职业发展体系

职业发展体系介绍

职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。

在职业发展计划制定过程中，组织、员工的直接主管以及员工本人都负有责任。一个成功的职业发展计划的形成，有赖于三者的共同努力。

1．组织的责任

组织对于激发和确保职业发展的实施负有重要责任，其重点集中在根据员工和企业双方的需要来开发和丰富组织的人力资源上。具体来说，组织应根据能实现员工职业目标的职业经历，引导并建议员工制定其职业计划并予以实施。在新的职位出现和旧的职位被淘汰时，人力资源管理部门应负责使这些信息立即传递到员工。由于人力资源管理人员与员工和他们的管理人员在工作上具有紧密的联系，所以他们知道是否传递了准确的信息，以及不同职业历程的关系是否被恰当理解。可见，组织的主要责任，是为员工制定并实施职业计划改善环境和创造有利条件。

2．管理者的责任

这里的管理者主要是指员工的直接主管。虽然员工的直接主管在职业发展方面不一定是一位专家，但是他能够也应该在帮助下属推进职业发展计划过程中发挥重要作用。应该明确的是，员工的直接主管应该起到催化和反馈的作用，以引导下属着手制定职业发展程序，并帮助其评价结果。

在员工制定职业发展计划过程中，其直接主管可能起到的作用包括顾问、评价者、教练和指导者等。事实上，从目前的实施状况看，很多管理者并没有把帮助员工制定职业发展计划作为自己管理职责的一部分。之所以出现这一现象，并不是他们反对这种角色，而是他们没有认识到这是其工作的一部分。为了解决这一问题，企业可以通过相应的培训计划，来帮助管理者改变观念，提高必要的技巧。

3．员工的责任

员工的职业计划必须由自己来做，因为只有员工本人知道自己在职业生涯中真正想得到什么，而这些愿望是因人而异的。因此，制定职业计划的主要责任在于员工本人。

由上面的分析可以看到，一项成功的职业发展计划是组织、员工的直接主管以及员工个人三者协同努力的结果。其中：计划由员工制定，其直接主管给予指导和激励，而组织提供必要的资源和有利的环境。图3显示了某企业的职业发展体系责任分配方案。

为了有效实现职业发展体系的目标，使员工建立有效的职业计划，可以通过四个基本步骤予以实施。

1．自我评价。自我评价是员工对其能力、兴趣及职业目标进行认识和评价的过程，它是形成个人职业计划的开始。

2．组织评价。绩效评价是传统的组织评价方法，也是目前大多数企业进行职业发展所采用的主要信息来源。除此之外，员工的学历、工作经历也是信息来源之一。一般来说，组织评价仅仅依赖一种信息来源往往是不够的。

3．对员工的职业定位在组织内部进行沟通。员工为了确立现实可行的职业目标，必须通过与组织沟通，了解可资利用的工作机会以及可能的选择。

4．为确立切实可行的职业计划进行必要的职业咨询。职业咨询是贯穿职业发展过程各个环节的活动，其咨询主体可以由员工的直接管理者、人力资源专家或二者一起组成。

根据职业发展体系的实施结果，可以制定员工职业计划，包括职业目标、实施体系和实施步骤，见图4。

应该注意的几点问题：一是长远职业目标的时限应与个人目前岗位、企业实际等因素相结合，一般员工的长期目标不宜超过10年；二是根据长期目标制定的短期目标应清晰、可行；三是每一短期目标设输出目标和能力目标。所谓输出目标，即为达到长远目标而设定的具体实施目标，是能以特定标准衡量是否完成的目标。能力目标，则是为达到输出目标所需要的相应能力。

从2002年起，CP公司开始了关于员工职业发展的思考和探索，并通过对“职位族理论”、“员工职位价值理论”、“员工职业生涯规划理论”、“员工激励理论”的深入研究，结合非生产型研发企业的特点，坚持以提高人才管理效益为中心，以强化人才管理职能为重点，加强人才建设的统筹规划，把引进培养与大胆使用结合起来，发挥“核心人才”作用，同时

注重人才开发整体效能，把解决当前突出矛盾与注重人才队伍长远发展结合起来，不断优化人才队伍结构，推进各类人才在各自的职业通道全面协调可持续发展，逐步确定了以职位为中心的人力资源管理与开发体系，搭建了集管理人员、研发人员、专业技术（非研发）人员职业发展通道为一体的全员职业发展通道。

全员职业发展通道分四步进行：

第一步，建立全员职位体系。形成以系列、族、类三个层次组成的完整的全员职位体系，将组织内部的所有职位划分为3大系列、7大职位族、14大职位类。

第二步，搭建研发人员职业发展通道。形成研发人员职位评聘制度。

第三步，完善管理人员职业发展通道。形成管理人才储备体系和干部竞聘上岗制度。

第四步，搭建专业技术（非研发）人员职业发展通道。形成专业技术（非研发）人员职位层级晋升审批制度。

建立全员职位体系

职位是企业组织结构的细胞，企业依据一定的战略而设立部门机构，企业战略的执行职能按照一定的管理关系逐级分解，最后落实到各个职位，企业的目标与实现目标的能动主体——“人”在职位上实现了最终的结合。CP公司认为，企业战略实现的重要基础是职位，人力资源管理与开发将围绕职位展开。由此，CP公司引进了先进的职位管理体系。

职位管理是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在企业中的角色和职责以及相应的任职资格，然后通过职位评估等分析工具来确定职位在企业中的相对价值大小，在企业内部形成职位价值序列。

为了将全员职业发展工作做实，并为构建全员职业发展通道建立科学的理论和实践基础，CP公司于2002年就基于职位管理理论以及职位族平台，设计了员工职业发展体系的核心——CP公司全员职位体系。

依照此思路，并根据企业战略定位及中长期规划目标，确定了以系列、族、类三个层次组成的完整的CP公司全员职位体系，由此将组织内部的所有职位划分为3大系列，7大职位族，14大职位类。

在分类管理的基础上，为体现不同职位对企业相对价值的差异，CP公司运用职位价值评估工具在3大职位系列、7大职位族、14个职位类的基础上确定出来 76个职位，并从影响（影响、组织、贡献三维度）、沟通（沟通、构架二维度）、创新（创新、复杂性二维度）、知识（知识、团队、宽度三维度）等四个要素 10个维度对每个职位进行了价值评估，同时根据每个职位点值的高低，形成了所有职位的内部价值序列图，这样就使所有员工清楚地了解到自己所从事的职位在组织内部的位置以及价值所在，为全员的职业发展奠定了理论和实践基础。

搭建研发人员职业发展通道

CP公司主要承担着新技术和新产品的研究开发，提供具有市场前景和产业规模能力的新技术与新产品。占员工总数近80%的研发人员，是CP公司价值创造的主体，因而研发人员的职业发展通道建设就显得尤为重要。CP公司于2002年底开始进行研发人员职业发展通道的建设，到2003年年中全面实施。

１．研发人员职业发展通道框架

CP公司研发人员职业发展通道是以CP公司全员职位体系研发系列为基础的。由于各职位族和职位类具有相似性，所以专业系列下设的研发族中各个类别的晋升通道一致，共设置了六级职位，分别为“专业初级”、“专业中级”、“专业高级”、“专业资深级”、“专家级”、“高级专家级”。

２．研发人员职业发展

评价原则。研发族专业技术职位评聘与晋升主要是以CP公司各专业技术职位《职位说明书》为基准，对拟聘员工先评价后聘任。同时以实际工作业绩为导向，半年度或年度综合考核成绩排名在本部门相同专业技术职位前40%的员工，才具备专业技术职位晋升的资格。评价以员工是否具备各专业技术职位的胜任能力为主，聘任以职位编制为基础，对空缺的专业技术职位选才聘任。

运用适中的节奏规划研发人员的职业发展。很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的职位，合理安排每次晋升的时间段。适中的节奏能不断激励员工，提高其职位的认知价值，使其有充分的时间学习和掌握拟晋升职位的技能。

