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五大预算管理模式

五大预算管理模式！墙纸企业你不可不知

为了适应变幻莫测的墙纸市场，企业应该找准自己的管理重点，选择最优的预算管理模式。根据专业人士分析，可以分为以下五种预算管理模式：现金流量预算管理模式、成本控制预算管理模式、销售为主预算管理模式、目标利润预算管理模式、资本支出预算管理模式。从经营特点来看，现金流量预算管理模式财务特征是大量应收帐款回收，而潜在投资项目未确定，产生大量净现金流量。对于快速消费品或者酒类的产品，包括现在很多虚拟制造提的很凶的一些模式，现金流量达到了现金为王的概念。一旦断掉，就死悄悄。

资本预算管理模式是以现金流入流出控制为核心，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制。

从经营特点来看，成本控制预算市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额。墙纸企业场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度，净现金流量为正且较为稳定。这是一个企业发展到相对成熟的阶段。很多成本有历史数据来支撑，可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。但是，由于很多成本的变化和材料的变化，或者有些工艺等变化，使之不具备参考性。

资本预算管理模式的内在逻辑，既然市场价格基本稳定，企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，在以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本。一般的水电站运营，火力发电厂运营，人均得生产产能均有很成熟的历史数据来支撑，一般估计来给定岗和定员，八九不离十。

从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。管理的中心是通过市场，营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入。现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平。

资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。坚持以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算。依靠以各职能预算为基础，编制综合财务预算。从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心，优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用;缺点是过分强调市场需求的客观性，可能忽略内部潜力的挖掘，加大所有者和管理者之间的利益矛盾。

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

预算管理模式及案例

规模导向下的预算管理模式含义：企业生产经营的重心在于不断扩大生产经营或投资规模，以实现销售收入或者资本投资的持续性增长为目标。此时选择的预算管理模式侧重于对规模的持续性追求，因此，我们称其为“规模导向下的预算管理模式”。适用范围：企业的初创及成长阶段。分类：以资本支出为核心的预算管理模式。以销售为核心的预算管理模式。一. 以资本支出为起点的预算管理模式（一）含义：资本支出预算是企业全面预算管理中的重要组成部分，它是对企业生产经营活动中的资产投资方案进行的全面考虑和选择，即通常所指的投资预算。（二）适用范围：处于初创期间或产品的开发投产期的企业。（三）优点： 1.能在投资活动发生之前进行预测、甄别;在预算执行过程中进行跟踪、控制;在预算执行过程中进行跟踪、控制。 2.能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用。缺点： 1.投资金额大 2．投资周期长 3．投资风险高 4．投资见效慢（四）以资本支出为起点的预算编制模式以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止。以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标。其内容包括： 1.投资项目的总预算 2.项目的可行性分析和决策过程 3.资本支出预算 4.资本筹集预算 5.资本预算制度其中，资本支出预算的基本方法有：静态投资回收期法绝对指标法：动态投资回收期法净现值法投资收益率法相对指标法：净现值指数法获利指数法内含报酬率法（五）案例--株州冶炼厂株州冶炼厂始建于1:956年，到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业，年产锌、铅及其合金能力33万吨，并综合回收20多种有色金属

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院专业：财务管理姓名：叶树源学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理摘要本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。二、我国企业全面预算管理现状与问题（一）我国全面预算管理现状全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。（二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

公司全面预算管理试题

一、单选题。 1. 全面预算管理的特点不包括（） A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（）。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩

9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.（）是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为（） A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.( )是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D.财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡 17.( )既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标

