供应链与风险管理

第一章风险识别

1、风险定义：不希望得结果发生得概率

2、危险：可以定义为“一切潜在伤害得来源”或者威胁得来源、

3、固有风险：就是指在采取措施管理风险之前由某一特定风险产生得暴露

4、残余风险：就是指在对固有风险采取控制与减轻措施之后仍旧残留得风险水平

5、风险偏好：组织愿意承受风险得大小

6、风险管理：可以应对不确定性，采取合理优化得措施，以取得更大利益

7、风险得后果包括：（1）正面后果，积极结果得不确定性，结果比预期

得好；（2）负面后果：负面结果得不确定性。

8、负面后果包括：（1）直接损失：直接来自风险得损失；（2）间接损失：声誉与商誉等后果性损失。

9、关键得损失种类：见下表

损失影响减轻措施示例

财务得（如事件造成汇率丢失、

利润损失、XX、资产损

失）

财务损失；利润率下降；生存能力下降；

投资损失

保险；财务控制；财务管理；XX

信誉得（如源于违法得或不道

XX贸易、雇佣以及环境实践、

资产损失）

吸引xx 员工与供应商能力下降；失去

投资者得支持；失去商誉与影响力；商标

权益得贬值；xx

积极主动得问题管理；危机管理计划；道

德与质量政策与政策监督与检查；供应商

监督与管理

10、有效风险管理得益处：（1）降低成本或将不利因素最小化；（2）避免生产与收入流得中断；（3）减轻供应链脆弱

性，保障供应安全；（4）保护市场份额；（5）提高企业与供应链弹性，促进业务持续性，支持灾难恢复；（6）保护关

键人力资源免受伤害、苦难、不安全与贫困；（7）吸纳高素质员工、供应商与风险伙伴；（8）帮助管理者成功应对风

险；（9）提高制定战略、政策与决策得水平；（10）促进组织与供应链合作；（11）提高利益相关者得信心与满意度。

11、外部风险：在组织外部环境中产生得风险。外部环境：市场与社会环境，包括行业结构、国家经济、法律、政治、文

化、自然资源。

12、STEEPLE模型：（1）社会文化因素S:变化就是如何影响客户、供应

商或其她利益相关者得需求或期望得；（2）技术

因素T:就是否存在发展机会或者过时得风险；（3）经济因素E:变化就

是如何影响产品需求与输入供应及成本得；（4）环

境因素E:哪些因素会引起供应问题、合规性问题、市场压力与信誉风险；

（5）政治因素P:政策或供应变化得可能含

义就是什么；（6）法律因素L:组织为了做到合规，需要如何适应政策与惯例；（7）道德因素E:哪些问题会造成市场压

力或信誉风险

13、宏观经济危机得检查:

（1）降低风险偏好，从长期竞争优势转变为企业与供应链得生存

（2）全面、详细地了解关键得供应市场

（3）因为利益相关者得道德。责任与有关风险得问题，需要追求效率、互相支持与关系建设等来促进整个供应链得回复

（4）监管供应商财务生存能力、保护供应连续性。需要重视单一或双重供应源采购安排与供应商应急计划

（5）需要发展生存与恢复得关键技能

（6）由于财政压力，增加了欺诈得风险

（7）需要平衡利益相关者得需求与主要利益相关者得利益平衡

（8）谈判与雇员关系风险

（9）经济衰退带来得潜在机会。

14、五力模型:用于竞争战略得分析，可以有效得分析客户得竞争环境。五力分别就是:（1）供应商得讨价还价能力；（2）

购买者得讨价还价能力；（3）潜在竞争者进入得能力；（4）替代品得替代能力；（5）行业内竞争者现在得竞争能力。

五种力量得不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

第二章风险评估

1、风险评估:要对潜在得已识别风险事件得概率与严重程度进行评估。

2、风险得量化：公式：风险二可能性（概率）＞影响（负面后果），可用风险评估栅格绘制风险在这两个维度得图示。（使

考前绝密

用公式进行计算得结果评估）

（1）风险可能性：指在假定风险性质与当前风险管理做法得情况下发生得概

率；（2）风险影响：指给组织造成得可能损失或成本，或对组织完成其目标得能力得影响水平3、脆弱性评估：就是一个过程，凭借该过程，可以对系统、组织或供应链中特别容易遭受风险或攻击得领域进行识别、量

