战略术语：战略态势

战略态势Strategic posture

稳定型战略

增长型战略

紧缩型战略

混合型战略

公司未来发展战略

公司发展战略与具体实施方案 前言： 首先要申明，由于网络游戏市场是一个新兴并且庞大的市场，为了能在这个庞大的市场中迅速崛起并站稳脚根，我们的目标将会是建立一个，自行研发并且自行运营，独立的大型网络游戏公司。促进国家游戏业发展并为网络用户提供良好的娱乐信息平台。 以下内容是公司从成立到运营的两年事实计划，以及未来业务拓展计划。公司发展战略： 一家公司想要做大，要靠很多人力物力，游戏公司也同样，正如一棵苍天大树，想要让这个树成长就需要一个坚实的根基，公司建立的初期将以游戏研发为主，力求将产品放在首位，为今后的发展积累人才和技术实力，为公司的发展打下良好的根基。 我们的企业理念：没有淡季的市场，只有淡季的头脑！ 在工作中我们将会奉行：最具有行动力——土狼原则，在奔跑中思考！ 公司的一期建设将会以产品质量为中心： 第一：加强市场调研力度，不只是市场部门，研发部也要求每周至少体验三次现有的，并且创收不错的游戏，汲取同行业产品之所长，增加在制作方面的灵感。将玩家放在首位，加强与玩家的沟通，尽可能的满足玩家的心理需求，为把第一款游戏拉到精品道路进行努力。 第二：加强员工筛选，在团队磨合中本着宁缺勿烂的原则，对每一位员工技术进行深入了解，放在最合适的岗位上。 第三：逐步对各部门进行扩充：随着游戏的完善，各部门也会相应出现人员不足的情况，这时就要对每个部门所缺损的岗位进行系统的补充，如何让新员工更快的融入我们这个集体是这个阶段的关键问题，我们将会不定期举行活动，培养员工的主人公意识并为其提供舒心的工作环境。 第四：把握住现有的人脉体系，逐步扩大信息来源，同时为公司的人员补充以及公司二期建设做准备。 公司的二期建设将会是翻天覆地的变化：

对于公司发展战略的理解

对于公司发展战略的理解 以下这些信息反映了翰威特公司在高层访谈之后对于华润发展战略、经营重点的理解。对于战略问题的理解有助于咨询公司帮助华润管理层制定公司层面的战略性的目标，并且指导今后有效地下放目标。 一、核心主业 华润从创业到现在（1991到2001），一直是生产和销售家具漆的专业化企业，是国内同行业中的知名品牌。2001年华润实现销售收入增长4%。目前华润的年营业收入大致在8亿左右。2002年华润为自己设定了今后3-5年内年营业收入递增20%到25%的目标，同时希望能够通过加强新的市场和产品策略来达到这一目标。 由于技术以及销售网络上的优势，华润于最近几年开始发展具有巨大潜力的民用装修市场，公司未来主要的增长点将依赖于这一市场。 华润的产品种类繁多、齐全，目前有各类产品共4000多种。目前，家具漆的销售额占华润总体销售收入的40%。越大公司的家具漆事业部和重点客户事业部的主要客户对象是专业的家具厂商。其他销售部门直接对口的是民用市场的销售渠道。目前华润已经发展了三个不同层次的品牌，销售额占到总体销售收入的60%。 多数的高层经理认为目前国内涂料市场逐渐饱和，增长空间缓慢。华润的销售额已经连续三年左右时间保持持平的增长态势。华润目前在民用市场的占有率大约占5%，有巨大的空间可以发展。但同时，涂料行业的门槛比较低，竞争对手较多，因此市场的竞争相当激烈。据一些高层估计，在未来的几年内，国内的知名品牌将在未来几年减至5家。因此，要在此行业内快速发展，建立被消费者所认同的品牌，并长期跻身于前列必须有强有力的发展战略。 二、战略性目标 华润的战略性目标是： 1、今后的5年当中，年销售额从8个亿增长到20个亿，其中70%到80%从民用市场当中得到每年销售额目标增长20-25%。3年内，华润将建立1500家店。 2、基于公司整体增长20%25%的目标，华润民用市场产品增长目标预计需要

