培训体系构成

一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。


制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。


课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。


讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。


培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。


建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。


完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。


课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。


课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。


讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。


有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。


培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。


课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方

式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。


培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。


最后要说的是培训的形式和内部讲师建设。


培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。


有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。


内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。


建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。


转自:育路人力资源师考试网

单元二：系统型培训体系的构成概述

一、培训体系的构成

1、培训的组织管理

?负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部

2、培训需求管理

?需求提出和申报

?需求分析

?需求确认

?编制培训计划

?需求管理职责归属

3、培训实施、反馈管理

?课程设置

?讲师培训与选择

?培训教材的选用、编写

?评估、反馈的方法及实施

实施、反馈管理职责归属

4、培训后勤保证

?通常由行政办公或后勤部门负责

–场所确定和布置

–设备、器材准备

–资料购买、印刷和装订

–交通保障

–食宿保障

–休息场所保障，等



单元三：培训需求分析

一、培训需求分析的任务

?回答如下问题:

–为什么要采用培训方式?

–谁需要培训?

–需要什么培训?

–培训的时机与长度?

–培训的成本?

–培训的方式?

–培训的地点?

二、培训需求分析的四个层次

?个人层次

?职务层次

?组织层次

?战略层次

个人层次需求分析

?部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划)共同确定员工个人的培训需求

?部门经理汇总本部门员工的培训需求

?培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求

?普遍需求可能会代

表一部分组织需求

职务层次需求分析

?“岗位(职位)说明”一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体

?变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求

组织层次需求分析

?通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法

战略层次需求分析

?对培训需求的未来分析

–组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变

–人力资源数量与结构变化趋势

–员工满意度跟踪

三、需求信息的来源

1、了解需求的方法

?面谈、访问

?问卷

?数据、资料（绩效协议、外部信息等）分析

?观察（较适合于生产作业和服务性工作人员）

2、需求确认

?通过主题会议确认

–普遍培训需求

–个别培训需求

–短期培训需求

–长期培训需求

–目前培训需求

–未来培训需求



单元四：培训计划的制定

一、培训计划的分类

?供应为先计划

?部门培训计划

?培训支援计划

1、供应为先计划

?由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划

–培训类别

–培训课程

–培训时间

–讲师来源

–培训费用分摊方式

–目标学员及理想人数

2、部门培训计划

?部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划

3、培训支援计划

?由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施

?具有灵活机动性

计划制定的原则

?以培训需求为依据

?以企业发展计划为依据

?以各部门的工作计划为依据

?以可以掌控的资源为依据

计划制定的步骤

?需求调查

?分析数据

?制定培训解决方案

?培训计划的沟通与确认

计划确定的常用方式

?培训计划会议

?部门经理沟通

?领导决策

计划的实施控制

?时间调整

?培训需求偏差纠正

?在预算范围内增加新培训项目

?培训部门与各部门的沟通

?员工培训记录

员工培训记录

? 培训记录可作为职员升迁的参考资料之一

–员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加过的培训课

–培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理

–员工将自己参加外部培训通知培训部门备案



单元五：培训课程的设置

一、培训内容的五个层次

?初级层面

1、 知识培训（产品、业务）

2、 技能培训（沟通、管理）

