人力资源5p管理
人力资源 5p 管理
郑晓明博士在《现代企业人力资源管理导论》一书中提出人力资源管理
的
"5P" 模式 :"识人
(Perception) 、选人 (Pick) 、用人
(Placement) 、育人 (Professional) 、留人 (Preservation)
以识人为基础
"素质测评 与岗位分析系统
"; 2、以选人为先
导 " 招聘与选拔系统
"; 3 、以用
人为核心 "配置与使用系统 "; 4 、以育人为动力 "培训 与开发系统 "; 5 、以留人为目的 "考核与 薪酬系统 "。
识人 :人才识别 是以科学的人才观念为指导，借助科学的 人才测评 技术和手段，识别符合企业需求 的真正的人才。 只有正确识别出人才的知识、 技能与能力， 才能为人才的选用提供科学的依据， 为人力资源管理奠定基础。 人才的识别必须以建立岗位 胜任力素质模型 为核心，重点建立 人员素质测评系统 和岗位分析 与评价两个子系统。
选人 :选人是 "先导 "，选人必须在 "识人 " 的基础上进行，围绕岗位 胜任力模型 ，设计科学的选拔方案， 同时借助科学的选拔工具和手段提高选拔的 信度 和效度 。首先， 必须在工作分
析的基础上建立并完善
岗位说明书 ，并定期进行 岗位评价 ，实施动态管理。 其次， 采用现代
化的手段和工具，引入诸如网络面试、文件框测试、角色扮演、 情景模拟 等化的 人才测评 手 段，采用网络化和科学化的测评工具，提高选人的科
学性。
育人 :育人是 "动力 "，育人必须以战略为导向， 既注重满足当前 需求的培训 ，更注重
满足 未来需求的开发， 着力建立一套科学的培训与开发体系。 首先，应从战略层次提出企业当前 和未来发展所必需的 人力资源数量 和素质特征。 其次，针对企业当前的对 人力资源素质 的需 求，制定 培训计划 并实施，以化解企业当前的技能风险。 第三，针对企业未来发展对人力资 源的数量和素质的需求，制定具体的开发方案，以化解企业未来
的技能风险。
用人 :用人是 "核心 "，企业的人力资源管理的出发点和落脚点
在于用人，
通过对人力资源 的合理配置和使用， 达到人尽其才、 才尽其用， 同时达成组织既定的目标。 具体来说， 首先， 应在 企业发展战略 的基础上，制定 人力资源战略规划 ，并分解制定科学合理的年度 招聘计划 ， 严格界定需引进人才的数量、层次和结构等内容
; 其次，在 人力资源配置 过程中，遵循 "
量才 适用、科学合理配置 "的原则，建立和完善 人员流动
机制。
留人 :留人是 "目的 "，留人要解决 "留什么人，怎样留人 " 问题，必须围绕 "持续激励人 "这
个核心，建立科学的考核与 薪酬体系 。显然企业应该留住的是人才，而人才又
可以分为
"现 实的人才 "和 " 潜在的人才 "两类。对于前者，我们要给予奖励和 晋升 ，激励他们继续为企业 工作 ;对于后者，我们要给予 培训 与开发，使他尽快成为现实的人才。 绩效考核 与薪酬体系
必须围绕如何留住企业所需要的人才展开。
用途探讨
一、以识人为基础的工作分析 系统 企业首先要明确地知道各个
职位 需要什么样的 员工 ,建立工作分析系统可以帮助企业明
晰对员工工作的要求。为此 ,人力资源部 首先必须清楚地了解企业整个 组织机构 的设置情况 , 建立各 职能部门档案。进行 岗位描述 将整个系统按 生产 、销售和 物流 等各种职能分开 ,对工
作所包含的各种任务、活动进行详细地描述 ,说明要做好这项工作 ,员工应该具有的知识、技能及各种能力。 并确定这项工作与其他工作的关系。 制定出各部门所需要的人才对象和数量。
同时还应根据企业的整体战略适时调整组织机构及其 职权 ,进行系统的工作分析。为获取大量信息 ,常用的 工作分析方法 如表 1 示。 观察法
人力资源管理分析者直接观察员工的工作情况和行为举止，或通过录像来
了解这些信息 访谈法
对从事各项工作的员工进行全面访谈，了解与昂各方面的信息。
问卷法
编制与员工工作活动有关的问题，整理分析出所有可能存在的工作活动内
容 技术会议方法 从专业知识丰富的各类主管人员或相关
管理者 那里获得关于各项工作的具体特点。
日记法
让做各项工作的员工在每天日记中记下他们的活动内容。
运用一种或多种 工作分析方法 全面了解 员工 的情况 ,在得到有关信息后 , 可以着手编制 工作说明书和 工作规范 。工作说明书 主要在于说明从事某项工作的员工应该做什么、如何做、 为何要做 ,并准确详细地说明工作内容、环境及各种条件。工作规范则重在说明员工想要成 功地完成某项工作所必需的最低资格 ,包括员工所需的知识、技能及能力。这些对求职者
和
招聘者双方都是有利的
,避免了盲目性。
二、以选人为基础的招聘与选拔 系统
招聘与选拔是为了挑选企业的潜在员工
,有效的 人员招聘 和选拔的目标是使员工
的个人 特点 (能力、经验等 )与工作要求相匹配。人员的招聘和选拔应该包括 内部招聘 选拔和外部招 聘选拔两种途径 ,可以通过多种方式进行。例如 :申请表、面试、录用测验、背景核查
和个人
推荐信 等等。在进行外部招聘与选拔的过程中应该采取更细致的方法
,细致的过程可以帮助 管理者对应聘者的素质做出更准确、更合
理地判断
,还有利于应聘者对企业的了解 ,使员工 将 来能够更好地适应
企业环境 。在国外 ,很多企业根据对工作的不同要求 ,采用绩效模拟测验
的 方式 ,对员工进行招聘与选拔。 这种绩效模拟测验的方法一般需要 2~4 天的时间来完成 ,以
工
作资料分析为基础
,由实实在在的工作行为构成 ,其结果的应用性较强。虽然这种方式比较复
杂所需费用也更大,但是却可以帮助企业筛选掉不合格
的人选,从长远观点看无疑对企业是
更有利的 ,因而得到日益广泛的应用。具体的做法是对常规性、技术性的工
作用工作抽样的方式选拔合格人员;对管理人员的管理工作则由评价中心来完成 ,以决定是否留用该管理人
员。这里我们还需要指出的是企业内部的招聘选拔对提高员工积极性、增强企业内部良
性竞
争、稳定员工队伍、降低成本发挥着举足轻重的作用。有资料显示 :2/3 的欧洲企业只有30%
的高级经理是从外部招聘来的。在丹麦和德国,有半数以上的企业在内
部建立
" 人才库 ",然后
依此为大多数新职位提供合适人选。
三、以用人为基础的配置
与使用
系统
人员配置与使用不当 ,员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响 ,因而把合适的人安