形势与政策--分析我国未来能源发展战略趋势

分析我国未来能源发展战略趋势 摘要:近两年，中外多家机构的70余位专家，开展了中国中长期能源发展战略研究。重点对全球和中国能源的供求形势，未来中国能源发展的目标、原则和战略途径，煤化工、核电、电动汽车等有争议的能源技术，城市化、交通等重点用能领域，能源安全以及重大能源政策进行研究。 关键字：能源发展电力节能电动汽车建筑节能 能源问题是影响我国经济社会发展的全局性、战略性问题，必须系统谋划和长远考虑，形成明确的能源战略及实施举措。近两年，国务院发展研究中心组织壳牌公司、哈佛大学、清华大学等中外多家机构的70余位专家，开展了中国中长期能源发展战略研究。形成以下基本观点： 一、能源领域处在大调整、大变革时期，能源技术、能源市场和能源地缘政治正发生重大变化 一是能源技术革命快速演进。全球能源技术创新进入高度活跃期，呈现多点突破、加速应用、影响深远等特点。能源技术革命已经引发了产业革命，将对能源供应结构、生产和利用方式、产业组织、地区格局产生深远影响，并将引领全球进入新一轮工业革命。 二是全球能源供求格局出现重大变化。目前全球已出现油气消费重心东移，生产重心西移的新趋势。2010—2030年，中国和印度新增石油需求将占全球新增石油需求的一半以上。预计在2020年前后，美洲将成为新的石油生产中心，美国也在谋求成为石油天然气的定价中心。石油供应地区格局呈现出传统产油地区、美洲甚至北极等多极发展的新格局。 三是能源地缘政治日趋复杂。美国能源独立取得实质性进展，使得全球能源地缘政治更趋复杂和多变。美国不会放弃在中东地区的石油利益，国际能源市场将更加不稳定。随着页岩油气的成功开发，美国将成为天然气的潜在出口大国，我周边地区的能源角力将此消彼长，能源地缘政治将更为复杂。 二、未来20年是我国实现能源生产和利用革命的窗口机遇期 （一）全球能源需求将持续增长，供求偏紧的局面并没有根本改变。根据模型分析，2020年和2030年的全球一次能源需求将分别达到159亿吨标油和177亿吨标油。2010—2030年中国新增能源需求占同期全球新增能源需求的33%。尽管北美由于非常规油气开发使得地区能源供给状况有所改善，但从全球的角度来看，随着南亚、东盟、中东等地区加快步入工业化进程，全球能源供求偏紧的局面没有根本改变。 （二）在我国经济将由高速增长向中高速增长转换的阶段，能源需求增速有可能明显下降。2010—2020年我国能源需求年均增长4.8%，2020—2030年年均增长1.5%，明显低于2000—2010年年均8.4%的增长速度。 （三）我国能源自给率总体上保持在较高水平，但石油天然气对外依存度持续上升，能源开发利用带来的环境压力持续加大。如果不控制石油消耗快速增长，2030年石油进口依存度将达到75%左右，天然气对外依存度也将快速上升，能源安全面临严峻挑战。能源开发利用带来的环境压力增大，如果不采取控制措施，将对我国经济社会发展带来重大挑战，有损中国人民及世界人民福祉。 三、以推动能源发展方式转型为主线，构建安全、绿色、高效的能源系统 我国的能源战略应以推动能源发展方式转型为主线，到2020年应初步构建并在2030年基本形成“安全、绿色、高效”的能源系统。实现上述战略目标的途径包括一下六个方面：（一）保障安全。一是坚持立足国内的方针，加大新能源和天然气的开发力度，避免能源自给率的快速下降。二是安全、有效利用国际资源。三是提高储备和应急能力。

进攻战略态势

进攻战略态势 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

（一）进攻战略态势 由图表可以看出，企业处于进攻战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势，较为稳定的外部环境。 2、具有相对较强的竞争实力，具有较好的行业发展优势。 一般来说，进攻战略态势是一种较为理想的企业发展战略态势，当企业处于这一发展战略态势时，应充分发挥自身的竞争优势与财务优势，把握好行业发展机会，不断加强发展实力，通过并购同类或相关企业，提高企业经营规模。典型的战略是纵向一体化和集中多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发和横向一体化等。 （二）竞争战略态势 由图表可以看出，企业处于竞争战略态势时有以下几个特征： 1、具有一定的竞争实力，所处产业具有较强的吸引力。 2、缺乏一定的财务优势，具有相对较为不稳定的外部发展环境。 企业处于该种战略态势下，应当充分利用行业发展优势，充分发挥企业自身的竞争优势，提高规模生产能力，降低生产成本，通过并购“现金牛”公司改善企业的财务状况。 一般来说，该种状况下的企业极有可能是处于行业发展生命周期的导入期或发展初期，因此具有较高的经营风险，但有很大的行业发展潜力。企业在此种情况下具有两种发展倾向，要么因改善财务状况，进入理想的进攻战略态势，财务状况改善；要么无法回避风险，进入撤退战略态势。因此，在此种情况下，正确制订与实施正确的发展战略至关重要。

典型的战略是相关性兼并或转向。通常的战略还包括前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营或收割。 （三）保守战略态势 由图表可以看出，企业处于保守战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势与相对较稳定的外部环境。 2、缺乏一定的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 企业处于此种态势的关键问题是缺乏竞争优势。因此，利用财务优势，加大市场渗透力度，通过横向一体化提高市场占有率是企业发展的重点。另外，为了回避单一行业的经营风险，处于此种战略态势的企业也可以适时介入新产业，在更具吸引力的产业中开拓新天地，保持企业的长期稳定发展。 典型的战略是横向一体化和混合多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化等。 （四）撤退战略态势 由图表可以看出，企业处于撤退战略态势时有以下几个特征： 1、企业不具有较强的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 2、企业财务状况较差，所处外部环境波动性较大。 企业处于该种态势下非常被动。一般来说，企业此时所处的行业正处于衰退期，因此企业应及时收缩战线，减少投资，将现有业务逐步撤离，转向其他更有吸引力的产业。 典型的战略是收割、剥离、结业清算和集中多元化。 一、战略事业部的发展战略分析：