3、 心态培训（应对压力）

?深度层面

4、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）

5、 潜能开发培训 （NLP、户外拓展训练）

二、培训分类

?岗前（导向）培训

?在岗培训

?脱岗培训

?职业生涯规划

岗前（导向）培训

?企业知识

–历史

–文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观

–组织结构

–产品/服务

–市场

–竞争优势

岗前（导向）培训

?企业政策与行为规范

?人力资源政策与法律文件

?日常事务流程

?本部门业务知识

?职务说明

?绩效协议签定



三、培训方式

?课堂培训

?现场培训

?自学

?在线（远程）培训

?拓展训练



四、培训课程的设计

1、培训目标

?一个明确的培训目标应包括：

1、行动：培训后学员能做到什么

2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制

3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现



2、培训设计者或提供者的选择

?企业自己设计还是外购培训，应考虑：

–预算

–培训的重要与紧迫程度

–将接受培训的人员数量

–培训的频繁程度

–现成培训材料的适用性

–设计资源

培训外购的注意事项

?看培训计划内容

–培训内容

–培训重点

–每项内容的培训形式

?讲师资质

–专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度

–沟通、启发、综合、控制能力

–培训前给抽样沟通的学员的印象

?评估与跟踪方法

?培训机构/讲师口碑

3、培训形式

?讲授

?讨论

?问答

?案例

?视听内容

?角色扮演

?操作实践

?游戏及户内外活动

4、培训课程的维护与改善

?由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究

?定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式

?修改后记录在案

–修改日期

–修改人

–修改处

–修改原因



单元六：培训实施与后勤

一、培训培训师

?培训师应具备的理论知识

?培训课程的设计思路和方法

?培训师应具备的意识和技能

培训师应具备的理论知识

?成人学习的特点

?培训与教育的关系和区别

?对培训师的基本要求

?不同学习方式的效果比较

?培训可采取的不同方式

培训课程的设计思路和方法

?开放式与封闭式设计思路

?培训课程设计方法
培训师应具备的意识和技能

?不同的沟通风格倾向

?培训师的自我定位

?培训师仪表

?培训场地及设施

?商务讲演技巧

?提问技巧

?答疑、处理异议技巧

?鼓励参与技巧

?活动指引技巧

?培训过程控制技巧

?培训设备使用技巧

?倾听与观察

?反馈技巧

二、试点培训

?如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：

–发现问题和弱点

–调整时间分配

–发现学员的接受情况

–积累经验

三、培训资源落实

?培训计划

--学员、培训设施、讲师

?培训辅助设备、用具及教学材料

?财务预算与费用分摊

四、培训实施要点

?目标学员的选择

?培训通知

?培训的环境准备

?培训师培训技巧

?培训结束与评估

五、后勤准备工作清单

?培训地点

?房间和座位的安排

?茶点和膳食

?旅行

?教材印刷与保管

?参加人员需用物品

?视听教具和其它设备

?

单元七：培训评估与反馈

内容概要

?评估反馈的意义

?培训前评估

?培训中评估

?培训后评估

?四层面评估模式

?评估信息的收集

?培训跟进

一、评估反馈的意义

?有助于管理者对培训项目的有效性作出决策

?对影响培训有效性的方方面面加以完善

?对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享

?对培训进行全程控制，及时纠偏改善

培训效果体现

?促进商业目标的实现

?成本减少

?质量提高

?达到某一行业标准

?顾客满意度提高

?员工满意度提高

?员工适应变化的能力更强

?工作效率提高

二、培训前评估

?培训需求整体评估

?培训对象知识、技能和工作态度评估

?培训对象工作成效及行为评估

?培训计划评估

三、培训中评估

?组织准备工作评估

?学员参与情况评估

?内容和形式评估

?对讲师的评估

?后勤管理评估

四、培训后评估

?目标达成情况评估

?效果效益综合评估

?培训部门绩效评估

?年度培训综合评估

四、柯克帕特里克四层面评估模式 (Kirkpatrick Model)

?反映层面

?习得层面

?行为层面

?绩效层面

一级评估—反映

?培训后的即时评估：培训评估表

?学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应

?反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强

二级评估—习得

?适用理论及硬性技能培训：考试测评

?不反映学员对该培训的态度

?在一定程度上反映培训实际效果

二级评估方法示例

方法一： 上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。

方法二： 下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。

方法三： 下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。

三级评估—行为表现

?反映学员在工作表现上有何积极变化

?对培训内容的改善有帮助

三级评估方法示例

方法一： 下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。

方法二： 下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。

方

法三： 下课前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。

四级评估—绩效

?反映培训为组织带来的效益及影响

?最能体现培训效果

?需要业务部门及财务部门的积极配合



五、评估信息的收集

?资料收集：有关部门培训的档案材料

?观察收集

?面谈收集

?问卷收集

六、培训跟进

?是三级和四级评估的体现

?意义：

–完善培训评估

–评价培训综合效益

–增强培训效果

–保持员工培训积极性

–保障培训良性发展循环