化与排序。用来识别风险状况中薄弱环节得风险评估形式。

4、脆弱性评估得阶段：（1）列举某一系统中得资源，并对其进行分类；

（2）给这些资源赋一个量化得数值、分数或等

级顺序；（3）识别每种资源得脆弱性或潜在威胁；（4）对最有价值得资源进行消除其脆弱性得计划安排。

5、风险管理中得关键利益相关者：董事会、风险管理职能部门、一线经理、外部得与内部得审计员、采购与供应职能部

门。

6、一线经理在风险方面得责任：承担部门内得风险识别、通知与管理得指责。（1）制定或实施组织已制定得风险政策与

程序；（2）落实遵守风险减轻得规章与计划；（3）加强风险意识文化；

（4）确保目击者按要求报告风险事件；（5）

收集有关风险、脆弱性得信息。7、采购与供应在风险管理中得责任：

（1）监督、识别与评估风险，开展供应商资格预审与评估，将风险降至最低；

（2）

签订合同，管理合同、供应商与绩效，将风险降至最低；（3）为战略决策风险评估与跨职能项目团队提供信息与专长；

（4）管理组织外部开支得商务与财务风险；（5）管理采购合同与其她供应结构及关系中内在风险。

第三章风险管理

1、风险管理过程：（1）建立环境：确定风险偏好与风险管理活动等方面得参数；（2）风险评估：风险识别、分析与评

估得流程；（3）风险处理；（4）监督检查；（5）沟通与征求意见。

2、风险管理周期：见下图

3、风险管理战略（四个T）：（1）接受风险：对于低水平得风险，不需采取进一步措施；（2）转移风险：选择多供应源

搜寻或购买保险；（3）终结风险：对于风险太大得项目，组织可考虑不参与；（4）处理风险：采取积极得步骤控制风

险，将风险最小化。

4、处理风险得方法：（1）预防性控制：限定负面结果发生得概率。（2）指导性控制：确保达到预期得结果。（3）探测

性控制：确定何时发生了没有预料到得风险事件。（4）纠正性控制：一旦发生没料到得结果，就着手减轻其后果。

5、风险对外报道：组织在改进公司治理与透明度方面承受着越来越大得压力。随着投资者、财务分析人士与其她外部利

益相关者越来越意识到风险管理得作用，商业风险得外部披露要求也越大。来源于下面得方面：

（1）法规要求；（2）外部利益相关者得期望；（3）组织自己得治理、企业社会责任与风险管理政策；（4）有计划得，

自愿得披露所带来得信誉与其她好处。

6、风险管理标准ISO 31000：（1）创造并保护价值；（2）组织流程得组成部分；（3）决策得组成部分；（4）明确得解

决不确定性问题；（5）就是系统得、结构化得、及时得、透明与包容得；

（6）建立在可利用信息之上；（7）具体情况具

体分析；（8）含义清楚，覆盖面广；（9）将人得因素与文化因素考虑在内；（10）动态得、可重复得、对变化有所响

考前绝密

应得；（11）促进持续改进与提高。

第四章欺诈

1、欺诈：一种蓄意欺骗得行为，目得就是获得一些利益

2、欺诈得四个先决条件：犯罪动机；具有值得偷窃得资产；有机会挪移资产以便获益；内部控制或欺诈风险管理存在不

足。

3、欺诈发生得三个原因：（1）就是获得财务收益得机会；（2）对组织有敌意，通过欺诈来得到心理安慰；（3）预防与检

测控制不到位。

4、欺诈得不同类别与预防措施欺诈得种类：网络欺诈；电话欺诈；被用于欺诈：组织成为雇员欺诈得媒介物（如洗钱）；

盗用公司身份：网络钓鱼；小得欺诈；竞争者欺诈。

5、欺诈预防措施：（1）制定严谨得政策并进行广泛得宣传；（2）建立应对欺诈得管理流程；（3）减少零余现金报销，

鼓励使用受到良好控制得公司信用卡与采购卡；（4）应用开支分析技术，监督开支情况。

6、内部控制(主要就是针对于个人)：( 1)在“管理”岗位上工作，负责保管属于企业股东得资金与资产；( 2)可能控

制着非常大量得组织资金；( 3)有许多为了个人收益进行资金欺诈或滥用系统、权利或信息；( 4)担任受信任得职位；

(5)在其与供应链伙伴与其她利益相关者打交道得过程中，对组织得立场、可靠性与信誉负责

7、采购治理机制：(答题选择其中五项以上，根据题目中得内容进行说明，一定要说明，解释每个要点)

(1)健全得内部政策、检查与控制机制；(2)采购活动道德行为准则得建立与应用；

(3)跨组织采购费用得有效预算、控制

与监督；(4)清晰得界定角色、职责、责任、汇报结构；(5)控制单人采购得权利；(6)清晰要求请购、采购与支付得批准

与授权；(7)严格检查采购卡结算单、发票与其她采购证据、交付与支付；(8)清晰得审计踪迹便于追溯；(9)采购职责得

分离与划分；(10)项目采购员轮岗；(11)强制使用假期补助；(12)对首选供应商清单与单供应源搜寻交易实施控制；(13)

使用电子采购工具，将现金交易最小化；(14)利用物理安全措施保护资产、现金与数据；(15)对负责人员进行审查、选

拔、监督与发展；(16)使用标准合同条款与条件；(17)内部审计；(18)鼓励报告违反道德得事件；(19)建立道德论坛进

行公开沟通。

第六章企业社会责任与可持续性风险

1、符合xx 得供应源搜寻得相关例子：

( 1)在采购中促进公平、透明得竞争；( 2)利用供应源搜寻政策促进社

会与经济目标(供应链中得公平机会与多样化)；

（3）符合道德要求得规格与采购（在安全条件下制造）；（4）以促进合乎道德得贸易、环境责任与劳动标准得方式，

选择、管理与发展供应商（对供应商道德绩效进行激励、监督与发展）；

（5）促进供应链中工作条件得改善；（6）

支持供应商可持续得利润获取，确保公平得价格（不压榨供应商得利

润）；（7）坚持有关机构得道德框架与行为准则

（国际劳动组织）；（8）遵守消费者、供应商与工人保护得相关法律法规。

2、为什么要负起社会责任：企业社会责任：组织越来越接受其作为优秀法人公民得责任（1）对违反法规得行为进行财务上得与运营上得惩罚；（2）自愿措施可以提升企业形象，有利于品牌建设；（3）为吸

供应链风险管理

供应链风险管理

供应链风险管理 第一章风险识别 1．5 几个概念的联系 风险：概率和后果危险：威肋的来源脆弱性：发生的概率 暴露：可能造成的后果风险事件：可能事情的实际发生 风险的负面风险和正面风险创新与守旧 风险的负面后果包括：直接损失（现金，财务）；间接损失（信誉） 风险类型最初的影响最终的影响 质量风险产品召回，客户背叛财务损失 环境污染不良的公众形象，客户 不满意与背判 财务损失 健康和安全伤害工人赔偿诉讼，员工不 满 财务损失， 对人的伤害 火灾对人造成伤害，生产， 资产受损财务损失，对人的伤害 计算机故障无法接单，处理工作， 发出发票 财务损失 市场风险收入下降财务损失欺诈金钱偷窃财务损失安全金钱，财产，计划的偷 窃 财务损失国际贸易外汇汇率损失财务损失