企业战略态势分析 习题

模拟训练题 一、名词解释 1．核心能力 2、资源 3．成功关键因素 4．潜在进入者 5．价值链 6．战略群体 7．行业吸引力 8．行业结构分析 9、进入障碍 10．退出障碍 11．规模经济 12．SWOT分析 二、简述题 1．战略分析的基础是什么？ 2．简述潜在优势矩阵理论的内容。 3．简述波士顿矩阵理论的内容。 4、简述通用矩阵理论的内容。 5．简述经验曲线理论的内容。 三、选择题 1．根据产品生命周期理论，处于（C）时期的产品面临更为激烈的竞争。 A、投入期 B、成长期 C、成熟期 D、以上三个时期差不多 2．面对动态环境、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并（A）。 A、进行组织变革 B、保持组织稳定 C、减少环境变化 D、推动环境变革 3．在SWOT模型中，第Ⅱ类企业，即面临巨大的外部机会，却受到内部劣势限制的企业应采取（ C ）。 A、增长型战略 B、多种经营战略 C、扭转型战略 D、防御型战略 4．在SWOT模型中，第Ⅳ类企业，即具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁的企业应采取（B）。 A、增长型战略 B、多种经营战略 C、扭转型战略 D、防御型战略 5．在波士顿矩阵中，处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量投资的业务是（ B ）。 A、“问题”业务 B、“明星”业务 C、“瘦狗”业务 D、“现金牛”业务 6．对处于通用矩阵对角线上的三个方格的业务，应采取（A）． A、维持或有选择地发展的战略，保护原由的发展规模，同时调整其发展方向 B、最适于采取增长与发展战略

进攻战略态势

（一）进攻战略态势 由图表可以看出，企业处于进攻战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势，较为稳定的外部环境。 2、具有相对较强的竞争实力，具有较好的行业发展优势。 一般来说，进攻战略态势是一种较为理想的企业发展战略态势，当企业处于这一发展战略态势时，应充分发挥自身的竞争优势与财务优势，把握好行业发展机会，不断加强发展实力，通过并购同类或相关企业，提高企业经营规模。典型的战略是纵向一体化和集中多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发和横向一体化等。 （二）竞争战略态势 由图表可以看出，企业处于竞争战略态势时有以下几个特征： 1、具有一定的竞争实力，所处产业具有较强的吸引力。 2、缺乏一定的财务优势，具有相对较为不稳定的外部发展环境。 企业处于该种战略态势下，应当充分利用行业发展优势，充分发挥企业自身的竞争优势，提高规模生产能力，降低生产成本，通过并购“现金牛”公司改善企业的财务状况。 一般来说，该种状况下的企业极有可能是处于行业发展生命周期的导入期或发展初期，因此具有较高的经营风险，但有很大的行业发展潜力。企业在此种情况下具有两种发展倾向，要么因改善财务状况，进入理想的进攻战略态势，财务状况改善；要么无法回避风险，进入撤退战略态势。因此，在此种情况下，正确制订与实施正确的发展战略至关重要。 典型的战略是相关性兼并或转向。通常的战略还包括前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营或收割。 （三）保守战略态势 由图表可以看出，企业处于保守战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势与相对较稳定的外部环境。 2、缺乏一定的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 企业处于此种态势的关键问题是缺乏竞争优势。因此，利用财务优势，加大市场渗透力度，通过横向一体化提高市场占有率是企业发展的重点。另外，为了回避单一行业的经营风险，处于此种战略态势的企业也可以适时介入新产业，在更具吸引力的产业中开拓新天地，保持企业的长期稳定发展。 典型的战略是横向一体化和混合多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化等。 （四）撤退战略态势 由图表可以看出，企业处于撤退战略态势时有以下几个特征： 1、企业不具有较强的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 2、企业财务状况较差，所处外部环境波动性较大。 企业处于该种态势下非常被动。一般来说，企业此时所处的行业正处于衰退期，因此企业应

对公司发展战略的见解

对企业发展战略的见解（交流） ----张国超 一、企业创新的核心内容及特点 企业要基业长青，做大做强，一个永恒的主题就是持续不断地变革与创新。企业创新的两个核心的内容，一个是技术创新，一个是管理创新。创新是一个系统，中国企业要从点的创新走向系统创新，管理创新是其基本内容。管理的创新又包括文化的创新、机制与制度的创新、管理技术与工具方法的创新、经营模式的创新等等。管理创新无时不在，无处不在。 管理创新更多地强调继承，在继承的基础上创新。提出“70% 的积累，加上30% 的创新”。管理的内涵就是点滴做起，持续改进。管理创新的核心就是改进、改良和改善，不是革命式的、运动式的，不是推倒重来。管理创新的另一个特点就是率先模仿技术创新，向标杆学习。凡是中国现在走得比较好的企业，很多管理模式都是在借鉴的基础之上发展而来。 二、企业战略管理能力与企业高层管理团队能力建设 这是管理创新的前提，也是一个企业可持续发展的关键。高层管理能力首先来源于战略管理能力建设。 领导力建设有以下两个方面：第一是企业家的目标追求与境界；第二是心胸问题。三流管理者管事，二流管理者带人做事，一流管理者让人做事，超一流管理者让人思考。 在领导力建设的背后有两套系统。一是以数据和实事为基础的管理系统。管理是理性的，不管是董事长、总经理，还是一般管理者，都要接受绩效、能力、品德等方面的考核。二是团队要有共同的追求系统。我存在的价值是什么？企业共同的目标追求、核心价值观、内部运行的游戏规则是什么？首先要在高层达成共识，在此基础上建立一个传递系统，让所有的员工能够理解，减少内部的交易成本。此外，企业要一体化运作，除了统一理念、统一价值观外，还要个性、能力互补。 对高层领导团队要有三个理念。第一，选人比培养人更重要。要打破官本位，建立一套基于职业发展通道的任职资格标准体系。对干部的

公司未来战略规划及发展目标(20190715173646)