集团公司财务管理制度流程大全

集团有限公司财务管理制度汇编二〇一三年十月

目录第一章总则................................................ 第二章财务管理机构设立及管理职责.......................... 第三章主要制度与办法及其修订.............................. 第四章对外会计报表的编制 (3) 第五章财务检查与监督...................................... 第六章附则 (4) 附件5 附件1集团有限公司会计核算制度 (6) 第一章总则6 第二章中国会计准则下的主要会计政策6 第三章美国公认会计准则下的主要会计政策7 第四章会计科目的设置12 第五章会计凭证和账簿12 第六章资产14 第七章负债21 第八章所有者权益22 第九章收入23 第十章成本费用管理26 第十一章利润及利润分配28 第十二章财务报告29 第十三章附则30 附件2集团有限公司集团财务人员管理办法 (32) 第一章总则32 第二章财务人员的任命、聘用与培养32 第三章财务人员的培训与考核33 第四章财务人员的轮岗34 第五章财务人员的工作交接34 第六章财务人员业务处理及报表的上报时间安排35 第七章附则38 附件3集团有限公司预算管理及控制办法 (40) 第一章总则40

第二章编制预算的原则40 第三章预算的编制41 第四章预算的内容43 第五章预算的执行和控制44 第六章预算的调整46 第七章预算的反馈、分析和预测47 第八章附则48 附件4集团有限公司销售收款管理办法 (49) 第一章总则49 第二章认筹、退筹49 第三章解筹、下大定、退大定与换定50 第四章现场财务操作流程51 第五章应收款和违约金收取53 第六章退房、换房、合同变更56 第七章销售现场工作管理58 第八章销售合同的管理60 附件5集团有限公司资金调配与管控办法 (62) 第一章银行账户管理62 第二章银行账户管理62 第三章资金调度63 第四章附则66 附件5集团有限公司货币资金管理办法 (67) 第一章总则67 第二章现金的管理和监督67 第三章银行存款的管理和监督69 第四章备用金和业务借支的管理70 第五章监督和考核71 第六章附则71 附件7集团有限公司财务分析管理办法 (72) 第一章总则72 第二章财务分析的内容和方法72 第三章财务分析的上报73 第四章附则74 附件8集团有限公司财务档案管理办法 (75) 第一章总则75 第二章会计档案的分类和归集75 第三章会计档案的整理装订76 第四章会计档案的排列编目77 第五章会计档案的归档79

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

战略预算管理模式

战略预算管理模式Newly compiled on November 23, 2020

战略预算管理模式一、传统全面预算体系的局限性 1911 年，美国工人出身的泰罗（ F . Taylor ， 1856--1915 ）发表《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段 ------ 科学管理（又称“泰罗制”）的诞生。科学管理的中心问题是提高劳动生产率，主要方法是标准化（制定合理的日工作量，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作）以及采用刺激性的工资报酬制度（即制定合理的工作定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬）。科学管理一经产生，迅速在美国许多企业得到广泛应用。为配合科学管理的应用，标准成本（ standard cost ）、预算控制（ budget control ）、差异分析（ variance analysis ）等专门方法于是引进到成本会计体系之中。 1922 年着名学者麦金西的《预算控制》一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题。在1922 年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把对有关“预算控制”方面的内容引向深入，而且掀起了 1923 年至 1929 年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。这些表明，预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。“实际上到 1925 年，所有管理会计实践已经得到了发展：为人工、材料和制造费用设置了成本帐户；为现金、收入和资本编制了预算；弹性预算；销售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门业绩的评价，这些实践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。”美国着名的管理会计学家罗伯特· S. 卡谱兰在其名着《管理会计的兴衰》中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的概括总结。但是，应当指出，由于当时企业环境相对稳定，市场基本处于卖方市场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制，故当时将预算这种管理方法称为“ 预算控制（ budget control ）”。

集团公司全面预算管理实施探究

北京工业大学耿丹学院毕业设计（论文）任务书主要内容、基本要求、主要参考资料等：主要内容：一、论文的研究背景，论文研究的目的和意义，概述国内外集团公司全面预算管理的进展以及集团公司全面预算管理实施的发展趋势；二、全面预算管理的理论基础，这部分主要说明了全面预算管理的概念和作用，全面预算管理理论的产生和发展，全面预算管理的组织体系框架及主要内容；三、集团公司全面预算管理的应用分析，从定性和定量两方面去分析集团公司全面预算管理的应用实践，通过案例解析全面预算管理在集团公司实施应用过程中存在的问题；四、针对集团公司在全面预算管理实施中存在的问题得出完善集团公司全

