对企业薪酬体系设计研究毕业论文

对企业薪酬体系设计研究毕业论文

目录

一、引言 (1)

二、国内外薪酬理论研究综述 (1)

（一）薪酬体系理论概述 (1)

（二）薪酬体系设计的理论基础 (2)

三、设计薪酬体系的原则和基本目标 (3)

（一）薪酬体系设计的原则 (3)

（二）薪酬体系设计的基本目标 (4)

四、某企业薪酬体系现状及分析 (4)

（一）某企业现状 (4)

1、企业简介 (4)

2、企业组织结构 (5)

3、企业战略目标 (6)

（二）某企业人力资源现状 (6)

1、人员构成 (6)

2、年龄构成 (7)

3、工龄构成 (8)

4、学历构成 (8)

（三）某企业薪酬体系现状 (9)

1、薪酬管理现状 (9)

2、薪酬构成现状 (9)

3、薪酬现状调查 (11)

（四）某企业现有薪酬体系存在的问题 (14)

1、缺乏岗位评价 (14)

2、薪酬分配制度不合理 (14)

3、薪酬构成设计不足 (15)

五、某企业薪酬体系设计 (16)

（一）薪酬体系设计的流程图 (16)

（二）薪酬体系设计的主要过程及方法 (16)

1、明确企业经营战略与人力资源战略 (16)

2、工作分析 (17)

3、岗位评价 (18)

4、薪酬调查 (20)

5、薪酬策略 (20)

6、薪酬构成 (21)

（三）新方案的实施步骤 (26)

六、结论 (27)

参考文献 (28)

致谢 (30)

附录一：某企业薪酬状况调查问卷 (31)

一、引言

在自由竞争市场经济条件下，引发了经营市场竞争白热化，产品价格战，企业间的竞争日益激烈，国内各中小企业的生存与发展面临着巨大的挑战。企业间的竞争是人才的竞争，人力资本是企业发展的关键力量，如何吸引人才、留住人才和激励人才是企业人力资源管理的核心问题。伴随着人才竞争日益激烈，由此便加重了企业人力资源管理方面的一系列压力，薪酬管理首当其冲，薪酬问题已成为约束企业发展的桎梏。

企业持续发展的一个重要秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。传统的薪酬结构和薪酬战略正在受到挑战，现代企业薪酬管理就是要求企业能恰当处理利润积累和薪酬分配的关系；建立客观、公正、公平、公开的薪酬系统；用科学合理的薪酬制度更好地激励员工。因此本文将以某企业为例，结合企业薪酬体系的现状，从企业的战略、工作分析、岗位评价、薪酬策略制定、薪酬结构设计和薪酬制度的执行控制调整等几个方面来探讨当前企业薪酬体系的设计。

二、国内外薪酬理论研究综述

（一）薪酬体系理论概述

薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入。直接薪酬包括基本薪酬、奖金、津贴、加班工资、佣金、利润分红等；间接薪酬包括社会保险、带薪休假、住房资助等。薪酬不能等同于工资和报酬。

概括来说，薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只是薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中。对员工的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐

全的各种保险。现实中一些企业在进行薪酬体系设计时，常常把薪酬与工资、报酬概念混为一谈，这样将影响企业的发展。我认为，有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。

（二）薪酬体系设计的理论基础

马斯洛把人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。他认为人在不同的时期表现出来的对各种需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。弗隆的期望理论认为某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他

认为达成该结果的期望概率。在进行激励时要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系。强化激励理论认为在行为的结果有利于个人时，行为会重复出现，心理学称之为强化。奖励和惩罚都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。

企业要发展就离不开激励，在激励的运用过程中，往往只注重正激励而忽视了负激励，导致员工偷懒和激励贬值，正确有效的实施负激励有助于企业的效率管理，企业应正确运用负激励，以达到企业发展和职工利益双赢的局面。企业运用负激励的执行策略要做到以下几点：目标明确，赏罚分明；正激励与负激励相结合；负激励执行的尺度和力度适当；负激励的执行必须有针对性，有的放矢；与人本激励相结合；建立负激励监督体系约束机制。（聂彩仁，2009）在经济高速发展的形势下，企业通过制定并采用有效的员工精神方法，才能吸引人才、留住人才、充分发挥员工的工作积极性和创造性，给企业注入新的活力，使企业立于不败之地。对企业精神激励机制建设提出了如下几点建议：注重