排到合适的岗位是非常重要的。这就要求管理人员善于观察和发现员工的能力、
兴趣。对于企业来说 ,在新员工进厂时的一定时期内 (一般为一年 )采取工作轮换和
学徒法相结合的方式有利于以后更合理的配置与使用员工。工作轮换是持续进行岗
位调换 ,以使员工胜任多种不
同类型的工作。这样 ,员工可以掌握多种技能,并能更深地理解各种工作之间的相互依赖关系,
对组织的活动也会有全面的认识。在工作轮换中由老工人带着如何工作,能使新员工更快地掌握所需技能。在这个过程中管理人员应通过观察与调查了解作出员工更适合哪种工作的判断, 以把员工配置到合适的岗位 ,发挥更大作用。此外 ,我们必须意识到 ,创新是企业保持旺盛
生命力不可或缺的。对于企业的人力资源来说,如果能实现人才回流 ,则可以促进企业的变革
以使人力资源的配置与使用达到更高水平。人才回流是指在从事新业务期间 (通常
的经验为 5 年 ), 放弃现有业务中积累的经验和想法 ,并把那些有新的想法和熟悉行
动原则的人才调到现有业务和其他新业务中去 ,以对业务革新作出贡献。人才回流
是促使业务产生乘数效应的重要一环。
四、以育人为基础的培训和开发系统
员工的技能会随着时间的推移和新技术的应用而老化,变得陈旧、过时 , 对员工进行培
训
是激烈竞争、技术变革和提高生产率水平的必然要求。这种培训与开发系统不仅仅只是
培训
技术技能还应该包括员工的品德修养、人际交往技能、解决问题技能等等 ,使员工成为
技术
精良、人格健全的人。
21 世纪的成功企业属于那些善于学习的
企业
,创建学习型组织造
就在
学习和训练中提高员工的素质和技能,形成良性的培训和开发系统。对员
工进行
职业生涯
开
发是组织维持并提高现在的生产率 , 同时为未来的变化做好准备的一种有
效方式。即企业帮
助员工一起选择适合员工自己的发展道路,支持员工自我发展 ,帮助员工成就自我。这
样做可
以保证公司在人员变动时有合适的人选可用,增加了劳动力的多
样性
,也给员工提供了更
切
实际的工作期望。一般来说大多数人的职业阶段都会经历四个时期:探索阶段、立业阶
段、
职业中期、职业晚期。在不同的时期员工对工作和情感的需求也不尽相同。想让员工保持
较
高的产业水平和职业素养 ,企业的培训还应跟上员工成长的步伐 ,以支持员工在每个职业阶段的工作和情感需求。对此 ,斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学》一书中列了详细的表格加以
说明 ,我们则根据中国企业员工的心理特点作出如表 2 所示的总结。
阶段 任务需要
情感需求
A 、作出最初的工作选
择
探索阶段 A 、变化的工作环境和工作任务
B 、从理想中回到现实
B 、找准 职业定位
C 、处理工作和青年生
活的矛盾
D 、面对可能的失败。
A、面对工作挑战A、面对工作竞争
B、熟悉并能独立完成本职工作B、工作努力收回回报
立业阶段
C、发挥才智争取
创新C、成就自我
D、学习其他相关
领域的工作技能D、处理工作和家庭生活的冲突
A、独当一面
A、得到认可
B、帮助指导年轻
的同事B、重新思考自我与工作、家庭
及社区的关系
职业中期
C、转入其他相关领域的新工作
C、稳定的收入和较好的福利制度
D、胜任更广阔的工作空间和人事空间
A、工作任务的转移A、受到尊重
职业晚期B、传授工作经验B、退休前的平静心态
C、发挥老员工作用C、表达人生感受
展开
五、以留人为基础的考核与薪
酬福利
系统
人力是一种资源,因而在对
员工进行培训 , 帮助员工获得更好成长空间的同时,能把优秀
的员工留在企业是人力资源管理的最终目的。合理的考核与薪酬体系不但能够
促进员工的爱
岗、敬业精神、良性竞争意识,也能让员工看到自己努力的回报,找出自身存在的不足,最终也
能够留住有用之才,让他们与企业未来共进退。对员工进行考核作出评估常用的标准有三个:
员工的任务完成情况、员工行为、员工特质。这三个标准不应该是孤立的而应该被综合考虑。
考核评估的相对合理的方法是全方位评估法 ,即员工在日常工作中可能接触到的
所有人都可以成为评估者 , 大多数企业会选择 5~10 人作为评估者 ,这种方法比较
全面也更准确。
一个组织能够分配的薪酬类型是比较复杂的 ,有直接的工资 ,也有间接的报
酬和非金钱性的报酬 ,从心理学的角度来说 ,员工不仅需要满足物质需求还需要
满足精神需求。这种精神
需求可能是鼓励也可能是职位的升迁。因此必须了解员工的需求 ,建立合理的薪酬体
系 ,用事业留人也用感情留人 ,让那些优秀人才永远成为企业的中坚力量。
这种人力资源管理 "5P" 模式的五个方面不是彼此孤立的的协调运作必然会使人力资源发挥更大优势 ,也会更完整地将的各个领域 ,增强企业核心竞争力。,而是相互联系 , 相辅相成的 , 它企业文化渗透到每个员工工作
还必须指出每个企业的业务都不可能是单一的,如果不确定工作方式和进度管理方法,
就无法知道各种业务如何进行活动,以及进展到何种程度。要使人力资源发挥更大作用就应
该确定工作方式和进度管理方法 , 包括发挥人的能力在内的组织结构成本管理。建立并充分
利用信息系统必不可少。利用信息系统从不同角度对企业的各种业务进行跟踪了解,全面有
效提高人力资源管理水平。
人力资源管理 ( 第1次 )
第1次作业 一、单项选择题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 外派人员出发前的培训主要包括哪些？（） A. 文化意识培训 B. 初步访问 C. 语言培训 D. 以上都是 2. 下列选项中哪一项不是工作分析的目的？（） A. 了解工作的性质、内容、方法 B. 为员工的培训开发提供指导 C. 确定从事该项工作所需具备的条件 D. 确定从事该项工作所需具备的任职资格 3. 下面选项中，职业管理的基本内容是（）。 A. 设定目标任务 B. 建立职业通道 C. 制定职业发展的教育培训措施 D. 以上都是 4. 企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平，这是指薪酬竞争战略中的（）。 A. 领先型战略 B. 匹配型战略 C. 拖后型战略 D. 以上三种都是 5. 关于内部招聘的优点，以下说法中错误的是（） A. 激发员工内在积极性 B. 保持企业内部稳定性 C. 可以避免涟漪效应产生的各种不良反应 D. 尽量规避 识人用人的失误 6. （）包括该工作的主要工作职责、业绩标准、工作条件和任职资格要求等。 A. 工作评价 B. 