华为任职资格管理整理

华为任职资格管理体系整理

1 任职资格管理简介

任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备知识、经验成果、技能与素质总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略分析基础上确定各职类在未来承担责任，应该具有知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应知识经验、技能和素质状态测评方法、测评点及相应制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目是能指引使得公司能招聘到合适人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己技能，并依据员工技能给予回报和确定其岗位管理制度总称。

任职资格管理体系真正目是为了系统地构建和开发员工能力，这种员工能力最终会体现在公司核心竞争力上。企业经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己员工才能经营好自己客户，对客户经营最终是通过员工得以实现。任职资格体系目就是为了开发和经营员工能力。

2 任职资格管理

2.1、什么是任职资格

任职资格是指在特定工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力证明。

任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务能力，二指能按企业标准来满足业绩要求能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者职位胜任能力，是决定个人绩效内部关键所在。

任职资格是动态，随着企业和业界发展而发展。

2.2、任职资格管理目

（1）通过资格制度规范人才培养和选拔，推动做实人不断提高水平，引导有水平人做实，按做实给予评价。

（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效持续改进，以职业化员工队伍参与国际竞争。

（3）树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司持续性发展。

（4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

2.3、任职资格管理原则

（1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。

（2）以任职能力为核心。任职资格管理核心是员工任职能力提升。

（3）关注绩效优秀员工。任职资格为绩效优秀员工提供更多发展机会。

2.4、任职资格与职业发展通道

任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。

2.5、任职资格类别与等级

任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。

任职资格等级设置根据职位需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为6级：1级~6级；专业族任职资格分为5级：1级~5级；管理族任职资格分为3级：3级~5级。

为了更加准确地表示参加认证人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。

职业等A（完全达标）：行为具有一贯性，而且效果很好。

普通等B（达标）：提供案例能符合标准全部要求。

基础等C（基本达标）：所有标准都有一个合格证明。

预备等D（未达标）：不是所有标准都有一个合格证明。

1、是不是做过？做过为C/未做过为D

2、做效果怎样？做效果好为B/做效果不好为C

3、是不是一贯如此？一贯做效果好为A/不是一贯做效果好为B

2.6、华为任职资格演变过程

第一阶段（1998-1999.6）：试行行为认证

1、 关注行为规范化

2、 在部分职类上试行

第二阶段（1999.6-2001）：推行资格认证

1、 关注职位胜任能力及认证结果应用尝试

2、 建立全面资格标准并进行认证

第三阶段（2001-）：优化资格管理

1、 与职位管理、绩效管理相结合

2、 优化标准和认证方法

3、 明确上岗认证与例行认证

2.7、任职资格与绩效考核区别

3 任职资格标准

华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展需要，定期进行修订。

管理族：对团队目标达成负直接责任。掌握一定管理知识，管理一定范围预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目职位。

营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作职位。

绩效

任职资格

资格认证主要依据是绩效输出

绩效不佳原因之一可能是技能需要改进

技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题职位。

专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持职位。

操作族：依据明确工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高职位。

1、技术任职资格分为6个级别：1级---6级

2、营销任职资格分为5个级别：1级---5级

3、专业任职资格分为5个级别：1级---5级

4、干部任职资格分为3个级别：3级---5级

每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。

任职资格标准开发步骤：

下面以技术族软件类通用软件子类和管理族中基层管理讲述华为任职资格标准。3.1、软件类通用软件任职资格标准

第一部分概述

任职资格（Competency and Qualification），在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备能力。

目：

1、规范员工培养和选拔，推动做实人不断提高水平，引导有水平人做实，按做实给予

评价。

2、建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相

匹配，促进高绩效团队形成。

3、树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准不断牵引员工终身学习，不断改进，构

筑学习型组织，促进公司可持续发展。

原则：

1、以职位责任为基础

任职资格以支撑公司业务为根本出发点，其管理，评价，提升均以职位责任为依据，促进员工对职位应负责任承担。

2、以绩效为导向

员工实际贡献大小作为其任职资格认证必要条件，任职资格应向已在自身岗位上做

出持续贡献员工倾斜，使他们获得相对更快成长机会。

3、以任职能力为核心

任职资格核心是关注员工任职能力提升，侧重于帮助员工针对其所承担岗位责任不

断提升其准备度，以促进实现其对组织持续贡献。

4、客观公正

第二部分级别角色定义和基本条件

级别角色定义是关于各级别可承担角色描述，包括掌握本领域内知识技能宽度和深度，能够解决问题范围和难道，职责。

初级角色描述：

了解软件开发基础知识和技能，能够完成模块内函数编码（含增量方式），测试等工作。

一级角色描述：

掌握软件开发基础知识和技能，能够独立完成模块编码（含增量方式），测试等工作。

二级角色描述：

精通软件开发基础知识和技能，能够独立完成多个模块编码（含增量方式），测试等工作。指导初级软件人员完成软件开发等工作。

三级角色描述：

全面了解软件设计，实现知识和技能，能够独立完成多个模块（含重要模块）或子系统软件需求分析，模块构造设计（含增量方式），编码，测试等工作，有效指导一级软件人员完成软件开发等工作。

