工程项目的前期策划
工程项目的前期策划
3.1 工程项目的前期策划工作
3.1.1 概述
本书中将项目构思到项目批准正式立项定义为项目的前期策划阶段(在有些书中称为“概念阶段”)。工程项目的立项是一个极其复杂同时又是十分重要的过程。这个阶段主要是从上层系统，即从全局和战略的角度出发研究和分析问题的，主要是上层管理者的工作，其中也有许多项目管理工作的内容。要取得项目的成功，必须从这个阶段开始就进行严格的项目管理。
当然，谈及项目的前期策划工作，许多人一定会想到项目的可行性研究，这是有道理的，但不完全。因为，尚有如下问题存在：
(1)可行性研究的意图是怎么产生的?为什么要作，并且对什么做可行性研究?
(2)可行性研究需要很大的资金投入。在它之前就应该有严格的研究和决策，不能有一个项目构思就作一个可行性研究。
(3)可行性研究的尺度是怎么确定的?可行性研究是对方案完成目标程度的论证，因此在可行性研究之前就必须确定项目的目标，并以它作为衡量的尺度，同时确定一些总体方案作为研究对象。
项目前期策划工作的主要任务是寻找项目机会、确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项目建立在可靠的、坚实的、优化的基础之上。
3.1.2 工程项目前期策划的过程和主要工作
工程项目的立项必须按照系统方法有步骤地进行。项目前期策划的过程如图3—1所示①。
①工程实践证明，不同性质的项目执行这个程序的情况不一样。对全新的高科技工程项目，大型的或特大型的项目，一定要采取循序渐进的方法；而对于那些技术已经成熟，市场风险、投资(成本)和时间风险都不大的工程项目，可加快前期工作的速度，许多程序可以简化。
图3—1项目前期策划过程
(1)工程项目构思的产生和选择。任何工程项目都起源于项目的构思。
(2)项目的目标设计和项目定义。这个阶段包括如下工作：
1)情况的分析和问题的研究。即对上层系统状况、环境状况、市场状况、组织状况进行调查，对其中的问题进行全面罗列、分析、研究，确定问题的原因，为正确的项目目标设计和决策提供依据。
情况的分析不仅要分析过去的统计资料、现实状况，而且要按照历史资料和现实状况预测未来的发展趋势，这对工程项目更为重要。
2)项目的目标设计。针对情况和问题提出目标因素，对目标因素进行优化，建立目标系统，确定工程项目要达到的预期总目标。针对上层系统的情况和存在的问题、上层组织的战略，以及环境条件，提出通过工程建设所要达到的主要指标。
工程项目采用目标管理方法，在项目的早期就必须确定总目标，并将它贯彻在工程项目的整个实施过程中，以指导总体方案的策划、可行性研究、设计和计划以及施工过程，并作为工程项目后评价的依据。
3)项目的定义和总体方案策划。项目的定义是指确定项目的目标系统的构成和范围界限，对项目的各个目标指标作出说明。并根据项目总目标，对项目的总体实施方案进行策划。
4)项目的审查。这里的审查主要是对项目构思、情况和问题的调查和分析、目标设计的过程和结果的审查
5)提出项目建议书。项目建议书是对项目总体目标、情况和问题、环境条件、项目定义和总体方案的说明和细化，同时提出在可行性研究中所研究的各个细节和指标，作为后继的可行性研究、技术设计和计划的依据。它已将项目目标转变成具体实在的项目任务。
(3)可行性研究，即对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标，
它的结果作为项目决策的依据。包括产品的市场的研究和销售的预测、项目产品的生产计划、项目的生产工艺和设备选择、厂址选择、工程的建设计划、项目的运营计划、项目整个生命期的资金计划和融资计划等。
(4)工程项目的评价和决策。在可行性研究的基础上，对工程项目进行财务评价、国民经济评价和环境影响评价。根据可行性研究和评价的结果，由上层组织对项目的立项作出最后决策。
在我国，可行性研究报告经过批准后项目即立项，并作为项目初步设计的依据。经批准的可行性研究报告就作为工程项目的任务书。
(5)其他相关工作。
1)在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发展趋势进行合理的预测。环境是确定项目目标、进行项目定义、分析可行性的最重要的影响因素，是进行正确决策的基础。
2)在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方案。
3)在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点，对阶段工作结果进行分析、评价和选择。
3.1.3 项目前期策划工作的重要作用
项目的前期策划工作主要是产生项目的构思，确立目标，并对目标进行论证，为项目的批准提供依据。这是确定项目方向的过程，是项目的孕育过程。它不仅对项目的整个生命期，对项目的实施和管理起着决定性作用，而且对项目的整个上层系统都有极其重要的影响。
(1)项目前期策划是为了确立项目方向。方向错误必然会导致整个项目的失败，而且这种失败常常是无法弥补的。图3—2能清楚地说明这个问题。过去人们常常从投资影响的角度来解释这张图，即前期工作对投资的影响最大。而实质上，对项目整体效益的影响都可以用这张图来表示。
图3—2项目累计投资和影响对比
工程项目是由目标决定任务，由任务决定工程的技术方案和实施方案或措施，再由工程技术方案产生工程活动，进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以，项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面，形成一条贯穿始终的主线。如果目标设计出错，常常会产生如下后果：
1)工程建成后无法进行正常的运行，达不到使用效果。
2)虽然可以正常运行，但其产品或服务没有市场，不能为社会所接受。
3)运营费用高，没有效益，没有竞争力。
4)项目目标在工程建设过程中不断变动造成超投资、超工期等等。
(2)影响全局。工程项目必须符合上层系统的需要，解决上层系统存在的问题。如果上马一个项目，其结果不能解决上层系统的问题，或不能为上层系统所接受，便会成为上层系统的包袱，给上层系统带来历史性的影响。一个工程项目的失败常常会导致经济损失、社会问题和环境的破坏。
3.2 工程项目的构思
3.2.1 构思的产生
任何工程项目都从构思开始，项目构思常常出之于项目的上层系统现存的需求、问题、战略和可能性上。根据不同的项目和不同的项目参加者，项目构思的起因也不同。
(1)通过市场研究发现新的投资机会、有利的投资地点和投资领域。
这些产生对项目所提供的最终产品或服务的市场需求，都是新的项目机会。工程项目应以市场为导向，应有市场的可行性和可能性。
(2)上层系统运行存在问题或困难。例如：
这些问题和困难如果必须用工程项目解决，就会产生对工程项目的需求。
(3)为了实现上层系统的发展战略。例如，为了解决国家、地区的社会发展问题，使经济腾飞，则必然有许多工程项目。战略目标和计划常常都是通过工程项目实施的，所以一个国家或地区的发展战略，或发展计划常常包容许多新的工程项目。在作项目目标设计和项目评价时必须考虑对总体战略的贡献。
(4)项目业务机会。许多企业以工程项目作为基本业务对象，都可能产生项目。
(5)通过生产要素的合理组合，产生项目机会。现在许多投资者、项目策划者常常通过国际间的生产要素的优化组合，策划新的项目
(6)其他。例如，现代企业的资产重组、资本运作、变更管理、创新都会产生项目机会。
项目构思的产生是十分重要的。它在初期可能仅仅是一个“点子”，但却是一个项目的萌芽，投资者、企业家及项目策划者对它要有敏锐的感觉，要有艺术性、远见和洞察力。
3.2.2 项目构思的选择
如前所述，项目的机会很多，项目的构思是丰富多彩的，有时甚至是“异想天开”的，所以不可能将每一个构思都付诸更深入的研究。对于那些明显不现实或没有实用价值的构思必须淘汰，同时由于资源的限制，即使是有一定的可实现性和实用价值的构思，也不可能都转化成项目。一般只能选择少数几个进行更深入的研究、优化。由于构思产生于对上层系统直观的了解，而且仅仅是比较朦胧的概念，至于采用什么方法(或项目)能够满足需求还不知道。所以，也很难进行系统的、定量的评价和筛选，一般只能从如下几方面来把握：
(1)上层系统问题和需求的现实性。即上层系统的问题和需要是实质性的，
而不是表象性的，同时预计通过采用项目手段可以顺利的解决这些问题。
(2)考虑环境的制约，充分利用资源和外部条件。
(3)充分发挥自己已有的长处，运用自己的竞争优势，或在项目中达到合作各方竞争优势的最优组合。
这样综合考虑“构思一环境一能力”之间的平衡，以求达到主观和客观的最佳组合。经过认真的研究后，觉得这个工程项目的建设是可行的、有利的，经过上层组织的认可，则项目的构思转化为目标建议，可提出作进一步的研究，进行项目的目标设计。
3.3 工程项目的目标设计
3.3.1 目标管理方法
目标是对预期结果的描述。要取得工程项目的成功，必须有明确的目标。
工程项目不同于一般的研究和革新项目。研究(如科研)和革新项目的目标在项目初期常常是不太明确的。它通过在项目过程中分析遇到的新问题和新情况，对项目的中间成果进行分析、判断、审查，探索新的解决办法，作出决策，逐渐明确并不断修改目标，最终达到一个结果，可能是成功的、一般的，或不成功的，甚至可能是新的成果或意外的收获，所以对这类项目必须加强变更管理，阶段决策和阶段计划工作。而工程项目采用严格的目标管理方法，这主要体现在如下六个方面。