工作说明书 C. 工作分析 D. 岗位价值评价 7. （）是将组织中各项工作职位的相对价值与对应的实付薪酬之间确定一种线性或非线性的联系的过程。它可以使每个工作职位的薪酬水平都对应于它的相 对价值。 A. 工作分析 B. 工作评价 C. 薪酬结构设计 D. 市场薪酬调查 8. 自我观主要包括哪些内容？（） A. 自省的才干和能力 B. 自省的动机和需要 C. 自省的态度和价值观 D. 以上都是 9. （）指出：在国际人力资源管理方面，没有哪一个问题能像薪酬问题那样引起高层管理人员的注意。 A. 韦恩?卡肖 B. 彼得?德鲁克 C. 戴维?诺顿 D. 罗伯特?卡普兰 10. 下列哪一个战略以指令式管理为主，咨询式管理为辅？（） A. 家长式战 略 B. 发展式战略 C. 任务式战略 D. 转型式战略 二、判断题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 资料分析法是一种间接分析方法。 2. 资源成为资本的两个重要前提是：该资源必须有明确的所有权；该资源必须投入到增值的运动中。 3. 组织目标决定培训目标。 4. 职业生涯设计是指确立职业目标的过程。 5. 核心员工更多地忠诚于他们的组织而非他们所在的专业。 6. 面谈法不适合作为工作分析收集的唯一方法，而应与其他方法结合使用。 7. 战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略规划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。 8. 薪酬管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。 9. 目标管理法的创造者是戴维?诺顿。 10. 美国是世界上最早实行现代社会保障制度的国家。 三、简答题（本大题共40分，共 8 小题，每小题 5 分） 1. 我国企业通常把哪几个方面作为绩效评估的基本内容指标？ 2. 我国社会保障的具体含义是什么？ 3. 内部招聘有哪些优点？
集团公司人力资源管理办法
I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日
XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他
第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
人力资源管理论文关于人力资源的论文
人力资源管理论文关于人力资源的论文 企业差异化战略下人力资源价值链整合摘要：文章从企业战略着手，论证了差异化战略与人力资源价值链的关系，同时对人力资源价值链进行补充修正，形成价值分析、价值创造、价值评价、价值分配和价值支撑五大环节，并对每一个环节的整合进行了探讨。 关键词：差异化战略；人力资源价值链；整合 随着科学技术的日益更新，企业越来越注重创新性人才的激励与保留，利用核心人才的智慧采取例外原则有效解决经济全球化带来的冲击。Schuler（1992）提出战略人力资源管理模式，旨在将人力资源与企业战略相匹配相整合。而人力资源价值链差异化主要涉及到价值创造、价值评价以及价值分配三方面的内容。价值链差异化程度影响人力资源运营能力和企业绩效，直接关系到企业差异化战略的成功。 1人力资源价值链模型的整合 波特（1985）首次提出价值链理论。他认为，组织的价值链活动可以分为基本活动和辅助活动。国外学者主要将波特的价值链思想，运用于人力资源管理实践中，形成人力资源价值链。国内学者宋利（2004）则是侧重对人力资源管理活动进行分解，将人力资源价值链划分为价值创造、价值评价和价值分配三部分。也有学者黄应忠（2007）对价值链进行补充，增加价值创造之前的价值分析。文章结合国内外学者对人力资源价值链的研究认为，在整个价值链中缺乏价值的支撑要件。特别对于差异化战略的企业，价值链各部分差异程度
比较大，支撑要件就充当“黏合剂”的角色，协调各链节之间发挥作用。故文章提出差异化战略下人力资源价值链模型（见图1）。 2差异化战略下人力资源价值链的运用 2.1价值分析 ①人力资源外部环境分析。持有差异化战略目标的企业，外部环境的作用突出表现为科学技术与劳动力市场的变化。人力资源管理工作者要分析投入企业中新技术需不需要进一步投入研发，掌握该项技术需要怎么样的人力资源结构，从而做出培训或外部招聘的决策。同时，企业要在供大于求的劳动力市场上获取优质的人力资源，才能确保所得的人才不为技术的更新而被淘汰。②人力资源内部环境分析。差异化战略的实现要立足与已有的人力资源，故人力资源管理工作者需清楚掌握企业内现有的员工数量、能力结构、素质以及开发潜力情况。只有清晰梳理企业具有的人力资源，发现由于外部环境或新任务所造成的能力缺口，找出培训点与招聘要求，才能有效应对技术与劳动力的环境冲击。 2.2价值创造 ①注重员工的外部招募。与内部招募相比，外部招募可以引入新活力，形成新的竞争，推动组织的变革，这与差异化战略要求是相符合的。除此之外，外部招募可以在短时间内得到能应用新技术的人力资源，取得市场领先地位。在外部招募中，甄选环节的标准应侧重于创造力而非管理能力。相应地，所采用的甄选技术应选择情景面试、
人力资源管理5p模式
5P 模型—一种新的人力资源管理分类方法——廖建桥摘要: 人力资源管理的 5P 模型, 是一种新的人力资源管理分类方法。这种分类方法不仅便于记忆, 更能帮助人们了解人力资源管理的本质, 以及把先进的人力资源管理理念和方法应用在企业中。 关键词: Position (职务设计) 、People (人员选拔) 、Performance ( 绩效评估 ) 、Payment ( 薪酬设计 ) 、PositiveAttitude (工作积极性) （1）职务设计（Position）广义地讲, 职务设计应该包括组织设计。事实上, 组织设计是职务设计的先决条件。现在许多企业在人力资源管理的实践中, 甚至在人力资源管理的教科书中, 在职务设计时没有考虑组织设计, 这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。 ( 2 ) 人员选拔 ( People ) 在职务设计完成之后, 很自然地, 下一项工作是根据岗位职责和技能的要求, 选择合适的人, 这包括从外部招聘, 也包括从内部提拔, 如果上岗的人能力达不到要求, 应该对在岗员工进行培训。总之, 这一部分工作的核心内容是使人岗匹配。 