政治风险外国政府将资产据为已 财务损失 有，阻碍利润汇回本国 关键的损失种类和分析 财务损失；信誉损失；环境损失；健康与安全；机会损失总结：越是复杂的组织越需要风险管理 2．11 风险管理的益处（背5点） 1．避免生产和收入流的中断。（拓充：例如，由于数据或资产损失，供应不足，物流中断，技术故障） 2．保护市场份额（拓充：例如，通过对市场营销，与品牌有关的和信誉方面的风险进行控制，通过避免技术陈，避免有竞争力的知识产权被告偷窃等） 3．提高企业和供应链弹性 4．保护组织关键人力资源 5．使组织吸引并挽留高素质的员工，供应商和风险伙伴（例如，通过避免雇主品牌和声誉受损，避免因事故丧失士气）6．促进组织和供应链的合作（通过鼓励跨职能和跨供应链的风险问题沟通） P13 风险的识方法：（5点） 1．环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）2．范围扫描（发现可能带来新机会和风险的未来发展）3．监测同类组织中的风险事件 4．市场情报收集和管理信息系统 5．过程审计（检查质量管理，环境管理，绩效管理和其他流程的效果） 6．研究项目计划，供应链等，发现可辩认的脆弱性

企业供应链管理存在的主要风险

进出口供应链管理存在的主要风险： 一、关务风险 （一）背景 海关、政府法律法规繁多 国家政策不断调整 国际贸易竞争日益激烈 （二）关务中可能存在的问题 1、海关对申报商品的归类、货值等有异议，造成无法及时通关 2、清关资料上数据错误，提供给代理前未能检查

3、对相关法律法规了解不及时、准确，造成清关要求未达到。 4、内部沟通衔接不好，导致清关所需的许可证等未及时办理，从而造成延误清关 5、特殊业务需求，如修理物品等进出境手续繁琐 6、相关数据信息没有及时进行整理、汇总、分析，在需要时不能及时提供给海关 （三）企业的关务风险 关务风险就是影响企业关务管理目标实现的不确定因素。这些不确定因素的存在可能给企业带来不必要的财务负担，导致企业正常经营中断或受到影响，可能给公司或集团的总体战略带来不利影响，还会对经营者和管理人员的个人利益带来损害。 1、影响公司财务状况的风险 （1）潜在少缴和未缴关税的风险 潜在少缴或未缴关税的危害在于不能使企业及时准确在对商品的成本进行核算，对生产和销售的决策产生错误的影响；另外，海关稽查、核查，如果发现企业有少缴或未缴税的事情，不但会追缴关税或其他税款，还可能对企业处以罚款或者其他处罚，从而对企业末来的财务状况产生负面影响。 比如：进口货物未向海关申报，低报或漏报应税的对外支付款项，从境外关联企业或者其他特殊关系的企业进口的申报价格过低，特许权使用费未向海关申报，商品归类时归入错误的低税率税号，等等。 （2）多缴税款，承担不当税负 由于对中国法规理解不深，关务如安排税率使用不当，部分企业可能因此多缴税款，而多缴的税款往往无法退还，这就造成企业的净损失，使企业承担不必要的税负负担，损害股东的利益。

供应链管理中的风险控制

供应链管理中的风险防范 李勇刚 14号 （机电学院工业工程0101班） 摘要：供应链管理从来没有象现在这样被关注过，有些经济学家认为，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 关键词：供应链供应链管理供应链管理的风险供应链管理的风险防范 工业化的充分发展，信息技术的广泛应用，促使全球经济的高速发展，但与此同时，企业所面临的竞争环境也日益恶化。企业面对的是一个需求多元消费群苛刻而且不稳定，产品生命周期短，需求多样化的全球范围内竞争的商业环境。竞争的结果使得企业在有限资源的前提下只能专注于自己的核心业务，从而导致了企业间更多的合作和协同。 供应链（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式。当然包括企业中的一个内部物流过程(它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。) 供应链管理要求建立一种机制，用以协调位于供应链上的所有供应商，制造商，分销商等的资源，以最低的成本和最小的时延向最终用户交付合格的产品或服务。然而供应链管理有其非常特殊的地位，即管理的主体并不能控制供应链上所有的资源，然而整个供应链是一个利益共同体，但供应链上的企业毕竟是一个个独立的经营主体，有其各自的经营战略，目标市场，技术水平，运作水平以及各自的企业文化等，甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形，所有这一切都会增加供应链运作中的不确定性，从而导致供应链管理的风险的产生。供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在。 1.供应链的风险分析 供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的，不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言，如果其只作为供应链上的一个节点，就极大的减少了运作整个供应链的投资风险；但就整个供应链而言，由于它是多个独立企业的联合，因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题，都会波及整个供应链，而个别企业的经营风险，又远非别的企业能够控制。因此，供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 1.1供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个方面：1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。 2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链