(1)在项目实施前就必须确定明确的目标，精心优化和论证，经过批准，作为设计、计划和控制的依据。不允许在项目实施中仍存在目标的不确定性和对目标过多的修改。
(2)项目目标设计必须按系统工作方法有步骤地进行。广义地说，项目的目标设计是一个连续反复循环的过程。
(3)目标系统必须包括项目实施和运行的所有主要方面，并能够分解落实到各阶段和项目组织的各个层次，将目标管理同职能管理高度地结合起来，使目标与组织任务、组织结构相联系，建立由上而下，由整体到分部的目标控制体系，并加强对项目组织的各层次目标的完成情况进行考核和业绩评价，鼓励人们竭尽全力圆满地实现他们的目标。所以，采用目标管理方法能调动各方面的积极性，使项目目标顺利实现。
(4)将项目目标落实到项目的各阶段。项目目标是可行性研究的尺度，经过论证和批准后作为项目技术设计和计划、实施控制的依据，最后又作为项目后评价的标准，使计划和控制工作十分有效。
(5)在现代项目中人们强调全生命期集成管理，它的重点在于以项目全生命期为对象建立项目的目标系统，再分解到各个阶段，进而保证项目在全生命期中目标、组织、过程、责任体系的连续性和整体性。
(6)但在项目管理中推行目标管理也存在许多问题。
1)在项目前期就要求设计完整的、科学的目标系统是十分困难的，项目早期目标系统的合理性和科学性受到限制。
2)项目批准后，由于如下原因使得目标的刚性非常大，不能随便改动，也很难改动。
这种目标的刚性对工程项目常常是十分危险的。
3)在目标管理过程中，人们常常注重近期的、局部的目标，因为这是他的首要责任，是
对他考核、评价的依据。。有时这会损害项目的总目标。
4)其他问题。例如，人们可能过分使用和注重定量目标，因为定量目标易于评价和考核，项目的成果显著。但有些重要的和有重大影响的目标很难用数字来表示。
3.3.2 情况的分析
3.3.2.1情况分析的作用
目标设计是以市场需求、环境和上层系统状况为依据的。情况分析是在项目构思的基础上对环境和上层系统状况进行调查、分析、评价，以作为目标设计的基础和前导工作。工程实践证明，正确的项目目标设计和决策需要熟悉环境和掌握大量的信息。
(1)通过对情况的分析可以进一步研究和评价项目的构思，将原来的目标建议引导到实用的、理性的目标概念，使目标建议更符合上层系统的需求。
(2)通过情况分析可以对上层系统的目标和问题进行定义，从而确定项目的目标因素。
(3)通过情况分析确定项目的边界条件状况。这些边界条件的制约因素，常常会直接产生项目的目标因素，例如法律规定、资源约束条件和外部组织要求等。如果目标中不包括或忽略了这些因素，则这个项目是极其危险的。
(4)为目标设计、项目定义、可行性研究以及详细设计和计划提供信息。
(5)通过情况分析可以对项目中的一些不确定因素即风险进行分析，并对风险提出相应的防护措施。
3.3.2.2情况分析的内容
情况分析首先要作大量的环境调查，掌握大量的资料。
(1)拟建工程所提供的服务或产品的市场现状和趋向分析。在项目的目际设计过程中市场研究一直具有十分重要的地位。
(2)上层系统的组织形式、企业的发展战略、状况及能力、上层系统运行存在的问题。对于拟解决上层系统问题的项目，应重点了解这些问题的范围、状况、影响。
(3)项目所有者或业主的状况。
(4)能够为项目提供合作的各个方面，如合资者、合作者、供应商、承包商的状况，上层系统中的其他子系统及其他项目的情况。
(5)自然环境及其制约因素。
(6)社会的经济、技术、文化环境的分析。
(7)政治环境和法律环境，特别是与投资，与项目的实施过程和项目的运行过程相关的法律和法规。
3.3.2.3情况分析方法
情况分析可以采用调查表、现场观察法、专家咨询法、ABC分类法、决策表、价值工程、敏感性分析法、企业比较法、趋向分析法、回归分析法、产品份额分析法和对过去同类项目的分析方法等。
3.3.2.4情况分析的要求
(1)满足项目管理所要求的详细程度。通常对环境调查，不能说越详细越好。过于详细会造成信息量大，处理困难，管理费用增加，时间延长。业主在批准立项前，承包商在投标阶段，如果调查太细太广泛，而结果项目不能被批准，或未中标，则损失太大；但如果因调查不细或不全面，而造成决策失误，或报价失误，则要承担经济损失。所以，要把握好深度和侧重点。一般在工程前期调查比较宏
观的、总体的情况，而在立项后的工程设计、计划阶段还要作详细的调查和分析。
(2)系统性。即情况调查和分析的内容应是全面的、系统的，应按系统工作方法有步骤地进行。
1)在着手调查前，首先必须对调查的内容进行系统的分析，以确定调查的整个体系，国外大的工程公司和项目管理公司针对不同类型的项目建立标准的、完整的环境调查结构框架。这是将项目的环境系统结构化，使调查工作程序化、规范化，不会遗漏应该调查的内容。
2)委派专人负责具体内容的调查工作，由他对调查内容的正确性承担责任。
3)对调查内容作分析，数据处理，推敲它的真实性、可靠性。
4)登记归档。这些调查内容不仅在项目前期策划中有用，而且在整个项目过程中，甚至在以后进行新的项目时还可能用到。这是企业的信息资源，必须保存。
(3)客观性。实事求是，尽可能定量描述，用数据说话，要注意“软信息”的调查。
(4)由于项目的实施和运行是未来的事，所以环境调查不仅着眼于历史资料和现状，还要对目前的情况和今后的发展趋向作出预测和初步评价。
3.3.3 问题的定义
经过情况分析可以从中认识和引导出上层系统的问题，并对问题进行定义和说明。项目构思所提出的主要问题和需求表现为上层系统的症状，而进一步的研究可以得到问题的原因、背景和界限。问题定义是目标设计的诊断阶段，从问题的定义中确定项目的目标和任务。
对问题的定义必须从上层系统的角度出发，并抓住问题的核心。问题定义的步骤如下。
(1)对上层系统问题进行罗列、结构化，即上层系统有几个大问题，一个大问题又可分为几个小问题。
(2)对原因进行分析，将症状与背景、起因联系在一起，这可用因果关系分析法。
(3)分析这些问题将来的发展趋势和对上层系统的影响。有些问题会随着时间的推移逐渐减轻或消除，相反有的却会逐渐严重。由于工程在建成后才有效用，则必须分析和预测工程投入运行后的状况。
3.3.4 提出目标因素
3.3.
4.1目标因素的来源
目标因素通常由如下几方面决定：
(1)问题的定义，即按问题的结构，解决其中的各个问题的程度，即为目标因素。
(2)有些边界条件的限制也形成项目的目标因素，如资源限制、法律的制约、工程项目的相关者(如投资者、项目周边组织)的要求等。
(3)对于为完成上层系统战略目标和计划的项目，许多目标因素是由上层组织设置的，上层战略目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素。
由于问题的多样性和复杂性，同时也由于边界条件的多方面约束，造成了目标因素的多样性和复杂性。如果目标因素的数目太多，则系统分析、优化、评价工作将十分困难，同时会降低计划和控制工作的效率。
3.3.
4.2常见的目标因素
一个工程项目的目标因素可能有如下三类。
(1)问题解决的程度。这是项目建成后所实现的功能，所达到的运行状态。
(2)项目自身的(与建设相关)目标。包括：
1)工程规模，项目所能达到的生产能力规模。
2)经济性目标。
3)项目时间目标。
(3)其他目标因素。包括：
3.3.
4.3各目标因素指标的初步确定
目标因素应尽可能定量化，能够用时间、成本(费用、利润)、产品数量和特性指标表示，且尽可能明确，以便能进一步地定量化分析、对比、评价。在这里仅初步确定各目标因素指标，对项目规模和标准进行初步定位，然后才能进行各目标因素之间的相容性分析，构成一个协调的目标系统。确定目标因素指标应注意如下几点。
(1)真实反映上层系统的问题和需要，应基于情况分析和问题定义的基础上。
(2)切合实际，实事求是，既不好大喜功，又不保守，经过努力能够实现。
(3)目标因素指标的提出、评价和结构化并不是在项目初期就可以办到的。
(4)目标因素的指标要有一定的可变性和弹性，应考虑到环境的不确定性和风险因素，有利的和不利的条件。
(5)项目的目标因素必须重视时间限定。一般目标因素都有一定的时效，即目标实现的时间要求。这个问题通常需要分三个层次来考虑。
1)通常工程的设计水准是针对项目对象的使用期。
2)基于市场研究基础上提出的产品方案有它的生命期。
3)项目的建设期，即项目上马到工程建成投产的时间，这是项目的近期。
与时间相关的目标因素的指标应有足够的可变性和广泛的适用性，既要防止短期优化行为，如建设投资最省，但投产后运行费极高，项目的优势很快消失；同时又要防止在长时间内仍未达到最优的利用(如一次性投资太大，投资回收期过长)。一般工程项目的目标因素的确立以新产品的生命期作为重点。
(6)项目的目标是通过对问题的解决，而最大限度地满足项目相关者各方面对项目的需要，所以许多目标因素是由项目相关者各方提出来的。只有在目标设计时考虑到各方面的利益，项目的实施才有可能使各方面满意，才能顺利。
(7)目标因素指标可以采用相似情况(项目)比较法、指标(参数)计算法、费用／效用分析法、头脑风暴法、价值工程等方法确定。
3.3.