职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在先, 人员选拔在后, 违反这个规律很容易犯以下2种错误: ①因人设岗: 有许多企业管理人员不是先做职务分析, 而是先招收人,这样很容易形成有的人没有事干, 或有的事没有人干的局面, 造成人力资源的浪费。 ②岗位要求模糊: 这样将导致3种结果: a. 人员能力过剩(overqualified ) , 造成人员能力的浪费, 或企业人力成本的增加, 或员工认为工作没有挑战性不好好工作。 b. 虽然与岗位要求的素质相同 ( 如都要求是大学生) , 但专业知识不匹配。 c. 人员能力不足。 ( 3) 绩效评估 ( Perfo rm ance ) 在5P模型中, 绩效评估排在第3位是因为它有承上启下的作用, 它既是对职务设计和人员选拔的评价, 也是薪酬设计(主要是奖励)的依据, 同时也是提高员工工作积极性的前提条件之一。 ( 4) 薪酬设计( Paymen t ) 5P 模型的前3个P 实际上是员工对企业的贡献, 员工对企业的付出。员工对企业做出了贡献, 很自然地, 他要求有一定的回报, 这就是薪酬。这里的薪酬不仅仅是指工资, 而是广义的, 指各种员工应该得到的回报, 包括工资、奖金、福利、社会保险, 甚至劳动合同中对员工有利的条款。 合理的薪酬使企业与员工之间达到一种平衡, 是人力资源管理能够正常持续进行的保证。当这种平衡被打破之后, 要么企业亏损或降低竞争力, 要么员工不满或跳槽。薪酬设计在5P 中的位置实际上告诉了我们什么是薪酬设计的基础, 即应当根据职务要求、人的能力、工作绩效这3个因素给劳动者付酬。忽略其中任何一个因素都会使薪酬体系产生缺陷。例如,如果只是根据岗位职责和能力进行付酬, 而不根据工作业绩付酬, 就会产生干好干坏一个样的结果。如果只根据绩效付酬, 那么很难排除外部环境对绩效的影响。如果只按职责 ( 在企业中的位置) 付酬, 可能会使庸人在企业也拿很高的工资。 ( 5 ) 工作积极性 ( Posit iveattitude ) 与前面的4个P相比,它的内容最软,但也许是最重要的。在我国, 相当多的企业员工素质不低, 收入不低, 绩效考核很严, 但员工的工作积极性并不高。解决这个问题的关键是企业要建立一个让人乐意工作的氛围和平台, 正像松下幸之助所说:“管理的最高境界是让员工拼命工作而无怨无悔。这项工作做起来很难, 因为它比较抽象, 也不能立竿见影, 但如果做好了, 效果是巨大的。员工的工作积极性除了工作性质和薪酬之后, 还受到两大类因素的影响, 即企业的因素和个人的因素。 按照5P模型,在判断一个企业是否能够调动人的积极性时, 只需要问以下4个问题: ①企业内是否鼓励团队合作? ②企业是否存在用人唯亲? ③企业的绩效考核是否科学? ④企业的薪酬制定是否公平? 按照 5P 模型, 很容易判断一个人是否有积极向上的工作热情,只需要问下面 4 个问题: ①他是否乐于接受岗位职责外的工作? ②他是否愿意学习他目前不具备的技能? ③他是否不仅做考核内的事情, 也做考核外的事情? ④他是否不仅愿意做付酬的事情, 也愿意做不付酬的事情?这些问题都是按5P模型中的前4个P展开的,是对前面4个P必要的补充, 所以我们说, 5P 模型构成了一个完整的人力资源管理体系。
《银行5P人才梯队建设》
五步学会“阿里政委”体系 讲师：陈琦 【课程收益】 深刻了解阿里政委体系的内涵，清晰阿里政委与人力资源的关系； 掌握阿里政委体系建议的方法，摸清阿里政委体系的运营和评估。 【学员对象】 企业中高层、部门主管、人力资源管理者等 【授课方式】 ●30%理论讲述+30%案例研讨+30%视频赏析和演练+10%总结、点评、纠偏； ●大量的实践案例分析及现场演练，更为直观地帮助参与者领会课程思想；【授课时长】 1天，6小时 【课程内容】 一、阿里政委的溯源 1、两部军旅剧的灵感 ?《亮剑》 ?《历史的天空》 2、军队政委 vs 阿里政委的区别联系 3、阿里政委的职责定位 ?政委的愿景与使命 ?业务发展与战略发展的需求 4、阿里政委体系的含义 ?建立一种平台 ?建立一种氛围 ?建立一个渠道 ?建立一种信任 二、阿里政委与人力资源的联系
1、人力资源三支柱介绍 2、阿里政委与传统HR的关系 ?研讨：阿里政委归人力资源部管理吗 ?点评：阿里政委可借鉴的三大模式 3、阿里政委 vs HRBP的区别联系 ?一半西化一半中产 ?HR专家＋HRBP 4、阿里政委在HR体系里的创新点 ?更贴近业务 ?强调端对端 ?回归到原点 三、阿里政委体系建设 1、阿里政委架构设置建议 ?案例：阿里政委的工作描述与任职资格 2、阿里政委与业务部门经理的协作关系 ?监督与制衡 ?作用与反作用 3、阿里政委工作目标的界定 ?懂业务 ?提效能 ?促人才 ?推文化 四、阿里政委体系运营 1、阿里政委的梯队建设 ?政委的岗前培训机制 ?政委内外体系梯队 ?阿里政委的汇报机制 2、阿里政委的工作内容 ?“巧招聘”：重中之重的工作
人力资源管理全景图—了解HR体系
HR体系全景图——了解HR体系 1、了解HR体系全景图 2、HR工作的转型升级 3、抓住关键焦点建设HR体系 首先欢迎大家参加本次沙龙，希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。下面，请大家注意发上来的图片，本图是HR体系全景图，今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。 本次课程的第一个小主题，认识HR的全景图，就是上面的这张图片。 在过去的4个月中，我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业，其中不乏数十亿元人民币营业额的企业，以及上市企业。当我们讨论HR管理时，我发现，中小型民营企业，哪怕
