现场品质问题分析和解决技巧

产品的品质是现场六大基本目标之一，之所以产品的品质对制造型企业产销经营有着相当重要的影响，是因为品质是一个能够提高产品价格很重要的因素。那么按照生产流程的顺序来看，决定生产品质的阶段可分为以下四个：

1 设计(工艺) 品质

根据制造型企业的生产实际不难理解，如果产品设计低劣或者经常出错，则必然导致制程不良的频繁出现。其中，影响最大的应该算是设计变更的发生，它一旦出现则意味着之前生产完成的所有产品都成了浪费。

2 进料品质

进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面：

◆外部，即供应协办厂商的进料品质；

◆内部，即制造企业自身的仓储品质，因为在仓库中由于仓储环境或者搬运设备的不当也很可能会导致物料的损坏。

3 制程品质

制程品质是指在车间生产现场、不同的工序中或者具体的制造过程中所决定的产品品质，这毫无疑问是现场基层人员的重头戏。

4 成品品质

在产成品生产出来到转移到最终用户的手上，这个过程中制造型企业还是对成品的品质负有责任的，包括仓储以及配送环节。以化学类产品为例，如果配送流程中对品质的保证不力，同样会造成产成品的退货。

料品质"、"制程品质"以及"设计（工艺）品质"出现不良情况的问题分别进行原因分析并提出解决的策略和方法。

首先，应对进料品质不良的问题。

（一）运用鱼骨图分析进料不良的原因

应用系统化的分析工具--鱼刺图来剖析制造型企业进料不良的原因，如下图所示：

进料不良原因鱼骨图分析示意图

图解：

在这个图中，以下的内容是需要提请注意的：

① 制造型企业内部质量管理的工作目的不在于将存在问题的原材料退回给供应商，因为这样的思路只会造成生产现场的停工待料，并不利于问题的真正解决。从这个角度来看，进料的品检只是一个手段而已，决不是目的所在。

② 供应厂商品管机制的好坏，不完全在于是否具备ISO认证等文件，关键是在于其内部生产制造环节执行品管的实际情况到底如何。

③ 进料检验时所进行的抽样，应该遵循随机的原则。

④ 所谓"没有明确告知不良项目和改善要求"，就是指制造型企业在向其供料厂商退回原材料的时候，没有与后者就退回的原因和改善要求进行沟通，使得同样的问题可能继续发生。

⑤ 呆料在仓库不进行"先进先出"的处理就会出现裂化的情况，这种情况下，应尽量用标签或颜色管理设法让其能做到"先进先出"。

（二）防治进料品质不良的策略

通过以上的分析找到了制造企业进料品质不良的症结之后，接下来应该出台相应的防治策略，主要包括以下两个方面：

1 做好供应商管理

正如前文所分析的，进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面，而其中"外部"所代表的就是物料供应商环节的品质保障。要做好供应商物料供应的品质管理，应注意把握以下三个要点：

◆选择先天良好的供应厂商

所谓"先天良好的供应厂商"，主要是从其机台制程能力以及制程品管机制两个角度来进行评判和稽核。其中，"供应商的机台制程能力"主要考察的是其机器设备的精确度和精密度是否能够保证所提供的物料品质，而"供应商的制程品管机制"则是从制度的层面来考察其是否形成了有效的作业标准以及完善的、全过程的品质稽查机制。在此基础上，还有必要形成定期供料绩效评估体系，对供应厂商予以奖励或淘汰。

◆定期针对供料厂商执行必要的事先稽核

所谓"事先稽核"，是指在选好供应厂商之后还需要对其物料供应的品质进行持续性的考察和审核，以确保其机台制程能力和品管机制落实的程度一直能够达到企业所设定的要求，而不是仅仅流于形式。值得一提的是，这种稽核尤其应该在某新产品委托交付给某供应厂商的时候进行，尽管在形式上略显繁琐，但是对防治进料品质不良的出现则是意义重大。

◆实施供料厂商辅导

现代制造业的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是日益形成了"体系竞争"的概念。所谓"体系竞争"是指以制造型企业为核心的整个供应链的竞争和比拼。日本制造型企业之所以能够获得举世瞩目的成功，就在于他们通过常年的工作改善，使得其上游所有的供应商都能够提供非常高的品质保证。故在实施供应厂商辅导时，目的性要强，主要应该针对供应厂商中品管制度较弱者以及它们品质不良的各类项目进行辅导和改善。

【案例】

丰田公司对供应商的辅导和挑战

丰田公司之所以有如此优秀的品质，部分归功于其供应商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。丰田的供应商是丰田即时生产的一分子，不论是在丰田公司的即时生产流程顺利运作的时候，还是在出现问题而停滞不前的时候，其供应商都扮演着重要的角色。因此，丰田公司非常重视其事业伙伴与供应商，把它们视为自己事业的延伸，并激励它们，对它们制定具有挑战性的目标和实施有针对性的辅导，并帮助它们实现这些目标，要求它们的成长与发展，具体表现在以下两个方面：

① 在丰田公司看来，对供应商提高期望，并公平对待它们、教导它们，就是对供应商

的尊重；相反，以宽松的标准对待供应商，或是未教导它们，而苛求它们，则是对它们的不尊重。

② 要求配合年度降价、免检上线，同时也给予最佳的技术支持，丰田公司在全球主要地区都设有"丰田供货商支持中心"(Toyota Supplier Support Center，TSSC)，向其供货商传授丰田生产方式，协助其实施精益方案，降本增效。

2 进料时执行合适的进料检验

从内部的角度来审视，为了应对进料品质不良的问题，制造企业应该在以下两个方面下功夫：

◆制定有效的进料检验标准

要确保制定出来的进料检验标准的有效性，需要遵循以下的流程：

① 设定进料检验标准的对象

制造型企业对于购入的物料并不是所有的都需要进行严格精确地检验的，进料检验标准的对象应该是所谓的"关键材料"，即经常发生品质不良、容易造成制程困难的物料或者很不容易买到、一旦出现问题无法短时间内进行弥补的物料。

② 检验项目的设定

进料检验标准的对象设定明确了之后，有必要对进行检验的具体项目设定清楚，以避免检验人员因为经验不足而造成在检验环节的遗漏。具体的检验项目有很多，例如"尺寸"、"工差"以及"外观"等，对应不同的检验项目又存在一系列检验要项需要进行必要的说明和补充，详见下表所示：

进料检验要项表

表析：

在这个表中，以下的内容是需要提请注意的：

对应某一个具体的物料，其需要检验的项目可能有若干个；

如果将外观作为一个检验项目的话，即为一种"观感检验"，其中应该明确具体的检验方式以便于检验人员进行正误的判断；

如果将尺寸作为一个检验项目的话，相对应的就会应用到特征值、标准值以及规格界限等数据，它们通常在物料对应的说明文件或图纸上可以找到；

这里所谓的"判定原则"，是指在检验出现物料不良时，据以判断采取何种处理方式（整批退回或保留但使用时标明等）的标准；

"使用量具"一栏需要确定的是所使用的量具的精密程度。

③ 判定方法的设定

这里的判定方法与上表中提到的判定原则是一致的，即规定对于采购进来的物料不良率的可接受范围。在运用判定原则之前，需要依据企业的实际情况（例如检验人员的数量，检验对象对生产的影响程度等）来选择进行抽样或全数检验。在此基础上，就应该出台判定原则以明确判定之后的处理程序，例如允收（全批收起来）、批退（整批退回）或者特殊处理。值得一提的是，如果应对不良影响严重同时生产现场又急需的物料，则应该在实施全数检验之后，辅以颜色管理（贴上表示不同意义的标签等）以给予生产工序环节必要的提醒。在这个环节，制造型企业经常会用到如下图所示的抽样表，并最终形成如下表所示的进料检验表：