4.4投资收益率的确定
在工程项目的经济性目标因素中，投资收益率常常占据主要地位，该指标对工程项目立项有重大的意义。它的确定通常要考虑如下因素：
(1)资金成本。即投入这个项目的资金筹集费用和应支付的利息。
(2)项目所处的领域和部门。在社会经济系统中不同的部门有不同的投资收益率水平，例如电子、化工部门与建筑部门相比投资收益率差别很大。
(3)项目风险的大小。
(4)通货膨胀的影响。通货膨胀造成货币实际购买力的降低。
(5)对于合资项目，投资收益率的确定必须考虑各投资者期望的投资收益率。
(6)其他因素。
3.3.5 目标系统的建立
对目标因素按照它们的性质进行分类、归纳、排序和结构化，形成目标系统，
并对目标因素进行分析、对比、评价，使项目的目标协调一致。
3.3.5.1目标系统结构
工程项目目标系统至少有如下三个层次(见图3—3)。
图3—3 工程项目目标系统图
(1)系统目标。系统目标由项目的上层系统决定，对整个工程项目具有普遍的适用性和影响。系统目标通常可以分为：
1)功能目标。即项目建成后所达到的总体功能，功能目标可能是多样性的。
2)技术目标。即对工程总体的技术标准的要求或限定。
3)经济目标。如总投资、投资回报率等。
4)社会目标。如对国家或地区发展的影响、对其他产业的影响等。
5)生态目标。如对环境目标、对污染的治理程度等。
(2)子目标。系统目标需要由子目标来支持或补充。子目标通常由系统目标导出或分解得到，或是自我成立的目标因素，或是边界条件对系统目标的约束，它仅适用于项目的某一方面。
(3)可执行目标。子目标可再分解为可执行目标。它们决定了项目的详细构成。可执行目标以及更细的目标因素的分解，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成、扩展、解释、定量化，逐渐转变为与设计、实施相关的任务。
3.3.5.2目标因素的分类
(1)按性质分类
1)强制性目标。即必须满足的目标因素，通常包括法律和法规的限制、官方的规定、技术规范的要求等。
2)期望的目标。即尽可能满足的，有一定范围弹性的目标因素。
(2)按照目标因素的表达分类
1)定量目标。即能用数字表达的目标因素，它们常常又是可考核的目标。
2)定性目标。即不能用数字表达的目标因素，它们常常又是不可考核的目标。
3.3.5.3目标因素之间的争执
诸多目标因素之间存在复杂的关系，可能有：相容关系、相克关系、其他关系(如模糊关系、混合关系)。所谓相克关系，即目标因素之间存在矛盾，存在争执。例如，环境保护标准和投资收益率、自动化水平和就业人数、技术标准与总投资等。
通常在确定目标因素时尚不能排除目标之间的争执，但在目标系统设计、可行性研究、技术设计和计划中必须解决目标因素之间的相容性问题，必须对各目标因素进行分析、对比、逐步修改、联系、增删、优化，这是一个反复的过程。
(1)强制性目标与期望目标发生争执。则首先必须满足强制性目标的要求。
(2)如果强制性目标因素之间存在争执，则说明本项目存在自身的矛盾性，可能有两种处理方法。
1)判定这个项目构思是不可行的，可以重新构思，或重新进行情况调查。
2)消除某一个强制性目标，或将它降为期望目标。在实际工作中，不同的强制性目标的强制程度常常是不一样的。
(3)期望目标因素的争执
1)如果定量目标因素之间存在争执，可采用优化的办法，追求技术经济指标最有利(如收益最大、成本最低、投资回收期最短)的解决方案。具体优化工作是可行性研究的任务。
2)定性目标因素的争执可通过确定优先级(或定义权重)，寻求它们之间的妥协和平衡。有时可以通过定义权重将定性的目标转化为定量的目标进行优化。
(4)在目标系统中，系统目标优先于子目标，子目标优先于可执行目标。3.3.5.4 目标系统设计的几个问题
(1)工程项目的目标系统应体现它的社会价值、历史价值，应有综合性和系统性。
(2)项目目标最重要的是满足用户和其他相关者明确的和隐含的需要。由于许多目标因素是项目相关者多方面提出的，所以许多目标争执实质上又是不同群体的利益争执。
1)项目相关者之间的利益可能会有矛盾，在项目目标系统设计中必须承认和照顾到与项目相关的不同群体和集团的利益，必须体现利益的平衡。没有这种平衡，项目是不可能顺利进行的。
2)项目的顾客和投资者的利益(或要求)应优先考虑到，它们的权重较大。
3)在实际工作中，有许多项目所属企业的部门人员参与项目的前期策划，他们极可能将他们部门的利益和期望带入项目目标设计中，进而造成项目目标设计中部门之间的讨价还价，容易使子目标与总目标相背离。应防止部门利益的冲突而导致项目目标因素的冲突。 (3)在目标系统设计阶段尽管没有项目管理小组和项目经理，但它确实是一项复杂的项目管理工作，需要大量的信息、项目管理知识和各学科专业知识，应防止盲目性，防止思维僵化和思维的近亲繁殖。
(4)在确定工程项目的功能目标时，经常还会出现预测的市场需求与经济生产规模的矛盾。对一般的工业生产项目，工程只有达到一定的生产规模才会有较高的经济效益；但按照市场预测，可能在一定的时间内，产品的市场容量较小。
这对矛盾在许多工程项目中都存在，而且常常不易圆满地解决。
对于一个有前景的、同时又是风险型的工程项目，特别对投资回收期很长的项目，最好分阶段实施。例如，一期先建设一个较小规模的工程，然后通过二期、三期追加投资扩大规模。对近期目标进行详细设计、研究，远景目标通过战略计划(长期计划)来安排，它的好处有：
1)减少一次性的资金投入，前期工程投产后可以为后期工程筹集资金，降低项目的财务风险。
2)逐渐积累建设经验，培养工程管理和运行管理人员。
3)使工程建设进度与市场逐渐成熟的过程相协调，降低项目产品的市场风险。
当然，分阶段实施工程项目会带来管理上的困难和项目建设成本的增加。对分阶段实施的项目在项目前期就应有一个总体的目标系统的设计，考虑到扩建改建，以及自动化的可能性等，使长期目标与近期目标协调一致。
3.4 工程项目的定义和总方案策划
3.4.1 项目构成界定
上层系统有许多问题，各个方面对项目都有许多需求，边界条件又有很多约束，所以目标因素名目繁多，形成非常复杂的目标系统。但并不是所有的目标因素都可以纳入项目范围内的，因为一个项目不可能解决所有问题。在此必须对项目范围作出决策。
(1)目标因素的解决办法。通常所分析出来的目标因素可以通过如下手段解决：
1)由本项目解决。
2)用其他手段解决，如协调上层系统，加强管理，调整价格，加强促销手段。
3)采用其他项目解决，或分阶段通过远期安排解决。
4)目前不予考虑，即尚不能顾及到。
(2)目标因素的范围划分。对目标因素按照性质可以划分为三个范围：
1)最大需求范围。即包括前面提出的所有目标因素的集合U1。
2)最低需求范围。这由必需的、强制性的目标因素构成，是项目必须解决的问题和必须满足的目标因素的集合U2。
3)优化的范围。它是基于目标优化基础上确定的目标因素的集合U3，可行性研究和设计都在做这个优化工作，通常以U3，作为项目的范围。当然，优化的范围必须包括强制性的目标因素。
所以，U2?U3?U1，即如图3—4所示。则由U3，所确定项目目标决定了项目的系统范围。
图3—4 目标因素的三个范围关系
项目的目标系统必须具有完备性和协调性，有最佳的结构。目标的遗漏常常会造成项目系统的缺陷，例如缺少一些子项目。
在确定项目构成中，目标因素应有重点，数目又不能太多，否则造成协调和优化的困难。应避免将不经济的又非必需的附加约束条件作为目标因素引入项目而造成项目膨胀和不切实际，或不能有效地利用资源的结果。例如，企图通过一个项目建设过多地安排企业富余人员，这样的目标因素会导致项目不经济。
我国正处于经济改革时期，社会和企业的问题特别多，特别复杂，各方面的利益平衡十分困难，稍不注意就会干扰项目目标设置的科学性和经济性。
3.4.2 项目定义
在确定项目构成及系统界定以后即可进行项目定义。
项目定义是指以书面的形式描述项目目标系统，并初步提出完成方式。它是将原直觉的项目构思和期望引导到经过分析、选择的，有根据的项目建议中，是项目目标设计的里程碑。
项目定义以报告的形式提出，它是对项目目标研究成果的总结，是作为项目目标设计结果的检查和阶段决策的基础。它应足够详细，应包括：
(1)提出问题，说明问题的范围和问题的定义。
(2)说明解决这些问题对上层系统的影响和意义。
(3)项目构成和定界，说明项目与上层系统其他方面的界面，确定对项目有重大影响的环境因素。
(4)系统目标和最重要的子目标及近期、中期、远期目标，对近期目标应定量说明。
(5)边界条件，如市场分析、所需资源和必要的辅助措施、风险因素。
(6)提出项目可能的解决方案和实施过程的总体建议，包括方针或总体策略、原则、组织安排和实施时间总安排、项目融资的设想等。
(7)经济性说明，如投资总额、财务安排、预期收益、价格水准、运营费用等。
3.4.3 提出项目的总体方案
目标设计的重点是针对项目使用期的状况，即项目建成以后运行阶段的效果，如产品市场占有份额、利润率等。而项目的任务是提供达到这种状态所必需的要求和措施。例如，要增加产品的市场份额，必须增加产品销售数量，项目的任务是提高生产能力，进行生产能力(工厂或生产设施)的建设，则必须对生产能力建设的过程、措施、结果作描述。在可行性研究之前必须提出实现项目总目标的总体方案或总的开发计划，以作为可行性研究的依据。包括：项目产品或服务的市场定位；
工程总的功能定位和各部分的功能分解、总的产品方案；
工程总体的建设方案、建筑总面积、项目的总布局、项目实施阶段的划分；
总的融资方案、设计、实施、运营方面的组织策划；
工程经济、安全、高效率运行的条件和过程，建设和运营中环境保护和工作保护措施等。
对上述各方面应有多方案的建议，而方案的选择是可行性研究的任务。
3.4.4 项目的审查和选择
3.4.4.1项目审查
项目定义后必须对项目进行评价和审查。这里的审查主要是风险评价、目标决策、目标设计价值评价，以及对目标设计过程的审查。而财务评价和详细的方案论证在可行性研究和设计(计划)过程中进行。
在审查中应防止自我控制、自我审查。一般由未直接参加目标设计，与项目没有直接利害关系，但又对上层系统(大环境)有深入了解的人进行审查。必须有书面审查报告，并补充审查部门的意见和建议。审查后由上层组织批准是否进行可行性研究。
审查的关键问题是指标体系的建立，这与具体的项目类型有关。对一般常见的投资项目审查指标可能有：
(1)问题的定义。
1)项目的名称，总目标的介绍。
2)和其他项目的界限和联系。
3)目标优先级及边界约束条件。
4)时间和财务条件介绍。
(2)目标系统和目标因素的价值评价。
1)项目的起因和可信度，前提条件、基础和边界条件；项目问题的现实性和项目产品市场的可行性。
2)项目预计总投入与效用关系研究。
3)审查量化目标因素的可实现性和变更的可能性(如由于边界因素变化对目标的影响)，应分析因时间推移、市场竞争、技术进步、经济发展对各个目标的影响。
4)目标因素的必要性，目标因素的可实现性，如果放弃某个目标因素会带来的什么问题和缺陷，目标因素是否可以合并。
5)确定在可行性研究中研究的各个细节和变量。
6)市场和企业经营期望(长、中、短期的)。
7)风险界定，如可能的市场、实施风险和环境风脸，避免风险的战略。如果估计系统中有高度危险性及不确定性，应提出要求作进一步探讨，或在可行性研究中作重点研究。
8)项目目标与企业战略目标的关系，项目系统目标与子目标，短期目标与长期目标之间的协调性。
(3)对项目构思、情况和问题的调查和分析、目标设计的过程和结果的审查。
(4)项目的初步评价。
1)项目问题的现实性和项目产品市场的可行性。
2)财务的可能性，融资的可能性。
3)设计、实施、运营方面的组织和承担能力。
4)可能的最终费用，最终投资。
5)项目实施的限制条件，如法律、法规、相关者目标和利益的争执。
6)环境保护和工作保护措施。
7)其他影响，如实施中出现问题或时间推迟的后果，对其他项目的影响。
3.4.4.2项目选择
从上层系统(如国家、企业)的角度，对一个项目的决策不仅限于一个有价值的项目构思的选择，以及目标系统的建立，项目构成的确定，而且常常面临许多项目机会的选择。由于一个企业面临的项目机会可能很多(如许多招标工程信息和投资方向)，但企业资源是有限的，不能四面出击，抓住所有的项目机会，一般只能在其中选择自己的主攻方向。应该确定一些指标，以作为项目的选择依据，选择的总体指标通常有：
(1)通过项目能够最有效地解决上层系统的问题，满足上层系统的需要。对于提供产品或服务的项目，应着眼于有良好的市场前景。
(2)使项目符合企业经营战略目标或上层系统的战略，以项目对战略的贡献作为选择尺度。
(3)企业的现有资源和优势能得到最充分的利用。要考虑各方面优势在项目上的优化组合，达到各方面都有利的结果。