营业额几亿、十几亿的企业，其HR管理基础之弱，难以想象。连最基本的培训都做不完整，都说三四级评估太难了，培训效果评价很不好做。也都知道胜任力管理的重要性，但却没有做出胜任力管理的基础。连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬，更别提到战略性薪酬了。 当我们讨论到HR系统时，大家提到的都是六大模块。但是六大模块之间是什么关系？没人能说的清楚，后来，我也只能边沟通边思考。结合这么多年咨询的实践，最终逐步完成了这张图。通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系，也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。所以，全景图实际上将人力资源的体系，实现了重新架构，建立各模块之间的逻辑关系，这样才逐步完成了HR体系的解构。介绍完全景图的形成过程后，我们就正式进入全景图的介绍。 员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作，属于人力资源的基础性工作，在本次沙龙内，不做展开。本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。 1、我们先看核心部分。 一个企业不会无缘无故的设置一个岗位，设定了一个岗位，必然会有他的价值点和期望的绩效贡献，那么，这就是要通过岗位价值分析，才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。这是胜任力管理的基础，也就是说，胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责，而且能达成岗位的价值贡献目标。 但是，常规的胜任力管理存在两大难题，一个是期望通过普遍的同岗位调研而确定一个岗位的通用胜任力要求，还把这些胜任力要求分解为通用要求、核心要求等。但这样的要求，都不能有效的反应一个具体岗位的真正个性化的胜任力要求。所以，我们所推荐的胜任力，不再是以知识、技能（能力）、素质为三维度展开的评价，这样的评价，实际上是属于静态评价，主要是评判任职人员的已经具备的能力、知识、素质对岗位任职要求的满足程度，而不能动态反应其未来潜力和在职的胜任状态。所以，我们将胜任力管理放在动态部分，即职责履行能力、绩效目标达成能力和学习与成长能力。这三项能力都是属于动态的要求。职责履行随着企业管理和岗位工作要求的变化而变化。但这三个能力项，都分别包含了知识、技能和素质。那么就变成了三个维度，九项内容，这就很容易判断任职人员在哪一个动态能力
集团人力资源管理理念
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
中国人力资源管理
中国人力资源管理浅析 [摘要] 在世界经济日益全球化的今天，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励开发和管理人力资源已经被越来越多的企业所运用。人力资源已经成为企业的一个核心资源，是国家间竞争的关键力量，是经济社会发展的根本性推动力。在对国际间的人力资源管理模式的研究中，日本的人力资源管理模式，鲜明地代表了具有东方文化特色的企业人力资源管理的特点。本文通过对日本人力资源管理模式的分析，使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解和借鉴，建立起适应中国文化及中国特色的人力资源管理模式。希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。 [关键词] 人力资源管理日本管理模式借鉴和创新 一、人力资源管理的定义 随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理（human resource management，简称hrm）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活
动。它能充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 二、日本企业人力资源管理模式 日本式经营从20世纪80年代风靡全球至今都是很多国家学习的典范，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。 三、在聘用上采取终身雇佣制和年功序列制 美国学者阿贝格伦（j.c. abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment）。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。但这种稳定就业由于日本经济的衰退而受到了挑战。 年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。年功序列制对于人才的长期培养有很大的好处：第一，老员工的丰富经验为企业培训提供了巨大的知识财富；第二，以论资排辈的原则评估员工的工作成就去掉许多评估中不客观的因素。
恒集团人事管理制度
恒安集团人事管理制度 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围：本规定适用公司全体员工，即公司聘用的 全部从业人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外，本公司人事管 理，均依本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员（附件1：新架构各部门岗位职级一 览表）在人事管理过程中，均应依“恒安集团人事管理权限一览表”（附件2）中的规定执行。人事权限包括：聘用、异动（晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等）、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作，由省 外各附属公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助
人力资源部进行管理。 第三章聘用 五、集团各部门总监在编制年度预算时，必须就本部门的 组织发展方向提出下一年度员工的编制及招聘计划，对超出编制计划的，必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要，在编制计划内必须增加人员或补 充人员时，应填写“人员增补申请单”（附件3），经总监（或总经理）批准后送交人力资源部审核，由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作，合理利用招聘资源。 招聘资源包括：人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则：先内部后外部的招聘策略，采用公平、公 正、公开的竞争上岗方式，将合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息， 收集相关的应聘材料。对于基本符合任职资格的公司在职人员，可优先考虑内部调整，在内部没有合适候选人的条件下，人力资源部开始组织对外招聘工作。