STD－105D正常单次主抽样表范例示意图

图解：

在这个表中，有以下两点是需要进行解释说明的：

样本代字是对应统计学中OC曲线的一个专业术语，含义表示为在多少总体中抽样了多少样本；

表中从左至右，在某抽样情况下其AQL（可接受的品质水平）是逐步提高的，即意味着对物料的检验严格程度在相应地放宽。

进料检验表范例

验收单No：检验表No：检验日期：

料号：品名规格：

单位：进料批量：样本代字：抽样数：

AQL＝Ac＝Re＝判定：

项次检验项

目

特性值标准值上下限

检验

平均

判定备注

④ 设定检验权责部门

在以上的步骤之后，还应该设定检验的权责部门，在制造型企业中，这类部门绝大多数是客观的技术支援部门，例如品质保证部门。

⑤ 要明确文字化，且依ECN 即时修订

所谓"文字化"就是要将以上步骤的结果记录下来，并及时与供料厂商以及企业自身的生技部门（例如工艺部门或设计部门等）进行沟通。

◆确保落实进料检验制度

在制定有效的进料检验标准的同时，制造企业从内部解决进料不良问题还应该确保已形成的进料检验制度得以确切地落实，这就需要关注以下的方面：

① 明确文字化的进料检验制度，形成固定的管理流程和具体的操作表格；

② 从现实面（成本以及人手、时间）的考虑出发，切实执行抽样与全数检验的决定；

③ 落实进料检验判定的处理规定；

④ 落实瑕疵品入库的辅助管理规定。

（一）运用鱼骨图分析制程不良的原因

首先，同样应用系统化的分析工具--鱼骨图来剖析制造型企业制程不良的原因，如下图所示：

制程品质不良原因鱼骨图分析示意图

（二）做好制程品质的策略方向

针对以上分析找到的原因，可以形成解决制程品质不良问题的一系列策略方向，在这些策略方向的指导下，改善工作才不会出现大的偏差和纰漏。

1 考虑的方面和角度

解决这个问题，主要有以下三个改善的方向：

◆工艺面

从工艺面来考虑，主要包括运用防呆式工作设计（先天防止不良发生）以及运用作业标准管理机制（减少出错与品质差异）。

◆系统机制面

从系统机制面来考虑，主要是指运用制程品质稽查机制来抑减连续不良发生。

◆人性面

人性面，则是通过自主检查来迫使操作员工不断检讨自己的工作对产品品质的影响。

2 能够达成的目标

从以上的方面和角度来寻求解决方案，可以达成以下的目标：

◆避免不会做的因素

为了避免这类因素，制造企业应对的方法主要集中在两个方面：首先，通过教导确保操作员工工作的正确性；其次，通过防呆工具和方法的使用让操作员工的工作变得简单。

◆避免疏忽做错的因素

为了避免这类因素，最好的方式就是将作业标准与机器设备的自动化运转结合起来，由机器设备来检查容易出现问题的环节，将人的主管疏忽降到最低。

◆防止冤枉做坏的因素

由于建立起了制程品质稽查的机制，因此由于前工序或者环节的品质问题而导致的本工序品质出现偏差的状况就能够得到有效的扭转。

◆防止不愿做好的因素

通过之前提到的人性面的努力，可以有效地提升现场操作员工的品质意识，使其勇于承担相应的品质责任，最终将自己的工作做好。

从实践经验中可以看到，制造企业的生产现场往往会有这样一类员工的存在：

对操作要求和手法教授若干遍之后，只要缺乏监督和提醒就又会重复出现同

样的问题和失误。为了杜绝这种状况，运用防呆式的工作设计是一个根本改

善途径。

◆解决问题的思路

所谓"防呆式工作设计"，就是通过设计出能够异常警示的操作器具来简化

操作员工的实际工作。其解决问题的思路在于：

① 使操作"一开始就一定做好"，准备作业无错化；

② 运用"异常检知"器具，一旦发生不良情况，则自动停止与警示，以使

直接作业无错化；

③ "制程能力"改由机台来掌控与维护。

◆实际中的表现形式

在作业现场中，有很多问题都是可以通过进行防呆化的思考而获取改善

的成效的，具体如下图所示，而具体的技能与手段则如下表所示：

防呆手法应用的领域和功效示意图

防呆法的机能（目的）与手段

【案例】

某轮胎工厂对包装作业的防呆改善

某生产轮胎的工厂在其包装作业的环节经常出现单箱多装或短装的现象，其结果是多装的部分被客户欣然"笑纳"，而少装的部分则被客户作为理由向该厂要求补偿。这种情况给该厂造成了相当大的损失和困扰，几经强调和要求都没能得到彻底的转变。依据该厂的作业流程，可以分析得出该问题的肇因在于"包装作业中因员工聊天而导致的未专心点数和管控"。为了解决这个问题，咨询顾问提出了如下的改善措施：

① 在包装作业现场的墙上放置横杆代替以往员工的手臂，以便于他们进

行整"束"点数；

② 在横轴入口处加装"触动开关"，并连接所谓的"Preset Digital Counter"装置，使其自动计数；

③按照预先设定的包装标准量(例如50条)，连接"蜂鸣器"等警示装置，在出现多装的情况时发出警示；

④在横杆出口处设置控制点，使出现短装情况时包装箱无法取下。

由此可见，简易的防呆设计在某种程度上比个人努力更重要。

2 建立制程品质管理机制

从系统机制层面来考虑，建立制程品质管理机制对于解决制程品质不良问题而言，是一个重要的方法和手段，其具体内容包括：

◆自主管理

所谓"自主管理"，就是让作业员自己检查自己的完工品，采取抽样检查还是全面检查，是由该产成品对于最终产品品质影响的关键程度而定。这实际上是一种牺牲一定的生产效率来换取品质保证的做法，但在实际操作中是非常划算的。自主管理的具体做法如下：

① 由主管来教导作业员明确好(坏) 品质究竟是怎样的；

② 将大部分的官感检查都交由作业员自己来完成，即作业员在每个完工件做完时，运用自己的感官来进行检查，一旦发现不良则立即处理或纠正；

③ 给每个作业员配置规定的便捷量测工具，帮助他们每做完5-10个完工件检查一次；

④ 设计如下表所示的"自主品管记录表"，适时记录出现的不良问题以便进一步改善直至杜绝。

自主品管的记录表

◆顺次点检

所谓"顺次点检"是指次工序作业员在投产前对前工序的交来品进行检查。在这个过程中不仅前工序的不良品要立刻退回，而且次工序还应该告知具体问题的所在。

以上的两种方法实际上有着同样的思路，即在制造现场用作业人员来替代专门的品管人员。这种思路之所以行之有效，是因为身在操作岗位上的作业员比间隔一定时间来进行品检的品管人员对具体的产成品要熟悉得多，利用合适的工具辅助他们做好这个工作的效率和效果都要更好。