供应链与风险管理

第一章风险识别 1、风险定义：不希望得结果发生得概率 2、危险：可以定义为“一切潜在伤害得来源”或者威胁得来源、 3、固有风险：就是指在采取措施管理风险之前由某一特定风险产生得暴露 4、残余风险：就是指在对固有风险采取控制与减轻措施之后仍旧残留得风险水平 5、风险偏好：组织愿意承受风险得大小 6、风险管理：可以应对不确定性，采取合理优化得措施，以取得更大利益 7、风险得后果包括：（1）正面后果，积极结果得不确定性，结果比预期 得好；（2）负面后果：负面结果得不确定性。 8、负面后果包括：（1）直接损失：直接来自风险得损失；（2）间接损失：声誉与商誉等后果性损失。 9、关键得损失种类：见下表 损失影响减轻措施示例 财务得（如事件造成汇率丢失、 利润损失、XX、资产损 失） 财务损失；利润率下降；生存能力下降； 投资损失 保险；财务控制；财务管理；XX 信誉得（如源于违法得或不道 XX贸易、雇佣以及环境实践、 资产损失） 吸引xx 员工与供应商能力下降；失去

投资者得支持；失去商誉与影响力；商标 权益得贬值；xx 积极主动得问题管理；危机管理计划；道 德与质量政策与政策监督与检查；供应商 监督与管理 10、有效风险管理得益处：（1）降低成本或将不利因素最小化；（2）避免生产与收入流得中断；（3）减轻供应链脆弱 性，保障供应安全；（4）保护市场份额；（5）提高企业与供应链弹性，促进业务持续性，支持灾难恢复；（6）保护关 键人力资源免受伤害、苦难、不安全与贫困；（7）吸纳高素质员工、供应商与风险伙伴；（8）帮助管理者成功应对风 险；（9）提高制定战略、政策与决策得水平；（10）促进组织与供应链合作；（11）提高利益相关者得信心与满意度。 11、外部风险：在组织外部环境中产生得风险。外部环境：市场与社会环境，包括行业结构、国家经济、法律、政治、文 化、自然资源。 12、STEEPLE模型：（1）社会文化因素S:变化就是如何影响客户、供应 商或其她利益相关者得需求或期望得；（2）技术 因素T:就是否存在发展机会或者过时得风险；（3）经济因素E:变化就 是如何影响产品需求与输入供应及成本得；（4）环 境因素E:哪些因素会引起供应问题、合规性问题、市场压力与信誉风险； （5）政治因素P:政策或供应变化得可能含 义就是什么；（6）法律因素L:组织为了做到合规，需要如何适应政策与惯例；（7）道德因素E:哪些问题会造成市场压 力或信誉风险

供应链的风险管理研究

供应链的风险管理研究 摘要：在供应链管理中风险管理很重要，这是由于目前的企业的外包策略的增加、国际化市场的发展、供应商的依赖和信息技术的产生使得控制和协调供应链成为可能。因此，任何供应链及其管理都存在着不同程度的风险缺陷。如何树立风险意识, 加强风险管理, 已成为供应链管理的当务之急。开题报告/html/lunwenzhidao/kaitibaogao/ 关键词：供应链、风险管理 一、供应链风险的定义 供应链风险管理是通过识别、度量供应链风险，并在此基础上有效控制供应链风险，用最经济合理的方法来综合处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反馈机制的一整套系统而科学的管理方法。 在全球范围内，已经出现了多起重大的供应链中断事件。9.11 事件、印尼海啸、美国西海岸工潮等等，这些突发事件给相关行业造成了重大的打击。面对供应链风险，不同的企业表现出了不同的应对风险的水平。飞利浦公司在美国新墨西哥洲芯片厂是爱立信和诺基亚共同的芯片供应商。2002年该工厂的火灾中断了二者的芯片供应，爱立信失去芯片供应，新款手机无法生产，白白失去了市场，市场份额从12%降低到9%，而诺基亚及时有效的风险管理保住了市场，坐稳了手机市场的第一把交椅。可见，供应链风险管理对提高企业竞争力至关重要。

二、供应链风险的来源 供应链风险是指由于供应链运作的偏差所产生的潜在损失，归根结底就是供应与需求的不平衡。供应链的风险主要来自两个方面：一是客观的不可抗力因素,如地震、火灾等。二是主观的人为因素，主要表现为信息传递方面的问题。由于每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大,结构日趋复杂时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧,不能真正满足市场的需要。简历大全/html/jianli/ 具体从几个方面来说：一是供应商单一问题。供应链上如果只存在一家供应商，那么供应链在运作过程中存在很大的风险,若其中的一个环节出现问题，整个供应链将会处于停顿状态。二是企业文化差异问题。供应链一般由多家不同的企业构成，而每家企业的文化底蕴又存在明显的差异，因此对于同一个问题会存在不同的看法而导致分歧，从而使整个供应链的稳定性难以保障。三是经济波动产生的风险。经济增长或者经济萧条,会对原材料的供应产生不同的需求，因此会不同程度的影响供应链中的供应商。四是其他不可预见的因素,如法律风险、政策风险、意外灾祸风险等也都影响着供应链的正常运作。 三．供应链风险管理的措施： 1.建立健全信息共享机制 厂家——消费者——供应商在供应链中起着多种作用, 他们之间