公司未来战略规划及发展目标 杨立春 2017年8月30日

公司发展战略 本公司始终坚持“人文、技术、学习”的企业核心价值观，始终 坚持以市场为导向，科技为支撑，以诚实守信为根本准则，不断提高 技术实力，为客户提供最优化的电源解决方案，致力于成为国内一流、国际知名的电源供应商。 发扬“追求卓越、创造完美”的企业精神，秉承“以人为本，永续经营”的经营理念，坚持“团结和谐、共同发展”的人才战略，通 过提高生产研发技术水平、完善管理体系形成成本领先的战略优势； 通过清晰的产品市场定位、稳定的营销渠道、独特高效的销售管理体系构筑差异化竞争优势。 公司发展规划 为实现公司战略目标，公司在未来三年内将一直以全球化战略为核心，以品牌战略、精细化营销战略、技术创新和人才战略、信息化 战略为支撑，实现如下目标：优化客户结构，争取融入跨国企业的全 球产业链；公司将继续采用积极的进取式的市场营销战略专注于市场 开拓，形成覆盖全国的销售网络；继续加大科研投入，加大对各类人 才的引进培养和对新产品、新工艺的研究与开发，预计未来三年公司能拥有10余项发明专利，申请中的发明专利20余项，研发投入较目前增长一倍，且达到销售收入的5%。 1、总体目标 坚持做中高端产品，走高端品牌发展路线，继续提升行业地位，扩大营销网络规模，建立大集团网络、连锁店网络、国际贸易网络

的多渠道、多层次的综合营销网络体系，提高市场占有率和市场地位，实现品牌价值的最大化，实现渠道效益的最大化，将公司发展 成为我国电源行业的龙头企业，世界电源行业具有竞争力和影响力 企业。 2、品牌目标 以现有公司品牌为基础，做中高端产品，树高端品牌。长期品 牌战略目标是，成为具有国际影响力的电源企业。争取每一年都有新突破，每一年都有新发展，每一年都为行业带来新贡献，最终达 到长期品牌战略目标。 3、营销网络目标 建立三大板块（大集团网络、连锁店网络、国际网络）的多渠道、多层次的综合营销网络体系。 4、管理目标 分阶段导入并实施以量化管理为基础的管理体系，不断完善现 有的考核手段，建成覆盖品牌管理、渠道管理、终端（服务）管理、组织管理、产品研发和人力资源管理在内的六大标准量化管理系统。 实现公司发展规划的具体实施细则 如何实现品牌目标？ 提升公司品牌 未来三年，公司将进一步提升公司品牌知名度，以在未来中国民 用市场的快速发展中抢占先机。公司采取的主要策略包括： （1）视质量为生命，公司品牌的内涵就是“制造好的，好的制造”，

钓鱼岛争端的战略态势分析

钓鱼岛争端的战略态势分析 一、钓鱼岛归属权的历史发展钓鱼岛又可称为钓鱼群岛，由黄尾屿、钓鱼岛、赤尾屿等八个小岛组成，总面积达6.3平方公里，位于我国东海岸的边缘部分，距离台湾省基隆市大约190千米。钓鱼岛与其他的几个钓鱼分布在北纬25°40'～26°0'，东经123°～124°34'之间。上世纪80年代末期，日本发动了甲午中日战争，清政府战败，日本当局政府私下将钓鱼岛及其附属岛屿划入到日本版图，逼迫清政府签订丧权辱国的《马关条约》，自此钓鱼岛成了日本的附属岛屿。第二次世界大战结束后，日本作为战败国，根据《波茨坦公告》和《开罗宣言》的条文规定，日本必须无条件将非法占有中国的领土交还中国。后来，美国政府為了应对社会主义阵营，私下与日本签订了《旧金山条约》，将琉球群岛和钓鱼岛全部划分到日本版图中，钓鱼岛的历史争端由此拉开了帷幕[1]。 二、钓鱼岛的当下态势分析（一）美国的称霸野心逐渐升级纵观钓鱼岛争端的发展历程可以发现，这一闹剧全是由美国挑起的，从私下将钓鱼岛划分到日本领土，到怂恿日本政府挑起钓鱼岛争端，都充分显示了美国的称霸野心。由于改革开放之后，我国的经济获得了飞速发展，军力力量得到了不断加强，而美国的经济发展已经趋于饱和，已经不可能拥有巨大的不破。面对中国的迅速崛起，美国紧紧依靠武力恐吓已经发挥不出有效的作用，为了遏制中国的进一步强大，美国在2009年提出了“重返亚太”战略，并利用领土争端为噱头，企图找出中国发展的薄弱环节。（二）日本妄想打造军事强国受

到《波茨坦公告》和《开罗宣言》的影响，日本的军队数量和军事力量都受到严格的限制。日本一直以来都想打破这种限制，重新打造一个军事强国，却始终找不到合适的机会。2012年，日本利用美国“重返亚太”战略，在美国的庇护下挑起钓鱼岛争端，在国内大肆宣扬中国将成为世界霸主的虚假言论，企图获得日本民众的支持，进而否定第二次世界大战的罪恶，解除军事建设的限制。此后，日本政府扬言要攻打中国的无人巡逻机，使得钓鱼岛争端事件迅速恶化。（三）钓鱼岛争端逐渐复杂化钓鱼岛争端事件不仅涉及到中国的领土主权问题、日本的军事强国野心，还涉及到美国复杂的政治利益。美国的“重返亚太”战略，其根本目的是不希望中国逐渐发展强大取代自己的霸主地位，煽动以日本为首的周边小国对中国形成经济包围形势，完全不顾忌中国人们的和平心声，不顾及周边国家的政治利益，在钓鱼岛周围海域展开一系列军事演习，使得钓鱼岛争端越来越不容易解决。除此之外，美国还向日本实施大规模的军事援助，帮助日本解决军事限制，这使得亚洲地区的政治、军事格局发生了根本性的变化，钓鱼岛争端事件越来越复杂[2]。三、我国应对钓鱼岛争端的战略分析（一）坚持大国原则，和平解决钓鱼岛争端虽然钓鱼岛争端问题日益复杂化，但是我国依然要坚持和平外交政策，从长远利益出发，采用和平的外交手段解决钓鱼岛问题。未来在解决钓鱼岛争端问题时，我国政府要让日本正视历史，让日本当局充分认识到良好的国际关系对两国的经济发展都有好处，让日本政府回到谈判桌上来，不要一意孤行。但是在必要时候，为了维护我国的领土主权，为了维