◆作业标准稽核

这个方法在前面的内容中已经反复地提到过，值得一提的是，它应该由

工艺品管部门来专门负责。工艺品管部门不仅应该在作业前进行作业标准稽

核，以确保在现场一投产就是良品，还应该在作业中也同样进行作业标准稽

核，这样可以保证避免后续作业的偏差，进而杜绝后续的连续不良。

◆制程品质稽核

具体而言，制程品质稽核有两种形式：第一种为"初批品检"，即在第一批

产成品完成时就进行品检，这对短交期以及小批量的生产而言最有必要；第

二种为"作业中的品质抽样检验"，这种形式对于大批量的连续生产型态比较适合，它实际上发挥的是品保复查的功能。

◆现场品管小组活动

所谓"现场品管小组活动"，就是让基层作业员基于现场出现的问题共同检

讨并研究改善措施。具体形式为，现场主管配合品管人员，周期性地将作业

员集合起来共同就这段时间内不良率的最高环节进行讨论，找出最差的作业

员并分析其具体的原因，最后大家协助其整改和提升。这样的方式有利于品

质不良的责任归属，也有利于增强每个员工的品质意识。

◆制程品质管理的制度化

有关制程品质管理制度的执行落实，具体应该把握以下的内容：

① 形成即时的异状处理机制，即现场的即时处理(包括指导改善)。

② 定期统计品质状况，实施检讨改善会议。在这个过程中应注意分制程別、作业员別、原因別来进行统计，从而使责任者无法遁形；一定要进行检

讨改善，并形成构想及改善方案；另外，还要针对改善方案进行成果追踪。

③ 运用品管小组活动，使品质责任深入现场基层。

④ 配合奖惩制度，使作业人员更具品质意识，具体可以采取"公布姓名与

列劣事迹"以及"奖优惩劣"等方式来使其进行改善。

（一）运用鱼骨图分析设计工艺面对现场品质不良的影响

采用鱼刺图来剖析制造企业产品品质不良在设计工艺面的肇因，如下图所示：

设计工艺面影响现场质量不良的鱼骨图分析示意图

（二）从工艺面出发的制造型企业产品品质问题的改善手段

针对以上的原因，从工艺面出发可以采取的改善制造型企业产品的品质不良的手段有以下几种：

1 改善产品组成

首先，对于产品组成的改善应该成为从工艺面出发思考改善手段的第一步骤，具体应该采取以下的措施：

◆精简构成产品的零部件

从生产实际中不难发现，越多的组成零部件就会造成越困难的管理，尤其是制造企业内部生产的自制件，通常在很大程度上影响着整个的制程品质。另外，越多的工序以及越多的检验，也就意味着越多的出错机率。因此，非常有必要对构成产品的零部件进行精简。

◆尽可能运用标准件（通用件）

与企业自制件容易出现问题的情况相反，标准件或者通用件通常则意味着"稳定"，因此，往往是越少运用标准件或者通用件，就会产生越多的出错机率。另外，由于大量采用标准件或者通用件而引起的批量的增大，也有利于制造型企业品质管制的执行。

◆简化产品的结构

产品的组成结构越多，越容易造成潜在的品质问题，因此，产品结构的简化也是保证产品品质的一个有效手段。

2 减少设计变更的几率

设计变更对于制造现场品质问题的影响包括：频繁的设计变更往往会使得原先已购入的料品变成呆料或死料，导致原先已投产的产成品变成无用的废物，并且还会存留更多无用的料号(库存)从而造成管理复杂度的增加。

要有效地减少设计变更的几率，应该从化解造成设计变更的原因入手，主要有以下四个方面：

①设计工程师的资浅无经验；

②测试后的修订；

③规格要求的改变；

④产品的升级。

【案例】

某汽车防盗器生产厂对降低设计变更的尝试

某汽车防盗器生产厂原来存在"资浅设计工程师的设计变更特別多"以及"不同工程师经常犯同样的设计错误导致变更"等问题，为了改善这种情况，他们成功地运用"设计失败履历系统"来抑减了资浅设计者的失败设计，其中包含了以下有益的尝试：

①运用电脑系统的储存与排序和归类功能；

②将所有出错的设计到改正后的设计都储存起来；

③将所有料品予以有效分类；

④资浅设计师在试用阶段的处理；

⑤在实际分派设计工作时的处理。

3 做好图纸的出图管理

在设计工艺层面，有关图纸的管理也会对制程品质产生极大的影响。在生产实际中不难发现，制造企业很多时候已经设计变更但是仍然发出旧图来指导制造和采购，从而造成检验上的"整批不良"。有的时候，甚至会发出了新图，但品保仍沿用旧图进行进料检验，进而导致制成的良品反而被"批退"处理。为了解决这些问题，抑减出图错误可采用以下的做法：

◆设计变更的图号或料号的有效的更改机制；

◆出图管理的集中严密化；

◆运用PDM软件与BOM档案相结合。

4 做好作业标准的设计和稽查

有关作业标准的内容要强调以下两个方面：

◆作业标准的用途

要做好作业标准的设计和稽查，首先应该清楚认识到其不同的用途，具体包括：

①可以形成训练教导现场作业员的基准，以防止每位教导者各有不同方法或标准；

②作为现场作业员"自我检核"及"提示"的工具，成为遗忘或质疑时的救兵(避免自作主张)或在投产前的进行提示以促使其得到正确的遵循；

③作为现场主管或品保的一种"制程稽核"工具，可以避免制程不良；

④作为"制程改善"的分析要领或者依据。

◆作业标准稽核的有效做法

①把握好时机

例如应该进行作业前的稽查以及在首件检查的同时进行作业中的稽查，以此来满足定时以及周期频率的要求。

②选好执行稽核者

作业标准稽核的执行者最好是负有连带责任的主管，即基层作业直属主管。与此同时，他们还必须是有超然的立场的人员，例如制程品管工程师。

如果以上三大方面的内容能得到高效地执行，那么制造型企业现场的品质问题必然会得到有效的解决。

现场品质问题的原因分析和解决

决定生产品质的阶段 产品的品质是现场六大基本目标之一，之所以产品的品质对制造型企业产销经营有着相当重要的影响，是因为品质是一个能够提高产品价格很重要的因素。那么按照生产流程的顺序来看，决定生产品质的阶段可分为以下四个： 1设计 (工艺) 品质 根据制造型企业的生产实际不难理解，如果产品设计低劣或者经常出错，则必然导致制程不良的频繁出现。其中，影响最大的应该算是设计变更的发生，它一旦出现则意味着之前生产完成的所有产品都成了浪费。 2进料品质 进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面： ◆外部，即供应协办厂商的进料品质； ◆内部，即制造企业自身的仓储品质，因为在仓库中由于仓储环境或者搬运设备的不当也很可能会导致物料的损坏。 3 制程品质 制程品质是指在车间生产现场、不同的工序中或者具体的制造过程中所决定的产品品质，这毫无疑问是现场基层人员的重头戏。 4 成品品质 在产成品生产出来到转移到最终用户的手上，这个过程中制造型企业还是对成品的品质负有责任的，包括仓储以及配送环节。以化学类产品为例，如果配送流程中对品质的保证不力，同样会造成产成品的退货。 进料品质问题的原因分析与解决 在以上对现场品质问题的决定阶段的划分基础上，针对其中的"进料品质"、"制程品质"以及"设计（工艺）品质"出现不良情况的问题分别进行原因分析并提出解决的策略和方法。 首先，应对进料品质不良的问题。 （一）运用鱼骨图分析进料不良的原因 应用系统化的分析工具--鱼刺图来剖析制造型企业进料不良的原因，如下图所示：

进料不良原因鱼骨图分析示意图 图解： 在这个图中，以下的内容是需要提请注意的： ① 制造型企业内部质量管理的工作目的不在于将存在问题的原材料退回给供应商，因为这样的思路只会造成生产现场的停工待料，并不利于问题的真正解决。从这个角度来看，进料的品检只是一个手段而已，决不是目的所在。 ② 供应厂商品管机制的好坏，不完全在于是否具备ISO认证等文件，关键是在于其内部生产制造环节执行品管的实际情况到底如何。 ③ 进料检验时所进行的抽样，应该遵循随机的原则。 ④ 所谓"没有明确告知不良项目和改善要求"，就是指制造型企业在向其供料厂商退回原材料的时候，没有与后者就退回的原因和改善要求进行沟通，使得同样的问题可能继续发生。 ⑤ 呆料在仓库不进行"先进先出"的处理就会出现裂化的情况，这种情况下，应尽量用标签或颜色管理设法让其能做到"先进先出"。 （二）防治进料品质不良的策略 通过以上的分析找到了制造企业进料品质不良的症结之后，接下来应该出台相应的防治策略，主要包括以下两个方面： 1 做好供应商管理 正如前文所分析的，进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面，而其中"外部"所代表的就是物料供应商环节的品质保障。要做好供应商物料供应的品质管理，应注意把握以下三个要点： ◆选择先天良好的供应厂商 所谓"先天良好的供应厂商"，主要是从其机台制程能力以及制程品管机制两个角度来进行评判和稽核。其中，"供应商的机台制程能力" 主要考察的是其机器设备的精确度和精密度是否能够保证所提供的物 料品质，而"供应商的制程品管机制"则是从制度的层面来考察其是否形成了有效的作业标准以及完善的、全过程的品质稽查机制。在此基础上，