供应链管理中的风险及应对

分析的方向：供应链管理的风险及应对专业：信息管理与信息系统 班级：1202 姓名：王健 学号：12111408042 所在院系：商学院

供应链管理从来没有象现在这样被关注过，有些经济学家认为，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 供应链的风险分析 供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的，不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言，如果其只作为供应链上的一个节点，就极大的减少了运作整个供应链的投资风险；但就整个供应链而言，由于它是多个独立企业的联合，因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题，都会波及整个供应链，而个别企业的经营风险，又远非别的企业能够控制。因此，供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 供应链风险的来源 供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个方面：1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链的风险。4)、四是企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定。5)，经济波动的风险。经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本的上升。另外还有其他不可预见的因素，小的如交通事故，海关堵塞，停水停电等等，大的如政治因素、战争等等也都影响着供应链的正常运作。 供应链的不确定性 所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。供应链的不确定性一般来自以下几个方面： 1）.来自供应链环节的不确定性。造成不能按时供应的原因很多，如运输问题，供应商自身的货源问题等等都会造成其在承诺的提前期内无法交货，而这种不确定性会出现在供应链环环相扣的每一个环节。 2）.来自生产过程的不确定性。生产过程的不确定性主要来自于设备的故障，关键人员的临时短缺以及受供应链环节影响造成的缺货停工。困难还在于供应链上的多个企业生产系统的可靠性处于不同的水平上，有时还相差很大。 3）.来自客户需求的不确定性。充分的供给导致需求的多元化，消费群体的不稳定。客户有了很多的选择，很容易就从一个产品转向别的产品，供应链复杂的协调运作依靠完善的计划控制，而计划的编制来源于对需求的预测。需求的不确定性很容易就造成整个供应链的混乱。 供应链风险的两种表现形式

(风险管理)HP供应链风险管理

数据、模型与决策 HP供应链风险管理案例分析 小组成员： 姓名：徐渥明学号： 姓名：李天灏学号： 姓名：顾巍学号： 姓名：林立学号： 姓名：郁佳平学号：

一．概述 (3) 二．案例背景 (3) 三．HP面临的问题 (4) 四．分析过程 (5) 1. 目标分析 (5) 2. PRM框架 (6) 3. 测量不确定性 (7) 4. 运用框架性合同形式管理风险 (8) 5. HP风险合同估价分析 (9) 6. 敏感性分析 (10) 五．PRM业务流程 (11) 1. PRM方法学 (11) 2. PRM框架 (12) 六. 应用PRM的益处 (13) 七．结论 (14)

HP供应链风险管理案例分析 一．概述 2000年惠普公司面临了一次供应链危机。由于迅猛发展的移动电话制造商们大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250，000台打印机，这意味着高达几千万美元收入损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。别忘了，闪存市场可是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。 这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购风险管理框架（Procurement Risk Management简称PRM）。该框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。 二．案例背景 这次建立风险管理解决方案的任务落到了由Venu Nagili牵头的研究小 组身上，他本人也是惠普公司著名的技术专家。Nagili表示：“我们启动时第一件事就是研究其它制造厂商是如何管理供应链风险的。令我们大吃一惊的是，我们发现几乎没有任何制造厂设立了相关完善的流程。”

供应链风险管理

供应链风险管理 一、名词解析 1、风险定义：不确定性对目标造成的影响； 2、风险管理：指挥并控制组织应对风险的各种经过协调的活动；控制风险并实现目标的过程； 3、脆弱性：让系统更易于遭受攻击的事物；或在攻击情况下更易于失败的事情； 4、暴露：特指在发现某一特定风险情况下组织可能经受的后果，实质上是可能遭受的最大损害或损失； 5、固有风险：是指在采取措施管理风险之前由某一特定风险产生的暴露； 6、残余风险：是指在对固有风险采取控制和减轻措施之后仍旧残留的风险水平； 7、风险事件：用于可能事件的实际发生，即危险、威胁或攻击实际上造成的损失、损害或伤害的情形； 8、风险偏好：用来描述组织愿意承受风险的大小；风险高，高回报；风险低，保护利益相关者； 9、风险容忍度：是指可容忍的或可接受的暴露水平的数值范围；10、负面风险：是指带来负面结果的不确定性；11、正面风险：是指带来正面结果的不确定性；结果比预期更为积极的事件，或者一种可能的“最佳情境”； 12、直接损失：是指直接来自风险事件的损失，如有形资产损耗、失窃或毁坏；13、后果性损失：用来描述风险事件产生的间接损失，如生产中断带来的声誉损失； 14、风险识别和分析流程：是指对导致某一活动可能出问题的所有可能因素进行识别并且估计其发生概率的一个过程； 15、供应链图析：一种基于时间展示流程的技术，该流程包括货物、材料、信息和其他增值资源沿着供应链移动的过程； 16、影响组织不同决策层次的风险：战略风险、运营风险和基于项目的风险；17、组织在运营层级的规划和决策：是指组织为了达到战略计划的目的和目标，对组织资源能力所进行的配置、控制和最大化； 18、由于项目一般涉及战略计划的贯彻实施，所以项目风险可能会被认为是运营风险的一种； 19、内部环境：是指组织和/或供应链的组织结构、体系和流程、战略、政策、治理、技术、管理和人力资源； 20、波特的五力模型：行业内的 竞争对手新加入者的威胁供应商的议价能力买方的议价能力 替代品的威胁