公司发展战略理论

（一）公发展战略研究 战略管理一词最早由安索夫在《从战略规划道战略管理》中提出。他认为，战略管理是关乎企业长期性、全局性和方向性的重要决策问题，是为了实现目标在复杂、多变的环境中谋求生存和发展，根据内外条件，确定企业组织发展路径的一个动态过程。 1、价值链理论 价值链这个概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特1985年在《竞争优势》一书中提出的。他认为，“每个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合，这些活动可以用一个价值链来表明。”1根据各个价值活动中价值创造中的重要程度不同，可把价值活动分成两类:基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产制造、外部后勤、市场营销、服务等;而辅助活动主要包括企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、采购等。 后来，波特又在其《竞争战略》一书中对价值链进行了重新定义:一系列连续的价值创造作业，从基本的原材料到供应商、到生产者、直到消费者使用的和在运输途中的最终产品。2 综合来看，价值链包括了三层含义 （1）包括企业内外部所有活动，以及供应商之间的关系、与顾客、竞争对手的关系等 （2）企业的各项活动之间有密切联系。 （3）每项活动都能给企业带来有形或无形的价值。 2、PEST分析法 公共环境是由处在企业外部同时影响多个企业的宏观因素构成的，但不一定一个国家或一个地区的所有企业都受同一个宏观因素的影响。可归纳为四个方面的因素，即P-政治因素、E-经济因素、S-社会因素和T-技术因素。对此四种因素的分析简称为PEST分析。它通过这四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 1、p即politics，政治因素，是指对经营有潜在或者实际影响的政治力量和法律、法规等因素。当政治制度与体制发生变化或当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，则企业的经营战略必须随之做出调整。 2、E即Economics，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。对这些要素的合理评估并作出正确的经营决策也相当重要。 3、S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、社会环境以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、消费结构和水平、人口流动性等。 4、T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起经济发展革命性变化的发明，也包括与企业生产相关的那些新技术、新工艺、新材料的出现等。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域。 3、五力分析模型 五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境，并对企业战略制定产生了全球性的深远影响。五力分别是：潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合将达到不同的效果。3

企业经营战略名词解释以及技巧

1经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。 2企业经营战略管理：指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理，具体是指对企业经营战略的制造过程，实施和控制过程所进行的管理。 3总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 （1次）4战略方针：指的是企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。 5经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。 6职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。 7经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。 8战略经营领域（SBA）：指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，最求理想效益的经营场所。 9企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。 10企业战略目标：是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。 11发展型战略：是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略 12集中型发展战略：指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率（国内外企业经常采用的一种战略） 13（考２次）横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略（在竞争比较激烈的情况下选择）*途径：联合，购买，合并，集团公司 补充：纵向一体化战略：是指向前和向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略，纵向一体化战略一般是指当一个企业已经发展到相当规模，市场逐渐向成熟化过度时所采用的战略。目的是巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势，扩大企业经营实力。

企业发展战略要点

一、企业之本 1、从"请消费者注意"到"请注意消费者" "顾客是上帝"，这句中国人常用的话，在世界500强排名第一的沃尔玛的创始人--山姆·沃尔顿那里有个很好的诠释："我们唯一真正的老板只有一个，那就是顾客，只要他们把钱花到别的地方，就等于是炒了我们的鱿鱼，公司每个人的饭碗，都可能不保，就算是董事长也难以幸免。"在沃尔玛有个被员工奉为圭臬的"十英尺法则"：当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。在这样一个充满竞争的时代，顾客最简单的办法就是用脚来投票。 "现代管理学之父"彼得·德鲁克经常提醒我们的企业家们：一个成功的公司必须时常向自己提出下列五个问题：①我们的企业是干什么的?②顾客是谁?③对顾客的价值是什么?④我们的业务将是什么?⑤我们的业务应该是什么? 五个哲学式的命题，企业小的时候不一定都要回答清楚，但对一个迅速成长有志于做强做大的企业，却必须要面对，并回答清楚，回答清楚了，公司有了明确的方向，企业有了共同的价值观，员工力往一处使，劲往一块用，可以最大限度地降低公司的内部摩擦，实现公司高效稳健的增长。 2、客户价值