关于人力资源管理的内容应该包括哪些方面
关于人力资源管理的内容应该包括哪些方面，不同的国家有不同的看法，从企业管理的角度来考虑，目前我国主要把它分为以下几个方面： 1．组织设计和职务分析。组织设计是指对企业内的组织结构进行设计，具体的说是把组织内的责任和任务、权利以及利益等进行有效组合和协调的活动。组织设计是人力资源管理的重要职能。组织是实现组织目标的载体，只有通过把人、财、物等资源要素通过组织这一形式有效地结合起来，企业才能创造财富和实现经济效益。职务分析是人力资源管理最基本的环节。职务分析又称工作分析，是指对某特定的职务作出的明确规定，并确定完成这一职务需要有什么样的行为过程。任何人要想做好人力资源管理工作，就必须了解各种职务的特点以及能够胜任各种职务的人员的特点，否则管理工作就无从下手。 2．制定人力资源战略规划。人力资源战略规划是指企业随着市场环境的发展变化，为确保达到自己的经营目标，根据企业内现有的人力资源状况，对企业未来的人力资源需求和供给进行预测，制定出相应的人力资源战略规划，确保企业未来人力资源需求的一系列活动。良好的人力资源战略规划可以帮助企业减少不必要的损失，可以降低企业经营风险，保障企业平稳有效的经营环境。 3．员工的招聘、甄选和录用。员工的招
聘、甄选和录用是企业人力资源管理的基本环节，也是企业人力资源管理中一个非常重要的环节。人员的招聘就是寻找并吸引合适的、有巨大发展潜力的工作候选人来从事企业内的工作。员工的甄选就是通过一定的测试手段，对工作候选人的综合能力进行测试，根据岗位需求确定候选人。 4．员工的教育培训。员工的教育主要是通过企业内部培训和社会培训等方式，提高员工思想、技能、文化素质等的过程。对现代企业来说，员工的教育培训和再发展是企业发展中一个不可忽略的环节，员工的教育培训也是企业营造核心竞争力的关键因素。 5．绩效考评。绩效考评是绩效管理的必要环节，绩效考评通常包含两个方面的意义：一是指企业对员工在某一时期内的工作成绩、效果进行一定数量和质量的分析，并做出评价，又称“考绩”。其中工作绩效是指那些经过考评的工作表现、成绩及效果，而考核是指定量或定性的评定、磋商和估算。另一个方面是指绩效管理，管理者不仅要让员工明确绩效考评的目标及其衡量指标，而且需要设立合理完善的绩效监控点和绩效信息收集、反馈渠道，并对照考核目标与结果，不断找出差距，明确员工下一个阶段绩效目标和
战略5P模型
战略5P模型 什么是战略5P模型？ 加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。 企业战略5P的具体内容 第一，战略是一种计划(Plan)。是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序。可以理解为：从战略对行动具有纲领性指导作用这一角度来考虑--作为一种计划，战略需要充分体现出其预见性和意志性特征；作为对企业资源的统筹安排，需要体现其组织性特征，并按照一定的顺序（可以是时间序、空间序或逻辑序等），将企业的主要目标、方针政策和经营活动结合成一个缜密的整体。战略是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”（预见性）。任何企业的经营活动，都必须遵从企业的战略方针进行活动，使各部门、各环节步调统一、运行有序、协同合作，齐力实现企业的战略目标（意志性和组织性）。 根据这个定义，战略具有两个本质属性：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。 第二，战略是一种计策(Ploy)。是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。 第三，战略是一种模式(Pattern)。是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。 如福特汽车公司总裁亨利·福特要求“T型” 福特汽车漆成黑色的行为，就可以理解为一种战略。企业行为模式是在历史中形成的，因此，在制定企业战略过程中就必须了解企业发展史，在选择战略时要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。若要改变企业的行为模式，首先必须充分认识到推行这种变革的难度。 明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，战略可能
人力资源管理 网上作业全答案
《人力资源管理》网上作业1-4 一、判断题 ×1、人力资源管理与人事管理的主要区别体现在内容上。 ×2、与经济人假设相应的管理工作的重点在于考虑人的情感。 ×3、人力资源不是再生性资源。 √4、人际关系理论要求管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。 ×5、传统的人员配置通常专注于应聘者的价值观、个性、需求动机与组织的组织文化、工作氛围是否匹配。 √6、人力资源规划的内容可分为两个层次：战略层次的总体规划和战术层次的具体规划。 ×7、人力资源需求的个量需求不包括数量方面的需求。 √8、人力资源需求包括总量需求和个量需求。 ×2、不管对于什么职位，网络招聘都是目前最好的外部招聘途径。 ×3、会计、工程师是一种职务。 √4、调剂成本属于人力资源的使用成本。 √5、人力资源投资收益实质上是人力资本的增加，即人的生产能力的增加。 √6、问卷调查法的优点之一是调查范围广。 √7、工作说明书包括工作描述和职位要求。 ×8、员工招聘应以内部晋升选拔为主。 ×2、脱产培训是最常用的一种培训方式。 √3、认知学习理论认为学习过程是信息加工过程。 √4、组织战略是影响组织薪酬制度最重要的内部因素。 ×5、住房补贴属于公共福利。 √6、在培训课程设计中，通常使用的教学策略是“指令-判断-评价”。 ×7、绩效管理就是绩效考核。 √8、在进行绩效反馈时，面谈最为关键。 √2、职业锚就是人们选择和发展职业时自己心中的标杆。 √3、人是生产力中最重要的因素，而劳动关系是生产关系中的重要因素之一。 √4、员工职业生涯满意度是员工对自己职业生涯选择、发展及组织管理状况的一种心理反映。 √5、劳动安全卫生与劳动保护没有本质的区别，但通常所说的劳动安全卫生的内容比劳动保护的内容更加宽泛。 √6、按照《劳动法》的规定，试用期最长不超过6个月。 ×7、对女职工和未成年工实行特殊保护只是一项特殊规定，它不属于劳动保护的范畴。 ×8 ．我国的员工保障管理主要包括社会保障管理和劳动安全卫生。 √9、在不同的职业发展阶段，员工个人与组织在职业生涯管 劳动合同中的必要条款是指由劳动政策、法律法规规定 二、 单项选择题 1、具有内耗性特征的资源是( B 人力资源 )。 2、下面哪一项不是人本管理的基本要素?( D 产品) 3、下列选项属于人力资源的时效性特点的是（B 人力资源的形成、开发、使用都受到时间方面的制约和限制 ） 4、马斯洛提出了（D 自我实现人 ） 人性假设理论。P16 5、（ B 社会人 ）人性假设理论来自霍桑实验。P15 6、（ D 劳动力资源 ）是指狭义的人力资源。 7、决定目标和战略并保证其实施的过程是（A 战略规划）。 8、把组织内部人力资源流模型化，能显示出不同职位类型的员工所占的比例的方法是（A 过渡矩阵法 ）。 9、人员绩效管理战略的内容不包括（ A ）。 A 与市场竞争地位相适应的薪酬水平 D ）。 D 有效的绩效管理平台及领导机制 1．对劳动过程中的关键事件进行记录以便对岗位的特征和要求进行分析研究的方法是（C 关键事件法 ） 2、不属于人力资源原始成本的是（ D 保障成本 ） 3、影响招聘的内部因素是（ D 组织的发展阶段和策略 ） 4．按照工作岗位的多少，各岗位工作量的大小等因素来定员的方法叫（D 按岗位定员 ） 5、工作日志法的优点是（A 可靠性高 ） 6、招聘中运用评价中心技术频率最高的是（ B 公文处理 ）。 7、某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支?( B 开发成本 ) 8、下列选项属于企业外部招聘优点的是：（D 可供选择的范围大） 。 （ C 来源受限）。 D 反馈）环节。 1．以“情景”、“协作”、“会话”、“意义建构”这四大要素为支柱的理论是（ C 建构主义学习理论 ） 2．在培训中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式，是(B 研讨法 )。 3．最常用、最必要的培训方式是(C 在岗培训)。 4．(A 讲授法 )是员工培训中最基本、最普遍的一种培训方法。 5、绩效反馈面谈的三个步骤中，不包括（D 界定绩效）。 6、绩效考核系统具有区分不同绩效员工的能力是绩效考核的（ A 敏感性 ）标准。 7、属于行为法的是(B 评价中心技术法 )。 8、（A 津贴）是用于补充基本工资的一种辅助工资。 C 工作评估）是基本工资制度设计的关键步骤。 D 劳资集体谈判）。 D ）。 D 员工家庭成员 2．劳动者因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡，在劳动者暂时或永久丧失劳动能力时，劳动者或其遗属能够从国家、社会得到必要的现金补偿。这是哪种社会保险制度?( D ) D 工伤保险 3．按照人的年龄顺序和不同时期的职业发展状态、职业任务、职业行为等来划分职业生涯发展阶段的是(A. 薛恩)。 4．(C. 萨伯 )把人的职业生涯发展划分为成长、探索、建立、维护、衰退五个阶段。 5、教师、医生、研究人员等职业领域通常具有（ D 安全稳定型）职业锚的特点。 6、（ B ）养老保险是我国首创的一种新型的基本养老保险制度。 B 强制储蓄型 7、用人单位缴纳的基本医疗保险费中，划入个人帐户的比例 一般为总缴费额的( B.30% )。 8、劳动争议仲裁应遵循以下原则除了（D 多次裁决原则）。 （C 补充条款）。 （ A.强制性 ）是社会保险的一项基本属性。 P312 多项选择题 ( ABE)。 A 关注的是价值问题 反映的是存量问题 E 把人当作财富的源泉 2、对于人力资源管理，正确的认识是：( AB ). A 以人为核心 B 视人为中心 3、人本管理的基本要素包括(ABCD ). A 组织人 B 管理环境 C 文化背景 D 价值观 4、舒勒的“５Ｐ”模式包括( ABCDE )。 A 人力资源理念 B 人力资源政策 C 人力资源规划 D 人力资源实践 Ｅ人力资源流程 5、外部人力资源供给的预测方法包括( AB )。 B 市场调查预测法 ( ABCD )。 A 招聘成本 选拔成本 C 录用成本 D 安置成本 E 岗前教育成本 2、对工作信息的收集和分析包括 (ABCD )。 A 职位名称分析 B 工作内容分析 C 工作环境分析 D 任职者条件分析 3、属于内部招聘优点的是( ABD )P137 A 费用低 B 激励员工 D 应聘者更快进入角色 4、按照面试的标准化程度，面试可分为( ABC)P148 A 结构化面试 B 半结构化面试 C 非结构化面试 5、以下属于员工甄选流程的环节有 (ABCDE )P145-146 简历筛选 B 面试 C 笔试 D 体检 E 背景调查 ( BCD )等。 B 养老保险 C 失业保险 D 医疗保险 ？2、在岗培训最常用的方法包括 ( A BC )-P186 A 工作指导法 B 工作轮换法 C 学徒法 3、培训需求分析的方法有( ABCD )等。-P175 A 观察法 B 访谈法 C 问卷调查法 D 绩效分析法 4、绩效考核指标确定的原则有(ABCD )P196 A 一致性原则 B 结构性原则 C 可观察原则 D 独立性原则 5、员工培训的内容包括(ABC )P165 知识培训 B 业务技能培训 C 价值观培训 -人”匹配理论认为，“职业-人”匹配一般分为两种类 A 条件匹配 C 特长匹配）。 2、职业生涯设计的自行设计法中，通常使用的测评工具有 ( BCD )。 B 性格自测 C 能力自测 D 职业素质自测 3、我国的社会保险包括( ABCDE )等。 A 养老保险 B 医疗保险 C 失业保险 D 生育保险 E 工伤保险 4、工伤保险制度的实施原则包括有( ABCD )。 A 无责任补偿原则 B 个人不缴费原则 C 与非工伤相区别，待遇标准从优原则 D 经济损失补偿与事故预防及职业康复结合原则 5、调解劳动争议的步骤包括( ABCDE ) A 申请 B 受理 C 调查 D 调解 E 制作调解协议书 四、简答题 1、现代人力资源管理与传统人事管理有什么区别？ 