四级角色描述：

全面掌握软件设计，实现知识和技能，独立完成子系统设计软件要素分析，承担框架代码与关键算法代码编写，测试，有效指导二级软件人员；负责软件技术归一化与CBB等工作。

五级角色描述：

精通软件设计，实现知识和技能，主持完成产品/平台系统设计软件要素分析，确定软件实现架构，规划并主持产品/平台层面软件重构，负责框架代码与关键算法代码编写，测试，有效指导三级软件人员，应用业界先进开发方法提升软件开发质量和效率。

六级角色描述：

负责研究产品/平台软件技术策略与规划，把握软件业务发展趋势，为软件技术发展挑战做好提前规划；研究并应用业界先进软件开发方法，提炼总结产品/平台软件设计模式，确定软件实现架构，框架，代码编写，测试，有效指导四级软件人员。

基本条件

基本条件包括以下内容：教育背景要求，相关培训经历要求，从业经验要求，某方面特殊经验等其它相关要求。

初级1年软件经验，函数设计开发，测试编写代码（1k-5k）或1-2个模块。

一级2年软件经验，…………………………………（2k-10k）或1-4个模块。

二级………………

三级………………

四级………………

五级………………

六级………………

第三部分标准核心内容模型

一、必备知识

分为三个级别，每级知识点，考查方式，达标关键点和建议提升方式。

一级：使得员工进入工作角色考试/评议/鉴定

业务知识：产品业务基础知识。

通用知识：

①、基础计算机知识；编程规范；开发语言错误分析与编程错误分析；熟悉

测试理论，了解各种覆盖技术以及实现手段；熟悉基础软件工程与设计

要求，了解圈复杂度，模块耦合，软件层次，主机与平台软件接口，网

管与网元接口，了解常见软件设计原则。推荐书籍：《《C语言编程陷阱》，

《数据结构》》，《《C++ primer中文版（第4版）》》，《《code complete（代

码大全）》》，《《Head First SQL》》，《《Ore Java》》，《《数据结构与算法分

析---C/C++语言描述》》，《《软件测试技术基础》》。

②、质量核心理念，质量问题解决和改进，CMM/敏捷迭代。《《质量核心理念》》，

《《问题解决和改进》》。

③、常见软件开发环境与工具，包括编辑工具，编译工具，测试工具，持续

集成工具，覆盖率统计工具，过程质量统计工具，仿真模拟工具等。

二级：使员工成为编程和设计能手考试/评议/鉴定

业务知识：产品业务知识。

通用知识：

①、行业标准和规范，专利要求，语言高级特性（类，继承，虚拟，XML），

熟悉软件平台和各种中间件原理和接口，多任务，多线程，同步机制，

熟悉对应环境上编译，调试和定位手段；软件需求分析和设计方法，DFx

属性与软件设计，软件设计与语言机制。推荐书籍：《《Effective

C++》》，《《编写有效用例》》，《《设计模式：可复用面向对象软件基础》》，

《《深入探索：C++对象模型》》，《《深度探索关系数据库》》，《《Thinking in

Java》》。

②、软件抽象设计和建模能力，软件需求分析方法，软件设计模式和设计方

法，软件DFx专项设计，UML与软件设计，软件模块级/子系统重构。推

荐书籍：《《面向对象方法&UML概述》》，《《可靠性设计（中级）

（E-learning）》》课程，《《重构—改善既有代码设计》》，《《C++多模型设

计》》，《《软件工程》》。

三级：使员工成为设计和实现专家考试/评议/鉴定

业务知识：跨产品业务知识和一些前沿特性分析，了解和确定市场上主要竞争对手，

确定竞争对手优势和劣势，战略等。推荐书籍：《《竞争对手分析和BenchMarking管理》》。

通用知识：最新软件开发方法和实践，软件架构设计与框架验证，软件架构理念和常见软件框架。推荐书籍：《《敏捷软件开发：原则，模式与实践》》，《《人月神话》》，《《软件构架实践》》，《《系统分析与设计方法》》。

下面为系统类SE，软件测试必备知识要求。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 系统类SE任职（DE，SE，架构师）

三级系统分析，设计流程；领域架构，设计流程；需求分析方法；系统分析与设计方法；系统建模；设计模式；业务知识；产品知识；DFx设计方法；成本知识；标准专利；项目管理，团队管理；质量知识。推荐书籍：《《IPD-DryRun》》，《《IPD-SE》》，《《领域分析设计方法》》，《《UML知识及应用》》，《《可靠性工程技术》》，《《可靠性设计（中级）》》，《《UCD 基础知识》》，《《可制造性设计》》。

四级竞争分析；产品规划。

软件测试

初级产品知识；PTM流程；测试技术；测试工具和自动化；资料测试；质量知识；软件开发知识。推荐书籍：《《PTM流程基础》》，《《软件测试技术基础》》，《《测试工具概论》》，《《资料测试》》。