面预算管理的对策，从树立以战略目标导向的预算管理理论、实施有效的全面预算控制机制、发挥内部审计作用、融合预算考评制度与绩效评价等几个方面进行思考探讨。基本要求：选题具有针对性和实际意义；理论依据和观点明确，做到论点正确、论据充分并能够理论联系实际；论证的每一个问题都要有作者个人的观点；文章结构清晰、各个段落划分合理，段落之间的衔接要非常自然；文章所得出的结论对解决我国目前存在的问题具有可借鉴的价值。主要参考资料： [1] 龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].机械工业出版社，2009：3-12 [2] 黄之骏.全面预算管理若干理论问题研究[M].江西财经大学出版社，2000：32-45 [3] 赵月.预算管理轨迹与趋势[M].东北财经大学出版社，1996：12-18 [4] [美]卡普兰?诺顿.《全面预算管理的发展》.会计视野,2001（6）

[5] 刘国华.浅谈我国企业实行全面预算管理的问题[J].上海会计，1998（3） [6] 张长胜.企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007 [7] 赵静.企业财务预算管理的探究[J].交通会计，2008（12） [8] 李雅珍.加强企业财务管理的探讨[J].科技信息，2009（9） [9] 周先选.财务预算管理存在的问题与控制方法[J].经济与管理，2009（2） [10] 赵晓娟.企业全面预算管理的问题与建议[J].企业视角，2009 [11] 李晓鹏.如何加强集团企业全面预算管理[M].东北财经大学出版社，2010 [12] 小林健吾著.企业预算管理[M].台华工商出版公司，1998 完成期限：2013年5月指导教师签章：专业负责人签章

集团预算管理流程规章制度

某集团预算治理流程制度某集团实际的预算治理流程制度，专门有参考价值。集团预算流程制度第一章总则一、本制度用于规范全集团预算编制、公布、调整、预算内报备及预算外审批流程，明确各部门在预算编制过程中应当承担的职责及数据传递流程，确保预算数据的可验证性。二、预算形成应当采纳自上而下，自下而上，最后由集团总裁对下公布的程序。三、各公司预算编制应当执行总经理负责，打算财务部牵头，各职能部门积极配合的责任制。四、预算经集团总裁签发后，各公司应分解贯彻落实，经集团总裁签发的预算执行目标将作为各公司年度考核基数，各项目实际执行达到或超过预算总额的50%、80%、100%时以及日常实际执行超出原打算安排时，公司打算财务部应做好预警工作，向费用预算部门发出书面预警通知并留存一份备查，同时报公司总经理。公司应当按月编制预算执行情况报告，报公司总经理及集团成本治理部。年度预算总额用尽在未经恰当程序申报审批追加预

算的情况下，打算财务部应当止付。各公司财务部应当积极通过实时预警、付款审批操纵等方式确保预算目标的实现。五、原则上各公司应当通过融资、合理安排预算支付进度等各种手段自行平衡本公司预算。六、预算编制部门分类口径为：前期开发部、工程技术部、材料配置部、预算部费用编入开发间接费，打算财务部、综合办公室费用编入治理费用，营销企划部费用编入营业费用，借款利息收支按是否符合资本化的条件分不编入开发间接费——利息或财务费用——利息，银行结算手续费、银行顾问费及汇兑损益编入财务费用。部门职责如有合分，由实际执行业务的部门编制相关预算。负责综合类费用预算的应当按上述分类原则分类、分部门编制预算。七、业务费预算的编制应当细化至部门、涉及人员数量及对应金额。第二章编辑、公布流程一、每年四季度进入来年预算编制公布流程。二、十月八日至十月十日，集团公司决策委员会应召开“来年宏观形式及集团公司年度战略目标分析会”（也可由战略投资部召集），重点在于分析宏观形式及集团公司自身经营状况，依照