答：（1）人事管理以“事”为中心，人力资源管理以“人”为核心。（2）人事管理将人视为一种成本和工具，注重投入、使用和控制；人力资源管理把人看作资源，注重产出和开发。（3）传统的人事管理与其他职能部门的关系不大，是某一职能部门单独使用的工具；现代人力资源管理部门是企业决策部门的重要伙伴，提高了人事部门在决策中的地位。（4）现代的人力资源开发功能能够为组织创造更大的利益。（5）传统的人事管理将员工视为“经济人”，多采取任务管理的方式；而现代人力资源管理对员工实行人本化的管理，注重员工的工作满意度和工作生活质量的提高。 2、人本管理理论的基本内容？ 答：人本管理的基本内容是：（1）人的管理第一； （2）以激励为主要方式； （3）建立和谐的人际关系；（4）积极开发 人力资源； （5）培育和发挥团队精神。 3、如何理解人力资源管理与组织战略的关系。 答：人力资源管理与组织战略的形成之间具有相互依赖的互动关系。在现实中，制定组织战略的过程实际上也是一个与制定职能战略互动的过程。当然，人力资源管理只是组织战略的组成部分。但其因在组织战略制定和实施中的独特作用，被许多学者誉为组织战略的“合作伙伴”和“同盟”。 迈克尔·波特在《竞争优势》一书中指出：在制定组织整体战略的过程中考虑人力资源问题，可以帮助公司实现竞争优势。组织战略的形成不仅影响人力资源管，也受到人力资源战略的影响，组织必须从竞争战略和人力资源战略互动的角度来考虑组织的经济条件、行业环境、劳动力市场，以及其他影响组织战略形成的相关因素。 4、人力资源规划的作用是什么？ 答：在所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主 动性。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。 ⑴保障组织发展所需的人力资源，制定相应的政策和措 施，及时满足组织不断变化的人力资源需求； ⑵促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势； ⑶提高人员配置和使用效率，实现人尽其才，才尽其用； ⑷优化员工队伍结构，使数量、质量、年龄结构、知识结构等趋于合理； ⑸有利于搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发； ⑹有利于管理者进行科学有效的管理决策； ⑺帮助适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会2、人力资源过剩时的管理决策：（1）永久性裁员 （2） 人员的重新配置 （3）降低劳动力成本。 1、什么是工作分析？工作分析的作用是什么？11.1 答案：1、工作分析是组织中的一项重要管理活动，具体包括收集、 分析、整理与工作有关的各种信息，为组织管理和变革以及人力资源管理提供支持和依据。 2、一个组织中有各种各样的职能，如生产、销售、财务等，这些职能需要由各个职位上的人来承担。工作分析就是将组织中的各项职能有效的分解到各个职位上，明确规定每个职位的目的或使命以及所承担的职责与任务，并针对其职责和任务规定相应的绩效标准，确定职位任职者的基本要求，规定各个职位的权限，明确各个职位与组织内外其他单位和个人所发生的关联关系。工作分析能够使工作目标、职权范围和工作流程与规范的变化适应组织变革与发展的需要。工作分析的结果应用于编写职务说明书、工作岗位首长、确定岗位等级、工作再设计、定遍定员等方面。 2、员工甄选的方法有哪些？- 答：（1）心理测验法（2）面试（3）评价中心技术（4）其他方法：个人履历档案分析法、背景调查法、笔记分析法等。 3、招聘的流程是什么？-- -答案：招聘是一项系统工程，招聘流程是指从出现职位空缺到候选人正式进入组织工作的整个过程。这个过程通常包括确定需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、评估等一系列环节。 （1）确定需求：需求申请；需求分析；职位说明书。（2）制定招聘计划：确定招聘时间、人数、任职资格以及预算等内容。（3）招募：确定招聘策略；发布信息；确定候选人。（4）甄选：初步筛选；笔试；面试及其他测试。（5）录用：作出决策；发出通知；试用；正式录用；签约。（6）评估：对招聘的成本、人员、过程、结果等进行评估，并撰写招聘工作总结。 4、招聘的渠道有哪些？说明其优缺点。 答案：招聘的途径有2种：（一）内部招聘：方法主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇用或召回以前的员工等。（二）外部招聘：渠道主要有广告、就业服务机构、人才招聘会、校园招聘、员工推荐、猎头组织、网络招聘等。 内部招聘优点：（1）了解全面，准确性高（2）可鼓舞士气，激励员工进取（3）应聘者可更快适应工作（4）使组织培训投资得到回报（5）招聘费用低 内部招聘缺点：（1）来源局限于组织内，水平等可能受限（2）容易造成“近亲繁殖”，出现思维和行为定式（3）可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。 外部招聘优点：（1）人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才（2）新员工能带来新技术、新思想、新方法（3）当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾（4）人才现成，节省培训投资费 外部招聘缺点：（1）不了解组织情况，进入角色慢，较难融人组织文化（2）对应聘者了解少，可能招错人（3）内部员工得不到机会，其积极性可能受到影响。 5、企业进行人力资源成本核算的意义是什么？ 答案：人力资源成本核算是对取得、开发、保全组织人力资产使用价值所产生的成本的确认、计量、记录和报告。 人是人力资本的载体，人力资本的占用形态就是人力资产，人力资产具有组织一般资产的特性，是组织需要核算、管理和控制的一项重要的特殊资产，进行人力资源成本核算，组织能够计量、记录、报告组织的人力资源情况，并对人力资源的利用效果进行分析、预测和决策。在管理过程中，人力资源成本和价值的信息对人力资源的获得、开放、分配、补偿、保护、使用等方面的计划和控制是很有用的。因此，可以说人力资源会计是整个管理会计信息系统中的一个组成部分。 1、在岗培训的优缺点分别是什么？