问题解决与分析技巧

《问题解决与分析技巧》 目录 一、课程介绍（Course） ............................................................................. 错误!未定义书签。 二、讲师介绍（Trainer）.............................................................................. 错误!未定义书签。 三、提交需求（Needs） .............................................................................. 错误!未定义书签。 四、联系我们（Contact）............................................................................ 错误!未定义书签。附、淘课介绍（T aoke）................................................................................ 错误!未定义书签。附1 淘课商城 ................................................................................................. 错误!未定义书签。附2 培训宝工具 ............................................................................................. 错误!未定义书签。附3 培训人社区 ............................................................................................. 错误!未定义书签。附4 淘课企业学习研究院 ............................................................................. 错误!未定义书签。

《麦肯锡问题分析与解决技巧》精读

№1 本书导语 “什么叫问题，问题就是事物的矛盾。哪里有尚未解决的矛盾，哪里就有问题。”每个人都有需要解决的问题，但你是否认真思考过问题的本质，为什么会存在问题不管是得心应手的问题解决者，还是焦头烂额的问题思考者，想要解决问题，都要明确“问题是什么”，掌握问题的本质和类型。 但是发现问题不是目的，重点在于能够切实地解决问题。在解决问题的过程中，你是否有自己的套路，还是说在解决问题的过程中苦不堪言或者明明有了好的对策，却由于环境影响、实施不力、无法保持平常心而导致问题恶化 该如何抓住问题的本质、如何分析问题、如何保证策略的顺利实行呢这些困扰你许久的问题，这些你想要习得的重要技能，正是本书的重点。本书是一本专为商务人士设计，提升分析与解决问题能力的指南。当然，这本书并不局限于为商业人士服务，对于我们解决生活中的大小事务也具有借鉴意义。作者高杉尚孝，日本知名高校——庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。曾在美孚石油、麦肯锡、摩根银行等公司任职。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责品牌建构策略与危机管理公关策略等，目前拥有自己的顾问公司。着有《逻辑表现力》《问题解决理论》等书。 本书作者从自身实践出发，在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。本书分为三个部分： 1.从发现问题到想出解决策略，解析了问题的解决流程。 2.情境分析，提高决策质量。即在考虑不确定性的基础上，对策略做出评价。 3.麦肯锡的强项：分析。重点介绍了符合MECE原则的架构。 就具体内容而言，本书主要从解决问题的技巧、提升分析力的要点和保持平常心的方法三个方面进行了阐述。首先，作者对问题的本质进行了定义，对问题进行了分类，提出了解决问题的步骤：发现问题并分类——转化问题，设定具体课题——寻找替代方案——选取合适标准，评估替代方案——选出最佳解决方案，并采取行动。这是比较新颖的地方。其次，提出要在考虑环境风险的基础上进行情境分析，对分析的本质、提升逻辑力的要素进行了讲解。最后从个人的心态出发，阐述了在解决问题过程中，保持平常心的重要性。

质量问题分析与解决思路

质量问题的分析与解决思路 所谓品质管理，就是过程管理中,处理异常的事情，而正常的事情不需要加以管理。管理者就是要工作现场出现问题时，能及时、有效的排除异常问题。企业工作现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在工作现场将会遇到很多方面的问题。 管理者在对问题的理解上会有不同的意识差别，现状与目标或预期的差别。 企业各级管理人员的日常工作重点就是推进课题改善，通过有预见性地发现问题、分析与解决问题，消除日常管理中的主要障碍，推动企业业绩的提升。 解决问题的过程就是提高能力的过程，问题就是机会，是改进的机会，是教育当事人及员工的机会。有了这样的问题意识，管理人员就能利用每一次解决问题的过程，提高自身管理能力，同时提高企业经营绩效水平。 通常的解决方法往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。 例如，发生重大事故时企业就将所有的管理人员集中在一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。这是好多企业都面临的的现实问题。 实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的、实质性的改善和解决。 例如，当产能不够时，往往是因为能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员的技能，整体的产能自然也就可能得大大提高。所以企业管理人员必须了解问题的结构，学会系统思维的方法，运用各种分析手法和工具，熟悉解决问题的流程，方能真正有效遏制问题的发生，从根源上有效解决问题。 想必大家都知道“冰山原理”，它是美国作家海明威创作的方法和艺术风格，他认为：一部作品好比一座冰山，露出水面的是1/8，而有7/8是在水面之下，写作只需表现“水面上”的部分，而让读者自己去理解“水面下”的部分。问题的结构有如冰山一般，通常工作人员或管理人员只能发现一些问题的表面现象，所以要求相关人员在面对问题和改善问题时应该具备系统思维能力，包括逻辑思维，推理思维，系统思维和创造性思维等能力。只有运具备了系统思维的能力，才能发现问题的根源，运用行之有效的工具和手法，从治本的角度有效地改善问题，防止问题的发生和再发生。这就是在8D工作方法中为什么会存在“防止问题再发生措施”这一项了。当然逻辑思维也是在解决问题时不可缺少的一种思维方式。 利用专业标准发现问题。 例如：在IE工业工程技术中有一个专业标准，一般来说，生产线的平衡损失率在5%--15%以内是可以接受的，否则就要进行改善。我们可以通过线性平衡分析评价班组的工序能力状态，找到瓶颈进行改善。 工作就是不断发现问题，分析问题，最终解决问题的一个过程。工作中遇到问题，积极的人

现场品质问题分析和解决技巧

产品的品质是现场六大基本目标之一， 之所以产品的品质对制造型企业产销经营有着相当重 要的影响， 是因为品质是一个能够提高产品价格很重要的因素。 那么按照生产流程的顺序来 看，决定生产品质的阶段可分为以下四个： 1 设计 （工艺 ） 品质 根据制造型企业的生产实际不难理解， 如果产品设计低劣或者经常出错， 则必然导致制 程不良的频繁出现。 其中， 影响最大的应该算是设计变更的发生， 它一旦出现则意味着之前 生产完成的所有产品都成了浪费。 2 进料品质 进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面： ◆外部，即供应协办厂商的进料品质； ◆内 部， 即制造企业自身的仓储品质， 因为在仓库中由于仓储环境或者搬运设备的不当 也很可能会导致物料的损坏。 3 制程品质 制程品质是指在车间生产现场、不同的工序中或者具体的制造过程中所决定的产品品 质， 这毫无疑问是现场基层人员的重头戏。 4 成品品质 在产成品生产出来到转移到最终用户的手上， 这个过程中制造型企业还是对成品的品质 负有责任的， 包括仓储以及配送环节。 以化学类产品为例， 如果配送流程中对品质的保证不 力，同样会造成产成品的退货。 料品质 "、"制程品质 "以及"设计（工艺） 品质"出现不良情况的问题分别进行原因分析并提出 解决的策略和方法。 首先，应对进料品质不良的问题。 （一）运用鱼骨图分析进料不良的原因 应用系统化的分析工具 -- 鱼刺图来剖析制造型企业进料不良的原因，如下图所示： 进料不良原因鱼骨图分析示意图 图解： 在这个图中，以下的内容是需要提请注意的： ① 制造型企业内部质量管理的工作目的不在于将存在问题的原材料退回给供应商，因 为这样的思路只会造成生产现场的停工待料，并不利于问题的真正解决。从这个角度来看， 进料的品检只是一个手段而已，决不是目的所在。 ② 供应厂商品管机制的好坏， 不完全在于是否具备 ISO 认证等文件，关键是在于其内 部生产制造环节执行品管的实际情况到底如何。 ③ 进料检验时所进行的抽样，应该遵循随机的原则。 ④ 所谓"没有明确告知不良项目和改善要求 "，就是指制造型企业在向其供料厂商退回 原材料的时候，没有与后者就退回的原因和改善要求进行沟通， 使得同样的问题可能继续发 生。