集团公司全面预算管理模式探讨

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/4a5273332.html, 集团公司全面预算管理模式探讨作者：高临男来源：《现代商贸工业》2011年第17期（美欣达集团，浙江湖州 313000）摘要：对集团公司的全面预算管理模式进行初步探讨，将全面预算管理与成本控制，绩效考评，专项管理，企业战略，组织结构，运营积极结合起来，从而实现预算管理真正意义上的“全面”和“有效”。关键词：成本控制；绩效考评；专项管理；企业战略；治理结构中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）17-0203-01 1 全面预算管理的基本架构 1.1 全面预算管理的概念全面预算管理是利用预算对企业内部各组织单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营战略。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。它对现代企业成熟与发展起过重大推动作用统，是企业内部管理控制的一种主要方法。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 1.2 全面预算管理涉及的几个主要问题集团公司预算管理的主要目的就是实现对下属子公司的管控。为此，要制定集团发展战略从而为子公司形成导向性的指引，严格控制成本，此外在此基础上实施绩效考评制度，对于各项目要进行系统性的专项管理，从而形成一个较为全面的预算管理体系。全面预算管理体系图注1：绩效考评，要达到下属子公司，部门和个人考核并重，当期与周期考核并重，过程与结果并重。考核结果应作为工作调整，薪酬奖励，晋升等依据。考核体系指标应根据集团公司级，战略经营单位级和个人级划分区别，把公司预算目标自上而下层层分解，落实为权属单位和员工个人的具体工作目标，将企业战略目标转化为内部经营管理活动，从而确保预算目标的实现。 2 子公司预算管理模式的四个结合

现代预算管理的五大原则

简介：预算是一个把政策转化为行动的集中工具，它起源于立法责任的需要。在早期阶段，政府预算依据的是经验而不是理论，但现在已受到政治学、经济学、公共管理学、会计原则以及其他社会学科的广泛影响；预算编制尤其如此，它是现代管理理论中的重要坏节（管理的内涵可用字母缩写为POSDCRB，即规划、组织、人员配备、指导、协调、报告和预算编制），由于人们对预算同经济的相互关系的有了进一步的认识，经济分析已成为预算编制的一个重要组成部分。关键字：政府,预算管理,原则预算是一个把政策转化为行动的集中工具，它起源于立法责任的需要。在早期阶段，政府预算依据的是经验而不是理论，但现在已受到政治学、经济学、公共管理学、会计原则以及其他社会学科的广泛影响；预算编制尤其如此，它是现代管理理论中的重要坏节（管理的内涵可用字母缩写为POSDCRB，即规划、组织、人员配备、指导、协调、报告和预算编制），由于人们对预算同经济的相互关系的有了进一步的认识，经济分析已成为预算编制的一个重要组成部分。一、现代预算管理的五大原则 1．统一性原则理想的情形是：预算包含政府的一切财政事务和同财政活动相关的事务，应向决策者和管理者提供关于公共部门事务的全面图象。但是，由于种种原因，在所有国家中，总有一部分政府收支活动、主要是“非正规”的收支活动，并未进入政府预算。典型的例子是：（1）由各种形式的税收减免政策所放弃的财政资金；（2）由各种形式的政府管制所转移的财政资金（如管制房租相当于对房东的征税和对租房者的财政补贴）；（3）由政府的贷款担保形成的“或有负债”，这三项通常都没有进入政府预算。在中国，许多政府性收费、基金、罚款和乡镇的“自筹资金”，长期末纳入正规的政府预算。因此，现实中的政府预算，充其量也不过是反映政府活动的一部分而不是全部。但是，最近数十年来，政府预算的范围逐步扩展，从而展现出更多的政府活动，并要求进一步提高公共财政活动的透明度。按照预算管理的统一性原则，可能有必要编制“法规预算”，因为政府的法规及对法规的遵守具有直接的或间接的财政含义：减税形成隐含的政府支出－－税式支出，违法产生的罚款增加了政府收入。有人提出，法规或遵守法规导致的收文变动应该通过编制预算而数量化，并提交立法机关审批。法规预算的目的在于确定法规的成本和效益。这对决策可能没有决定性影响，但使定期检查成为可能，并有利于防止把效益视为持久的或正常的这种先验性假定。随着法规及其引发的隐含的收支变动的增长，注意力转到法规预算是自然的。在美国，预算已包括税收支出估计。在德国，预算每两年附有税收支出的报告。当然，对法规预算也有一些反对意见。人们认为，确定法规的成本和效益是困难的，并且由于缺少公认的会计基础而更加复杂。 2．年度性原则该原则要求每年都向立法机关呈递预算。在早期，预算以确立立法机关的职责为目