(4)项目本身成就的可能性最大和风险最小，选择成就(如收益)期望值大的
项目。在这个阶段就必须进行项目的风险分析。
3.4.5 提出项目建议书，准备可行性研究
在可行性研究之前必须对工程建设即项目本身进行说明，提出项目建议书。
(1)项目建议书是对项目任务、目标系统和项目定义的说明和细化，同时作为后继的可行性研究、技术设计和计划的依据，将项目目标转变成具体实在的工程建设任务。
(2)提出要求，确定责任者。
(3)建议书必须包括项目可行性研究、设计和计划、实施所必需的总体信息、方针、说明。它们应清楚，不能有二义性，必须顾及以下几个方面的问题：
1)系统目标应转变为任务，应进一步分解成子目标，初步决定项目系统界面。这样，以便今后能够验证任务完成程度，同时使专家组能够明了自己的工作任务和范围。
2)有足够的自由度，提出多种可能的方案，有选择的余地和优化的可能。
3)初步确定完成系统目标的各种方法，它们在技术上、环境上和经济上的可行性和现实性。对项目实施战略方案、基本策略、组织、行动计划提出构想。
4)应提出能够最有效地实现目标的可行的备选方案，提出内部和外部的、项目的和非项目的以及经济、组织、技术和管理的措施，决定必要的支持条件，说明支持该项目所需要的人力和其他资源，及其来源。
5)应清楚地说明情况和边界条件，特别是环境以及各种约束条件。
6)明确区分强制性的和期望的目标，远期目标、近期目标和分阶段目标，并将近期目标具体化、定量化。
7)对目标的优先级及目标争执的解决作出说明。
8)对可能引起的法律问题、风险作出界定和尽可能的定量分析，提出解决办法，有风险应对计划。
建议书起草表示项目目标设计结束，经过上层组织审查批准，提交做可行性研究。
前述的项目目标设计及项目定义过程可见图3—5。
3.5 工程项目的可行性研究和项目评价
可行性研究是对前述工作的细化、具体化，、是从市场、技术、法律(包括政
策)、经济、财力、环境等方面对项目进行全面策划和论证。
3.5.1 可行性研究前的工作
除了前述的项目目标设计等以外，在可行性研究前还要完成以下工作：
(1)项目负责人的任命。
(2)研究小组的成立或研究任务的委托。
(3)工作圈子的指定。
(4)研究深度和广度的要求，以及研究报告内容的确定。
(5)可行性研究开始和结束时间的确定以及工作计划的安排。
3.5.2 可行性研究的内容
不同的项目，其具体研究内容不同。按照联合国工业发展组织(UNIDO)出版的《工业可行性研究手册》¨01，其可行性研究内容包括以下十个方面。
3.5.2.1实施要点
对各章节的所有主要研究成果的扼要叙述。
3.5.2.2项目背景和历史
3.5.2.3市场和工厂生产能力
(1)需求和市场分析
(2)销售预测和营销情况
(3)生产计划
(4)工厂生产能力的确定
3.5.2.4原材料投入
投入品的大致需要量，它们现有的和潜在的供应情况，以及对当地和国外的原材料每年投入的费用粗略估计。
3.5.2.5厂址选择
包括对土地费用的估计。
3.5.2.6项目设计
(1)项目范围的初步确定。
(2)技术和设备。
(3)土建工程。
3.5.2.7工厂机构和管理费用
(1)机构设置，包括：
(2)管理费用估计，包括：
3.5.2.8人力
(1)人力需要量的估计，细分为工人、职员；还细分为各种主要技术类别(当地的及外国的)。
(2)按上述分类的每年人力费用估计，包括工资和薪金的管理费用。
3.5.2.9实施时间安排
(1)所建议的大致实施时间表。
(2)根据实施计划估计的“时间一费用”计划。
3.5.2.10财务和经济评价
(1)总投资费用。
(2)项目筹资。
(3)生产成本。
(4)在上述估计值的基础上作出财务评价。
(5)国民经济评价。
3.5.3 项目可行性研究的基本要求
可行性研究作为项目的一个重要阶段，它不仅起细化项目目标的承上启下的作用，而且其研究报告是项目决策的重要依据。只有正确的、符合实际的可行性研究，才可能有正确的决策。
(1)关键问题是项目产品或服务的市场定位。它必须从工程项目全生命期的角度研究问题。
(2)大量的调查研究，以第一手资料为依据，客观地反映和分析问题，不应带任何主观观点和其他意图。可行性研究的科学性常常就是由调查的深度和广度所决定的。
(3)可行性研究应详细、全面，定性和定量分析相结合，用数据说话，多用图表表示分析依据和结果，可行性研究报告应十分透彻和明了。
(4)多方案比较。无论是项目的构思，还是市场战略、产品方案、项目规模、技术措施、厂址的选择、时间安排、筹资方案等，都要进行多方案比较。。
(5)在可行性研究中，许多分析和研究是基于对将来情况的预测基础上的，而预测结果中包含着很大的不确定性，所以要加强风险分析(敏感性分析)。
(6)可行性研究的结果作为项目的一个中间研究和决策文件，在项目立项后应作为设计和计划的依据，在项目后评价中又作为项目实施成果评价的依据。
3.5.4 工程项目的评价
项目评价是在可行性研究的基础上，分析评价项目的建议书、可行性研究报告，有时还包括对项目前期策划工作过程的评价，进而对项目作出投资决策。
(1)项目评价的要求。
1)项目评价必须是客观的，评价者应该是独立身份的第三者，站在公正的立场上，项目发起单位不能自我评价。
2)通常采用专家评审方法，选择具有专门知识和技能的组织和个人作为项目评审专家，对项目作出客观的评价。
(2)项目评价的主要内容。项目评价通常需要建立一套评价指标体系，通常包括：
1)市场研究。这是核心问题，包括项目产品和服务的市场前景。
2)项目与企业概况评估，项目承办者和合作者优、劣势分析。
3)产品结构、工艺方案、工艺流程、技术方案和设备方案评估，生产规模(或生产能力)确定的依据和科学性。
4)项目建设的必要性、项目建设规模评估。
5)项目建设所需要的资源、原材料、燃料及公用设施条件评估，资源的利用效率评估。
6)项目外部环境分析，建厂条件和厂址方案及服务设施评估。
7)建筑工程标准评估。
8)项目实施进度、实施组织与经营管理评估。
9)人力资源、劳动定员和人员培训计划评估。
10)投资估算、现金流量及资金筹措评估。
11)项目的财务效益评估。
12)国民经济效益评估。
13)社会效益评估。
14)环境保护评估。15)项目风险评估等。
3.6 工程项目前期策划中的几个问题
(1)重视项目前期策划工作安排。长期以来，这个阶段的工作在国内外都没有引起人们足够的重视。项目管理专家、财务专家和工程经济专家没有介入，或介入太少，或介入太迟。在许多项目过程中存在如下现象。
1)不按科学的程序办事，投资者、政府官员拍脑袋上项目，直接构思项目方案，直接下达指令做可行性研究，甚至直接做工程设计。
2)在这个阶段不愿意花费时间、金钱和精力。一旦产生一个构思，立即就要上马这个项目，不做详细、系统的调查和研究，不做细致的目标和方案的论证，常常仅作一些概念性的、定性的分析和研究。在我国的建设项目中这个阶段的花费很少，这个阶段的持续时间也很短。
3)在做项目目标设计时，许多人过多地考虑到自己的局部利益。为了使项目能够获得上层的批准，做过于乐观的预计，甚至罗列和提供假的数据。在我国相当长时间以来，由于上述原因导致项目失败的例子比比皆是。
(2)一般在项目的前期策划阶段，上层管理者的任务是提出解决问题的期望，或将总的战略目标和计划分解，而不必过多地考虑目标的细节以及如何去完成目标，更不能立即提出解决问题的方案。
许多上层管理者喜欢在项目的早期，如在构思阶段就提出具体的实施方案，甚至提出技术方案，这会带来如下问题。
1)如果在项目构思时就急于确定一个明确的目标和研究完成目标的手段(措施或方案)，就会冲淡或损害对问题，对环境的充分研究、调查和对目标的充分优化，妨碍集思广益和正确的选择。
2)这个阶段的工作主要由上层战略管理者承担，由于行政组织和人们行为心理的影响，上层管理者提出的实施方案常常很难被否决，尽管它可能是一个不好的方案，或还存在更好的方案。这使得后面的可行性研究常常流于形式。
3)如果过早提出实施方案，缺少对情况和问题充分的调查，缺少目标系统设计和优化，这样的项目有可能是一个“早产儿”，会对这个项目的生命期带来无法弥补的损害。
(3)争取高层的支持。
1)工程项目的立项必须由上层组织，如投资者、政府官员、权力部门、企业管理者决策。所以在这个阶段他们起着主导作用。
2)由于项目是由上层组织驱动的，则常常有政治因素在左右项目。上层管理者(投资者)以及业主的政治目的、形象、政绩要求，甚至他们的知识结构、文化层次、生活水平、与项目的关系等都会产生对项目不同的评价，进而影响项目的决策。
(4)协调好战略层和项目层的关系。上层管理者一般不懂项目管理，也不是技术经济或财务专家，但要对项目作出决策，这是项目的一个基本矛盾。他们决策的依据必须建立在科学的基础上，必须有财务和工程经济、项目管理专家的支持。所以，在项目前期就应在组织上、工作责任和工作流程上建立战略层和项目层之间的关系，使整个前期工作有条不紊地进行。
(5)一个项目的实施和运行以及达到项目目标需要许多条件。这些条件构成项目的要素。对一般的工程项目，这些要素包括：产品或服务的市场、资金、技术(专利、生产技术、工艺等)、原材料、生产设备、劳动力和管理人员、土地、厂房、工程建设力量等。获得这些要素是使项目顺利实施的必要保证；要使项目
有高的经济效益，必须对这些因素进行优化组合。在前期策划中应考虑获得这些要素的渠道，如何获得这些要素，如何对这些要素进行优化组合。
(6)在项目的前期策划中应注意上层系统的问题、目标和项目的联系与区别。
3.7 案例：某高速公路建设工程项目目标系统设计
3.7.1 项目构思
我国某地区的两个大城市之间直线相距约250千米，中间有四个大中城市相连。该地区是我国经济最发达的地区之一。考虑到当地的交通条件，该地区的社会和经济发展状况，拟建一条沟通这六大城市的高速公路。
3.7.2 情况的分析和问题的定义
(1)两地之间的交通状况。l986年以前，连接两地的公路路基和路面较差，多为三级和四级公路。l986年经批准，新建一条二级公路，全长310千米。尽管如此，该地区交通流量仍然大大超过公路网的承受能力，交通阻塞，事故频繁。经过进一步的调查发现问题和原因有如下四个方面。
1)行车时速平均为30多千米，在这两个城市间驱车常需8～10小时，交通“瓶颈”的问题突出地表现出来。
2)交通混乱，经常出现堵塞和排队现象。
3)事故多。其原因有：
4)污染严重。比如：
(2)该地区的社会和经济发展对公路交通的需求预测。
1)该公路沿线地区面积占全国国土面积的0.3％，人口占全国人口总数的3％，而其生产总值却占全国国民生产总值的9.4％，其经济地位在全国举足轻重。该地区又是外商投资的重点地区之一。然而，此时该地区人均公路占有里程屈居全国之末。
2)该地区具有优越的地理条件，雄厚的人才资源和较好的经济基础，尤其是第三产业飞速发展和乡镇企业的异军突起，都会带来公路运输量的增加。
3)随着改革开放，该地区的旅游业将会有大的发展，对公路运输的需求会持续大幅度上升，并将长盛不衰。
(3)世界各国经济发展的经验表明：在经济建设中，交通运输业必须超前发展，并有一定的储备能力，经济要大发展，必须构筑大通道。
(4)公路运输所具备的优势。公路运输的密度大大高于铁路网与水运网，能深入到其他运输方式不能达到的地区，是城乡交流的纽带，具备灵活、机动、迅速、方便等特点。
(5)存在着不利的制约条件。
1)该地区现已有一条国道、铁路复线和江河水道。
2)该地区人多地少，土地资源十分宝贵，建设高速公路要占用大量耕地，将会影响农业生产。
3)修建高速公路投资大，工期长，见效慢，资金缺口大，技术难度高。
(6)相关法律、法规包括：土地管理法、城市规划法、水土保持法、环境保护法、文物保护法、公路工程技术标准、公路网规划编制办法等。
在1986年至l987年间，上述项目构思与情况经国内外专家共同论证，就建设该高速公路的构思给予初步肯定。
3.7.3 目标系统和目标因素
项目总体目标：建成处于国内领先水平的，能展现沿线现代化风貌的标志性高速公路工程。
项目的系统目标包括以下五个方面。
(1)功能目标，符合我国高速公路标准的交通和服务功能。
1)交通功能(问题的解决程度)。
①正常运营后，2000年日平均交通流量将达2万辆，2010年日平均交通流量达5.5万辆，设计最大日交通流量为6万辆。
②设计最高时速为l20千米，两地间的行车时间由原来的10小时缩短为3—4小时。
2)服务功能。预计运营期间，日平均有2 500辆车停靠服务区休息，日平均加油90 000升。全线设6处服务区，有较为齐全的人、车服务系统，具备：
①汽车服务功能，包括：加油、汽修、停车、洗车等。
②旅客服务功能，包括：休息、卫生、购物、餐饮等。
3)安全功能。降低事故发生率，为保证车辆快速、安全地行驶，全线设有齐全的交通安全设施，包括标志、标线、护栏、隔离栅、防眩晕、防落物网、防反光等设施。