现场品质问题分析和解决技巧

产品的品质是现场六大基本目标之一，之所以产品的品质对制造型企业产销经营有着相当重要的影响，是因为品质是一个能够提高产品价格很重要的因素。那么按照生产流程的顺序来看，决定生产品质的阶段可分为以下四个： 1 设计(工艺) 品质 根据制造型企业的生产实际不难理解，如果产品设计低劣或者经常出错，则必然导致制程不良的频繁出现。其中，影响最大的应该算是设计变更的发生，它一旦出现则意味着之前生产完成的所有产品都成了浪费。 2 进料品质 进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面： ◆外部，即供应协办厂商的进料品质； ◆内部，即制造企业自身的仓储品质，因为在仓库中由于仓储环境或者搬运设备的不当也很可能会导致物料的损坏。 3 制程品质 制程品质是指在车间生产现场、不同的工序中或者具体的制造过程中所决定的产品品质，这毫无疑问是现场基层人员的重头戏。 4 成品品质 在产成品生产出来到转移到最终用户的手上，这个过程中制造型企业还是对成品的品质负有责任的，包括仓储以及配送环节。以化学类产品为例，如果配送流程中对品质的保证不力，同样会造成产成品的退货。 料品质"、"制程品质"以及"设计（工艺）品质"出现不良情况的问题分别进行原因分析并提出解决的策略和方法。 首先，应对进料品质不良的问题。 （一）运用鱼骨图分析进料不良的原因 应用系统化的分析工具--鱼刺图来剖析制造型企业进料不良的原因，如下图所示： 进料不良原因鱼骨图分析示意图 图解： 在这个图中，以下的内容是需要提请注意的：

① 制造型企业内部质量管理的工作目的不在于将存在问题的原材料退回给供应商，因为这样的思路只会造成生产现场的停工待料，并不利于问题的真正解决。从这个角度来看，进料的品检只是一个手段而已，决不是目的所在。 ② 供应厂商品管机制的好坏，不完全在于是否具备ISO认证等文件，关键是在于其内部生产制造环节执行品管的实际情况到底如何。 ③ 进料检验时所进行的抽样，应该遵循随机的原则。 ④ 所谓"没有明确告知不良项目和改善要求"，就是指制造型企业在向其供料厂商退回原材料的时候，没有与后者就退回的原因和改善要求进行沟通，使得同样的问题可能继续发生。 ⑤ 呆料在仓库不进行"先进先出"的处理就会出现裂化的情况，这种情况下，应尽量用标签或颜色管理设法让其能做到"先进先出"。 （二）防治进料品质不良的策略 通过以上的分析找到了制造企业进料品质不良的症结之后，接下来应该出台相应的防治策略，主要包括以下两个方面： 1 做好供应商管理 正如前文所分析的，进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面，而其中"外部"所代表的就是物料供应商环节的品质保障。要做好供应商物料供应的品质管理，应注意把握以下三个要点： ◆选择先天良好的供应厂商 所谓"先天良好的供应厂商"，主要是从其机台制程能力以及制程品管机制两个角度来进行评判和稽核。其中，"供应商的机台制程能力"主要考察的是其机器设备的精确度和精密度是否能够保证所提供的物料品质，而"供应商的制程品管机制"则是从制度的层面来考察其是否形成了有效的作业标准以及完善的、全过程的品质稽查机制。在此基础上，还有必要形成定期供料绩效评估体系，对供应厂商予以奖励或淘汰。 ◆定期针对供料厂商执行必要的事先稽核 所谓"事先稽核"，是指在选好供应厂商之后还需要对其物料供应的品质进行持续性的考察和审核，以确保其机台制程能力和品管机制落实的程度一直能够达到企业所设定的要求，而不是仅仅流于形式。值得一提的是，这种稽核尤其应该在某新产品委托交付给某供应厂商的时候进行，尽管在形式上略显繁琐，但是对防治进料品质不良的出现则是意义重大。 ◆实施供料厂商辅导 现代制造业的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是日益形成了"体系竞争"的概念。所谓"体系竞争"是指以制造型企业为核心的整个供应链的竞争和比拼。日本制造型企业之所以能够获得举世瞩目的成功，就在于他们通过常年的工作改善，使得其上游所有的供应商都能够提供非常高的品质保证。故在实施供应厂商辅导时，目的性要强，主要应该针对供应厂商中品管制度较弱者以及它们品质不良的各类项目进行辅导和改善。 【案例】 丰田公司对供应商的辅导和挑战 丰田公司之所以有如此优秀的品质，部分归功于其供应商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。丰田的供应商是丰田即时生产的一分子，不论是在丰田公司的即时生产流程顺利运作的时候，还是在出现问题而停滞不前的时候，其供应商都扮演着重要的角色。因此，丰田公司非常重视其事业伙伴与供应商，把它们视为自己事业的延伸，并激励它们，对它们制定具有挑战性的目标和实施有针对性的辅导，并帮助它们实现这些目标，要求它们的成长与发展，具体表现在以下两个方面： ① 在丰田公司看来，对供应商提高期望，并公平对待它们、教导它们，就是对供应商

问题分析与解决技巧

我们每个人每天都会遇到各种各样的问题，有的人想着怎么把前几天犯得错误损失降到最低；有的人烦恼着该怎么让企业的现金流更快更好地流转起来；还有的人削尖了脑袋思索着 自己梦想的事业如何达成，梦想女神如何追求……诸如此类，有过去的烦恼，有眼下的痛苦 还有明天的追求，专家们将这些问题分为三类：恢复原状型、防范潜在型和追求理想型。无 论哪种类型，这些都是成长的烦恼，也正因为有种种问题我们每个人都在不懈努力，只不过 努力不是蛮打硬拼，应该多考虑更多技巧性的战术。 拥抱问题，主动迎战它。 发现问题最关键是要对眼下发生的一切要足够敏感。问题一旦发生，真正的解决者既不会 被动地处理已经暴露出来的问题，更不会像鸵鸟一样把头埋起来对问题视而不见听而不闻， 逃避只会如讳疾忌医般将问题推向更严重的境地。而是积极地去面对它，寻找问题的根源并 在最短的时间内将之处理。对于潜在型的问题，需要更加积极地发现并防范它。为之于未有，置之于未乱。即便是自己的理想，也是积极地规划和实践，一步步脚踏实地地向目标前进。 这是面对问题的态度。 分析问题，学会假设。 解决问题的出发点就是要积极地发掘问题所在。无论是那种类型的问题，现状毫无疑问不 是理想状态，我们不妨将之定义为不良状态。不良状态的本质其实就是理想与现实的之间的 落差。第一确认并明确自己所处现状的资源和困扰，理解现状与理想之间落差的大小。如果 这个落差是鸿沟，仅凭一人之力虽有愚公移山之坚毅，可也不是一朝一夕所能达成的，那么 我们就需要积极地去寻求更多的资源和帮助。比如所定的目标是把公司做上市，那么以亲友 为核心的家庭作坊式起步就要转变经营模式和企业定位导向。第二对现状所具有的资源和能 力具体化，并对之做出归纳，可以反问自己：“之后会怎么样？”、“所以呢？”类似的问题， 有逻辑地思考各种现状因素。我们试着从现状出发，问自己5个问题。 ①、现状有没有发生什么变化？ ②、是否觉得哪个部分进行的不够顺利？ ③、有没有哪些事情不是你原先期待的状态？ ④、是否有些事情未能达标？ ⑤、若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？ 面对这些问题，应该做的事一方面对这些问题按图索骥，一一诚实地给出自己的真实状况 和想法，一方面确定一个正在颠覆目前稳定状态的事件。比如现金流正在以快有资金进账的 速度流失，那么面对这个事件，一般做法肯定是确定资金流出类型的轻重缓急，并对非紧急 必要的支出进行严格管控，其次找出收入少于/慢于支出的几大原因，并着手处理所列在前几 项的原因，例如回款慢、销售业绩下滑等。 规划性思考，而非战略思考。 问题一旦暴露或者发生了，那就不是战略层面的事，战略一定是远远先于规划性的行为。 而且在规划性思考之前，我们应该有做好很重要的一门功课——拟定预案。对现状发生不良 状态应该有至少一个预案，那是基本的应对策略。在这个策略里面，我们应该先明确引起不 良状态的诱因，区分可控诱因和不可控诱因。从去年底至今比较大一个商业事件是华为的CFO被扣加拿大，可最近华为老总在采访中却透露出面对这种情况，华为早已有预案。是的，这才是一个真正企业需要去努力做好的，哪怕就是不可控诱因，企业内部也应该有做一定的 预案应对。