３．研发人员职业发展评价项目

研发人员职业发展评价项目包括六个方面

４．研发人员职业发展评聘方式与流程

研发人员职业发展评聘方式分直接认定、职位评审两种方式。其中，直接认定方式包括新员工专业技术职位认定、推荐晋升认定两种方式；职位评审方式包括专业技术职位晋升评审、专业技术职位再评审两种方式。

新员工专业技术职位认定。新员工专业技术职位认定是指新员工在进入CP公司时，部门或项目负责人结合新员工学历、工作经验、既往业绩等因素，参考各《职位说明书》，初定专业技术职位。员工转正考核时，再由部门或项目负责人结合新员工转正考核成绩提出新员工专业技术职位认定建议，填写在新员工转正表中，经人力资源部及主管院领导批准聘任。

推荐晋升认定。每年年初，上年度部门/项目年度考核结果优秀的部门/项目负责人结合员工上年度工作绩效考核结果，本着宁缺毋滥的原则，推

荐聘任少数优异员工晋升专业技术职位。人力资源部对推荐员工晋升资格采取考核成绩复查、员工访谈等方式进行严格审核。审核通过后，人力资源部将推荐人资料向全院公示，其后将推荐人材料及公示结果报办公会审批，最终向全院公布聘任结果。研发人员所聘任的新职位所对应的分值与价值都有一定的增加。

专业技术职位晋升评审。CP公司每年将组织一次专业技术职位晋升评审。评审前需组建专业技术职位评聘委员会，由院领导、经理、相关专业资深工程师、专家、高级专家职位员工、职位评聘顾问等组成。晋升评审程序包括个人申报、部门或项目负责人评审、人力资源部审核、公示（为保证评审流程公平、公正、公开）、人力资源测评、面向职位评聘委员会答辩、审核确认、发文公布聘任结果。

专业技术职位再评审。因员工部门/项目变动、从事专业工作方向改变、专业技术职位标准变动、编制调整等原因，部门或项目负责人对员工的专业技术职位有异议的，可在其后最近的一次专业技术职位晋升评审时期内对该员工提出专业技术职位再评审，从而重新聘任员工专业技术职位。专业技术职位再评审程序与专业技术职位晋升审批程序基本相同，但不由员工本人申报，应由各部门/项目组直接申报。

5．研发人员职业发展动态管理模式

为了时刻激励员工持续发展，CP公司在研发族专业技术职位评聘过程中，也引入了动态管理的模式。员工专业技术职位聘任后，在年度内考核成绩累计出现两次“C”（有待改进）且年度考核成绩为“C”（有待改进）的，将聘任至低一级专业技术职位。

完善管理人员职业发展通道

CP公司战略目标能否顺利实现，管理团队的专业化将起到决定性的作用。他们不仅肩负着企业目标实现的重任，而且还肩负指导员工发展、帮助员工进行职业生涯规划、为企业物色和培养后备人才的重任。为此，CP 公司从2003年初，就开始了管理人员职业发展通道的建设工作，以便更好的激励管理人员提出更多的建设性的管理方法和其他富有特色的创新管理思路，并促进管理团队的长远发展。

CP公司管理人员职业发展通道是以CP公司全员职位体系管理系列为基础，包括资源管理族人员和产品管理族人员的职业发展通道。

1.资源管理族人员的职业发展通道建设

CP公司为资源管理族设置了三级的晋升通道，分别为基层管理者（部门三级经理、部门总经理助理）、中级/专项中级管理层（部门总经理、部门副总经理、院长助理）、院级/专项高级管理层（院长、常务副院长、副院长）。

２.产品管理族人员的职业发展通道建设

CP公司为产品管理族设置了二级晋升通道，分别为专项中级管理层（产品\项目经理、专项总监）、专项高级管理层（产品\项目总经理、产品\项目总监、技术总监）。

3. 晋升管理机制

对于资源管理族人员以及产品管理族人员的晋升，CP公司设置了一套科学易行的程序，包括分层次推荐候选人，人力资源部进行的 360度访谈，候选人素质评价，候选人公开竞聘，办公会讨论确定人选，人力资源部发文聘任。为引导管理人员一步一步的朝着企业所为他们设定的职业发展通道迈进，CP公司结合激励理论和职业生涯发展理论，在管理人员季度关键业绩指标以及素质评价指标设置中包括了纪律性、协作性、积极性、责任感、勤奋度、创新性、工作质量以及工作改进等内容。

这种做法也出自CP公司所提出的“职业技能生涯发展”的理论。“职业技能生涯发展”理论是指企业引导员工注重自身的职业技能的积累和提升，而不仅是关注职位提升。当员工的职业技能生涯发展到一定高度，员工的竞争力、员工自身价值以及员工的职位就会同步提升。这一理论的提出，着重引导和激发员工的主动性、进取心和事业心，而决非一厢情愿地去“塑造人”。CP公司同时运用内部驱动和外部激励来共同加速管理层的职业生涯发展。

4.晋升配套措施

CP公司管理人才培养计划。伴随着CP公司的快速发展和人员规模的激增，各级管理人员的管理幅度不断增加。随着产品、市场、企业发展，CP 公司规模还将进一步扩大，一方面需要选拔更多、更优秀的人才补充到管理团队，一方面也给现有管理团队提出了更高的要求，种种情况表明，CP 公司需要打造一个卓越的管理团队来有效支撑和推动自身的快速发展。

鉴此，CP公司制定了管理人才培养体系，建立源源不断提供合格管理人才的供给渠道，提升CP公司整体管理能力和水平，形成文化认同和管理有力的领导团队。CP公司管理人才培养体系包括管理人才培训体系，

e-learning学习平台以及自学方式。

CP公司管理人才储备计划。为了保证管理人才的持续供给，CP公司也设定了管理人才储备计划，并以“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”作为CP公司选拔后备管理人才的原则。各部门年度考核排名前2０％的优秀人才、并具有管理潜质和管理意愿的员工均具备进入CP公司管理人才储备库的基本资格，同时配备管理导师。

进入CP公司后备人才库中的人员可划分为3个类别：

(1）拥有“技术领导力潜力”的员工：此类员工具有精深的技术专长，能够担负起产品开发的领导重任，可作为CP公司专项管理类职位的人员，如研发组长、专项总监、技术总监、项目经理等。

(2）拥有“职能性领导力潜力”的员工：此类员工具有部门或某一业务单元领导的能力，可作为CP公司资源管理类职位的人选，如部门三级经理、部门总经理等。

(3）拥有“跨领域领导力潜力”的员工：此类员工不仅具有本专业管理工作的能力，同时具备其他专业管理工作的专长。此类员工可进行跨部门或业务单元培养或作为复合型综合性人才培养，使其具有多个关键业务和职能领域的经验，逐步站到组织战略和系统的高度，认识、理解和把握事物，从而正确地决策、准确地执行。

所有进入CP公司管理人才储备库的员工将根据管理导师安排参加CP

公司的管理系列培训，并逐步完成相应的培训计划。

CP公司建立管理人才储备计划，不仅因为组织对后备人才培养的重视和投入，还有一个重要原因，就是后备人选本身对个人的未来发展充满着期待，而这也将自发地驱动着自我的成长与发展。

搭建专业技术（非研发）人员职业发展通道

为了满足CP公司专业技术（非研发）人员职业发展的需要，CP公司在全员职位体系专业技术（非研发）系列职位之上构建了专业技术（非研发）人员职业发展通道。

该通道的建立和管理系列人员以及研发系列人员职业发展通道建立的思路有很大的区别。当管理系列人员以及研发系列人员在所对应的职位通道上有所提升时，是通过职位的变动来体现的。而专业技术（非研发）人员所从事的职位有特定的专业领域，其职位内容以及职位价值有固定性，这就给建立职业发展通道造成了很大的困难。在经过对该系列职位的特点进行详细的分析以及研究后，在职位价值应用理论的指导上，突破性的提出了职位“层级”晋升办法：在同一职位中设置5个层级，分别为一级（助理级）、二级（专员级）、三级（主办专员级）、四级（主管级）、五级（高级主管级），将各层级与现代薪酬理论中的P值设计有效结合。