战略预算管理模式

战略预算管理模式文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

公司预算管理制度 -腾讯集团

公司预算管理制度 -腾讯集团预算管理制度(试行) 1.总则 1.1为了规范公司财务管理行为,提高财务管理水平,使公司预算工作健康有序的进行,特制定本制度。 1.2公司预算是以实现公司战略目标和发展规划为前提编制的全面预算。全面预算以业务预算、资本预算为基础,以盈利为目标,以现金流为核心。 1.3公司编制预算的目的是有效地组织与协调各部门的经营活动,完成公司既定的经营战略目标。 1.4公司预算管理采取分级归口管理。公司预算委员会作为预算计划的领导机构,领导部署各部门的预算编制工作。公司财务部作为公司预算的执行机构,负责组织实施公司的预算。预算委员会负责本公司预算的组织落实,财务部负责控制、分析和检查。 1.5公司采取年度编制预算,每月进行调整,按月分解预算的操作方式,以增强各项经营活动的计划性和连续性。 1.6公司编制预算时遵循:坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;坚持权责对等原则,确保切实可行。

1.7本制度适用于公司各部门。 2.预算管理的组织机构及职能 1 2.1 预算委员会构成预算委员会主任:总经理预算委员会委员:行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、供应部经理、生产部经理、销售部经理。执行委员:财务部经理 2.2公司预算委员会主要职责 2.2.1通过研究制定公司年度经营战略及经营计划拟订公司预算的目标、政策,制定预算管理的具体措施和办法:审议、平衡预算方案,组织下达预算;审查各部门的预算,协调各部门的预算编制和执行中的问题;组织审计、考核预算的执行情况,督促各部门完成财务预算目标。 2.2.2根据市场变化,在预算期内及时调整公司年度经营战略及经营计划,修改年度经营预算;审批各部门预算调整方案;实施预算控制,定期比较实际业绩与预算业绩,分析两种业绩的差异,做出管理决策,提出纠正不利趋势的措施;分析总结预算执行情况。 2.3 公司财务部作为预算委员会的执行机构,其职责:负责组织公司各部门预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作:汇总各部门的初步预算,提出建议事项和初步预算报表,提交预算委员会讨论;跟踪监督预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议;给各部门提供编制预算的各