试论供应链风险管理

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/4514840412.html, 试论供应链风险管理 作者：张小莹袁明月李童选 来源：《科教导刊·电子版》2017年第14期 摘要如何充分发挥供应链金融服务在中小企业的作用，有效降低中小企业融资成本，提高中小企业资金使用效率，对促进我国经济持续健康发展具有十分重要的意义。本文在界定供应链金融概念的基础上，提出了当前我国供应链金融存在的问题，最后提出了三点改进策略，进而为我国供应链金融的发展提供重要借鉴。 金融危机时候，国内中小企业融资难的问题日益突出。与此同时，由于银行业竞争程度加剧，国内商业银行纷纷把目光转向企业数量多、信贷潜力较大的中小企业市场。但由于中小企业财务制度不完善、缺乏担保品等原因，商业银行开展中小企业业务面临较大的信贷风险，这也成为商业银行针对中小企业惜贷的主要原因。 关键词中小银行供应链融资业务风险管理 中图分类号：F830 文献标识码：A 1基于宏观系统风险与行业系统风险的建议 宏观系统风险与行业系统风险是息息相关的，两者之间相互影响相互作用，其整体来看比较宏观。然而中小银行在面对这两种风险时略显渺小，无论是从市场地位还是话语权方面都不能与之媲美。相反大型商业银行的行业包容性较强，地域辐射面积广，影响力也大，比之中小银行其在面对宏观系统风险与行业系统风险时的抗险能力较强。 1.1积极预测宏观经济走向，建立行业信息归集制度 宏观经济的走向不只影响金融行业的发展，它影响着全民经济的发展，积极预测宏观经济走向，未雨绸缪先经济而行，在宏观经济即将繁荣时加大对风险相对较高收益也相对较高的企业的融资力度，在经济即将下滑之际，提高对风险性和收益性相对较低的企业的融资。另外宏观经济走向的预测同样可以看到未来哪些行业属于逆经济周期行业，哪些属于与经济周期同步的行业，从而对于行业的选择有一定的帮助。反之，收集行业信息，把握行业动态也会对总体经济的走向有一定的把握。 1.2分散融资所属行业，达到优劣互补强弱搭配 由于行业之间并不是同强同弱的关系，所以行业的发展状况也是高矮不一的，对于中小银行在选择供应链融资的行业时应该做到把鸡蛋放到不同的篮子中去，也就是通过行业的分散来分散融资风险。大型商业银行由于大客户的数量较多，业务风险较小，其追求收益的稳定性。

供应链风险管理

An empirical analysis of supply chain risk management in the German automotive industry J¨orn-Henrik Thun?,Daniel Hoenig Industrieseminar,Mannheim Business School,University of Mannheim,68131Mannheim,Germany a r t i c l e i n f o Article history: Received25June2008 Accepted19October2009 Available online27October2009 Keywords: Supply chain management Risk management Automotive industry Empirical analysis a b s t r a c t The purpose of this paper is the empirical analysis of supply chain risk management practices.The analysis is based on a survey with67manufacturing plants conducted in the German automotive industry.After investigating the vulnerability of supply chains in general and examining key drivers of supply chain risks,the paper identi?es supply chain risks by analyzing their likelihood to occur and their potential impact on the supply chain.The results are visualized in the probability-impact-matrix distinguishing between internal and external supply chain risks.Furthermore,instruments for dealing with supply chain risks are investigated.Therefore,the impact of supply chain risk management on performance is tested.In order to distinguish between companies with a high degree of supply chain risk management and those with no or only limited implementation the plants are grouped by means of a cluster analysis based on factors re?ecting the instruments of supply chain risk management.In particular,groups are created representing two different approaches to deal with supply chain risks,i.e. reactive and preventive supply chain risk management.The clusters are investigated concerning differences in terms of performance criteria.The analyses reveal that companies with a high implementation degree show a better supply chain performance.Furthermore,the results show that the group using reactive supply chain risk management has higher average value in terms of disruptions resilience or the reduction of the bullwhip effect,whereas the group pursuing preventive supply chain risk management has better values concerning?exibility or safety stocks. &2009Elsevier B.V.All rights reserved. 1.Introduction In a business environment characterized by high complexity and uncertainty,manufacturing companies are forced to manage their supply chains effectively in order to increase ef?ciency and reactivity.Catastrophes such as9/11,hurricane Katrina,or the Tsunami in2004have raised the attention on this issue.But also everyday problems such as supplier losses or quality problems make supply chain risk management important.It aims at mitigating the negative impact of external disturbances and tries to manage certain risks within supply chains.Especially the automotive industry is well known for their efforts to improve its supply chains according to their demanding business environment. Since the1990s,a focus of managing supply chains lies in the improvement of cost-ef?ciency(Lee,2004).Companies further- more try to meet the requirements of competition through the intensive implementation of concepts streamlining supply chain processes(Childerhouse et al.,2003).This,for example,is incorporated in the automotive industry through widely used concepts such as just-in-time and just-in-sequence in order to create lean supply chains(Svensson,2004;Thun et al.,2007).The trend towards lean supply chains results in low inventories achieved by close collaboration with customers and suppliers on the one hand,but leads to high vulnerability on the other hand since turbulences in the supply chain can barely be compensated without safety stocks.Another reason for increasing supply chain risks is the trend towards outsourcing due to the fact that additional dependencies are created and the complexity in the network rises (J¨uttner et al.,2003).The more complex a network is,the more interfaces do exist and the higher the vulnerability will be(Peck, 2005).In a similar way,globalization increases supply chain risks (Berry,2004)because aspects such as transportation risks,cultural risks or exchange rate risks gain importance. Numerous articles address the effects of external events on supply chains and the companies involved(e.g.Chopra and Sodhi, 2004).Especially,catastrophes and their consequences have augmented the attention to risk in supply chains within the last years.For example,after the terrorist attacks of September11, 2001,Ford and Toyota had to stop their production in their manufacturing plants in the US due to signi?cant delays in delivery of parts coming from foreign countries(Shef?, 2001).Other examples are delayed deliveries due to quality Contents lists available at ScienceDirect journal homepage:https://www.wendangku.net/doc/4514840412.html,/locate/ijpe Int.J.Production Economics 0925-5273/$-see front matter&2009Elsevier B.V.All rights reserved. doi:10.1016/j.ijpe.2009.10.010 ?Corresponding author.Tel.:+491703128459. E-mail address:thun@is.bwl.uni-mannheim.de(J.-H.Thun). Int.J.Production Economics131(2011)242–249