一级测试用例设计；测试脚本设计与实现；专项测试技术。

二级AW抽象分层设计与实现；PTM流程

三级自动化测试分析，方法与实现。

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

二、行为标准

对各级别技能标准支撑，具有相应级别技能，就应该表现为与此技能和级别对应关键行为及成果。

每级行为包括：1.软件系统设计，2.软件需求分析（SRS），3.软件构造实现（code），4.软件测试集成，5.规范，标准，专利，6.持续改进。

行为1：软件系统设计

行为2：软件需求分析

……………………………………………………

行为3：软件构造实现

……………………………………………………

行为4：软件测试集成

……………………………………………………

行为5：规范，标准，专利

……………………………………………………

行为6：持续改进

三、技能标准

通用软件类任职资格标准共包含了3项技能：需求规格理解分析与软件架构设计能力；软件编码实现与测试能力；软件技术抽象与建模能力。

综上，软件类通用软件标准，可以用如下表进行总结。总共有3大项：必备知识，行为标准，技能标准；其中行为标准有6个子项，技能标准有3个子项。每项按照上面讲评价标准分成了不同等级，比如必备知识有3级（1级，2级，3级）。

软件类通用软件共分成了七级（初级，一级---六级），在进行评级时，该级所对应各项等级必须满足表中要求。比如评级为三级，那么他必备知识需要为2级，软件系统设计需要为2级……。

软件类通用软件任职资格总体标准：

3.2、中基层管理者任职资格行为标准（三级）

对中基层管理者任职状况评价核心要求为：身体力行，事必躬亲，严格执行，有效监控，诚信服从，中基层管理者必须具有强烈绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。

第一单元：任务管理

1、制定合理目标与计划：部门目标制定是依据上级目标，本部门工作现状及相关业务需求，体现对上级目标分解与对本部门工作牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。

关键行为：

①根据上级部门规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任

务要求和改进方向。

②根据工作优先顺序分配资源（包括人，财，物，信息等），充分考虑资源成本，

以使其得到有效合理利用。

③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划具体工作方法和活

动。

④根据工作任务具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题环节，并设立

相应监控点及防范措施。

2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应事先指导与工作辅导，协调所需资源，激发员工热情，确保工作任务高效完成。

关键行为：

①明确本人及下属工作职责，任务要求和衡量标准，并以PBC方式加以记录和保

存。

②指导团队成员制定相应个人工作计划，为下属提供相应情况分析，资料，信息等。

进行事先指导，确保下属具备明确工作思路。

③按计划目标要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位原因及

时查清，并提出相应补救措施，必要时上报主管及相关人员。

④认真听取员工对工作实施意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，

提高工作参与度，确保工作士气。

3、指导和控制工作计划实施：按工作计划及所做出承诺及时检查，评估工作进展情况，对下属工作进行有效指导，对存在问题及时协调解决。

关键行为：

①根据工作计划监控点及实际工作需要，及时检查，分析和评估各项工作结果，并

及时向上汇报。

②根据工作进展及检查，评估结果，对下属工作方法或活动进行有效指导。

③找出偏离计划目标原因和工作中失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响

接口部门。

④在自己职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，

促成问题解决。

4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行改进目标并具体实施，促进工作绩效不断改进。

关键行为：

①根据目标实际完成情况及周边部门反馈，分析工作中存在问题，确定明确部门工

作改进目标，制定相应改进计划。

②结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作改进措施并确保执行，不断提

高组织效率和工作有效性。

③定期对部门工作改进情况进行评估，检查，对有关改进措施及时充实调整，以达

到所需要绩效。

第二单元：团队建设

1、氛围营造：以公司核心价值观为导向，以身作则，在部门内倡导积极向上，关注绩

效工作氛围，树正气，敢于承担责任，相互负责，勇于自我批判，以有利于工作开

展为基准，协调部门工作。

关键行为：

①及时有效传递，正确诠释公司文化导向，并通过自身言行在管理工作中（特别是

对员工考核，评价及奖励方面）予以强化；及时了解员工思想动态，进行有针对

性沟通与辅导，帮助员工正确理解公司政策与制度。

②在团队中树立正气，敢于承担责任，善于倾听他人意见与批评，互相负责，不捂

盖子，不怕揭短，对部门问题敢于陈述己见，并善于引导，听取，整合不同意见，

共同推动管理进步。

③倡导下属之间建立积极，和谐关系，公正处理本部门下属之间矛盾。

④当下属工作中有切实需要或遇到困难时，主动提供相关信息和帮助。在商定时间

范围内实现对下属工作上承诺。

2、干部培养：积极主动地营造员工成长环境，创造人才脱颖而出氛围，根据部门岗位

要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度责任感培养，推荐干部，通过梯队建设激发团队活力，改进团队绩效。