五大预算管理模式

五大预算管理模式！墙纸企业你不可不知为了适应变幻莫测的墙纸市场，企业应该找准自己的管理重点，选择最优的预算管理模式。根据专业人士分析，可以分为以下五种预算管理模式：现金流量预算管理模式、成本控制预算管理模式、销售为主预算管理模式、目标利润预算管理模式、资本支出预算管理模式。从经营特点来看，现金流量预算管理模式财务特征是大量应收帐款回收，而潜在投资项目未确定，产生大量净现金流量。对于快速消费品或者酒类的产品，包括现在很多虚拟制造提的很凶的一些模式，现金流量达到了现金为王的概念。一旦断掉，就死悄悄。资本预算管理模式是以现金流入流出控制为核心，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制。从经营特点来看，成本控制预算市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额。墙纸企业场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度，净现金流量为正且较为稳定。这是一个企业发展到相对成熟的阶段。很多成本有历史数据来支撑，可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。但是，由于很多成本的变化和材料的变化，或者有些工艺等变化，使之不具备参考性。资本预算管理模式的内在逻辑，既然市场价格基本稳定，企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，在以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本。一般的水电站运营，火力发电厂运营，人均得生产产能均有很成熟的历史数据来支撑，一般估计来给定岗和定员，八九不离十。从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。管理的中心是通过市场，营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入。现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平。资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。坚持以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算。依靠以各职能预算为基础，编制综合财务预算。从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心，优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用;缺点是过分强调市场需求的客观性，可能忽略内部潜力的挖掘，加大所有者和管理者之间的利益矛盾。

以目标利润为导向的企业预算管理的特点

以目标利润为导向的企业预算管理的特点苏寿堂 [2001-04-19] 以目标利润为导向的企业预算管理与传统的企业预算管理相比具有以下特点： 1.先进性。在以目标利润为导向的企业预算管理模式下，管理者首先通过科学预测确定企业应实现的目标利润，其它预算都以目标利润为导向，围绕着目标利润的实现进行编制，目标利润是企业管理过程的主线，这就使企业各分支部门的目标更加明确，各项经济活动也都围绕实现目标利润而进行。同时，企业的员工可以通过目标利润充分了解企业的整体经营情况，对企业更加充满信心，因而更加积极努力地工作。这比传统的预算管理模式具有更加清晰的整体目标，也更能调动员工的工作积极性，所以说以目标利润为导向的企业预算管理具有一定的先进性。 2.主动性。由于以目标利润作为导向，使得利润不只是企业执行预算、实现销售和成本目标而追求的结果。同时成为贯穿预算执行全过程的一条主线，时刻促使管理者研讨论证销售和成本保持何种水平才能保证目标利润的实现甚至扩大，从而对自己的经济活动做到事前心中有数，适时进行安排。此外，目标也具有一定的约束与激励作用，目标利润的细化分解，使企业人人肩上有指标，促使企业全体人员在各自的工作岗位上积极寻求改善与创新，谋求目标利润的实现或超目标利润的获得。在这种管理模式下，企业的各种经营活动都围绕着目标利润的实现来进行，利润不仅是预算执行的结果，而且也是预算执行的前提。所以，以目标利润为导向的企业预算管理呈现出更强的主动性。 3.综合性。企业的利润反映企业生产经营业务取得的最终成果，体现企业管理的水平和质量。以利润作为企业的预算目标，一方面能及时反映企业生产经营情况，便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏；另一方面当影响目标利润实现的某一因素(如成本)向劣势转化时，管理者可及时利用优化影响目标利润的其他相关因素(如资本运营)来弥补，以确保目标利润的实现。它比单纯依靠控制产品成本来创造利润具有更强的综合优势。一般说来，产品成本的降低是有一定限度的，成本降低到一定限度后，再降低就会影响产品质量，进而影响到产品市场与应获得的利润。而目标利润是企业综合获利能力的具体反映，以目标利润为导向的企业预算管理超越了成本控制范畴，直接进入到利润控制领域，为企业实现目标利润或获取超目标利润提供了更多的途径。以目标利润为导向的企业预算管理可以强化企业获利能力，有效地改善企业财务状况，为企业注入活力。同时，利用利润指标评价责任中心，尤其是利润中心的业绩，会收到更好的考评效果，具有较强的综合性。

CY集团财务预算管理制度模板

CY集团财务预算管理制度

C Y集团财务预算管理制度 CY集团二零零一年十一月

目录第一章总则 (1) 第二章财务预算的管理体制和组织体系 (1) 第三章财务预算期和编制工作期 (2) 第四章财务预算的编制内容和编制方法 (2) 第五章财务预算的编制程序 (4) 第六章财务预算的审批程序 (5) 第七章财务预算的控制和信息反馈 (6) 第八章附则 (6) 附件一: 预算流程图 (7) 附件二: 预算表格 (8)