客户总价值是顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。客户总成本是指顾客为购买某一产品与服务所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，因此顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本、和体力成本等。客户价值=客户总价值(PPIS)-客户总成本(MIIP)。客户总价值(PPIS)所包含的四个方面为：第一个P是Product即产品本身价值；第二个P是People 即人员的价值，；I是Image即形象，使用该产品后别人对我的感受及自我感受；S是Service即服务，售前、售中、售后所享受到的服务。顾客总成本(MMIP)是客户取得商品价值所付出的所有总和。第一个M是Money即货币成本；第二个M是Mine即心理成本；第三个T是Time即时间成本；第四个P是Physical即体力成本。 李嘉诚筹建的长江商学院院长项兵常讲，现在企业之间的竞争是链条与链条之间的竞争。表面上来看，我们企业之间的竞争是产品，一线销售人员之间的竞争，但其实真正的竞争确是企业后台的竞争，企业内部上下、平行环节及与企业相关的上下流供应链之间的运行效率最终决定着一个 企业竞争力。大卫·奥格威创立的奥美广告这么定义品牌：品牌是一种产品与顾客的关系，它是品牌属性、产品、服务、名称、包装、价格,历史,信誉,广告方式等的无形总称，是消费者如何感受一个产品(服务)的总和。一个有志于树立品牌的企业在制定企业的营销传播计划应该考虑到消费者 与品牌接触的每一个点，确保品牌和消费者的每个接触点，都传达正确一致与有效的信息(品牌的核心价值)。消费者与品牌的接触包括产品的使用、

形势与政策--分析我国未来能源发展战略趋势

形势与政策--分析我国未来能源发展战略趋势

分析我国未来能源发展战略趋势 摘要: 近两年，中外多家机构的70余位专家，开展了中国中长期能源发展战略研究。重点对全球和中国能源的供求形势，未来中国能源发展的目标、原则和战略途径，煤化工、核电、电动汽车等有争议的能源技术，城市化、交通等重点用能领域，能源安全以及重大能源政策进行研究。关键字：能源发展电力节能电动汽车建筑节能 能源问题是影响我国经济社会发展的全局性、战略性问题，必须系统谋划和长远考虑，形成明确的能源战略及实施举措。近两年，国务院发展研究中心组织壳牌公司、哈佛大学、清华大学等中外多家机构的70余位专家，开展了中国中长期能源发展战略研究。形成以下基本观点： 一、能源领域处在大调整、大变革时期，能源技术、能源市场和能源地缘政治正发生重大变化 一是能源技术革命快速演进。全球能源技术创新进入高度活跃期，呈现多点突破、加速应用、影响深远等特点。能源技术革命已经引发了产业

革命，将对能源供应结构、生产和利用方式、产业组织、地区格局产生深远影响，并将引领全球进入新一轮工业革命。 二是全球能源供求格局出现重大变化。目前全球已出现油气消费重心东移，生产重心西移的新趋势。2010—2030年，中国和印度新增石油需求将占全球新增石油需求的一半以上。预计在2020年前后，美洲将成为新的石油生产中心，美国也在谋求成为石油天然气的定价中心。石油供应地区格局呈现出传统产油地区、美洲甚至北极等多极发展的新格局。 三是能源地缘政治日趋复杂。美国能源独立取得实质性进展，使得全球能源地缘政治更趋复杂和多变。美国不会放弃在中东地区的石油利益，国际能源市场将更加不稳定。随着页岩油气的成功开发，美国将成为天然气的潜在出口大国，我周边地区的能源角力将此消彼长，能源地缘政治将更为复杂。 二、未来20年是我国实现能源生产和利用革命的窗口机遇期 （一）全球能源需求将持续增长，供求偏紧的局面并没有根本改变。根据模型分析，2020

企业战略管理名词解释和简答题汇总

企业战略管理名词解释和简答题汇总 企业战略管理复习资料整理： 一、名词解释 1. 战略——战略一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲 领。在军事术语里面，指军事将领指挥军队作战的谋略。在西方，战略（strategy）这一术语是于公元前约508—507年在雅典产生的。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，“略”指谋略。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战 略进行全局筹划的著作。战略同样有其生物起源，达尔文提出物竞天择，适者生存，自然竞争是渐进的，而战略竞争是激进的。在现代“战略”一词被引申至政治 和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和 对策。战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点。 2. 企业战略——企业针对环境和自身特点，为谋求竞争优势和实现长期生 存发展目标而对自身经营方向、资源配置等方面进行的总体性谋划。 3. 经营范围——企业从事生产经营活动的领域，即产品和市场的范围。 4. 资源配置——企业拥有的资源和技能在时间、项目和业务等方面进行配 置的水平和模式。它需要解决的在投资型配置与战略型配置之间的平衡。 5. 竞争优势——企业在市场上形成的优于竞争对手的竞争地位，是企业获 得更高利润率的基础。 6. 协同作用——企业从资源配置到经营范围的决策中所能寻求到的各种共 同努力的结果。它包括投资协同、销售协同、管理协同。作业协同。研发协同和 采购协同六种类型。 7. 战略经营单位——公司根据其经营业务战略的相似性或者差异性二划分 成的战略经营实体。 8. 企业战略管理——是在分析企业外部环境和内部条件基础上，确定企业 使命和战略目标，并为其实现而采取一系列战略决策、实施和控制活动的动态管 理过程。 9. 公司级战略——也即总体战略。它是企业战略中的最高层次。主要回答 企业应该在那些领域进行生产经营活动以便使企业长期盈利最大化问题。涉及经 营范围和资源配置等要素。经营领域的不同，反映了各公司对自身优势与劣势以 及对世界政治与经济等环境因素所带来的机会和威胁有不同的评判。它具体包括 成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三种，其中，成长型战略包括一体化战略 和多样化战略。 10. 经营业务级战略——也叫经营业务战略或经营单位战略，是企业总体战 略的具体化形式，是企业生产经营活动所在行业与市场上所运用的战略，有助于 企业形成竞争优势，达成经营业务目标。通常企业会在内部划分若干个战略经营 单位，每个单位分别采取不同的经营战略。具体包括竞争战略和合作战略，竞争 战略又包括成本领先战略、差异化战略和集中战略。 11. 职能级战略——主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等， 如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。 12. 全球战略——对于一个跨国公司来说，它的全球战略既要考虑公司级战 略，又要考虑经营级战略和职能级战略。同时，也要考虑到独特战略。如与国际 化进程相关的出口战略、合资战略和独资战略；与国际经营哲学相关的本国中心 主义战略、他国中心主义战略、全球性战略和区域性战略。 13. 战略管理者——是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、