非研发族职位晋升方式与流程

因非研发族各专业职位的专业特性差异，职位晋升方式采用新员工专业岗位级别认定和在职员工专业岗位级别晋升审批两种方式。一至三层级体现从业时间、经验与业绩和能力正相关，以正常晋升体现发展；四至五层级体现专业精深，以审批方式体现组织认可。

新员工专业岗位级别认定。新员工专业岗位级别认定是指新员工在进入CP公司时，部门负责人结合新员工学历、工作经验、既往业绩等因素，参考各专业岗位级别描述和要求，初定专业岗位级别。员工转正考核时，再由部门负责人结合新员工转正考核成绩提出新员工专业岗位级别认定建议，填写在新员工转正表中，经人力资源部及主管院领导批准聘任。

在职员工专业岗位级别晋升审批。在职员工专业岗位级别晋升审批一般安排在每年年初。晋升二、三级专业岗位级别且满足累计两次年度考核

结果为“B”（良好）及以上的员工，可以在原专业岗位级别基础上晋升一级。由部门负责人初审，人力资源部复审，主管院领导审批，人力资源部发文公布即可。晋升四、五级专业岗位级别员工，须依据该级别准入条件和评审条件，由员工或者部门经理提出申请，并提出相关评审证明材料，后经部门负责人初审，人力资源部复审，全院公示，办公会审批，人力资源部发文聘任等流程方可晋升。晋升到第三级别的员工将具备三级经理的竞聘资格，晋升到第四或五级的员工将具备二级经理的竞聘资格。同时晋升为第三级别以上的员工都将具有参加CP公司组织的管理培训以及经理扩大会议的资格。

同时，也引入了动态管理的模式。员工专业职位聘任后，在年度内考核成绩累计出现两次“C”（有待改进）且年度考核成绩为“C”（有待改进）的，将聘任至低一级专业技术职位。

通过建立和实施以职位为中心的全员职业发展通道，CP公司克服了所遇到的难题及困惑，并成为创造价值的部门。组建了一支结构合理的人才队伍，对业务的推进和可持续发展提供了人才资源保障；员工的职位晋升更加系统化和规范化，提升了员工对外竞争力；能够更科学的评价员工的胜任力，更好的做到公平竞争、人尽其才；统计数据表明，在员工适岗率、满意度、培训达成率、核心人才流动率等多个方面均有显著的成效。

职业发展通道的建立和实施极大的调动了全体员工的工作热情，整个团队绩效表现突出：2005年在移动存储器领域形成了普天专利群效应；继TD-SCDMA无线接入系统通话成功后，2006年获得信产部电信入网许可证书，同时开通了北京规模试验网，成为世界上能够提供TD无线接入系统整体解决方案的四大设备提供商之一。

在以职位为中心的全员职业发展通道的建设中，我们认为纵向发展和横向发展空间上必然会出现交叉点，这将是CP公司适应未来变化的新职位，例如一个新的复合型职位，需要具备两个甚至三个职位族类某某层级的素质与经验，这样就形成了一个网状、多维的员工职业发展空间。

研发人员职业发展通道

现在大部分的人是理科生出身，但是并不是说理科生生来都是做研发的，很多本科生在研发或者技术岗位做了之后可以往其它方向发展，就目前来说比较好的通道有哪些呢？

我们可以分为体系内、体系外来划分，体系内有两个发展通道一个是项

目经理，另一个就是技术专家。体系外就多了，目前比较成功的有销售、采购等，这里我们来探讨一下研发人员体系内的发展通道以及培养模式。

一、产品经理（项目经理PM）

从华为中兴的研发来看，他们都是很早就开始设立了项目管理部门以便于对于客户需求做出快速反应，以改变传统研发以部门为单位对客户需求反应迟缓的现状。

1、产品经理必备素质

良好的沟通能力、敏锐的市场意识、高自我实现诉求、良好的管理能力等，同时产品经理必要要有产品研发经验，同时对于项目管理、市场营销、采购、财务等方面也有经验或者是接受相关的培训。

2、产品经理人的选拔

从研发队伍中选拔作为产品经理的人必须是有研发经验同时又有管理意识、沟通能力好在技术方面也有一点造诣的人来培养。研发的产品经理必需要懂技术这个使得些人必需在研发部门来选拔，同时项目管理的需求使得这个人必需要有管理意识（以便后期培养），同时中国人的习惯就是你没有一点真本事就不太听你的，所以最好还是有一定的技术造诣。华为的做法是把原来呀研发部门的副经理调出来做产品经理，这样人脉资源上面就很有优势。

3、产品经理的培养

产品经理由于是直接和客户沟通，同时要对于市场非常敏锐，所以一般会把新的产品经理放到市场部门去锻炼半年到一年，熟悉市场同时也和熟悉整个流程。但这个过程有一点要注意就是必需把他的后路断掉，在开始的时候就告诉他要么成功要么走人，没有会技术部门的后路，不然在市场压力那么大的情况下，很多人因为有退路而失败，只有置气死地才能后生啊。同时也可以到计划、生产、采购部门去轮岗，这样对于公司的各个流程熟悉之后对于后面的工作将有很好的辅助作用，同时也是为后期的产品经理工作积累人脉。

二、技术专家

其实更多的人是还是在研发系统内发展的，他们可以做技术专家，往技术专家这个角色进行发展。技术专家这条路有几个选择

1、技术系统管理岗位

中国人有个习惯就是“技术优而仕”，很多人是作为技术的专家或者是老人而走上管理职位的，同时国内大部分的研发系统内只有获得管理岗位了才能获得薪酬福利提升。

2、软件设计师

IBM有50多岁的软件设计师，他们做的是真正的艺术。软件设计到了一定的层次和计算机语言无关，只有那些有二三十年软件项目经验的人设计出来的软件才能经得住考研，而在中国写CODE的人到了35岁就写不动了，同时中国的软件也是返工最多的、重新设计最多的，一个软件半年就设计出来了并交付使用，拿回来返工一年还没有好，这就是软件设计有问题。同时国内对于软件设计这个通道并没有放开，目前只有在欧美以及华为中兴这些企业中才能看到不当官还能高收入的人。

3、硬件系统构架师

这一个和上面的相似，但是目前中国的硬件工程师有这么个缺点，就是收到中国硬件水平（特别是电子的）的限制，很多IC级别的东西都是欧美日韩台湾做好了，有了一个成熟的解决方案，到中国来了之后我们只是在他们的基础上加加改改，更多的是维护，这样他们的工资总体要比软件的地，但是做了首席硬件系统构架师还是相当不错的。

三、两套系统之间的利益平衡

其实这是一个组织构架的问题，我们传统的研发部门只有是按照只能来划分，后来才有了产品经理，有了这个矩阵式管理，如何平衡产品经理和研发经理之间的关系呢？

西方管理有一个基本的原则就是：权、责、利均等，我们可以按照这条原则来设计他们之间的职能。

产品经理：他们在两个人的势力中最好占上风，因为公司盈利是靠产品来吃饭的，设计这个职位也是为了更好的地和客户沟通并能把内部研发力量转换为对于客户需求的快速反应。产品经理获得了研发人员的使用支配之后，开始进行产品项目研发管理，同时对产品的成败负责，这压力是相当大的。

研发经理：更多是做技术上面的研究以及对于内部研发人员的培养上面。一般这个经理都是在研发技术方面是权威，同时由于产品经理只是使

用人，并不-培养人，培养人这个担子就落在研发经理身上，同时也进行必要的技术积累做到不会应为人员流动的缘故而导致项目的失败或者是无人可用。

四、总结

职业发展的道路却需要和自身的特点以及组织机构的设计想结合，找准自己的位置，为日后的目标奋进！

如何构建真正的员工职业发展体系

如何构建真正的员工职业发展体系 管理机制及配套体系主要包括： 组织体系支持 1、管理支持 员工职业发展体系建设是一项涉及思维方式、价值理念和治理方式的管理变革举措，是一项涉及到培训、绩效、薪酬体系设计的系统工程，关系到每一位管理者及员工的切身利益。而一个管理变革和系统工程的推进和实施必然需要投入资源、产生成本，也会面临一定的困难、挑战，甚至风险。 如果失去高层领导及各级管理者的支持和推动，项目推进实施的难度会非常大。因此必须想法设法取得高层领导及各级管理者的认可与支持，促使他们积极投身于这一体系的倡导与推动。 那么如何去争取管理支持呢？一句话，抓住他们的诉求与“痛点”，清晰阐述这一体系对他们的价值点与利益点，帮助他们解决实际问题。例如：