关键行为：

①明确公司选拨和甄别干部标准，以高度责任感培养，选拔，推荐干部，干部推荐

不以个人好恶出发，严格按照组织程序和任职资格标准要求，做好部门干部梯队

建设。

②营造良好学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训，并注意在工作中言传

身教，及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼。

③根据组织发展需求及下属绩效，能力特点，与下属一起商定某个人发展目标和培

训方法，改进措施。

④对下属改进提高情况进行例行化检查，评估，就改进效果提出建设性反馈意见，

培养下属效果好。

3、有效沟通：在部门内组织和推动双向沟通定期进行，使沟通在部门内形成制度，提

高员工工作明确性，促进部门工作效率提高。

①建立例会制度，上下级之间定期沟通，让员工明确自己任务，目标，责任，职权

及考核标准，帮助员工树立完成任务信心。

②明确对员工评评价客观标准，主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态基

本了解，对员工工作成绩予以及时，客观肯定，对一个阶段不足提出改进措施，

体现对员工工作正向牵引。

③对例外事件处理要及时沟通，养成非正式沟通习惯，明确有必要进行沟通条件要

求，熟练掌握各种不同沟通方法，与各层骨干员工建立非正式业务朋友关系。

④通过耐心细致工作，帮助员工正确面对挫折和失败，在工作中以积极心态接受优

胜劣汰事实。

4、创造，培育和维持良好外部工作关系：以公司利益为重，强化整体观念，与相关业

务部门建立通畅沟通渠道，积极主动地协调部门关系，达成工作目标。

第三单元：流程执行

1、流程执行：结合部门实际，与相关人员一同学习，理解所使用流程，及时监控流程

执行情况，确保与本部门有关业务流程得到正确贯彻实施。

2、内部优化：对流程运作情况进行及时评估，对不足部分应结合本部门实际情况与相

关人员一同制定相应实施细则，对流程中存在问题及时向主管及相关部门申报，以期进行合理优化。

第四单元：资源有效利用

1、建立，保持，维护工作环境：根据工作需要和相应资源状况，充分考虑效率与成本

兼顾未来发展，建立工作环境，包括硬件设备配置与管理工具开发等；对其运作情况进行及时评估与优化，保证工作需要。

2、文档管理：重视部门知识环境管理，采用文档，手册，经验案例等适当形式保存工

作技能积累继承，避免类似工作性质员工犯类似错误。

3、信息搜集与提供：根据相关部门需求，搜集，选择并处理所需信息，按所需格式及

时予以提供，以利于相关部门进行决策参数。

第五单元：职业素养与工作态度

1、职业素养：不断提升与自己任职岗位相适应职业素养与技能，不断修炼自己人际理

解与管理能力，增强责任意识，服务意识，客户意识，以职业化标准严格规范自己行为。

2、工作态度：以公司利益为重，热爱本职工作，身体力行地贯彻公司文化与各项制度

要求，保持积极心态，不断学习，进取，以模范行为表现影响员工。

4 任职资格评估

资格认证要经过个人申请或主管推荐、基本条件审核、测试评议、评审、结果反馈等环节。资格认证工作由部门干部部（处）或相关部门统一组织实施。认证依据任职资格标准要求进行，采取分类分层方式进行。一、二级认证可委托主管直接评议，三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格。

任职资格评审内容：认证、复核过程是否规范，认证复核认证结果是否合理、公正，不

同部门、不同类别任职资格关于标准把握是否一致；任职资格结果是否与认证计划一致。

结果反馈：评价意见（优点与改进点）由考评人员现场向员工反馈；资格等级则要经过评审、报公司批准后，才能向员工反馈。

经公司批准后，员工即获得任职资格，有效期两年。员工可以通过网上平台查询（查询网址：https://www.wendangku.net/doc/4818497000.html,）。

任职资格评估准备：工作文档，关键事件，第三方证词。

认证：证明任职者是否具有职位胜任能力而进行鉴定活动。包括：首次认证，升级认证。复核：对已获得相应任职资格结果人员重新进行职位胜任能力鉴定活动。包括：升等复核，有效期复核，降级将等复核。

认证复核基本原则：

1、绩效导向原则

2、升级受控原则：各部门在岗位空缺计划内组织认证，既每次晋升都有一定指标，在指标

内组织认证。

3、级等升降原则

软件（主机软件，单板软件，OSS软件，工具及自动化测试方向员工），硬件（含单板硬件，逻辑，光技术），测试3级及以下员工都要参加技能鉴定。

技能鉴定：

软件类：重点考察编程技能，采用上机考试方式。

硬件类：单板硬件可采用纸面或上机考试方式。

测试类：

OSS类：

微码类：

认证复核流程：

1、员工对照标准，写好《《技术任职资格复核表》》（仅复核人员填写），《《技术任职资格任

职表》》（仅认证人员填写），《《技术任职资格认证答辩胶片》》（认证三/四/五/六级员工填写）。

表格主要内容主要这几个方面：个人工作简历,工作成果（主要技术贡献及成果）,行为标准及技能达标情况,工作思考和建议（本业务领域展望）。

2、直接主管审核后分流给相应任职资格认证工作组。任职资格认证工作组进行初步审核，

包括基本条件，工作成果，与标准比较等。不满足反馈原因，满足由工作组组织评审。

3、技能/成果鉴定阶段：技能鉴定通过考试形式进行；成果鉴定通过评议，答辩等形式进行。

对认证三级及以上，组织答辩。认证一，二级及一级到五级复核，组织评议。

技能鉴定考试：

技能鉴定考试没有及格线，要排序，前20%且08年度绩效为Excellent优秀员工，结合成果鉴定09年任职可走快速通道（任职晋升3/4等），后续工作中给予更多机会。后20%且08年度绩效为average及needs improvement员工，结合成果鉴定09年任职将不能晋升（含升级或升等）或降级降等。