进攻战略态势定稿版

进攻战略态势 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

（一）进攻战略态势 由图表可以看出，企业处于进攻战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势，较为稳定的外部环境。 2、具有相对较强的竞争实力，具有较好的行业发展优势。 一般来说，进攻战略态势是一种较为理想的企业发展战略态势，当企业处于这一发展战略态势时，应充分发挥自身的竞争优势与财务优势，把握好行业发展机会，不断加强发展实力，通过并购同类或相关企业，提高企业经营规模。典型的战略是纵向一体化和集中多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发和横向一体化等。 （二）竞争战略态势 由图表可以看出，企业处于竞争战略态势时有以下几个特征： 1、具有一定的竞争实力，所处产业具有较强的吸引力。 2、缺乏一定的财务优势，具有相对较为不稳定的外部发展环境。 企业处于该种战略态势下，应当充分利用行业发展优势，充分发挥企业自身的竞争优势，提高规模生产能力，降低生产成本，通过并购“现金牛”公司改善企业的财务状况。

一般来说，该种状况下的企业极有可能是处于行业发展生命周期的导入期或发展初期，因此具有较高的经营风险，但有很大的行业发展潜力。企业在此种情况下具有两种发展倾向，要么因改善财务状况，进入理想的进攻战略态势，财务状况改善；要么无法回避风险，进入撤退战略态势。因此，在此种情况下，正确制订与实施正确的发展战略至关重要。 典型的战略是相关性兼并或转向。通常的战略还包括前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营或收割。 （三）保守战略态势 由图表可以看出，企业处于保守战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势与相对较稳定的外部环境。 2、缺乏一定的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 企业处于此种态势的关键问题是缺乏竞争优势。因此，利用财务优势，加大市场渗透力度，通过横向一体化提高市场占有率是企业发展的重点。另外，为了回避单一行业的经营风险，处于此种战略态势的企业也可以适时介入新产业，在更具吸引力的产业中开拓新天地，保持企业的长期稳定发展。 典型的战略是横向一体化和混合多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化等。

公司发展战略

专家团队、技术水平 我公司有自己的研发实验室——滨州金汇建筑节能与环保工程研究实验室，本实验室现有专业技术人员16人，并积极承担国家和省市重大基础研究以及新材料开发和节能减排战略过程中关键技术问题的研究任务，解决建筑新材料与建筑节能技术开发与应用过程中的共性科学问题，并致力于构建具有国内先进水平的开放性研究平台，打造在国内具有学术影响力的研究团队，同时将本工程技术研究中心建设成为市内建筑新材料与节能领域高级人才培养基地。 实验室自成立至今，共申请专利及软著12项，分别是实用新型专利7项，发明专利2项、软件著作权3项，其中实用新型专利5项已获得证书（建筑外墙保温结构、一种石墨聚苯板、一种多用途复合保温板、一种便于安装的保温板、新型外墙保温系统）；软件著作权3项也已全部授权（金汇钢丝架夹芯板插丝焊接机组控制系统V1.0，金汇钢网焊接机组控制系统V1.0，金汇节能材料工程一体化软件V1.0）；发表论文一篇—《改性纳米碳酸钙制备乳胶涂料研究》。 近两年实验室共有三项突出研究成果： 1、聚氨酯建筑外墙保温一体化技术研究及开发研究成果 聚氨酯外墙保温一体化技术是以大理石薄板和可发性硬泡聚氨酯，通过模具注射法将聚氨酯泡沫和大理石薄板有

机的粘结复合在一起，施工过程中用粘结加锚固的施工工艺。其主要应用在现有的公用建筑、别墅、商用及高档住宅的外墙保温及装饰。 2、保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术 保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术，采用工厂化生产的超薄石材聚氨酯保温板在进行外墙施工时，用粘结加锚固的施工技术，来实现保温和装饰的一次性完成。期主要应用于工业和民用建筑外墙保温装饰。 3、IPS现浇混凝土剪力墙结构自保温体系研究成果 IPS现浇混凝土剪力墙结构自保温体系是以工厂制作的XPS单面钢丝网架板为保温层，两侧同时浇筑混凝土后而形成的结构自保温体系，钢丝网架板与混凝土剪力墙浇筑为一体，并通过连接件可靠连接，创新性设置了预制挂式混凝土垫块，达到了建筑节能与结构一体化的技术要求，实现了建筑保温与墙体同寿命。 其中建筑外墙保温结构获得滨州市2011年度滨州市优秀节能成果奖，聚氨酯建筑外墙保温一体化技术研究及开发于2013年5月份通过了滨州市科学成果鉴定，并于2013年11月份获得滨州市科学技术进步二等奖；保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术于2014年5月份通过了滨州市科学成果鉴定，并于2015年2月份荣获滨州市科学技术进步奖三等奖。