《问题解决训练问题分析与解决技巧》培训心得体会.doc

《问题解决训练--问题分析与解决技巧》培训心得体会 参加完短短的一天培训学习。让我印象感触最深的一点就是：在实际工作过程中，我们经常会抱怨这个问题那个问题，但我们缺容易被这些所谓的“问题”所欺骗，那些所谓的“问题”其实是每个公司都会碰到的，那个只是现象。真正判断问题有两个要素：1，会增加额外成本的；2，会丧失你创造绩效机会的。 第一步：界定问题。问题点的表达方式有一定的格式：（何处）的（何物）（怎么了）。问题的描述需要简洁、明确、一语中的；同时最好以书面方式写出来！这样更加有利于问题分析！ 第二步：找出真因。找原因有步骤有方法。对于销售部出现的问题，先组成团队，一个人分析问题可能是片面的。找方法有多重，我觉得鱼骨法最为行之有效：1，描述问题并将问题写在鱼头上；2，透过脑力激荡分析问题出现的可能原因；3，将相同的问题分组，并区分主因及次因；3，在鱼身的主干骨上面画出大骨并写上主因；4，将同类别主因（大骨）下面画出小骨，写上相关的次因；5，初步拟定（主因）及（次因）后，可详细研究它们的类别，重新归类及调动位置；6，根据所列出的可能原因，归结出最可能的原因。 第三步：提出可行方案。这里可以运用一到两个方法来提出可行方案：头脑风暴法，双重颠倒法，创意问题解决法，水平思考法，名目团体法。 第四步：确认解决方案。印象最为深刻的是：确认解决方案的时候不能凭主观做判断。可利用表格工具来确认解决方案。一个是评比法表格，二是理性系统表格法。 第五步：方案执行与管控。这个步骤是最为重要的，这个没有做前面几个将是徒劳。1，打铁趁热，赶快付诸实行：提出执行方案、指定解决问题的负责人、拟定实行的时间表。2监督每一个执行步骤，保持职责分明。3，向团队公布执行成果，激励成员。4，排除各种障碍。

质量问题分析与解决8D法

质量问题分析与解决8D法 授课对象： 制造型企业的厂长、生产总监，生产、质量、设备、技术管理人员及生产一线的车间主任、质检员、班组长等。 课程背景： 您的企业是否也曾面临以下的困惑： 产品接到了顾客的强烈投诉； 交付给顾客的产品整批退回； 在销售后的市场上发生严重质量问题； 因我们的问题造成顾客停产而遭到索赔； 连续几个班生产的产品报废； 合格率持续降低，原因不明； …… 现今是竞争激烈的时代，产品生命周期都很短，公司领导人都在探询如何在产业界先人一步，进而在在消费市场上占有一席之地，所凭借的是知识经济，也就是激发员工问题分析与解决能力，去改善产品的质量，以满足市场需求。 一家公司若能善用员工「问题分析与解决」的能力，将可成为企业追求创新与挑战的一股力量。 本课程介绍问题分析与解决的逻辑思考模式，帮助企业运用8D手法达成解决问题与提升工作质量。 培训目标： ?了解异常问题的特征； ?具备解决问题的意识； ?理解8D的本质； ?了解8D的起源和背景； ?掌握8D的应用范围； ?掌握质量问题的分析处理流程及基本的方法； ?掌握8D报告方法的八个步骤与流程； ?熟悉和掌握各种常用质量分析工具，如检查表、柏拉图、假设检验、控制图； 课程大纲： 解决问题的基础知识 现代企业对员工的才能要求 解决问题的三项能力 问题的定义与分类 问题的根源

波动的起源及分类 解决问题的概念 现代制造型企业解决问题的方法论概述 什么是8D 8D过程概述 8D的三个时间节点及时效性 8D的五个对像 临时措施和永久措施 8D的好处 两个8D案例分享 为8D过程做准备（D0） ?量化症状和识别问题 ?采取紧急反应措施 ?评估是否启动8D D1 建立小组 SIPOC图 团队组建的流程 有效小组成员的来源 团队发展的四个阶段 常见性错误 D2 问题描述 5W2H/SMART原则 宏观流程图和测量指标 量化问题的质量工具 ?排列图、区间图 ?趋势图 ?CPK, PPK ?西格玛水平、Z值、RTY、FPY 评估问题的风险性（FMEA） 常见性错误 D3 开发临时遏制措施 临时纠正措施的目的 临时纠正措施的四个步骤 ?选择，验证，执行，证实 紧急反应行动、临时纠正措施和永久措施 区分验证(verification)和证实(validation) 针对问题与针对根因 案例分享

现场质量问题分析与解决

现场质量问题分析与解决 主讲：凌老师（工厂运营项目总监、工厂运营管理高级咨询师、精益六西格玛高级咨询师） 课程对象：质量工程师、工艺工程师、维护工程师、一线主管、领班、车间主管、生产主管、班组。 【课程背景】 质量是企业生存和发展的根本。在企业中，超过90%的对产品质量和服务的投诉是由于产品质量问题。虽然通过了ISO质量体系认证，各种质量文件也齐全，但并非意味着质量问题就高枕无忧，报废返工在生产线上往往层出不穷，因质量问题造成的成本损失居高不下，现场管理人员与工程师深受其扰。 您是否为下属缺乏问题意识而苦恼不已？ 您是否为下属缺乏问题分析与解决能力，事事请示，依赖主管而忙碌不已？ 您是否为生产线上问题屡发不止而忧心忡忡？ 您是否为解决问题时，大家凭各自经验争论不止，缺乏共同语言而烦恼不已？本课程就是针对以上各种状况而设计。不同于以往质量培训的是，本课程精选了具体的实用技能，更接近于生产制造型企业质量问题的特点。 【课程价值】 学会认识和定义不同的问题； 掌握运用数据准确描述问题的方法； 掌握问题的原因分析方法，并找出合适的解决措施； 掌握问题的控制方法，建立起问题解决的文化。 【培训内容】 SPC方法论介绍 现场质量问题的确定 PDCA

寻找焦点 Cp、Cpk,Pp、Ppk 分析原因 IPO） C&E Matrix） 寻求对策 问题解决方案 实施措施

验证改善效果 控制和标准化 SPC及其他控制方法 解决质量问题的总结 【讲师介绍】 凌老师： 咨询师资历： ?工厂运营项目总监 ?工厂运营管理高级咨询师 ?精益六西格玛高级咨询师 ?从业年限：4年 擅长领域： ?擅长工厂运营管理体系及持续改进体系的搭建的培训及咨询，主要包括一线生产员工岗位培训体系建立，工厂KPI量化考核体系的搭建与执行，工厂持续改善体系的推进、员工激励体系的建立与执行、六西格玛管理体系建立与执行。 ?主讲课程包含“一线生产员工岗位培训体系建立”，“精益六西格玛黑带，绿带”，“现场质量问题分析与解决”，“新旧QC七大手法”，“8D”，“如何成为一名优秀的品管员”，“DOE”,“MSA”等 实战绩效： 主导东莞三星SDI“六西格玛工程”Cell203/204工程不良率由3340PPM下降到109PPM,顾客不良由645PPM下降到65PPM，获得三星集团The3rd6sigmaOlympiad