成果鉴定：

成果鉴定应体现责任结果导向，以工作成果，质量为依据，主要考核平时工作中工作成果。

鉴定形式：可结合任职答辩/评议进行，对员工工作成果进行鉴定。可参考交付成果外部竞争力/市场表现好坏，周边或下游意见进行集体评审，鉴定结果作为任职评定依据。对软件开发员工进行代码鉴定，鉴定其交付代码质量。

5 任职资格应用

1、提升员工任职能力

任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。

2、在职位管理中

（1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求任职资格员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位任职资格标准确定聘用标准。

（2）任命管理：任命前，需对拟任命职位拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。

（3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整必要条件，原则上未获得相应任职资格等级员工，职级不得上调。

3、在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。

4、在年终评议中：任职资格结果作为年终评议重要参考依据。

5、在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。

6 领域能力地图

前面讲任职资格标准在整个公司层面对所有产品软件类通用软件进行了统一定义和要求，但是通用软件涉及众多产品，众多特性，上面标准中只是对通用软件共有属性要求进行了统一定义，无法针对具体产品具体特性进行能力基线定义，但是在进行软件开发时都是以特性作为核心要素，这就必然导致采用公司统一定义任职资格标准无法很好对开发人员进行特性能力评价，所以最近进行了领域能力地图评定工作。

IBM：明确期望比提升技能更重要。

能力地图背景及目：

背景：

1、员工层面：对于个人能力成长需求不明晰，不知如何提升。

2、部门层面：缺乏系统提升员工岗位适应能力有效手段。

3、以任职为牵引培训培养体系在业务部门缺乏落地有效措施。

目：

能力地图是以任职标准为基础，细化明确员工能力要求，系涵盖员工岗位（领域）信息，技术层级（级别）信息以及相对应知识技能信息三维信息图。它是部门任职培训培养工作有力管理工具，同时也是帮助员工技能提升成长路标。

每个部门按照业务大粒度划分成为一个个技术领域。领域全景图直观反映出各领域总体技术实力和员工成长情况。全景图评价采用量级制度，共分为五星，三星，一星和入门四个等级。

星级定义：

五星：了解全部子模块，熟悉80%，精通50%

三星：了解全部子模块，熟悉50%，精通30%

一星：了解80%子模块，熟悉20%，

入门：了解30%子模块，熟悉至少一个子模块

每个部门按照业务大粒度划分为一个技术领域。领域全景图直观反映出各领域总体技术实力和人员成长情况。全景图评价采用量级制度，共分为五星，三星，一星，入门四个等级，其中凡达到五星级标准员工，均有资格参加设计部组织DE答辩，通过答辩后，若从事设计开发岗位工作，则正式任命为DE；若从事管理相关工作，则放入DE资源池，后续如果转入设计开发岗位，再进行正式DE任命。

能力地图精细化评估方案

评分分析法：五星人员5分，三星人员3分，一星1分，入门0分。

能力基线分析：“能力基线”指是对于某次能力地图发布，该领域总体实力（积分总和），“能力基线”越高表示领域实力越强。

单兵能力分析：平均分。

DE数量增长。

能力地图各领域各子模块量级标准制定

能力地图课程设计：分领域，分模块，分层次。包括相应考题开发。

能力地图考试：考试前进行培训，闭卷考试，单科考试成绩进行排名，所有考试科目成绩进行排名，作为后续工作参考。

华为运作管理类任职资格标准(试行版)

运作管理类任职资格标准 （试行版） 目录 第一部分概述 第二部分级别角色定义和基本条件 第三部分标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 第四部分附则

运作管理类任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 运作管理类任职资格标准。 二、标准定义 运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。 运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing运作管理部、中研运作支撑部。 运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。 运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管理行为标准中的具体活动。 三、标准适用范围 适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、 IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。 四、标准级别 本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。 第二部分级别角色定义和基本条件 一、级别角色定义

注：其中“运作管理业务”是指第一部分中标准定义所届定的八项业务。 二、基本条件

第三部分标准核心部分描述 一、必备知识 各级必备知识内容如下表：

二、行为标准 运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成，每个行为项由不同的活动支撑。 行为达标要求如下表： 标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动

华为公司绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：

华为公司管理系统任职资格体系概述

华为任职资格体系概述 标签：华为任职资格 要点： 一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 （1）操作规范 （2）必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。

任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一

员工关系专题-华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度

/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。

华为公司任职资格管理制度最新完整版

深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬

以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准

华为案例_任职资格体系

任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作容，并以完成工作容成功的行为规为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规完成其工作容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规是什么，员工要达到成功行为的规需要哪些必备知识与技能；根据行为规对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。