企业供应链管理存在的主要风险

企业供应链管理存在的 主要风险 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

进出口供应链管理存在的主要风险： 一、关务风险 （一）背景 海关、政府法律法规繁多 国家政策不断调整 国际贸易竞争日益激烈 （二）关务中可能存在的问题 1、海关对申报商品的归类、货值等有异议，造成无法及时通关 2、清关资料上数据错误，提供给代理前未能检查 3、对相关法律法规了解不及时、准确，造成清关要求未达到。 4、内部沟通衔接不好，导致清关所需的许可证等未及时办理，从而造成延误清关 5、特殊业务需求，如修理物品等进出境手续繁琐 6、相关数据信息没有及时进行整理、汇总、分析，在需要时不能及时提供给海关 （三）企业的关务风险 关务风险就是影响企业关务管理目标实现的不确定因素。这些不确定因素的存在可能给企业带来不必要的财务负担，导致企业正常经营中断或受到影响，可能给公司或集团的总体战略带来不利影响，还会对经营者和管理人员的个人利益带来损害。 1、影响公司财务状况的风险

（1）潜在少缴和未缴关税的风险 潜在少缴或未缴关税的危害在于不能使企业及时准确在对商品的成本进行核算，对生产和销售的决策产生错误的影响；另外，海关稽查、核查，如果发现企业有少缴或未缴税的事情，不但会追缴关税或其他税款，还可能对企业处以罚款或者其他处罚，从而对企业末来的财务状况产生负面影响。 比如：进口货物未向海关申报，低报或漏报应税的对外支付款项，从境外关联企业或者其他特殊关系的企业进口的申报价格过低，特许权使用费未向海关申报，商品归类时归入错误的低税率税号，等等。 （2）多缴税款，承担不当税负 由于对中国法规理解不深，关务如安排税率使用不当，部分企业可能因此多缴税款，而多缴的税款往往无法退还，这就造成企业的净损失，使企业承担不必要的税负负担，损害股东的利益。 比如：由于关务规划不当，导致没有享受应得的关税优惠政策；由于供应商不能提供符合条件的原产地证明，或提供单证不全，或无法满足直接运输条款，进口的商品不能享受自由贸易优惠税率；商品归入税率较高的税号；申报价格中包含不应税的价格；等等。 （3）增值税和出口退税的额外损失 比如：进口货物增值税税票没能在规定的时间向税务局申报认证，致使进口增值税不能作为进项抵扣；报关单出口退税联不能在规定的时间内提交，致使出口退税无法完成，进口增值税税单或者报关单遗失造成税务损失；进出口报关单遗失，致使外汇支付\收汇结汇\收汇核销无法完成。 （4）潜在的罚款和处罚风险

供应链风险管理

供应链风险的识别与管理 从过去几年来国内外发生的一系列影响重大的负面商业事件来看，它们很多都与企业的供应链风险密切相关，并且往往对涉事的公司、所在的产业以及他们的客户带来持久的难以恢复的破坏。 2008年在国内发生的三鹿奶粉质量事件，起因是一些利欲熏心的奶牛饲养户往牛奶里面添加三聚氰胺等非食品类添加剂。但是，奶粉生产企业没能有效管理好他们的供应商——奶牛饲养户，确保原料的质量合格，才是根本原因所在。 2011年3月日本福岛发生8.9级强烈地震，导致包括福岛在内的几个主要核电站关停，引起日本全境内的电力供应短缺，很多企业不能正常生产，造成包括电子零件产品、汽车零配件在内的许多出口产品无法正常交货的后果。受该事件影响，2011年下半年中国大陆的几个主要日系汽车组装厂均因日本的供应商无法及时交付零件而出现不同程度的减产和停产。2011年大部分日系汽车厂家在中国大陆的销售量比2010年出现两位数百分比的下降。而对日本零配件依赖较小的德系、美系汽车厂家则趁此机会扩大他们在中国大陆的市场份额。 供应链风险类别 要有效地管理供应链风险，我们首先要了解什么是供应链风险，以及风险的类型和形成原因。供应链的风险是指供应链中内部或外部的薄弱环节给企业运营带来的可能的损失或破坏。这里提到的内部风险来自于企业的运营管理，外部风险来自于企业的供应商或利益相关方。供应链的风险管理是指对供应链中存在的风险进行识别、量化、评估、减轻等行动的过程。在这里我们要引入一个评估风险大小的公式，公式中风险的损失以金额为单位，风险发生的可能性以百分比为单位： 风险大小= 风险引起的损失X 风险发生的可能性 前面提到，供应链的风险是由供应链中存在的薄弱环节引起的。尽管风险的种类很多，我们认为，以下是供应链风险的主要类型： a. 自然灾害 b. 流行病或传染性疾病 c. 业务终止(企业的财务实力，经营稳定性) d. 产品质量和产品供应 e. 市场需求变化 f. 法律法规(进出口贸易、环境保护、安全、劳工标准等) g. 政治事件(骚乱、罢工等) h. 信息安全、知识产权保护 由供应链风险的主要类型可见，供应链风险的诱发因素包括不可抗力的因素，如自然灾害、流行病，以及可以人为控制的因素，如业务、质量、供应、合规性等与企业的运营管理能力密切相关的方面。