问题分析与解决

问题分析与解决 【课程特色】 1.用引导技术对问题及方案进行两次发散和收敛，聚焦于教会学员方法和实际问题解决 2.针对“团队成功循环”中的关系质量和思考质量，引发学员思考与实践 3.讲师带领实际问题示范，学员针对个人问题研讨 4.教会学员基本团队引导工具 5.针对实际问题课堂形成行动计划，促进实践行为改善 【课程对象】 需要分析与解决组织难题的管理者、一般应用在中基层管理者，也可以应用在党建、战略等课程之后，做行动学习+，落地行动计划。 【课程时长】1-2天 课程大纲： 一、破冰团建视觉探索 二、课程目标及日程 1. 学习期望收集 三、什么是问题？ 1. 问题的定义 2. 问题所带来的价值：行动学习、L≥C、行动学习所解决的问题（人、事、关系） 3. 问题解决的六个步骤（三个角色定位） 4. 高效决策公式

5. 行动学习的价值与关键要素 6. 问题解决六步骤——--驱动力模型 四、六步骤之一：澄清问题 1. 提问的价值 1.1提问的艺术 1.2POQ—提问风暴 1.3重构问题 2. 目标设定 实际研讨： 重构小组难题设定目标 五、六步骤之二：现状分析 1. 开题报告 2. 描述现状—差距分析 3. 环境分析 4. 调查表格 5. SWOT分析 实际研讨： 开题报告 六、六步骤之三：障碍分析 1.钻石模型 2.团队列名法—工具学习 3.聚焦矩阵

七、六步骤之四：创新方案 1.创新提问 2.团队列名法 3.FOCUS矩阵 4.自我评估 八、六步骤之五：行动计划 1.甘特图 2.行动计划表 九、六步骤之六：监督机制实际研讨： 主要障碍及策略 行动计划 十、质疑与优化 1.六顶思考帽 2.世界咖啡 十一、问题解决中的态度： 1.行动学习中的22种假设 2.聆听 3.浮现假设 4.提问-六种提问 十二、问题解决中的学习1.个人学习

现场品质问题分析与解决技巧

现场品质问题分析与解决技巧 一、进料品质问题的原因分析与解决 决定生产品质的阶段 产品的品质是现场六大基本目标之一，之所以产品的品质对制造型企业产销经营有着相当重要的影响，是因为品质是一个能够提高产品价格很重要的因素。那么按照生产流程的顺序来看，决定生产品质的阶段可分为以下四个： 1 设计(工艺) 品质 根据制造型企业的生产实际不难理解，如果产品设计低劣或者经常出错，则必然导致制程不良的频繁出现。其中，影响最大的应该算是设计变更的发生，它一旦出现则意味着之前生产完成的所有产品都成了浪费。 2 进料品质 进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面： ◆外部，即供应协办厂商的进料品质； ◆内部，即制造企业自身的仓储品质，因为在仓库中由于仓储环境或者搬运设备的不当也很可能会导致物料的损坏。 3 制程品质 制程品质是指在车间生产现场、不同的工序中或者具体的制造过程中所决定的产品品质，这毫无疑问是现场基层人员的重头戏。 4 成品品质 在产成品生产出来到转移到最终用户的手上，这个过程中制造型企业还是对成品的品质负有责任的，包括仓储以及配送环节。以化学类产品为例，如果配送流程中对品质的保证不力，同样会造成产成品的退货。 进料品质问题的原因分析与解决 在以上对现场品质问题的决定阶段的划分基础上，针对其中的"进料品质"、"制程品质"以及"设计（工艺）品质"出现不良情况的问题分别进行原因分析并提出解决的策略和方法。 首先，应对进料品质不良的问题。 （一）运用鱼骨图分析进料不良的原因 应用系统化的分析工具--鱼刺图来剖析制造型企业进料不良的原因，如下图所示：

进料不良原因鱼骨图分析示意图 图解： 在这个图中，以下的内容是需要提请注意的： ① 制造型企业内部质量管理的工作目的不在于将存在问题的原材料退回给供应商，因为这样的思路只会造成生产现场的停工待料，并不利于问题的真正解决。从这个角度来看，进料的品检只是一个手段而已，决不是目的所在。 ② 供应厂商品管机制的好坏，不完全在于是否具备ISO认证等文件，关键是在于其内部生产制造环节执行品管的实际情况到底如何。 ③ 进料检验时所进行的抽样，应该遵循随机的原则。 ④ 所谓"没有明确告知不良项目和改善要求"，就是指制造型企业在向其供料厂商退回原材料的时候，没有与后者就退回的原因和改善要求进行沟通，使得同样的问题可能继续发生。 ⑤ 呆料在仓库不进行"先进先出"的处理就会出现裂化的情况，这种情况下，应尽量用标签或颜色管理设法让其能做到"先进先出"。 （二）防治进料品质不良的策略 通过以上的分析找到了制造企业进料品质不良的症结之后，接下来应该出台相应的防治策略，主要包括以下两个方面： 1 做好供应商管理 正如前文所分析的，进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面，而其中"外部"所代表的就是物料供应商环节的品质保障。要做好供应商物料供应的品质管理，应注意把握以下三个要点： ◆选择先天良好的供应厂商 所谓"先天良好的供应厂商"，主要是从其机台制程能力以及制程品管机制两个角度来进行评判和稽核。其中，"供应商的机台制程能力"主要考察的是其机器设备的精确度和精密度是否能够保证所提供的物料品质，而"供应商的制程品管机制"则是从制度的层面来考察其是否形成了有效的作业标准以及完善的、全过程的品质稽查机制。在此基础上，还有必要形成定期供料绩效评估体系，对供应厂商予以奖励或淘汰。 ◆定期针对供料厂商执行必要的事先稽核

质量问题的分析与解决思路

[分享][原创]质量问题的分析与解决思路Post By：2011-3-25 10:56:00 所谓品质管理，就是过程管理中,处理异常的事情，而正常的事情不需要加以管理。管理者就是要工作现场出现问题时，能及时、有效的排除异常问题。企业工作现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在工作现场将会遇到很多方面的问题。 管理者在对问题的理解上会有不同的意识差别，现状与目标或预期的差别。 企业各级管理人员的日常工作重点就是推进课题改善，通过有预见性地发现问题、分析与解决问题，消除日常管理中的主要障碍，推动企业业绩的提升。 解决问题的过程就是提高能力的过程，问题就是机会，是改进的机会，是教育当事人及员工的机会。有了这样的问题意识，管理人员就能利用每一次解决问题的过程，提高自身管理能力，同时提高企业经营绩效水平。 通常的解决方法往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。 例如，发生重大事故时企业就将所有的管理人员集中在一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。这是好多企业都面临的的现实问题。 实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的、实质性的改善和解决。 例如，当产能不够时，往往是因为能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员的技能，整体的产能自然也就可能得大大提高。所以企业管理人员必须了解问题的结构，学会系统思维的方法，运用各种分析手法和工具，熟悉解决问题的流程，方能真正有效遏制问题的发生，从根源上有效解决问题。 想必大家都知道“冰山原理”，它是美国作家海明威创作的方法和艺术风格，他认为：一部作品好比一座冰山，露出水面的是1/8，而有7/8是在水面之下，写作只需表现“水面上”的部分，而让读者自己去理解“水面下”的部分。问题的结构有如冰山一般，通常工作人员或管理人员只能发现一些问题的表面现象，所以要求相关人员在面对问题