华为公司干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 素质要求 经验要求 冲劲（责任心、干劲） 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准

干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者： ?3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 ?本部门副职工作半年以上。 ?至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： ?5年以上工作经验，含3年管理经验。 ?其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。 ?本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 ?所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者： ?7年以上相关工作经验。 ?至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。 ?曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 ?跨部门的工作经验 5、绩效要求 ?年度工作目标达成度 ?年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。

华为QA类技术任职资格标准

QA类技术任职资格标准 版本号：2.0 拟制单位：技术管理处/技术干部部

目录 概述 .....................................3页 第一部分级别定义.................................5页 第二部分资格标准.......................................7页

概述 任职资格管理的目的 ?规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 ?激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。?树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 任职资格认证原则 ?以关键行为和核心技能为中心 ?以工作实绩为导向 ?标准公开、程序公正 ?测试、评议相结合 任职资格标准体系 ?QA类任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准等五个部分组成。

QA类任职资格认证对象 从事QA类工作的人员

第一部分级别定义 根据QA类的实际情况，将技术任职资格等级分为三至六级，如下图所示。 级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围。 级别代码：T0901（03） 级别名称：QA类三级工程师 要点：熟悉公司开发流程，熟悉产品开发过程，了解项目管理过程，有一定模块开发/测试实践经验。独立进行开发流程、开发方法的引导，进行基线审计和交付物审计，了解质量原理，了解统计过程控制，对质量目标把关。 级别代码：T0901（04）

级别名称：QA类四级工程师 要点：熟悉公司开发流程，熟悉产品开发过程，掌握项目管理过程，有复杂模块开发/测试实践经验，有较多的产品/软件工程经验。有开发流程、开发方法的引导的成功经验，进行基线审计和交付物审计，参与公司内部审计。熟悉质量原理，熟悉统计过程控制，对产品质量目标把关，对项目成功起到重要作用。具有良好的沟通能力。可指导三级工程师。 级别代码：T0901（05） 级别名称：QA类五级工程师 要点：公司内本领域带头人。非常熟悉公司开发流程，深入领会产品开发过程，精通项目管理过程，深入领会质量管理系统，有系统设计/测试实践经验。有深入的过程改进经验，有组织制定、推行业务部的过程改进活动的成功经验；组织参与开发过程定义、开发规范制定，有深入的内部审计经验。有良好的沟通能力，可指导四级及以下级别工程师。 级别代码：T0901（06） 级别名称：QA类六级工程师 要点：在公司本领域内被认为是权威。根据公司总体发展战略，制定产品/软件过程改进发展战略，确保方向的正确性和可持续发展性；精通产品/软件工程和开发过程、项目管理过程、质量管理体系，有系统设计/测试实践经验。有较多过程改进经验，有组织制定、推行公司的过程改进活动的成功经验；组织公司的开发过程定义、开发规范制定。具有深入的内部审计经验，有良好的沟通能力。可指导五级及以下级别工程师。

华为公司人事管理制度

华为公司人事管理制度 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二条：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用;但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。

第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺了政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食drug品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪腐、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。 其它必要的证件。

华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实 效。 4、人员选拔

经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 管理类:专业/技术类 2、管理类 (1)定义

从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/ 技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2) 级别要求 任何管理都是对从事某项专业/ 技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/ 技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3~ 5级。 3、专业类 (1) 定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2) 级别要求 从工作要求出发，1~ 5级不等。

253华为公司任职资格标准管理四级

253华为公司任职资格标准管理四级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从治理者（有直截了当下属至少一人）称职胜任的角度动身，以工作结果和行为表现为判定依据的技能标准。它是指完成治理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的治理专业知识和专业素养 ●具有从事治理工作的实际体会及熟练解决问题的技能 ●具有依照职位特点不断调整个人治理行为的能力 治理四级标准适用于公司的中层治理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时刻要求的制定，下属至少含三级监督者及一般职员数人。四级治理者必须达到治理三级水平以上。 在个人职业进展道路上，达到治理四级标准并担任相应职位后能够连续向公司级领导努力。

目录第一单元目标的制订与监控 第4--6页 1.1 制定合理的目标与打算 1.2 有效实施打算 1.3 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 第7--8页 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元工作资源治理 第9--10页 3.1 现有资源的治理 3.2 资源的猎取、分配和操纵 第四单元阻碍与促进决策 第11--12页 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 第13--14页 5.1 本人及职员的绩效改进 5.2 流程优化 附：英文简写注释第15页

第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与打算 行为标准： ①依照公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短 期工作目标及优先顺序。 ②依照目标及优先顺序来制定挑战性的工作打算，保证对上级目标的继承性和部 门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③打算应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时刻、衡量标 准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作打算的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法

人力资源管理手册(华为公司最全版)