(完整版)公司发展战略规划

XX公司 发展战略规划（规划时限：2012年-2016年） 编订时间：2012年2月 实施时间：2012年2 月

XX公司 2012－2016年发展战略规划 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，在SWOT分析的基础上，制定XX工程材料有限责任公司2012—2016年五年发展战略规划。 【关键词】：五年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 XX公司，成立于2005年5月，系民营企业，注册资本1000万元。经过数年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期；为实现公司的可持续发展，创立“百年企业”，增强企业凝聚力，特制定企业五年发展战略规划，为企业和员工树立共同发展目标和远景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。 （二）规则指导思想及原则 以质量为核心，以创名牌为目标，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率；通过不断创新和完善，提升员工素质，增

强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 2012—2016年五年发展规划。 二、公司概况 XX公司是主要从事.........................专业厂家。 三、行业前景分析 公司拥有的技术源于英国和前苏联。自20世纪90年代以来，我国有关部门的专家经过潜心研究与实验，成功地开发出技术、系列成套设备和产品，为在我国全面推广这项新技术提供了技术保证。 四、企业战略环境SWOT分析 （一）“S”竞争优势 1、我公司是首批引进技术的公司，起步早，同时期同行业厂家只有3-5家，竞争激烈程度较低； 2、经过几年的不断摸索、发展，我公司已掌握了该技术的核心技术，不断地进行技术革新、节能降耗，使锌粉的消耗、电力的消耗得到了有效控制，生产成本居同行业领先水平； 3、经过多年的经营，客户群较为稳定，在现有客户群中印象分较高； 4、由于多年质量服务信誉的积累，在同行业中品牌美誉度较高。 （二）“W”竞争劣势 1、由于公司发展起步早，生产设备相对老旧，设备更新滞后； 2、起点低。我公司为民营企业，在发展初期，国家对民营企业的扶持力度不够。

阳光公司的战略态势分析

阳光公司的战略态势分析 2011年8月的一天下午，福建泉州的一栋高级写字楼里，阳光公司总经理李为站在窗前，望着远处施工中的总部经济大楼，陷入了深深的沉思之中。 今年45岁的李总，毕业于国内著名的纺织大学，后研读EMBA，曾在中国几家大型纺织企业及外贸企业任高职，取得过优异的成绩。2008年初到另一大型国企组建了阳光股份有限公司，主管纺织品服装进出口贸易。 3年来，取得了显著的业绩：出口创汇有成立当年的1000万美元发展到2010年的4000万美元，连续3年保持了超过70%的增长速度，利润更是每年以84%的平均速度增长。但李总有着更大的雄心和超前意识，他并不满足于已取得的成绩，他要让企业更上一层楼，因此在这企业快速发展、前景大好的时候，他隐隐的感觉到危机的逼近------- 阳光公司的利润来源主要有三块，基本各占1\3，外贸进出口、配额利润和资本运营。现在，这三块都正面临着挑战。外贸业务是其主业，近年来国家逐步放开外贸管制，几乎大部分企业现在都可以自营进出口，往日外贸公司在对外业务中不可替代的地位已经动摇。 而且，随着对市场信息快速反应的要求和降低交易成本的压力，越来越多的纺织加工企业绕开外贸公司直接与国外客户接洽，外贸公司的整体生存空间受到挤压。 阳光公司是国有外贸企业，以前享受者国家外贸政策的照顾，每年都有一些配额利润，现在也逐渐减少，再加上出口退税率的降低，都个阳光公司的经营造成严重的影响。 其实这些国家政策的威胁是行业性，对此李总早有心理准备和打算，他在公司成立不久就根据当时证券市场火爆的情况，着手进行资本运作，一来可以赚取利润，二来也为日后公司转型、发展埋下伏笔，今证券市场开始下滑，虽然公司一直谨慎涉足，未曾遭受损失，但这一财源也断了。 最让李总感到安心的是他一直以来为争取上市所做的积极努力现在已经有所收获，预计下月即将挂牌上市，这对于阳光公司太重要了，可以解决未来阳光公司集团化发展的资金来源问题；可以优化公司的股本结构，健全激励机制；可以通过兼并、收购等多种资本运作的手段，促使企业快速规模化发展。正是几年前精心准备的这副牌，才能让李总在这次企业大难临头之际仍能胸有成竹、泰然处之。 公司连续三年的稳健经营形成了自身的优势：与各级政府部门、相关单位的良好关系；在海关、税务、银行、商检等部门饿良好商誉；在客户及供应商中的良好口碑；泉州地区的纺织品服务行业的资源能配套的优势等等。这些构成了公司进一步发展的坚实基石。但李总很清醒，知道存在的问题也很严重：公司缺乏明确的经营战略规划；公司的经营模式已不能适应新的形势；产品多为一般性的纺织品服装，没有形成主导的核心产品；客户结构不合理，大客户少小客户多，直接客户少间接客户多；客户资源不能有效共享，市场开发的力度不够；缺乏有力的实业支撑，单一的贸易形式使公司后续发展乏力等等。 根据以上资料，思考下列问题： 1.清晰描述该公司目前所处的经营环境态势。 （1）对该企业发展可能产生有利影响的因素有哪些？不利的因素又有哪些？ （2）它们会如何变化？预测的依据是什么？ （3）交互变化到何种状态最有可能形成机会和威胁？ 2.该公司目前出现的问题的性质是什么，是战略还是战术？你判断的依据是什么？ 3.该公司的战略方向有哪几种选择？