第一章总则第一条为加强CY集团财务预算管理, 充分发挥财务预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》, 特制定本规定。第二条本规定主要包括财务预算编制、审批、控制与反馈。第三条本规定适用于CY集团公司以及其控股子公司。第二章财务预算的管理体制和组织体系第四条集团对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。第五条统一计划是指集团的年度经营目标实行集中统一的管理原则。第六条分级管理是指各项财务预算指标统一向各事业部( 子公司) 分解、下达; 业经下达的财务预算指标由各事业部( 子公司) 负责落实, 并向其所辖部门进行指标的再分解。第七条各事业部( 子公司) 要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据, 切实保证各项预算指标的实施。经过年终考核, 检查财务预算指标的完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标的事业部( 子公司) , 由总部根据有关规定对该事业部( 子公司) 及其负责人给予表彰和奖励; 对完不成年度财务预算指标的事业部( 子公司) , 根据不同情节, 对该企业及其主要负责人给予相应的处罚, 追究其经济或行政责任, 并在安排下年度财务预算时, 在财务指标及优惠政策上对该事业部( 子公司) 予以区别对待。第八条组织体系

预算管理职权

预算管理职权 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！；您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案学习大型国际企业预算管理与控制的经验

预算管理模式

预算管理模式同义词：什么是预算管理模式、预算管理模式是什么、目录?什么是预算管理 ?预算管理模式的比较 ?企业如何选择预算管理模式什么是预算管理回目录企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。预算管理四种模式的基本操作程序、适用范围及其优缺点。预算管理模式的比较回目录一、以销售为核心的预算管理模式 1、以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。在考核时以销售收入作为主导指标考核。 2、以销售为核心的预算管理模式的预算体系，主要包括：销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算。 3、以销售为核心的预算管理模式适用范围：主要适用如下企业：以快速增长为目标的企业。处于市场增长期的企业。季节性经营的企业。 4、以销售为核心的预算管理模式的优点主要有：符合市场需要，能够实现以销定产。有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。有利于不断提高市场占有率，使企业快速增长。以销售为核心的预算管理模式的缺点主要有：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润。可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。二、以利润为核心的预算管理模式 1、以利润为核心的预算管理模式的特点是：企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，

我国集团公司预算管理运行体系的新模式之中石油案例

我国集团公司预算管理运行体系的新模式———中原石油勘探局案例研究① 《管理会计应用与发展典型案例研究》课题组【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算管理的案例为基础,采用现场研究的方法②,概括出集团公司管理的资金预算整合模式和全面预算整合模式,并认为每一种模式都是一个由若干阶段或要素组成、可运行、可操作的管理控制系统,为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。其次,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算管理系统的特征,从历史和现状、理论和实务等方面阐述了我国集团公司推行预算管理的重大意义。第三,本文阐明预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。【关键词】集团公司整合预算管理体系现场研究管理控制权力共享集中监督一、一、???????? 引言随着民营企业的发展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国形成一大批集团公司。集团公司一般

由若干相对独立的二级单位组成。二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人(即子公司),也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。集团公司的二级经营单位的数量最少五家,多的达到百家或者几百家。集团公司管理的核心问题是整合(Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。不得不承认,我国集团公司还远远没有达到整合的程度,许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相“扯皮”互相制肘的不协调现象,从而影响整个集团公司的发展。从1999年开始,我国很多集团公司已认识到:(全面)预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段,并积极探索和实施预算管理;国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。这些无疑是应该肯定的,但由于我国开展预算管理时间短、经验少,因而不可避免地存在着缺陷。一个致命的缺陷是:把预算管理仅仅看成预算编制,对如何实现预算则很少顾及。结果是:预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统,而是局限在财务部门,被当作控制费用的工具,对整合的作用并不明显。