人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 (2) 第二章人力资源部的工作职责 (3) 第三章招聘工作 (5) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (13) 第七章员工离职 (16) 第八章劳动合同 (18) 第九章薪资制度 (21) 第十章考勤管理 (24) 第十一章员工福利 (27) 第十二章绩效管理 (29) 第十三章奖励制度 (31) 第十四章违纪处分 (32) 第十五章培训与发展 (35) 第十六章职业生涯发展 (38) 第十七章人事档案管理 (41)

第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。

华为任职资格管理体系整理

华为任职资格管理体系整理 1任职资格管理简介 任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。 任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。 任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。 任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2任职资格管理 、什么是任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。 、任职资格管理的目的 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 （2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 （3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 （4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。 、任职资格管理的原则 （1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。

华为任职资格标准与考评

任职资格标准及考评 英国NVQ专家培训纪要 应劳动部的邀请，英国NVQ(国家职业资格)专家于98年3月16日访问我国，并于3月17日来华为公司进行了为期三天的培训，讲解英国行政管理资格标准及考评方法。这次培训为公司推行任职资格考评工作打下了良好的基础，下面是本次培训的容纪要。 一、NVQ的概念 NVQ是基于职业素质而来的。有经验的管理人员都知道作为一个好员工应具备哪些素质和有什么样的工作业绩，因为他们经常与下属打交道，直接观察、评价、感受到他们的工作表现，最后得出结论：某人非常胜任他目前的工作，某人可能还差一些，需要进一步的培训。我们所说的职业素质就是指这些东西。归纳一下，所谓职业素质的定义，一是指能在现实工作环境中有完成任务的能力；二是指能按企业的标准来满足业绩要求的能力。 NVQ即是国家职业资格，是在职业素质已经国家标准化的基础上拟定的国家职业资格。NVQ产生动因是人们想通过实现某种标准，能使一种职业的行为业绩程式化和标准化，以真正保证一个组织或团体的业绩质量。NVQ正是这样一种标准。有了质量，就能在市场上有一定的竞争力了。反过来说，NVQ也是国家承认员工资格的标准。这就意味着，当员工从一个公司调动到另一个公司，如果他有资格认证证明，另一公司也就会承认他的这种资格。 二、NVQ标准结构 NVQ标准是由几个单元组成。这几个单元都是由普遍认同的职业素质所组成，每个单元又分成数个要素。不同单元的要素可能是不一样的。每个要素又包括若干业绩标准，还包括每个业绩标准被考核的环境。NVQ的最后一个组成部分是职业知识和对职业的了解，即必备知识。 NVQ的结构是：

单元 要素1要素22 要素 业绩标准适用范围 工作环境 必备知识 以行政管理国家标准三级第七单元为例，三级标准有8个核心单元及7个可选单元，而第七单元有两个要素，第一要素有10个业绩指标，三类围，7个必备知识，第二要素有6个业绩指标三类围，8个必备知识。 业绩标准就是某个职业的基本技能标准。 工作环境是指技能在什么工作环境下表现，如：培训新员工的人际关系，就可分为两个层面，一是与公司部同事之 间的关系，另一个是对外与顾客的关系，这就是不同的工作 环境。 必备知识包括良好的工作态度，工作有灵活性、悟性，如做会议纪要，知道会议容、与会人员、时间、地点等，打 字员打一个会议纪要，她得知道公司的正规格式。 要进行考评，首先要确定所拟的标准是合理的、有代表性的。以《行政管理国家标准》三级第七单元为例，标准的 围和深度应合理地体现胜任这项工作的员工所达到的指标。 即，如果某人达到了这些标准，上级就会认为这人的工作做 得很好，反之，如这些标准都没达到，这人的工作就很差劲 了。所以我们说这些标准就是保证你的下属能很好完成工作 的标准。 什么人需要知道员工的工作做得好不好呢？是上级主管、顾客、考评员以及员工自己。员工自己怎样知道工作做 得好不好？是通过考评和信息反馈。但高标准严要求的人与 低标准的人对同一项工作结果所给的反馈可能截然不同，这 就会使员工无所适从。而上司通常都希望员工一惯都有高素 质的表现。对于主管来说，这些标准的意义就是衡量了他所 定的目标实行得怎么样；对于员工来说，就是知道了要朝什 么样的目标努力。我们在这里所说的标准，不是那种因人而 异有高有低的标准，而是大家达成共识的标准。 在英国，之所以要做NVQ，是因为这是一种很好的方法，它可以确保一个公司的不同层级都有各级统一的业绩标准， 使得整个公司的业绩得到提高。 NVQ就是一组人，将要素找出从而形成的标准。形成标准之后再变成几个大的单元。单元又分为不同级别，一级是 最低的，五级是最高的级别。但对于某些职业来说，最高级 只有三级或四级。