4)交通管理。
①监控系统。
②通信系统。
③事故排障系统。
④收费系统。
⑤供电系统。
⑥照明系统。
⑦公路的运行维护系统。
(2)技术目标，符合我国高速公路的技术设计规范。
1)全封闭，全立交，高速公路全长约280千米。
2)路基宽26米，中央分隔带宽3米，双向四车道。
3)按照我国高速公路标准确定以下几个方面的问题：
①路线。
②路基。
③路面。
④桥梁涵洞。
⑤互通式立交桥。
(3)经济目标，高于国内已建成运营的几条高速公路的经济效益。
1)总投资(建设成本)。项目总概算为90亿元人民币。
2)预计2000年前建成通车，本高速公路为收费道路，在各个互通立交桥上设收费站。持续经营30年，其收益现值为z亿元。
3)预计x年收回投资，项目内部收益率为y％。
4)投资结构。采用股本融资和债务融资，包括国家股、法人股以及银行贷款。
(4)社会目标，促进当地国民经济和社会的发展。
1)加快沿线地区经济的发展，将沿线6城市纳入一个统一的经济带，促进沿线乡镇经济更快发展。预计国民经济的产出效益为投入的x倍。
2)带动沿线旅游业、餐饮业的发展。
3)促进铁路部门提高列车运行速度，改善服务。
4)创造良好的投资环境，改善地区投资形象。
5)邮电业以高速公路为依托开通快速邮路。
6)促进劳动就业。
7)改善交通环境，减少事故发生率。
(5)生态目标。
1)环保绿化。
2)服务区污染治理要求。
3)公路周围景观要求。
有些要求不能满足，如周边许多小乡镇要求建立入口通道，这会造成公路的不封闭。
项目前期策划管理办法(附流程图)
项目前期策划管理办法 一、目的 项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用，前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要，对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、保证工程质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。 二、职责分工 项目中标后三天之内，公司组织项目前期策划组进驻施工现场。 (一)公司 1. 分管副总经理 组织公司本部相关部门组成的工作组进行新上项目进行前期策划，审批相关前期策划文件。 2.公司总工程师 主持项目主要施工方案及大临工程布置方案的评审会议。协助分管副总经理审批相关前期策划文件。 3.工程管理部 1)负责对参与施工调查业务部门的组织工作，负责工程概况、施工条件、重点工程附近的情况等（如地形地貌、水文水运、
气候、地质、交通条件等）的调查，负责编写施工调查报告。 2)协助技术中心对项目部进行技术管理交底。 3)编制项目部框架性施组。 4.技术中心 1)提出主要施工方案及大临工程布置方案。 2)对项目部进行技术管理交底。 5.安质环保部 1)参与工程部门的调查，重点负责对危险源辩识、风险评价和风险控制策划，以及民用爆破器材申报情况的调查。 2)对项目部进行安全质量环保管理交底。 6.物资管理部 1)负责对非甲供材料（含爆破品）的供应调查，提出物资采购、配送方案。 2)对项目部进行物资管理交底。 7.资产管理部 1)调查施工用电方式及用电预备方案，调查主要设备租赁的供应市场容量、价格及工作习惯等。 2)对项目部进行机电管理交底。 8.合同成本部 1)成本要素的调查。部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定；劳、材、机、运实际信息（指导）价等。 2)对项目部进行合同成本、二次经营管理交底。
工程项目管理策划书
“图书馆”项目 工程管理策划书 编制：XXX公司
目录 第一章：工程概况及项目总平面图 1.1项目概况1 1.2项目总平面图 2 1.3项目工程管理的特点和难点 2 第二章：项目的组织架构与岗位职责 2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及职责 3 2.2项目中心组织架构及岗位职责4 2.2.1项目中心组织架构 4 2.2.2项目中心工作职责及岗位职责 5 2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它10 2.3.1 监理组织架构图10 2.3.2总包组织架构10 第三章：项目的范围划分 3.1项目总平面图11 3.2总承包商施工范围划分11 3.3总承包商、分包商的工作范围12 3.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备12 第四章：工程进度管理 4.1项目总控制计划15
4.2工程施工进度节点计划15 4.3 工程进度计划的特点16 4.4 工程进度控制措施16 4.4.1总包施工进度计划审核16 4.4.2 施工过程中施工进度计划审核17 4.4.3 总包施工协调管理17 4.4.4 奖惩机制17 4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制17 4.4.6 项目中心内部计划协调18 4.4.7 总包计划控制18 第五章：工程质量及安全管理5.1工程质量与安全管理目标19 5.1.1工程质量管理目标 19 5.1.2安全文明施工管理目标19 5.1.3工程质量与安全管理依据 19 5.1.4 质量与安全管理奖罚措施20 5.2质量与安全管理指导思想21 5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全 21 5.2.2优选队伍，杜绝多层转包 21 5.2.3强化过程监督21 5.2.4沟通与支持 22 5.2.5分户验收――把握竣工验收最后防线22
建设工程项目部实施计划书模板
ⅹⅹⅹ项目部 《实施计划书》 项目编制人/时间： 项目审核人/时间： 分公司审核人/时间： 公司领导审核/时间：
编制说明 1、该工程位于？路或区，总建筑面积？m2，其中地下面积？m2，地上面积？m2。地下？层，地上？层，建筑高度？m。本工程建成后将作为？性建筑。因此，公司定位为：？工程。 2、为保证全面履行工程合同，充分识别和化解各项风险，圆满实现项目管理目标，提升项目管理标准化水平，特编制本项目策划管理实施计划。 3、本 6、项目部每月对实施计划及阶段目标完成情况进行考核评估并形成记录，结合项目实际及时调整、更新实施计划。 7、项目部实施计划在编制和实施的全过程都必须做好保密的工作，项目班子及各部门负责人人手一册，做好保管工作。
项目部实施计划书目录 一、提纲及要点.................................................................... 二、组织机构及职责................................................................ 1、项目部组织机构图：........................................................... 2、项目部岗位职务说明书......................................................... 3、项目部管理人员配备计划....................................................... 4、项目部人才梯队建设目标及措施................................................. 5、项目部培训计划表............................................................. 三、项目部合同责任分配（索赔及反索赔）............................................ 1、合同责任分解表............................................................... 2、项目索赔与反索赔识别及对策实施计划........................................... 四、项目技术管理实施计划.......................................................... 1、项目主要技术方案计划表....................................................... 2、工程技术资料管理计划......................................................... 3、主要检测仪器设备的优化选择................................................... 4、项目新技术开发与应用......................................................... 五、项目设计管理实施计划.......................................................... 六、项目生产管理实施计划.......................................................... 1、项目生产与进度管理........................................................... 2、工期策划管理实施计划......................................................... 3、项目总工期控制计划: .......................................................... 4、工期风险识别及对策实施计划................................................... 5、工期控制管理实施计划......................................................... 6、赶工措施..................................................................... 七、项目部综合事务管理实施计划.................................................... 1、项目部综合事务管理计划....................................................... 2、项目部重要活动管理计划表..................................................... 八、项目分包管理实施计划.......................................................... 1、工程分包计划表............................................................... 2、劳务分包管理................................................................. 3、专业分包管理................................................................. 九、项目材料采购管理实施计划...................................................... 1、物资控制目标管理............................................................. 2、项目物资控制节点计划......................................................... 3、主要物资需求计划............................................................. 十、项目料具及设备管理实施计划.................................................... 1、主要设备需求计划............................................................. 2、对分包方设备管理计划.........................................................