对高层领导来说，我如何推动企业战略落地，如何实现我的“情怀”，如何在激烈市场竞争中存活和发展，如何达成业务目标…这些或许就是他们考虑的问题：组织、战略、人才。而员工职业发展体系正是盘活人才资源，强化组织能力，打造组织竞争优势，推动战略目标达成的重要人才策略；同时，员工职业发展体系的设计还可以将企业对员工价值观、行为、绩效产出的期望融入其中，成为推动员工价值观念、思维方式和行为方式转变的“导向器”，营造一个进取、创新的组织文化氛围。 对各级管理者而言，我如何调动下属的工作积极性、如何有效激励和保留我的核心人才、如何去激发员工潜能、带好队伍、达成我的部门业绩指标…这些问题是他们考虑的重点。而员工职业发展体系可以通过拓宽员工职业发展通道、设计能力标准、给予相应激励回报，不断牵引员工自我提升，有效激励和保留人才队伍，从而推动部门业务目标有效达成，是他们进行团队管理的利器。 简而言之，可以通过深度访谈和日常的沟通交流等方式不断挖掘他们的“业务痛点”和“管理痛点”，并在合适的时机不断“灌输”这一体系对满足他们诉求、解决他们痛点的有效性和价值，不断引导，并赢得他们对这一体系的价值认可，直至获得管理支持与推动。 2、机制建设和职能分工 员工职业发展体系的建设与运营，是一项涉及范围广、工作量大的工作，需要建立相应的组织机构或配备承担相应职能的人员，才能顺利推进和实施。这些职能主要包括：员工职业发展体系的整体规划及实施推进； 员工职业发展体系方针政策及相关制度规则的制定与完善； 任职资格标准的开发与完善； 考核测试题库的开发与更新； 员工任职资格认证评审工作的组织及实施；

职业生涯规划和管理体系实操

职业生涯规划和管理体系实操

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职业生涯规划与管理实操 2004-08-25 职业生涯的规划与管理是作为职业人士所面临的首要问题，它是对个人职业发展的远景规划和资源配置。然而绝大多数人忽视或者仅仅在表面上关注这一问题，他们希望在工作中一切都得到满足，于是总是“这山望着那山高”，多次“追求发展机会”的结果却讽刺意味的只是不断地失去发展机会。 一、什么是职业生涯的规划与管理？ 1、职业生涯 所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。 2、职业生涯规划与管理 职业生涯的规划与管理，就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。 3、职业生涯规划与管理的分类 按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型： 二、为什么要进行职业生涯规划与管理？ 职业生涯规划与管理对个人和所在的公司都有相当的意义：

三、如何进行职业生涯的规划与管理？ 职业生涯规划与管理需要一系列精心设计的流程才能迈上可控之路，我们“四步曲”的咨询程序是： 四、实操步骤一：职业生涯诊断 职业生涯必须理想与实际相结合，职业生涯诊断能够帮助个人真正了解自己，并且进一步详估内外环境的优势、限制，在“衡外情，量己力”的情形下，设计出合理且可行的生涯发展方向。只有把自身因素和社会条件做最大程度的契合，才能在现实中趋利避害，使职业生涯规划更具实际意义。 1、诊断的内容

1.1自我分析 1.2环境分析 1.3关键成就因素分析

ISO9000质量管理体系标准的发展过程

ISO9000质量管理体系标准的发展过程第二次世界大战期间，世界军事工业得到了迅猛的发展。一些国家的政府在采购军品时，不但提出了对产品特性的要求，还对供应厂商提出了质量保证的要求。50年代末，美国发布了MIL-Q-9858A《质量大纲要求》，成为世界上最早的有关质量保证方面的标准。 70年代初，随着世界各国经济的相互合作和交流，对供方质量体系的审核已逐渐成为国际贸易和国际合作的需求。世界各国先后发布了一些关于质量管理体系及审核的标准。但由于各国实施的标准不一致，给国际贸易带来了障碍，质量管理和质量保证的国际化成为当时世界各国的迫切需要。因此，国际标准化组织（ISO）于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会 （TC176），负责制定质量管理和质量保证标准。 国际标准化组织（ISO）于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会（TC 176），负责制定质量管理和质量保证标准。1986年，ISO发布了ISO8402《质量——术语》标准，1987年发布了ISO9000《质量管理和质量保证标准——选择和使用指南》、ISO9001《质量体系——设计开发、生产、安装和服务的质量保证模式》、ISO9002《质量体系——生产和安装的质量保证模式》、ISO9003《质量体系——最终检验和试验的质量保证模式》、ISO9004《质量管理和质量体系要素——指南》等6项标准，通称为ISO9000系列标准。 在ISO9000质量管理体系建立后，为了使之更完善，期间进行了修改，后来为了提高标准使用者的竞争力，促进组织内部工作的持续改进，并使标准适合于各种规模（尤其是中小企业）和类型（包括服务业和软件）组织的需要，以适应科学技术和社会经济的发展，ISO/TC176对ISO9000族标准的修订工作进行了策划，成立了战略规划咨询组（SPAG），负责收集和分析对标准修订的战略性观点，并对《2000年展望》进行补充和完善，从而提出了《关于ISO9000族标准的设想和战略规划》供ISO/TC176决策。1996年，在广泛征求世界各国标准使用者意见、了解顾客对标准修订的要求并比较修订方案后，ISO/TC176相继提出了《2000版ISO9001标准结构和内容的设计规范》和《ISO9001修订草案》，作为对1994版标准修订的依据。

腾讯公司职业发展体系模板

腾讯公司职业发展 体系 1

目录 一、职业发展体系概述 (4) ( 一) 建立职业发展体系的意义 (5) ( 二) 职业发展通道体系的框架 (5) 1、双通道的设立 (5) 2、职位规划及通道划分 (5) 3、职业发展通道等级划分 (9) 二、员工职业发展篇 (10) (一)概述 (11) 1、员工职业发展体系的设计哲学 (11) 2、员工职业发展体系构成 (11) 3、分工与责 任…………………………………………………………………… (12) (二) 职业发展通道\阶梯\标

准 (12) 1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (12) ( 1) 通道 (12) ( 2) 阶梯 (13) ( 3) 标准 (14) 2、市场族职业发展通道\阶梯\标准 (25) ( 1) 通道 (25) ( 2) 阶梯 (25) ( 3) 标准 (28) 3、专业族职业发展通道\阶梯\标准 (36) ( 1) 通道 (36)

( 2) 阶梯 (36) ( 3) 标准 (38) ( 三) 员工职业级别评定 (53) 1、人力盘点 (53) 2、举证申报 (54) 3、资格审核 (58) 4、能力评审 (59) 5、综合评议 (59) 6、下达应用 (59) ( 四) 员工职业发展规划 (60)

1、绩效考核\能力评估结果输出 (60) 2、绩效发展面谈(PDI) (60) (1)GOAL-目标 (61) (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62) (3)WILL-规划 (62) 3、发展规划会议 (68) ( 五) Q&A (69) 三、干部领导力篇 (70) （一）领导力体系的设计哲学 (70) （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71) （三）领导力职业发展阶梯\标准 (71) 1、阶