供应链风险管理

供应链风险管理 第一章风险识别 1．5 几个概念的联系 风险：概率和后果危险：威肋的来源脆弱性：发生的概率 暴露：可能造成的后果风险事件：可能事情的实际发生 风险的负面风险和正面风险创新与守旧 风险的负面后果包括：直接损失（现金，财务）；间接损失（信誉） 关键的损失种类和分析 财务损失；信誉损失；环境损失；健康与安全；机会损失 总结：越是复杂的组织越需要风险管理 2．11 风险管理的益处（背5点） 1．避免生产和收入流的中断。（拓充：例如，由于数据或资产损失，供应不足，物流中断，技术故障） 2．保护市场份额（拓充：例如，通过对市场营销，与品牌有关的和信誉方面的风险进行控制，通过避免技术陈，避免有竞争力的知识产权被告偷窃等） 3．提高企业和供应链弹性 4．保护组织关键人力资源 5．使组织吸引并挽留高素质的员工，供应商和风险伙伴（例如，通过避免雇主品牌和声誉受损，避免因事故丧失士气）6．促进组织和供应链的合作（通过鼓励跨职能和跨供应链的风险问题沟通） P13 风险的识方法：（5点） 1．环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析） 2．范围扫描（发现可能带来新机会和风险的未来发展） 3．监测同类组织中的风险事件 4．市场情报收集和管理信息系统 5．过程审计（检查质量管理，环境管理，绩效管理和其他流程的效果） 6．研究项目计划，供应链等，发现可辩认的脆弱性 6．2 外部环境对组织和供应链的影响 1．它即是威胁，也是机会；2。它是组织所需资源的供应源 3．它包含了对给组织活动试图施加影响或有权施加影响的利益相关者 6．3 外部环境分析工具STEEPLE框架（5分题答要点，15分题答要点+解释，25分题，要点+解释+结合案例） 发展过程：PEST =》SLEPT = PESTLE =》STEEPLE 1．社会文化因素（S）：拓充，跨文化差异，如有些国家对颜色有忌讳 2．技术因素（T）：信息与通信技术（ICT）的发展改变了产品和商业过程（电子商务） 3．经济因素（E）：通货膨胀，利率和平税收（影响可支配收入，企业财务成本，工资费率和预期）。在国际供应市场，汇率，比较工资和税收，人才流动和资本移动的自由，贸易协定等。 4．环境因素（E）：环境方面的法规，如污染，碳排放和废弃物管理 5．政治因素（P）：政府政策；雇员，供应商和地方发展所能利用的资助和补贴（案例：太阳能补贴） 6．法律因素（L）：在很多方面存在法律和法规问题，如用工权利和义务，工作场所健康和安全，平等就业权利，工作

中小企业供应链风险管理

中小企业的供应链风险管理 谈到供应链风险管理，首先得明确什么是供应链风险。比如，一个供应商毫无征兆（不可能毫无征兆，但隐藏得好，不容易被外界察觉是有可能的）地宣布不合作，或破产倒闭了。这是供应链风险吗？严格意义上，它一定是。但如果这家供应商只是供应贴纸的，可能没有哪个供应链管理者会认为这是风险，把它放在心上，因为打个电话或发布个信息，半个小时内可能就有10家8家同类供应商找上门，这个风险根本不叫个事。所以，供应链风险管理第一步：识别风险。 关于供应链风险的识别，可以有不同的分类方法。对于大公司，甚至上升到全球布局，战略层面。但对于中小企业来说，远没有那么高大上，脚踏实地来说，无外乎5种：“天灾”，“人祸”，成本，品质，交期。下面我们就针对这5种供应链风险来谈谈欣博阅是如何应对的。 一．天灾 提到天灾对供应链的影响，恐怕2011年3月的日本地震，10月份的泰国水灾，大家还记忆犹新。在电子制造业，“地球村”的感受可能比别的领域更明显一点：芯片是美国的，电子元件在日本，屏是韩国的，还有一部份物料可能来源于东南亚工厂，组装在中国，销售在欧洲。那么，任何一个环节的风吹草动，都会带来整个供应链的波动。 地震，水灾这些自然灾害只是狭义的“天灾”，广义上，汇率波动，贸易摩擦，地缘政治乃至战争，这些都可以归类于“天灾”，属于不可抗力。那这些真的可以管理吗？理论上，答案是肯定的。因为总可以做些事来减小这些风险带来的损失。 问题是，付出和收益是否合理。 就拿地震来说吧。日本，它代表了制造业的一个时代，甚至至今仍是制造业

尖端的代表，它也是全球供应链中重要的一环，太多的日本元件和产品被作为业内第一选择。那我们真的会考虑日本是地震活动频繁的岛国，出于风险管理，而将它排除在合格供应商名录之外吗？相信很多公司都不会。 地震在天灾中算是频繁的了，但它仍是一个小概率事件。有影响不假，但造成供应链致命影响的机率还是少。另一方面，就算想管控此风险，地震监测局都搞不定的事，一个公司的采购部门能做的也有限。与此同时，二八原则无处不在，我们不能因为那20%的异常（事实也没这么高），就放弃那正常的80%。战争或政治也是一样，我们完全没法预测普京哪天突然心情不好，要搞个军事演习解解闷。 结论：关于“天灾”这种不可抗力的供应链风险，欣博阅的对策是基本忽略，因为投入与收益不成比例。只是建立一个应急机制，当有影响的天灾出现时，及时采取合理的应对措施，将损失减小到最少，就算是风险管理成功。 二．人祸 有个供应商，突然关门跑路了，或接到一个大客户，马上不跟其它小客户玩了； 有个客户由于自身销售情况不好，直接取消订单不提货了。我们把这些无关产品本身，无关天灾的风险，叫人祸。它产生的根源在于人，最常见表现为没有诚信，背弃合约。 时代呼唤什么，就表示缺少什么。不知道从什么时候起，“人”好象被拔到一个最重要的高度。比如说销售：四流销售卖产品，三流销售卖服务，二流销售卖理念，一流销售卖的是自己的人品。再比如天使投资，不看项目看团队，看的也是人。即使一个普通的打工仔，HR也会说：在我们公司，先做人，后做事。也就是，可靠可信赖的“人”，在这个时代是稀少的，难能且贵的。因为，这是一个缺