工程项目的前期策划
工程项目的前期策划 第二章工程项目的前期策划 第一节工程项目的前期策划工作 1 第二节工程项目的构思 2 第三节工程项目的目标设计 3 第四节工程项目的定义 4 5 6 第五节工程项目的可行性研究 第六节工程项目前期策划中的几个问题 本章提要 1.工程项目的前期策划工作,包括项目构思,情况调查,问题定义,提出目标因素,建立目标系统,目标系统优化,项目定义,项目建议书,可行性研究,项目决策等. 2.项目的前期策划是项目的孕育阶段,对项目的整个生命期,甚至对整个上层系统有决定 性的影响,所以项目管理者,特别是上层管理者(决策者)对这个阶段的工作有足够的重视. 3.项目前期策划主要从上层系统(国家,地方,企业)的角度出发,所以必须对上层系统的问题,战略,和大环境作全面的和足够的调查研究.在项目前期策划过程中不要过早地提出解决问题的方案,特别是项目的技术方案. 工程项目的确立是一个极其复杂的同时又是十分重要的过程.要取得项目的成功,必须在 项目前期策划阶段就进行严格的项目管理. 工程项目与可行性研究的区别: 1.可行性研究的意图是怎么产生的为什么要做,以及对什么做可行性研究 2可行性研究研究要有很大的花费. 3.可行性研究的尺度是怎么确定的可行性研究是对方案完成目标程度的论证.在可行性 研究之前就必须确定项目的目标,并以它作为衡量的尺度,同时确定一些总体方案作为研 究对象. 第一节工程项目的前期策划工作 一.概述 二.项目前期策划的过程和主要工作 项目的确立必须按照系统方法有步骤地进行. 1.工程项目构思的产生和选择.这种构思可能很多,人们可以通过许多途径和方法(即项目或非项目手段)达到目的,那么必须在它们中间作选择,并经权利部门批准,以作进一步的 研究. 2.项目的目标设计和项目定义. 3.可行性研究.即提出实施方案,并对实施方案进行全面的技术经济论证,看能否实现目标.它的结果作为项目决策的依据. 项目前期策划的过程可由图2-1所示. 图2-1 项目前期策划过程 反 馈
工程项目前期工作流程
工程项目前期工作流程 一、建设项目选址 1、项目地块的市场调研-------实地调查、资料、信息收集。 2、项目地块的建议书 2．1项目概况：项目的地理位置、项目背景、占地面积、地形地貌、地块内的现状、周边现状和市政配套设施等等。 2．2可行性研究报告：市场概述、土地供应市场分析、房地产二级供应结构分析、住宅市、影响商品房价格因素及价格走势分析、市场参与者构成、地方住宅金融业、政策走向分析。2．3项目定位 2．4规划与建筑 2．5投资估算及效益分析 2．6建设结论及建议 二、土地使用证办理 1、土地协议出让 1．1规划资料 1．2价格评估 1．3估价备案 1．4建设用地报批 1．5土地使用证（行政中心→地籍处） 1．6权属调查：土地测绘 1．7发证 三、在拿到地之后按规划资料可同步委托进行规划设计，以节省项目建设周期。 四、建设用地阶段 1、计委立项 1．1立项申请报告 1．2建设地点的土地权属材料及地形图 1．3开发企业或民营企业首次申报项目须附工商营业执照 1．4使用银行贷款项目须说明贷款银行、贷款数额、并附贷款承诺书 1．5根据投资大小项目性质等具体情况，部分项目须编写项目建议书 2、办理建设项目选址意见书 2．1建设项目选址意见书申请表 2．2用地计划及有关立项文件 2．3用地协议和土地确权资料 2．4地形图 3、申请规划设计条件 3．1规划设计条件申请表 3．2建设项目选址意见书 3．3用地计划及有关立项文件 3．4地形图 4、规划方案审查 4．1建设工程规划报建申请表 4．2立项文件
4．3规划方案（需要设计资质章） 4．4相关前期资料 5、办理建设用地规划许可证 5．1建设用地规划许可证申请表 5．2建设项目选址意见书 5．3相关前期资料 5．4地形图 五、施工图审查阶段 1、送施工图到施工图审查中心 2、按审查中心意见进行建筑、结构、水、电等各专业的修改 3、修改意见反馈审查中心 4、施工图审查合格书（须交纳相关审查费用） 5、高层必须经防雷中心防雷审查（须交纳相关审查费用） 六、建设工程规划许可证阶段 1、按审核方案做施工图设计（之前须完成地质勘探工作与三通一平） 2、建设工程规划许可证，此过程涉及多项费用包括市政配套费（90元/㎡）测绘费、白蚁防治费（1.6元/㎡）， 七、施工许可证阶段 1、与施工单位签订合同 2、与监理单位签订合同 3、施工合同、监理合同备案 4、在规划科办理发包通知书 4．1银行资金证明（工期不足一年的，到位资金不少余合同造价的50%；工期超过一年的，到位资金不少余合同造价的30%） 5、墙改基金、散装水泥专项资金缴款（后期可退至少50%），防雷设计，人防设计审查，民用建筑节能审查 6、凭前面二、三、四、五、六各环节相关前期资料办理施工许可证。 八、工程建设阶段 1、地基与基础。开挖基坑（基槽）→基槽验收→做基础→基础验收→回填土方 2、主体结构。砖混、钢筋混凝土、钢结构等，砖混结构：砌砖→浇筑构造柱、圈梁→现浇（预制）顶板；钢筋混凝土简单：绑扎钢筋（柱、梁板）→支模板（柱、梁板）→浇筑混凝土→填充墙；钢结构：加工、安装钢柱→加工、安装钢梁、钢架→屋面板。 3、屋面。 4、主体验收 5、装饰与装修。分几部分：地面、墙面、门窗安装等。 6、设备管道包括：电缆电线、灯具安装；给排水管道器具；通风空调设备与管道安装；暖气；消防等 7、室外工程和绿化 8、竣工验收及消防验收
工程项目策划书范本
工程项目是企业利润的主要来源和展示企业实力的窗口，直接反映着企业形象，影响着企业市场竞争力。项目企业文化建设在集团企业文化中占据着显著位置，具有举足轻重的地位和作用。为通过富有集团特色的项目企业文化建设，统一项目介值取向，塑造项目团队精神，挖掘项目内在潜能，以最小的成本、最优的质量、最美的形象回报社会，探索一条具有中铁隧道集团特色的项目企业文化建设新路子，结合企业文化落地和项目法施工实际，制定本策划书。 一、指导思想 以《中铁隧道集团2006 —2010年企业文化建设实施意见》为统领，紧紧围绕项目企业文化建设实际，突出抓好三个手册”的贯彻落实，达到培育员工队伍、促进项目管理、建设精品工程、锻造企业品牌、提升企业形象的目的，为干好在建项目拓展市场不懈努力。 二、遵循原则 坚持集团理念统领项目建设全过程的原则，坚持行为识别系统规范项目和员工行为的原则，坚持视觉识别系统统一鲜明的原则，坚持与思想政治工作相结合的原则，坚持与施工生产同部署、同检查、同奖惩的原则，坚持过程控制提高执行力的原则。 三、策划内容 1、策划并进行理念识别系统宣贯； 2、策划并进行行为识别系统宣贯； 3、策划并进行视觉识别系统宣贯； 4、遵循集团理念确定项目建设指导思想，以优良管理、优秀队伍、优质工程践行企业理念； 5、开展项目建设指导思想和形势任务教育； 6、整合优化项目规章制度，规范岗位行为； 7、制定员工培训规划，开展业务技术培训； 8、规范并开展项目和员工礼仪活动； 9、设计制作项目团队手册/员工手册； 10、执行工程总公司企业文化有关要求； 11、加强外协队伍企业文化建设统筹； 12、开展项目特色企业文化建设活动。 四、策划实施 1、成立项目企业文化建设推进领导小组，组成人员：项目部经理、专职党工委书记或副书记、 工会工委主任、团工委书记、经营财务部部长、工程部部长、办公室秘书，工区主任、党组织负责人、工会负责人、团组织负责人。 职责：（1）党政领导共同负责，工会三工'建设和团组织的文化活动纳入项目企业文化建设，不具备设立专职人员的必须配备兼职人员负责日常工作。项目党政共同负责项目企业文化建设，项目经理 是第一责任人，党工委负责日常工作，工区主任是第一执行人。（ 2 ）统一规划项目企业文化建设， 确立目标和发展方向。（3）指导、组织、规范项目企业文化实施活动。（4）对工区企业文化建设进行检查、指导。（5）结合宣传思想政治工作组织多种形式的企业文化建设活动。（6）协调、组织项目内部和外部企业文化建设交流。（7）及时处理有损项目企业文化建设的行为。（8）对工区企业文化建设进行奖惩。 2、领取集团企业文化建设三个手册” A类项目向集团公司片区指挥部领取三个手册” B、Z类项目向具体承担施工任务的子分公司领取三个手册”集团公司企业文化部将建立不同类别的项目企业文化建设操作模块，领取方式另行通知。 3、规划项目企业文化建设实施方案
软件工程项目管理计划书 完整版
储蓄业务项目管理计划书 1．简介 项目概述 本项目要开发一个银行系统，系统一共分为储蓄业务、贷款业务、外汇交易、网上银行、信用卡业务和系统管理六个子系统。本团队负责其中的有关储蓄业务 的子系统。通过团队合作开发整个子系统，使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构，将与整个银行系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付团长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为11周，工程量为3人/天。 项目范围说明 （1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 （2）源程序检查：一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的银行系统运行情况，检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。 软件项目计划书的演化 软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿，第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改，需要有组员提出修改意，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组员同步获得更新稿。 2．项目组织管理 过程模型 表1.过程模型表 团队的分工与合作
项目实施策划书
项目实施策划书 篇一：XX工程项目实施策划书 第 1 页共 1 页 项目概况及主要管理目标 第 2 页共 2 页 : 版本 编制 审核 批准 机电安装公司项目实施计划书第 3 页共 3 页编制 01 日期：XX年08月31日 第 4 页共 4 页 目录 一 二 三 四 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11 12 13 五 14 15 16 17 18 19 20 21 22 第 5 页共 5 页工程概况及主要管理目标191 项目组织机构审批表192 项目风险初始识别清单193 施工相关实施计划部分194 工期计划194 临建实施计划195 临时