质量管理体系和保证措施方案

一、质量管理体系与保证措施 1.质量方针 我公司贯彻执行“质量第一、用户至上，以优质工程和优质服务求生存、图发展。”的质量方针，做到持续改进和持续满足客户要求，为用户提供满意产品。公司通过了ISO9001质量体系认证，有着完善的管理制度和强大的综合优势。职工队伍的相对稳定为工程服务的连续性提供了保证，进货渠道合法性为工程质量提供了有力的保证。 2.质量目标 （1）分项工程交验合格率100%； （2）单位工程交验合格率100%； （3）本工程质量合格，争创优质工程； （4）质量管理体系文件、质量活动记录完整，与工程同步； （5）与业主、监理、设计保持良好关系，共同合作搞好质量管理。 我们将按照企业成熟的项目管理模式，层层监督落实质量管理制度，充分发挥企业的整体优势和提供专业化施工保障，严格按照三个体系的标准建立的质量保证体系来运作，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制，全面推行科学化、标准化、程序化、制度化管理，以一流的管理、一流的技术、一流的施工和一流的服务以及严谨的工作作风，精心组织、精心施工，履行对建设单位的承诺，确保本工程质量目标的实现。 3.质量保证体系 3.1质量控制和保证的指导原则

（1）首先建立完善的质量保证体系，配备高素质的项目管理和质量管理人员，强化“项目管理，以人为本”。 （2）严格过程控制和程序控制，开展全面质量管理，树立创“过程精品”、“建设单位满意”的质量意识，使该工程成为我公司具有代表性的优质工程。 （3）制定质量目标，将目标层层分解，质量责任、权力彻底落实到位，严格奖罚制度。 （4）建立严格而实用的质量管理和控制办法、实施细则，在工程项目上坚决贯彻执行。 （5）严格执行质量检查和审批等制度。 （6）广泛深入开展质量职能分析、质量讲评，大力推行“一案三工序”管理措施即“质量设计方案、监督上工序、保证本工序、服务下工序”。 （7）利用计算机技术等先进的管理手段进行项目管理和质量管理和控制，强化了质量检测和验收系统，加强质量管理的基础性工作。 （8）大力加强图纸会审、图纸深化设计、详图设计和综合配套图的设计和审核工作，通过确保设计图纸的质量来保证工程施工质量。 （9）严把材料（包括原材料、成品和半成品）设备的出厂质量和进场质量关。 （10）确保检验、试验和验收与工程进度同步；工程资料与工程进度同步；竣工资料与工程竣工同步；用户手册与工程竣工同步。 3.2建立有效的质量管理保证体系 按照企业的项目管理模式，以ISO9001：2000标准建立有效的质量保证体系，并制定项目质量计划，推行ISO9001 国际质量管理体系标准，以合同为制约，强化质量的过程和程序管理和控制。项目经理部推行专业责任工程师负责制，在施工过程中对工程质量进行全面的管理与控制；使质量保证体系延伸到每个操作人员，通过明确分工，密切协调与配合，使工程质量得到有效地控制。 根据质量保证体系，建立岗位责任制和质量监督制度，明确分工职责，落实施工质量控制责任，各岗位各负其职。根据现场质量体系结构要素构成和项目施工管理的需要，成立由项目经理领导、技术负责人组织实施的质量保证体系，生

职业发展体系与任职资格管理规定

沿海地产投资（中国）有限公司管理体系文件文件类型管理制度 文件名称职业发展体系和任职资 格管理规定 文件编号HR101 目前版本2008-1版发布日期2008.1.5 修订记录 版本修订时间修订内容2005－1 2005.10 2007－1 2006.12 2008－1 2007.12 编制人： 日期：2007.12.15 审核人：李霆 奚维华 日期：2007.12.25 审批人： 总裁联席办公会 日期：2007.12.28 目录 一、总则 (2) 1、目的 (2) 2、适用范围 (2)

二、职业发展体系和任职资格管理 (3) 1、职业发展体系 (3) 2、任职资格标准 (7) 3、任职资格认证 (9) 4、职业发展和任职资格 (10) 三、职员级别管理 (11) 1、职员级别管理原则 (11) 2、职员级别管理 (11) 四、任职资格认证管理 (13) 1、任职资格认证时间 (13) 2、任职资格认证程序 (13) 3、任职资格认证规则 (16) 4、任职资格认证使用 (20) 五、其他 (22)

一、总则 1、目的 明确员工职业化发展通道，建立员工能力评价体系，完善人才培养和选拔机制，适应公司经营管理日益专业化发展的需要。 2、适用范围 本规定适用于沿海地产投资（中国）有限公司（以下简称集团）及下属独资、合作、合资的子公司和所属管理的公司。

二、职业发展体系和任职资格管理 1、职业发展体系 根据公司各岗位工作性质的不同，设立二大职业发展通道，即：管理序列、专业序列。专业序列再进一步细分为若干个子系列。 1.1管理序列级别 管理序列包括决策层、高级管理层、中级管理层和基础管理层： A、决策层：负责企业的全面管理，是企业经营管理重大事项的决策者，包括集团总裁、副总裁、集团总监； B、高级管理层：负责企业的一个重要部分、一个独立组织或企业的一项基本活动，包括集团总裁助理、集团副总监、部门正副总经理、地区公司总经理、副总经理等； C、中级管理层：独立负责地区公司的一个部门或者一个工作单元，包括总部部门总经理助理、地区公司总经理助理、集团部门正副高级经理，地区公司正副高级经理等； D、基础经理层：在上级（部门总经理或部门高级经理等）的指导下负责一个工作单元，或因工作跨度大，具有经常性协调职责的职员，包括地区公司部门内的业务经理和主管。 1.1.1集团决策层 （1）总裁、副总裁是集团的最高管理层。 （2）最高管理级别为总裁，向董事会负责，全面负责集团的运营、管理。（3）副总裁、总监根据总裁授权协助总裁进行管理。 （4）总裁办公会成员协助总裁制定公司战略规划和基本政策，确保集团业务可持续发展。

中国古代质量管理体制的演变

中国古代质量管理体制的演变 ： 中国古代质量管理体制的演变 一、问题的提出 质量管理体制的重要性不仅体现在它可以有效地促进产品质量水平的提高，更体现在它能够创造推动质量长期稳步提升的良性质量环境。中国当前面临的严峻的质量问题使得质量管理体制的建设更具紧迫性。虽然自改革开放以来，中国产品的质量水平总体上呈稳定上升趋势，但各行各业（食品、药品、建筑、家电、家具、汽车、电子、网络等等）的质量事件频发，甚至一些知名品牌和国家免检产品也屡屡曝出质量缺陷，危及人们的日常生活乃至生命安全。中国产品进入国际市场后面临的压力进一步暴露出国内质量管理体制的缺陷，中国制造的“毒玩具”、“毒饺子”、“毒奶粉”等在国际市场上风波不断，导致“中国制造”一度在西方成为“质量低下”乃至“危险”的代名词，与中国古代尤其是盛唐时期以产品质量闻名于世的境况形成了巨大反差。不仅如此，一些跨国公司进入中国市场后也出现了频繁的行为失范现象，可见质量问题不应简单地归咎于企业自身，更与国家质量管理体制这一大环境密切相关。建立健全的质量管理体制是解决中国质量问题的根本途径。 [JP+1]由于质量管理体制的发展具有很强的历史延续性，反观中国古代质量管理体制无疑可以为当前质量管理体制的建设与改革提供有益的借鉴。自二十世纪八九十年代以来，学界开始有意识地关注古代质量管理体制，这些研究可以归为以下几种：其一，对古代手工业生产质量管理制度与管理方法的研究，邹依仁（1988）以《考工记》《武经总要》《梦溪笔谈》《天工开物》等文献为依据评述了先秦、宋代、明代和清代的质量管理方法，丘光明（1996）对先秦诸子百家的质量管理思想、保证手工产品制作质量的具体管理措施和质量管理法规进行了逐一分析；其二，对古代市场质量管理体制的研究，周明星（1995）以《周礼正义》为据考察了先秦市场管理中的各级职官设置，蒋铁初（2005）对唐代市场管理法律关系的主体、市场管理的内容及其为我国完善市场管理制度带来的启示进行了分析与评价，田璐（2007）以政策规定、行政管理及其实施背景为维度对唐宋市场管理政策