华为公司考管理制度

[标签:标题] 篇一：华为公司考勤管理制度 基本工作常识 2.2.1 华为公司考勤管理制度 第一章工作制度 一。时间工作 实行五天工作制,每周工作五天,每天工作8小时。根据市场发展的需要，公司每两周周六进 行一次例行上班，每年多工作的25天，实行年休假25天予以调换。国外代表处等驻外机构 的工作时间可视具体情况安排，在当地法律允许并保证工作顺利开展的前提下，尽量与公司一致。科技园、深意、新时代：8：00~12：00 14：00~18：00 西乡、车公庙、坂田A 班、青青世界：8：30~12：00 13：30~18：00 坂田B班：9：00~12：30 14：00~18：30国内驻外办事处、研究所等：8：00~12：00 14：00~18：00 二、刷卡制度 1、公司执行上、下班刷卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间。 2、刷卡次数：一日两次，既早上上班刷卡一次，下午下班刷卡一次。在工作时间如有外出 公干或请假，离岗和到岗时也应刷卡。 3、刷卡时间：刷卡时间为上班到岗和下岗离岗时间：凌晨5：00之前为前一天的考勤记录， 凌晨5：00之为当天的考勤记录。 4、忘刷卡：一个月内，忘刷卡在4次之内，属个人责任的（不包括系统故障），填写《异常刷卡反馈单》后，不扣工资；从第5次起，每次扣半天工资。 忘带卡等：当出现忘带卡、工卡丢失、刷卡无效或工卡在办理中等情况时，上下班必须在 安全岗登记上下班时间。新时代、科技大厦上班的员工在各部门秘书处登记。应以上情况而补刷卡记录的每月不应超过8次，超过8次的仍按忘刷卡处理。工卡丢失应在4个工作日内到卡证科补办新工卡。 6、代刷卡：不允许员工之间代刷卡。凡有代刷卡行为，一经发现，双方按旷工1天处理。 三、弹性工作制 1.公司实行弹性工作制主要是考虑到研发性质的员工的工作习惯，确保应加班而延长工作 时间的员工得到充分休息，保证随后工作正常展开。弹性工作制员工可享受的弹性时间长短 应视前一天的加班情况而定，具体由部门制定操作细则。 2.弹性工作制申请：应工作性质需要，部分员工无须严格按上下班时间打卡，由部门提出 弹性工作制人员名单，经干部处主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审批。 3.刷卡和有效工时：实行弹性工作制的员工亦应刷卡两次，一个月平均有效工作时间不少 于44小时，平均每周刷卡累计时间不少于55小时（包括中午、晚上就餐及午休时间，弹性 B班为52小时）。 4．欠工时：若平均每周累计时间少于55小时（弹性B班为52小时），则按每天应工作8小时对应刷卡两次来折算忘刷卡次数，并按每次忘刷卡扣半天工资处理。 5.技术管理干部原则上必须按正常工作时间上班，特殊情况需事先经部门主管同意并备案 考勤科，方可适时延时到岗。 6.一般开发人员要求在9:00～18:00必须在岗（弹性B班为10:00～18:30）。在正常上班时 间内，不得擅自离岗，如因工作需要而离开岗位的，应在部门考勤员处登记。 7.弹性制工作人员外出公干、请假时，须提前填写相应的申请单据。

华为任职资格标准模板

附件1-1任职资格标准模板 XX类（XX族）任职资格标准 （第XX版） 华为技术有限公司 二零零X年XX月XX日

第一部分概述 (3) 第二部分级别角色定位和基本条件 (3) 第三部分标准核心模型 (5) 第四部分标准核心部分描述 (5) 一、必备知识 (5) 二、行为标准 (5) 三、技能标准 (6) 四、素质标准 (7) 第五部分附则 (7)

XX类（XX族）任职资格标准 第一部分概述 标准名称 XX类任职资格标准 二、标准定义 （对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源类任职资格标准是指从事人力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作内容的职位胜任要求。） .三、标准适用范围 （职位类别，如：人力资源类） 四、 标准级别： （如：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。） 五、标准的结构： （本标准包括级别角色定位、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准、素质标准。） 第二部分级别角色定位和基本条件 一、级别角色定位 级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。

基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求; 关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求＜ 例：（以下表格中描述作为参考。）

第三部分标准核心模型XX类任职资格标准模型 第四部分标准核心部分描述必备知识 各级必备知识内容如下表: 、行为标准 XX类任职资格行为标准包括S级行为标准

华为公司管理制度

第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包

含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。第十四条我们追求在一

华为任职资格标准管理三级

华为公司任职资格标准管理三级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。 在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。

目录 第一单元工作任务的管理 第4--6页 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3 指导和控制工作计划的实施 第二单元组织氛围的建设 第7--8页 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系 第三单元环境资源的管理 第9--10页 3.1建立工作环境 3.2保持和维护良好的工作环境 第四单元决策信息的提供 第11--12页 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息

第五单元工作流程的制定、实施和优化 第13--14页 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化 第六单元绩效的改进 第15--16页 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效

第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划 行为标准： ①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环 节，并设计相应的监控点及防范措施。 基础知识： ●上级部门的目标及重要性优先顺序 ●SMART原则和5W2H原则，PDCA ●专业领域的相关技术 ●制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等) ●目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法 ●时间管理方法 ●协调资源和任务的方法 ●本部门工作任务的风险及预防措施 ●本岗位的工作角色和职责 ●下属的工作角色与职责 ●与工作有关的公司章程与规定