水电实施计划196 技术实施计划197 质量实施计划199 职业健康安全实施计划201 环境管理实施计划202 管理人员配置计划204 办公设备配置计划205 物资采购实施计划206 劳务分包实施计划207 施工机械实施计划208 信息管理计划 209 商务相关实施计划部分价款风险对比表210 施工方案优化实施计划211 专业分包实施计划212 合同履约计划213 资金流量计划214 关系协调计划215 甲方指定分包管理计划216 变更、签证及索赔计划217 工程结算实施计划218 篇二：项目实施计划书 项目名称： 用户名称： 地址： 电话： 传真： 编写单位： 地址： 电话： 传真： 文件版本： 日期：项目实施计划书络综合布线系统工程 项目要求、假设及用户责任约定项目要求为了保证
按时有效地完成本项目，我们要求用户承诺和保证如下事宜：指定负有全责的项目经理，参加项目的日常活动。有关项目的日常事 务，华南资讯科技有限公司都经过项目经理进行，如该指定的项目经 理有任何变动，应以书面方式及时通知华南资讯科技有限公司。 指派适当数量的合格技术人员与华南资讯科技有限公司合作，这些工 作人员应尽力协助和配合华南资讯科技有限公司工作。 按项目进度及时、准确提供各种所需信息资料； 对本实施计划所做的任何更改均需经用户和华南资讯科技有限公司审 阅以评估所做更改在开销和时间上的影响，并且必须经用户和华南资 讯科技有限公司通过由双方共同执行的“工作更改授权书”批准后方 可生效。承诺将对华南资讯科技有限公司提交的任何工作结果，进行谨慎的质 量验证和测试，并对随后的生产实施负责。 项目管理人员、关键用户和技术人员必须及时确认在项目过程中所有
工程项目的前期策划工作
工程项目的前期策划工作 工程项目的前期策划工作，包括项目的构思、情况调查、问题定义、提出目标因素、建立目标系统、目标系统优化、项目定义、项目建议书、可行性研究、项目决策等。项目的前期策划是项目的孕育阶段，对项目的整个生命期，甚至对整个上层系统有决定性的影响，所以项目管理者，特别是上层管理者（决策者）对这个阶段的工作应有足够的重视。项目前期策划主要从上层系统（国家、地方、企业）的角度出发，所以必须对上层系统的问题、战略和大环境作全面的和足够的调查研究。在项目前期策划过程中不要过早地提出解决问题的方案，特别是项目的技术方案。（案例1）长江三峡工程大事记 长江是中国第一大河，全长6300公里，流域面积180万平方公里，多年平均径流量约9600亿立方米，河流长度和多年平均径流均居世界第三位。 1918年，孙中山先生在《建国方略--实业计划》中对长江提出改良北上游一段方案。从此，三峡工程这个现代水利之梦开始在中国人的心中萦绕。 三十年代，国民党政府组织水利专家对三峡水力进行考察与研究，提出了《扬子江上游水力发电勘测报告》。 1944年，美国内务部垦务局总设计工程师、世界著名高坝专家萨凡奇博士两度应邀赴三峡现场勘测，编写出著名《扬子江三峡计划初步报告》，对坝址选择、枢纽布置、电站装机、水库蓄水能航、工程预算等均有详细计划。 1950年，长江水利委员会成立，着手对长江实施综合治理。 1958年，中共中央首次对三峡工程作出正式决议--《中共中央关于三峡水利枢纽和长江流域规划的意见》。 1970年，长江葛洲坝工程批准兴建。 1984年，中共中央、国务院下发了《关于开展三峡工程筹备工作的通知》，决定成立三峡工程开发总公司筹建处，负责工程筹建。 1985年，全国政协六届三次会议期间，167位委员建议三峡工程不要仓促上马。 1986年，全国412位专家和21位特邀顾问分成14个专题论证专家组参与世界水利史上规模最为宏大的论证工作。 1992年七届全国人大五次会议通过《关于兴建三峡工程的决议》。
项目前期工作流程
前期工作程序 （简易） 1．立项 ①编制项目计划书②报市发改委立项 2．可研 ①委托有编制可研资质的设计单位编制项目可研报告②报市发改委评审③由市发改委批复可研 3．环评 ①报市环保局（确定环评等级）②委托环境评价机构编制项目环评报告③重点项目或高污染项目需要进行环境监测③报市环保局评审④由市环保局批复环评报告 4．规划选址 ①准备立项、环评批复、建设场地地形图②规划院办理建设规划③办理规划选址（如建设规划面积超5万平方米必须到建设厅规划处办理规划选址）④办理规划用地蓝线 5．土地预办 ①准备立项、环评批复、规划选址意见书、规划用地蓝线图②办理土地预办 6．项目初步设计 ①准备立项、可研、环评批复、规划选址意见书②委托有资质的设计单位编制项目施工图初步设计③报市发改委评审④由市发改委批复初步设计
7．建设规划红线 ①准备立项、环评批复、规划选址意见书、规划用地蓝线图、土地预办②办理规划红线 8．施工图设计 ①准备立项、环评批复、规划蓝线图、规划红线图②委托有资质的设计单位编制施工图设计 9．施工图审核 ①准备立项、环评批复、规划蓝线图、规划红线图、消防审查合格证②报审图中心评审⑤由审图中心批复施工图审查合格证10．建设用地许可证 ①准备立项、环评批复、规划选址意见书、规划用地蓝线图、规划红线、土地预办、机构代码证复印件②办理建设用地许可证③交纳国有土地有偿使用费④办理用地所有权许可证11．工程招投标 ①委托招标代理机构（编制招标文件）②招标公告发布③招标进件（招标代理机构到市建委招标办办理）（必须有：计划、施工图、施工图审查合格证书、消防审批、规划审批（规划红线）、资金证明（建委资金计划表也可）④确定招标、评标、定标方式（确定评标人员组成）⑤评标、定标⑥办理中标通知书⑦签定施工合同及补充协议⑧办理建设质量监督手续（含安全监督手续）⑨办理开工许可证
水电站工程项目管理策划书
水电站工程项目管理策划
目录 第一篇项目剖析 (1) 1项目基本情况 (1) 2项目管理的合同范围 (1) 3项目管理目标 (2) 4工程及项目管理的重点、难点分析 (2) 第二篇项目组织构架及项目管理组织方案 (6) 1项目的合同结构及各方关系 (6) 2项目管理组织及人力资源计划 (7) 第三篇项目管理工作分解结构 (11) 1项目管理工作分解结构 (11) 2项目管理工作责任矩阵 (13) 第四篇项目管理实施方案 (14) 1工程采购管理 (14) 2设计管理 (18) 3进度、合同管理 (23) 4投资管理 (32) 5质量管理 (41) 6安全管理 (46) 7风险管理 (53)
8沟通协调管理 (58) 9资料信息管理 (63) 10项目收尾管理 (66) 11项目成功实现的假设 (68)
第一篇项目剖析 1 项目基本情况 项目名称：某水电站工程 项目业主： 工程地点： 工程总投资：21460.77万元 资金来源：自筹及银行贷款 项目管理服务期： 主要任务：工程开发任务为发电 水电站工程水库正常蓄水位1173m，额定水头44m，总库容970万m3，总装机规模为20MW。大坝为混凝土双曲拱坝，最大坝高67m，坝顶高程1177m，枢纽总体布置方案：混凝土挡水坝+坝顶溢洪道+冲沙放空底孔+右岸发电引水隧洞+取水口＋右岸地面厂房＋升压站。 初步设计之前各阶段的勘测设计已经完成并通过相应的审查或获得批复，初步设计已审查通过，报批稿已经提交；项目涉及的相关专题工作已基本办理完毕；本工程项目资金已经落实。 2 项目管理的合同范围 依据《某水电站工程建设项目管理服务合同》（合同编号：2012-某某某某-某某-某某）、某水电站工程项目管理招标及合同文件，界定项目管理的合同范围如下： （1）依据《某水电站工程初步设计报告(审定稿)》界定的工程规模和功能，对某水电站工程从工程招标、工程四通一平、工程材料
项目前期策划程序及方法
项目前期策划程序及方法 第一章项目策划及其意义 第一条为规范和指导项目前期策划工作，现将项目前期策划的程序和方法简述如下，各单位可根据项目的具体情况参考执行。 第二条项目前期策划是项目经理部在工程项目施工之前或施工前期对其施工组织方案和措施、经营管理目标和方案的总体筹划，也就是对项目经营模式、项目机构及人员组织、施工平面布置、施工技术方案、施工进度、质量、安全、机械设备配置、施工材料组织、资金流、风险规避方案等进行策划，并根据上述各种策划方案测算出项目施工的各细分成本、总成本和利润，通过分析比较揭示出影响项目成本的主要和关键因素，确定成本管理的重点，并通过对施工组织设计和项目配置的多次优化，获得最优的策划结果，明确项目成本控制目标，从而制定项目各项预算指标，研究积极有效的成本控制措施，指导项目各项生产经营活动。 第三条项目前期策划是“一线三关”的第一关，是项目管理中尤为重要的一个环节，它是做好全面预算管理和全过程成本控制的前提和基础，对项目经营成败有着非常重要的作用。 第二章项目策划的基本原则、环节和组织机构 第四条项目策划的基本原则。项目策划应以“事前策划、目标清晰，过程控制、执行有力，事后总结、不断规范”为总体思路，遵循“以合同条件为基础、以施工组织优化为重
点和以收定支”的原则。 第五条项目策划的环节识别。根据工程施工承包合同和项目管理内容，对项目策划全过程的各个环节进行识别。一般来讲，项目策划主要由以下几个主要环节构成：（一）学习和钻研招投标文件。 （二）项目经营总体目标的制定。 （三）项目施工组织和技术方案的再设计。 （四）项目经营管理模式的策划。 （五）项目组织机构和人员的策划。 （六）项目设备和物资配置（物资流）策划。 （七）项目经营核算模式的策划。 （八）项目营业总收入的策划。 （九）项目施工总成本的策划。 （十）项目资金流的策划。 （十一）项目风险规避方案的策划。 （十二）项目策划成果的利用。 （十三）项目策划的优化和修正。 第六条项目策划的组织机构。项目策划是一个系统工程，它涉及项目的各个方面，要求项目部决策层、管理层及相关责任单位全员积极参与。为保证项目前期策划工作的顺利开展，一般需要成立项目策划工作领导小组来领导、组织项目策划工作的实施，同时还需制订出各责任单位的职责、工作目标、内容相应的奖罚措施。 （一）项目策划领导小组。领导小组由项目经理任组
(房地产项目管理)房地产开发项目前期准备工作详细流程