员工职业发展管理体系规定

员工职业发展管理规定 1、总则 1.1、为了规划员工在公司的职业生涯，充分发挥员工的工作积极性和主动性，同时为在公司内营造公平、公正、公开的岗位职称晋级晋升的竞争机制，特制定本管理规定。 1.2、晋级内涵：岗位职称“级”发生变化，而“档”保持不变，晋级评定主要从工作态度和工作绩效两方面考评；晋升内涵：岗位职称“档”的变化，晋升评定主要从工作能力、工作态度和工作绩效三方面考评。当年晋升者原则上不再给予晋级。 1.3、管理类岗位晋升通道是基于职位而设计，即根据企业发展在职位上的空缺需要而设计；其它类岗位职称晋升是基于任职者而设计，即只要任职者经过严格评估达到晋升要求，经总经理批准即可获得相应的职称。 1.4、当公司完成年度利润目标时，则在下一年度按年度利润目标的增长比例执行晋升晋级（晋级晋升比例各占利润增长比例的50%），并在下一年度的年初和年中分两次或一次评估实施，具体由公司经理办公会讨论确定。 3、员工职业发展职层、职类划分表 具体职层、职类划分表见《薪酬管理制度》。 说明：1、达到本岗位相应的级别才能晋升对应的管理类行政级别； 2、公司专文规定的营销或清欠及相关专职岗位按相关文件规定执行；

注：1）职称是国家规定承认并通过正规途径获得的。2）工作经历是指与应聘岗位的相关性。3）中专包含高中学历。 新员工职称评定分数=总分/6 6、在职员工岗位晋级评定

6.2 、自然晋级(百分晋级)：附考核成果指标 6.3、破格晋级 具体见员工奖惩条例》第四条。 7、在职员工岗位晋升

9、附则 9.1、没有或不提供公司绩效考核的部门或员工不能执行本管理规定。 9.2、本规定自年月日起施行。本制度的未尽事宜以其它有关制度为准，其它有关制度若与本制度相抵触，则以本制度为准。 9.3、本规定的解释权归公司经理部。 年月日 附表1：

ISO9000质量管理体系建立的步骤

iso9０00质量管理体系认证建立得步骤 建立、完善质量体系一般要经历质量体系得策划与设计，质量体系文件得编制、质量体系得试运行，质量体系审核与评审四个阶段,每个阶段又可分为若干具体步骤。 质量体系得策划与设计 该阶段主要就是做好各种准备工作,包括教育培训，统一认识，组织落实,拟定计划;确定质量方针，制订质量目标;现状调查与分析;调整组织结构，配备资源等方面. 一、教育培训，统一认识 质量体系建立与完善得过程，就是始于教育，终于教育得过程,也就是提高认识与统一认识得过程,教育培训要分层次，循序渐进地进行。 第一层次为决策层，包括党、政、技（术)领导。主要培训: 1.通过介绍质量管理与质量保证得发展与本单位得经验教训,说明建立、完善质量体系得迫切性与重要性； ２．通过ISO9０00族标准得总体介绍，提高按国家(国际)标准建立质量体系得认识。

3。通过质量体系要素讲解（重点应讲解“管理职责”等总体要素),明确决策层领导在质量体系建设中得关键地位与主导作用. 第二层次为管理层,重点就是管理、技术与生产部门得负责人,以及与建立质量体系有关得工作人员。 这二层次得人员就是建设、完善质量体系得骨干力量,起着承上启下得作用,要使她们全面接受ISO9000族标准有关内容得培训，在方法上可采取讲解与研讨结合。第三层次为执行层,即与产品质量形成全过程有关得作业人员。对这一层次人员主要培训与本岗位质量活动有关得内容,包括在质量活动中应承担得任务,完成任务应赋予得权限，以及造成质量过失应承担得责任等。 二、组织落实,拟定计划 尽管质量体系建设涉及到一个组织得所有部门与全体职工，但对多数单位来说，成立一个精干得工作班子可能就是需要得，根据一些单位得做法,这个班子也可分三个层次。 第一层次:成立以最高管理者（厂长、总经理等)为组长,质量主管领导为副组长得质量体系建设领导小组(或委员会）.其主要任务包括： 1。体系建设得总体规划; ２．制订质量方针与目标；

质量管理体系建设思路与方法

质量管理体系建设思路与方法 当前社会的竞争越来越激烈，各公司要立于不败之地。需要通过规范管理、提高工作质量来稳定和提高产品质量，使产品质量、服务质量满足顾客要求，力争超出顾客期望。下面是为大家分享质量管理体系建设思路与方法，欢迎大家阅读浏览。 第一阶段导入阶段 1.1质量体系策划 为确保工作顺利开展，每项工作的开展均应参照PDCA模式在开始前进行策划，质量管理体系建设也一样。应成立由公司高层领导参与的质量体系推进小组，小组的主要职责是：编制体系建设计划、制订质量方针和目标、体系文件的编制和评审、确定体系的范围以及是否需请咨询公司等。 1.2培训 公司在计划建立质量管理体系时，需同步调查公司各阶层员工对质量管理体系的了解及掌握程度，查看公司内审员资源能否达公司发展需求。一般在质量管理体系策划时即包含对公司中高层领导及各部门重点业务人员进行的质量管理体系标准及内审员进行的培训计划，确保各部门在编制体系文件时不与标准条款相违背。必要时可在全公司范围内进行全面质量管理知识及质量意识普及。 为避免体系文件的系统性、整体性不强，以及脱离实际等，标准条款的培训需在体系文件编制前进行。 第二阶段体系建立

2.1体系文件编制 2.2.1过程识别 质量体系推进小组根据公司发展规划、组织架构、各部门职责 等以过程的方法识别质量管理体系，过程分为COP顾客导向过程、MOP 管理过程、SOP支持过程。其中：管理导向的过程用来建立基本的管理平台确保顾客导向过程的实施;支持导向过程是支持顾客导向过程，是实现和完成顾客导向过程的关键;管理导向过程和支持导向过程均 服务于顾客导向过程，确保满足顾客需求和期望。各过程之间的关系可用矩阵图形式表述。 2.2.2体系文件编制 除质量手册是统一编制外，其他文件均由过程归口职责部门分 别编制，先编制出初稿，再由业务相关部门共同评审，有利于文件的后期执行。为确保质量体系文件的协调和统一，应形成“质量体系文件目录”，避免文件的重复和缺失。 质量体系文件编制的关键是既要满足质量管理体系标准，也要 结合公司实际情况。文件编制顺序为：质量手册、程序文件、操作文件，四阶表单则随二、三阶文件一并生效。 第三阶段实施阶段 3.1体系文件试运行 初版体系文件生效后先试运行，试运行时间一般2~3个月。 体系文件试运行期间质量部负责进行一次全面检查，检查内容 包括：文件与实际操作的一致性、实际使用表单与随文件生效表单的

腾讯公司职业发展体系管理者手册范本

目录 一、职业发展体系概述 (4) （一）建立职业发展体系的意义 (5) （二）职业发展通道体系的框架 (5) 1、双通道的设立 (5) 2、职位规划及通道划分 (5) 3、职业发展通道等级划分 (9) 二、员工职业发展篇 (10) (一)概述 (11) 1、员工职业发展体系的设计哲学 (11) 2、员工职业发展体系构成 (11) 3、分工与责任 (12) (二）职业发展通道\阶梯\标准 (12) 1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (12) （1）通道 (12) （2）阶梯 (13) （3）标准 (14) 2、市场族职业发展通道\阶梯\标准 (25) （1）通道 (25) （2）阶梯 (25) （3）标准 (28) 3、专业族职业发展通道\阶梯\标准 (36) （1）通道 (36) （2）阶梯 (36) （3）标准 (38) （三）员工职业级别评定 (53) 1、人力盘点 (53) 2、举证申报 (54) 3、资格审核 (58) 4、能力评审 (59) 5、综合评议 (59) 6、下达应用 (59) （四）员工职业发展规划 (60) 1、绩效考核\能力评估结果输出 (60)