质量问题分析方法

质量问题分析方法 一、分析问题的方法之一 ——ＱＣ七大手法 运用ＱＣ手法的目的 具体的ＱＣ手法 ＱＣ与作业标准化的循环 ＱＣ手法的运用 运用ＱＣ手法的目的 企业在进行流程改善时，首先应寻找改善的切入点，探讨问题的本质，分析问题产生的根源，打下理论分析的坚实基础。在生产现场，运用5Ｓ手法来凸显问题点，使用3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录）及时地记录问题点，然后分析问题。用来分析问题的工具就是ＱＣ手法。 1.对现状进行分解 在分析问题时，首先要对现状进行分解。根据现有的标准化资料，衡量现状是否符合规范。如果现状不合理，则要对现状及早地做出改正，使之回到标准化的轨道上；如果目前的运行方式确实是合理的，那么就应进一步对现有的标准或规范加以修正。 2.寻找适当的突破口 当问题发现后，为了及时、有效地解决问题，必须寻找适当的突破口。运用ＱＣ七大手法的目的，就是为了了解问题的现状，寻找解决问题的最佳的切入点，再寻找适当的资源来改善所存在的问题。解决问题后，将所做的有效的改善措施加以标准化，修订成为新版的标准或检验规范。作业人员将按照新版的标准或检验规范的要求进行作业和检验。如图6－1所示。 图6－1改善问题的一般流程 ＱＣ七大手法 企业可以综合运用ＱＣ七大手法以便于寻找解决问题的切入点，经历既定问题、确定相关的流程、量度表现、分析原因、建立和测试改善方案，以及评估推行效果等几个步骤，进行持续的改善工作。 ＱＣ手法的工具包括：检查表、柏拉多图、直方图、特性要因法、散布图、管制图、流程图以及脑力激荡等各种方法。每种工具根据其自身不同的特点，适当应用于相应的场合。接下

来详细介绍七种手法。 1.检查表法 检查表是ＱＣ七大手法中最简单的工具。它的特点是照表来操作，主要对收集到的资料进行分类管理。例如某公司收集工伤事故的资料（见表6－1），将意外事故分类，统计每年发生的次数、公司因此遭受的损失和改善这类事故所需的费用等。 表6－1公司安全事故检查表 2.直方图 直方图是将数据根据差异进行分类。直方图的主要特点就是：明察秋毫地掌握差异。直方图的制作方法如下： ◆横坐标轴表示产品品质特性值 ◆纵坐标轴表示次数 ◆将各组原组界标在横轴上 ◆以组距为底，将高与各次数值成比例地作出各个长方形，即得直方图 ◆在直方图的上方记入数据总数

注塑件常见品质问题及原因分析、解决方法

注塑件常见品质问题及原因分析、解决方法 一、注塑件常见品质问题 塑胶件成型后，与预定的质量标准（检验标准）有一定的差异，而不能满足下工序要求，这就是塑胶件缺陷，即常说的品质问题，要研究这些缺陷产生原因，并将其降至最低程度，总体来说，这些缺陷不外乎是由如下几方面造成：模具、原材料、工艺参数、设备、环境、人员。现将缺陷问题总结如下： 1、色差：注塑件颜色与该单标准色样用肉眼观看有差异，判为色差，在标准的光源下（D65）。 2、填充不足（缺胶）：注塑件不饱满，出现气泡、空隙、缩孔等，与标准样板不符称为缺胶。 3、翘曲变形：塑胶件形状在塑件脱模后或稍后一段时间产生旋转和扭曲现象，如有直边朝里，或朝外变曲或平坦部分有起伏，如产品脚不平等与原模具设计有差异称为变形，有局部和整体变形之分。 4、熔接痕（纹）：在塑胶件表面的线状痕迹，由塑胶在模具汇合在一起所形成，而熔体在其交汇处未完全熔合在一起，彼此不能熔为一体即产生熔接纹，多表现为一直线，由深向浅发展，此现象对外观和力学性能有一定影响。 5、波纹：注塑件表面有螺旋状或云雾状的波形凹凸不平的表征现象，或透明产品的里面有波状纹，称为波纹。 6、溢边（飞边、披锋）：在注塑件四周沿分型线的地方或模具密封面出现薄薄的（飞边）胶料，称为溢边。 7、银丝纹：注塑件表面的很长的、针状银白色如霜一般的细纹，开口方向沿着料流方向，在塑件未完全充满的地方，流体前端较粗糙，称为银丝纹（银纹）。

8、色泽不均（混色）：注塑件表面的色泽不是均一的，有深浅和不同色相，称为混色。 9、光泽不良（暗色）：注塑件表面为灰暗无光或光泽不均匀称为暗色或光泽不良。 10、脱模不良（脱模变形）：与翘曲变形相似，注塑件成型后不能顺利的从模具中脱出，有变形、拉裂、拉伤等、称为脱模不良。 11、裂纹及破裂：塑胶件表面出现空隙的裂纹和由此形成的破损现象。 12、糊斑（烧焦）：在塑件的表面或部出现许多暗黑色的条纹或黑点，称为糊斑或烧焦。 13、尺寸不符：注塑件在成型过程中，不能保持原来预定的尺寸精度称为尺寸不符。 14、气泡及暗泡：注塑件部有孔隙，气泡是制品成型后部形成体积较小或成串孔隙的缺陷，暗泡是塑胶部产生的真空孔洞。 15、表面混蚀：注塑件表面呈现无光、泛白、浊雾状外观称为混蚀。 16、凹陷：注塑件表面不平整、光滑、向产生浅坑或陷窝。 17、冷料（冷胶）：注塑件表面由冷胶形成的色泽、性能与本体均不同的塑料。 18、顶白/顶高：注塑件表面有明显发白或高出原平面。 19、白点：注塑件有白色的粒点，粒点又叫“鱼眼”，多反映在透明制品上。 20、强度不够（脆裂）：注塑件的强度比预期强度低，使塑胶件不能承受预定的负裁 二、常见品质（缺陷）问题产生原因 1、色差： ①原材料方面因素：包括色粉更换、塑胶材料牌号更改，定型剂更换。

现场品质问题分析与解决技巧试题与答案

现场品质问题分析与解决技巧试题与答案 单选题 1.从内部的角度来审视，为了应对进料品质不良的问题，制造企业应该在以下两个方面下功夫回答：正确 1. A 确保落实进料检验制度 2. B 制定有效的进料检验标准 3. C 以上都包括 4. D 以上都不对 2.要确保制定出来的进料检验标准的有效性，需要遵循以下的流程回答：正确 1. A 设定进料检验标准的对象-判定方法的设定-检验项目的设定- 设定检验权责部门-要明确文字化且依ECN 即时修订 2. B 设定进料检验标准的对象-检验项目的设定-设定检验权责部门-判定方法的设定-要明确文字化且依ECN 即时修订 3. C 设定进料检验标准的对象-检验项目的设定-判定方法的设定- 设定检验权责部门-要明确文字化且依ECN 即时修订 4. D 设定进料检验标准的对象-设定检验权责部门-判定方法的设定-检验项目的设定-要明确文字化且依ECN 即时修订 3.解决制程品质不良问题，主要有以下几个改善的方向回答：正确 1. A 从工艺面来考虑，主要包括运用防呆式工作设计以及运用作业标准管理机制 2. B 从系统机制面来考虑，主要是指运用制程品质稽查机制来抑减连续不良发生 3. C 人性面，则是通过自主检查来迫使操作员工不断检讨自己的工作对产品品质的影响 4. D 以上说法正确 4.解决制程品质不良问题的一系列策略方向，可以达成以下的目标回答：正确 1. A 避免不会做的因素 2. B 避免疏忽做错的因素 3. C 防止冤枉做坏的因素 4. D 以上说法正确 5.避免不会做的因素，制造企业应对的方法主要集中在以下两个方面回答：正确 1. A 通过防呆工具和方法的使用让操作员工的工作变得简单