房地产开发项目开发参考流程 选址研究，寻求合作伙伴，签订合作意向、协议及合同书 ↓ 向规划管理部门申请规划要点，以获取规划要点通知书，编制项目建议书 ↓ 向计委申报立项报告 ↓ 计委函至规划局 ↓ 规划局会签返计委 ↓ 计委下文同意立项并要求可行研究，此文经建委开发办会签 ↓ 运用“房地产市场信息评估系统”“房地产投资专家系统”进行项目投资的详细可研测算，编 制可研报告 计委、建委、首规委及各专业局审查可研报告 ↓ 对可研批复，两委会签，即下达规划设计任务；运用“营销策划展示设计系统”进行融资运作 ↓ 据此办理征地及前期规划准备工作，开规划设计任务通知 ↓ 规划局法征地意见函 ↓ 到土地管理部门及土地使用部门征求意见 ┏━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━┓ 新征地到土地局、规划局、乡政府、村公所旧城改造到区地政科结果报市房地局结果报市房管局 ┗━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━┛ 市政府下文批地 ┏━━━━━━━╋━━━━━━━━━┓ 画桩位给钉桩条规划局办理建设用地规划据此到地政部门办理用地批 件，测绘院钉桩，许可证准书,评估项目建设用地地价 成果给设计人↓↓ 申请确定规划设计条件冻结户口并抄户口,交纳地价款,取得土 地使用证 ↓↓ 按规划设计条件征询意见地政部门审查安置方案、安置房 表到区配套部门征求意见 ↓↓ 规划局审查后下规划条件通知单发拆迁许可证 ↓↓ 委托进行规划方案设计动迁会及拆迁安置 ↓↓
到规划局领设计方案送审书场地三通一平，领取房地产开发手册 ↓↓ 规划局审方案提出意见 1.到园木局申请伐树许可证 ↓ 2.了解线路情况与供电局运行班协商改造、移线方案修改后送规委审图 3.煤气、道路、上下水改路由 ↓ 4.到供电局业扩处申请用电报表，做正式规委召开市政协调会，出市政会议纪要供电方案，申请临时施工用电，委托施工 ┗━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━┛ 进行个体设计（大公共建筑首规委审查） ┏━━━━━━━┻━━━━━━━━┓ 领建筑工程规划许可证出施工图开节能证明↓ 运用“营销策划展示设计↓↓ 系统”制作资料 ↓到计委申请，列入）到税务局取税单 报价小组审查，领取内外销计划（建委会签 许可证 ↓↓↓ 建委、物价局下文批价 ↓ 运用“营销策划展示设计系统”到建委工程处按年度计划、税单到区计、经委领投“房地产销售管理系统”销售领开工审批表资许可证登记卡，登记并取得许可证 ┗━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━┛ 到市政部门盖章，证明市政条件落实 ↓ 四源费缴纳 ↓ 到开发办市政处核实任务 ↓ 开发办工程处同意招标 ↓ 填招标申请书并到市招标办办登记 ↓ 招标办看现场 ↓ 运用“投资项目概预算系统”编制标底 ↓ 招标办审查标底 ↓ 开标会 ↓ 定合同，写评标报告，发中标通知书 ↓ 招标办盖章同意
(完整版)工程项目施工计划书
工程项目： 项目施工计划书 编制人： 审核人： 审批人： 编制单位：深圳市深港建筑集团有限公司 编制日期;2014年6月4日
一施工准备 (2) 二、工程总体质量控制措施 (3) 三施工进度计划及工期保证措施 (5) 四施工现场安全管理 (6) 五、文明施工、环境保护及措施 (15) 六、保修服务 (17)
一施工准备 1、施工人员准备 1）成立项目管理机构 为确保本项目自施工准备起至工程竣工期间，按时、高效地完成各项工作，实现预定目标，我公司自投标阶段成立本项目领导组，对项目进行宏观管理，领导项目经理部开展工作，由分管副总负责领导协调工作，成员由有关职能部门的负责人组成，主要负责与业主进行联络、组建项目经理部，负责项目实施过程中的重大策划和决策。 2）组建项目经理部 按照招标文件的规定，严格选择具备较高的政治思想水平和业务素质、有丰富的施工管理经验的人员组建本工程项目经理部。 项目经理部管理人员由正、副经理、技术负责人、专职质量监督员、安全员、资料员、材料员等人，其中副经理兼任安全经理。生产人员有各专业工程师、各工种操作工人（包括工长）等，均从我公司在册员工中精心选拔。 项目经理部正、副经理分别具有国家二级建造师资质和高、中级专业技术职称；各专业工程师、专职质量监督员等技术人员具有中级专业技术职称和五年以上施工管理工作经验；选派的各工种施工技术人员具有本工种中级以上专业技术资质和十年以上施工生产经历；特殊工种的生产人员均持证上岗。派出人员大多数具有类似工程施工管理经验，他们具有一专多能的素质，胜任一人多职的工作。项目经理部领导班子及各专业主要技术人员从投标起便开始介入，进行投标书的编制工作，有利于中标后工作的连续性。项目先遣组成员均为项目经理部成员，主要负责工程正式开工前在现场进行的一系列准备工作。 项目经理部成立后，还需进一步建立组织架构，有关的准备工作如下： （1）建立各职能小组，明确岗位责任制。 （2）对作业工人进行施工质量、安全、文明施工再教育等。 施工项目经理部下设生产技术小组、质量检查小组、物资设备小组、后勤小组，由专业工程师、质检员、材料员、资料员等人组成，开工前各职能小组人员就位并按职责开展工作。 生产班组主要设立班组及各阶投入的人员表
工程项目的前期策划
工程项目的前期策划 3.1 工程项目的前期策划工作 3.1.1 概述 本书中将项目构思到项目批准正式立项定义为项目的前期策划阶段(在有些书中称为“概念阶段”)。工程项目的立项是一个极其复杂同时又是十分重要的过程。这个阶段主要是从上层系统，即从全局和战略的角度出发研究和分析问题的，主要是上层管理者的工作，其中也有许多项目管理工作的内容。要取得项目的成功，必须从这个阶段开始就进行严格的项目管理。 当然，谈及项目的前期策划工作，许多人一定会想到项目的可行性研究，这是有道理的，但不完全。因为，尚有如下问题存在： (1)可行性研究的意图是怎么产生的?为什么要作，并且对什么做可行性研究? (2)可行性研究需要很大的资金投入。在它之前就应该有严格的研究和决策，不能有一个项目构思就作一个可行性研究。 (3)可行性研究的尺度是怎么确定的?可行性研究是对方案完成目标程度的论证，因此在可行性研究之前就必须确定项目的目标，并以它作为衡量的尺度，同时确定一些总体方案作为研究对象。 项目前期策划工作的主要任务是寻找项目机会、确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项目建立在可靠的、坚实的、优化的基础之上。 3.1.2 工程项目前期策划的过程和主要工作 工程项目的立项必须按照系统方法有步骤地进行。项目前期策划的过程如图3—1所示①。 ①工程实践证明，不同性质的项目执行这个程序的情况不一样。对全新的高科技工程项目，大型的或特大型的项目，一定要采取循序渐进的方法；而对于那些技术已经成熟，市场风险、投资(成本)和时间风险都不大的工程项目，可加快前期工作的速度，许多程序可以简化。
图3—1项目前期策划过程 (1)工程项目构思的产生和选择。任何工程项目都起源于项目的构思。 (2)项目的目标设计和项目定义。这个阶段包括如下工作： 1)情况的分析和问题的研究。即对上层系统状况、环境状况、市场状况、组织状况进行调查，对其中的问题进行全面罗列、分析、研究，确定问题的原因，为正确的项目目标设计和决策提供依据。 情况的分析不仅要分析过去的统计资料、现实状况，而且要按照历史资料和现实状况预测未来的发展趋势，这对工程项目更为重要。 2)项目的目标设计。针对情况和问题提出目标因素，对目标因素进行优化，建立目标系统，确定工程项目要达到的预期总目标。针对上层系统的情况和存在的问题、上层组织的战略，以及环境条件，提出通过工程建设所要达到的主要指标。 工程项目采用目标管理方法，在项目的早期就必须确定总目标，并将它贯彻在工程项目的整个实施过程中，以指导总体方案的策划、可行性研究、设计和计划以及施工过程，并作为工程项目后评价的依据。 3)项目的定义和总体方案策划。项目的定义是指确定项目的目标系统的构成和范围界限，对项目的各个目标指标作出说明。并根据项目总目标，对项目的总体实施方案进行策划。 4)项目的审查。这里的审查主要是对项目构思、情况和问题的调查和分析、目标设计的过程和结果的审查 5)提出项目建议书。项目建议书是对项目总体目标、情况和问题、环境条件、项目定义和总体方案的说明和细化，同时提出在可行性研究中所研究的各个细节和指标，作为后继的可行性研究、技术设计和计划的依据。它已将项目目标转变成具体实在的项目任务。 (3)可行性研究，即对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实现目标，
工程项目管理策划书
工程项目管理策划书 工程项目管理策划书 1 一、程项目概况 （一）项目特征 工程地处区，西临，南靠，北临，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积M2，工程施工阶段的具体内容有： 1.平基土石方 2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5.自动化工程 （二）工程特点概述 1.此项目地处区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。 二、项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织格局
（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适 合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。 三、职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关 部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法 方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制
工程项目管理策划书
工程项目管理策划书 工程项目管理策划书1 一、程项目概况 （一）项目特征 工程地处区，西临，南靠，北临，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积M2，工程施工阶段的具体内容有： 1.平基土石方 2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5.自动化工程 （二）工程特点概述 1.此项目地处区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。 二、项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织格局
（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。 三、职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制