2、绩效发展面谈(PDI) (60) (1)GOAL-目标 (61) (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62) (3)WILL-规划 (62) 3、发展规划会议 (68) （五）Q&A (69) 三、干部领导力篇 (70) （一）领导力体系的设计哲学 (70) （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71) （三）领导力职业发展阶梯\标准 (71) 1、阶梯 (71) 2、标准 (72) 附件: 1、《腾讯技术族职业发展通道标准》 (80) 2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 (94) 3、《腾讯专业族职业发展通道标准》 (111) 4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 (127) 5、《腾讯素质词典》 (138)

职业安全健康管理体系发展历史

编号：GL-TX-01665 ( 管理体系) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 职业安全健康管理体系发展历 史 Development history of occupational safety and health management system

职业安全健康管理体系发展历史 安全管理体系主要还包括三个子体系：1、职责体系：具体责任人和其负起的责任；2、隐患排查体系：具 体隐患的定义、岗位，以及排查的制度及其继续执行；3、培训体系：具体培训对象、培训内容、培训周期。 一、国际发展状况 早在20世纪80年代末90年代初，一些跨国公司和大型的现代化联合企业为强化自己的社会关注力和控制损失的需要，开始建立自律性的职业安全健康与环境保护的管理制度并逐步形成了比较完善的体系。关贸总协定(GATT)乌拉圭回合谈判协议中提出：各国不应由于法规和标准差异而造成非关税贸易壁垒和不公平贸易，应尽量采用国际标准。考虑到质量管理、环境管理与职业安全健康管理的相关性，90年代中后期，国际标准化组织(ISO)一直在努力使职业安全健康标准化管理体系(OccupationalSafetyandHealthStandardManagementSystem，OSHSMS)发展成为与ISO9000和IS014000类似的规模。1996年9月5至6日，ISO组织召开了职业安全健康管理体系(OSHMS)标准国际研讨会，来自44个国家及IEC、ILO、WTO等6个国际组织

现代职业教育体系建设规划

《现代职业教育体系建设规划》 （2012-2020年） （征求意见稿） 2012年5月 目录 一、规划背景 二、总体要求 三、现代职业教育体系的战略地位 四、现代职业教育体系的基本架构 五、现代职业教育体系的基本制度 六、现代职业教育体系建设的重点任务 七、促进职业教育体系建设的重大政策 八、规划实施 为服务国家经济发展方式转变，服务社会主义和谐社会建设和文化大繁荣大发展，依据《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》(以下简称教育规划纲要)、《国家中长期人才发展规划纲要(2010—2020年)》(简称人才规划纲要)和各产业、行业规划，特制定本规划。

—、规划背景 我国正处在全面建设小康社会的关键时期和深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。转变经济发展方式是我国经济社会领域的一场深刻变革，是综合性、系统性、战略性的转变。科学技术是第一生产力，人才资源是第一资源。决定经济发展方式转变的第一要素是人。现代职业教育是面向现代生产方式、培养生产服务第一线技术技能人才的教育类型。建立现代职业教育体系，系统培养技术技能人才，建立国家技术技能积累、传承机制，是发展实体经济和新兴经济、实现自主增长的核心因素，是经济结构战略性调整的关键支撑、社会稳定和谐发展的重要支柱，关系到亿万普通劳动者的福祉。这项重大任务，已经越来越紧迫地摆在全国人民面前。 工业化以来的历史证明，职业教育体系是一个国家成为经济强国和实现经济社会可持续发展的重要基础。国际竞争是产业-人才体系的综合竞争。国际金融危机以来，美、欧、日、俄、印等主要国家相继出台职业教育的重要法案和政策文件，以前所未有的姿态将全球竞争力聚焦到实体经济和职业教育上，力求在新一轮国际竞争中建立巩固的、可持续的竞争优势。将加快发展职业教育、加强技术技能人才培养作为重振实体经济、重

ISO9000质量管理体系标准的发展过程

ISO9000质量管理体系标准的发展过程 第二次世界大战期间，世界军事工业得到了迅猛的发展。一些国家的政府在采购军品时，不但提出了对产品特性的要求，还对供应厂商提出了质量保证的要求。50年代末，美国发布了MIL-Q-9858A《质量大纲要求》，成为世界上最早的有关质量保证方面的标准。 70年代初，随着世界各国经济的相互合作和交流，对供方质量体系的审核已逐渐成为国际贸易和国际合作的需求。世界各国先后发布了一些关于质量管理体系及审核的标准。但由于各国实施的标准不一致，给国际贸易带来了障碍，质量管理和质量保证的国际化成为当时世界各国的迫切需要。因此，国际标准化组织（ISO）于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会（TC 176），负责制定质量管理和质量保证标准。 国际标准化组织（ISO）于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会（TC 176），负责制定质量管理和质量保证标准。1986年，ISO发布了ISO8402《质量——术语》标准，1987年发布了ISO9000《质量管理和质量保证标准——选择和使用指南》、ISO9001《质量体系——设计开发、生产、安装和服务的质量保证模式》、ISO9002《质量体系——生产和安装的质量保证模式》、ISO9003《质量体系——最终检验和试验的质量保证模式》、ISO9004《质量管理和质量体系要素——指南》等6项标准，通称为ISO9000系列标准。 在ISO9000质量管理体系建立后，为了使之更完善，期间进行了修改，后来为了提高标准使用者的竞争力，促进组织内部工作的持续

改进，并使标准适合于各种规模（尤其是中小企业）和类型（包括服务业和软件）组织的需要，以适应科学技术和社会经济的发展，ISO/TC176对ISO9000族标准的修订工作进行了策划，成立了战略规划咨询组（SPAG），负责收集和分析对标准修订的战略性观点，并对《2000年展望》进行补充和完善，从而提出了《关于ISO9000族标准的设想和战略规划》供ISO/TC176决策。1996年，在广泛征求世界各国标准使用者意见、了解顾客对标准修订的要求并比较修订方案后，ISO/TC176相继提出了《2000版ISO9001标准结构和内容的设计规范》和《ISO9001修订草案》，作为对1994版标准修订的依据。1997年，ISO/TC176在总结质量管理实践经验的基础上，吸纳了国际上最受尊敬的一批质量管理专家的意见，整理并编撰了八项质量管理原则，为2000版ISO9000族标准的修订奠定了理论基础。 2000年12月15日，ISO/TC176正式发布了新版本的ISO9000族标准，统称为2000版ISO9000族标准。该标准的修订充分考虑了1987版和1994版标准以及现有其他管理体系标准的使用经验，因此，它将使质量管理体系更加适合组织的需要，可以更适应组织开展其商业活动的需要。2000版标准更加强调了顾客满意及监视和测量的重要性，促进了质量管理原则在各类组织中的应用，满足了使用者对标准应更通俗易懂的要求，强调了质量管理体系要求标准和指南标准的一致性。 ISO9000系列标准的颁布，使各国的质量管理和质量保证活动统一在ISO9000族标准的基础之上。标准总结了工业发达国家先进企业

现代职业教育体系建设规划

现代职业教育体系建设规 划 This manuscript was revised on November 28, 2020

现代职业教育体系建设规划（2014-2020年） 2014年6月

目录

现代职业教育体系建设规划（2014-2020年） 为全面贯彻党的十八大和十八届三中全会精神，依据《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》、《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》、《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》、《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》和各产业、行业规划，特制定本规划。 一、规划背景 加快发展现代职业教育是党中央、国务院作出的重大战略决策。现代职业教育是服务经济社会发展需要，面向经济社会发展和生产服务一线，培养高素质劳动者和技术技能人才并促进全体劳动者可持续职业发展的教育类型。建立现代职业教育体系，是促进现代职业教育服务转方式、调结构、促改革、保就业、惠民生和工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展的制度性安排，对打造中国经济升级版，创造更大人才红利，促进就业和改善民生，加强社会建设和文化建设，满足人民群众生产生活多样化的需求，实现中华民族伟大复兴的中国梦都具有重要意义。 随着新型工业化的推进和科学技术的发展，现代职业教育体系越来越成为国家竞争力的重要支撑。特别是国际金融危机以来，美、欧、日、俄、印等国家和地区都将完善现代职业教育体系作为增强国家竞争力特别是发展实体经济的战略选择，力求在新一轮国际竞争中建立巩固的、可持续的人才和技术竞争优势。

改革开放以来，我国职业教育改革发展取得了巨大成就，中高等职业教育快速发展，职业院校基础能力显着提高，产教结合、校企合作不断深入，行业企业参与不断加强，中高职衔接呈现良好势头。但是，必须清醒地看到，我国职业教育仍然存在着社会吸引力不强、发展理念相对落后、行业企业参与不足、人才培养模式相对陈旧、基础能力相对薄弱、层次结构不合理、基本制度不健全、国际化程度不高等诸多问题，并集中体现在职业教育体系不适应加快转变经济发展方式的要求上。抓住发展机遇，站在经济、社会和教育发展全局的高度，以战略眼光、现代理念和国际视野建设现代职业教育体系，加快发展现代职业教育，是促进教育公平、基本实现教育现代化和建设人力资源强国的必然选择。 二、总体要求 （一）指导思想。 以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，按照“五位一体”社会主义现代化建设总体布局和加快经济发展方式转变的总体要求，坚持以立德树人为根本，以服务发展为宗旨，以促进就业为导向，深化体制机制改革，统筹发挥好政府和市场的作用，系统设计现代职业教育的体系框架、结构布局和运行机制，推动教育制度创新和结构调整，培养数以亿计的工

职业发展体系简单的介绍

职业发展体系介绍 职业发展体系是指组织部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾 在职业发展计划制定过程中，组织、员工的直接主管以及员工本人都负有责任。一个成功的职业发展计划的形成，有赖于三者的共同努力。 1．组织的责任 组织对于激发和确保职业发展的实施负有重要责任，其重点集中在根据员工和企业双方的需要来开发和丰富组织的人力资源上。具体来说，组织应根据能实现员工职业目标的职业经历，引导并建议员工制定其职业计划并予以实施。在新的职位出现和旧的职位被淘汰时，人力资源管理部门应负责使这些信息立即传递到员工。由于人力资源管理人员与员工和他们的管理人员在工作上具有紧密的联系，所以他们知道是否传递了准确的信息，以及不同职业历程的关系是否被恰当理解。可见，组织的主要责任，是为员工制定并实施职业计划改善环境和创造有利条件。 2．管理者的责任 这里的管理者主要是指员工的直接主管。虽然员工的直接主管在职业发展方面不一定是一位专家，但是他能够也应该在帮助下属推进职业发展

计划过程中发挥重要作用。应该明确的是，员工的直接主管应该起到催化和反馈的作用，以引导下属着手制定职业发展程序，并帮助其评价结果。 在员工制定职业发展计划过程中，其直接主管可能起到的作用包括顾问、评价者、教练和指导者等。事实上，从目前的实施状况看，很多管理者并没有把帮助员工制定职业发展计划作为自己管理职责的一部分。之所以出现这一现象，并不是他们反对这种角色，而是他们没有认识到这是其工作的一部分。为了解决这一问题，企业可以通过相应的培训计划，来帮助管理者改变观念，提高必要的技巧。 3．员工的责任 员工的职业计划必须由自己来做，因为只有员工本人知道自己在职业生涯中真正想得到什么，而这些愿望是因人而异的。因此，制定职业计划的主要责任在于员工本人。 由上面的分析可以看到，一项成功的职业发展计划是组织、员工的直接主管以及员工个人三者协同努力的结果。其中：计划由员工制定，其直接主管给予指导和激励，而组织提供必要的资源和有利的环境。图3显示了某企业的职业发展体系责任分配方案。 为了有效实现职业发展体系的目标，使员工建立有效的职业计划，可以通过四个基本步骤予以实施。 1．自我评价。自我评价是员工对其能力、兴趣及职业目标进行认识和评价的过程，它是形成个人职业计划的开始。

职业发展体系

职业发展体系介绍 职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。 在职业发展计划制定过程中，组织、员工的直接主管以及员工本人都负有责任。一个成功的职业发展计划的形成，有赖于三者的共同努力。 1．组织的责任 组织对于激发和确保职业发展的实施负有重要责任，其重点集中在根据员工和企业双方的需要来开发和丰富组织的人力资源上。具体来说，组织应根据能实现员工职业目标的职业经历，引导并建议员工制定其职业计划并予以实施。在新的职位出现和旧的职位被淘汰时，人力资源管理部门应负责使这些信息立即传递到员工。由于人力资源管理人员与员工和他们的管理人员在工作上具有紧密的联系，所以他们知道是否传递了准确的信息，以及不同职业历程的关系是否被恰当理解。可见，组织的主要责任，是为员工制定并实施职业计划改善环境和创造有利条件。 2．管理者的责任 这里的管理者主要是指员工的直接主管。虽然员工的直接主管在职业发展方面不一定是一位专家，但是他能够也应该在帮助下属推进职业发展计划过程中发挥重要作用。应该明确的是，员工的直接主管应该起到催化和反馈的作用，以引导下属着手制定职业发展程序，并帮助其评价结果。 在员工制定职业发展计划过程中，其直接主管可能起到的作用包括顾问、评价者、教练和指导者等。事实上，从目前的实施状况看，很多管理者并没有把帮助员工制定职业发展计划作为自己管理职责的一部分。之所以出现这一现象，并不是他们反对这种角色，而是他们没有认识到这是其工作的一部分。为了解决这一问题，企业可以通过相应的培训计划，来帮助管理者改变观念，提高必要的技巧。 3．员工的责任 员工的职业计划必须由自己来做，因为只有员工本人知道自己在职业生涯中真正想得到什么，而这些愿望是因人而异的。因此，制定职业计划的主要责任在于员工本人。

华为“零缺陷”质量管理体系的历程

华为“零缺陷”质量管理体系历程 从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。 01起点：呆死料大会 华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大； 以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。 但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。” 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。 这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。 02跟着客户成长起来的质量体系 第一阶段，基于流程来抓质量 2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。 那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。 IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。 第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

XX公司职业发展体系建设

XX公司职业发展体系建设 目录 一、职业发展体系概述 (4) （一）建立职业发展体系的意义 (5) （二）职业发展通道体系的框架 (5) 1、双通道的设立 (5) 2、职位规划及通道划分 (5) 3、职业发展通道等级划分 (9) 二、员工职业发展篇 (10) (一)概述 (11) 1、员工职业发展体系的设计哲学 (11) 2、员工职业发展体系构成 (11) 3、分工与责任 (12) (二）职业发展通道\阶梯\标准 (12) 1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (12) （1）通道 (12) （2）阶梯 (13) （3）标准 (14) 2、市场族职业发展通道\阶梯\标准 (25) （1）通道 (25) （2）阶梯 (25) （3）标准 (28) 3、专业族职业发展通道\阶梯\标准 (36) （1）通道 (36) （2）阶梯 (36) （3）标准 (38) （三）员工职业级别评定 (53) 1、人力盘点 (53) 2、举证申报 (54) 3、资格审核 (58) 4、能力评审 (59)

5、综合评议 (59) 6、下达应用 (59) （四）员工职业发展规划 (60) 1、绩效考核\能力评估结果输出 (60) 2、绩效发展面谈(PDI) (60) (1)GOAL-目标 (61) (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62) (3)WILL-规划 (62) 3、发展规划会议 (68) （五）Q&A (69) 三、干部领导力篇 (70) （一）领导力体系的设计哲学 (70) （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71) （三）领导力职业发展阶梯\标准 (71) 1、阶梯 (71) 2、标准 (72) 附件: 1、《XX技术族职业发展通道标准》 (80) 2、《XX市场族职业发展通道标准》 (94) 3、《XX专业族职业发展通道标准》 (111) 4、《XX领导力职业发展通道标准》 (127) 5、《XX素质词典》 (138)