与员工沟通；建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制；提高员工忠诚度；富有激情的企业文化激励；为员工创造满意的工作岗位，制定明确的发展计划，设置清晰地、奋斗可及的事业前景；参与决策与员工授权激励；荣誉激励。（张晓霞、念红忠，2009）

股票期权激励作为一种激励方式的主要优点是：薪酬价值与股价挂钩，有利于被授予者与股东形成共同的利益和价值偏好：具有长期激励作用，有鼓励被授予者在企业长期工作的“金手铐”作用，有利于发挥资历市场对企业及其经营者的监督，激励和约束作用。（中国企业经营者激励约束机制及有关政策研究课题组，2002）

三、设计薪酬体系的原则和基本目标

（一）薪酬体系设计的原则

企业薪酬体系设计要遵守国家法律、法规和政策规定，对内公平合理，体现激励作用，对外具有一定的竞争力，通过建立科学合理的薪酬制度，来调动员工的积极性和提高员工的绩效，进而提高整个企业的绩效，充分实现企业的经营目标。因而薪酬体系的设计必须坚持如下的原则：

第一，合法性原则。合法是所有企业制定任何制度需要遵循的最基本原则，薪酬制度的设计也不外如此，比如国家有关最低工资的规定、加班加点工资支付规定、员工福利及工作保险的规定等都是企业制定薪酬制度的依据。

第二，战略导向原则。企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制。应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。

第三，公平性原则。企业薪酬的公平性应体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看，员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。

第四，外部竞争性原则。高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。企业在进行薪

酬设计时，必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及企业盈利情况，综合确定薪酬水平。

第五，经济性原则。薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利益的关系，平衡企业的短期和长期发展。薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内，

第六，激励有效性原则。薪酬设计时设计不同的薪酬级别，对工作积极负责、业务水平高的员工可以适当提高酬级，而对于业绩差却不思进取的员工可以通过降低酬级的办法给予警告，或者增加薪酬结构中可变薪酬的比例，这样就为员工提供了充分的发展空间，达到通过薪酬激励员工的目的。

（二）薪酬体系设计的基本目标

薪酬是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，科学有效的薪酬体系已经成为员工职业行为的推动力，成为企业的一种无形资产。目前来说，我国的大部分企业都面临着国际竞争的巨大压力，在实施裁员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把“留人”作为薪酬战略的重点。为此，薪酬体系构建的基本目标应定位在以下四点：第一，吸引和保留企业核心员工；

第二，激励员工，调动员工的工作积极性；

第三，激发出员工的潜力，服务企业，达到企业和员工双赢；

第四，薪酬体系对内公平，对外具有一定的竞争力。

四、某企业薪酬体系现状及分析

（一）某企业现状

1、企业简介

该企业位于长三角腹地——浙江嘉兴，占地约20000平米，建筑面积18000多平米，现有员工近300人，是集科研、设计、制造、营销、智能化于一体的综合性企业。经过十多年的发展，企业依托国际化的管理经营理念，专业化的研发

设计，规模化的生产物流，现已发展成一家品牌运作的现代化企业。

企业主导品牌引进了国际的先进理念、采用了全球最先进的技术、保持与全球同步的企划设计能力，汇集了西方吊顶的时尚与新潮，又结合了东方吊顶的典雅与柔美，给传统的东方吊顶带来了一种集成吊顶新概念。经典的风格、时尚的设计、精湛的工艺，完美演绎品牌高雅、时尚、简洁风格的生活理念。

企业特别注重产品研发和品质管理体系的建立，严格按照ISO9001:2008体系进行管理，拥有行业最先进的生产设备及最完善的产品开发与检验检测仪器，现已有3大实验室及100多台检测仪，而且随着覆膜与拉丝铝板生产线的正式投产，设计年产能将达到70万平方米。并保证了产品的差异化、工艺水平的精细化和产品品质的完美化。在实现自我供给与本地规模以上企业配套的同时，积极拓展传统铝天花市场及海外市场。企业目前已成为世界最大的集成吊顶生产基地之一。

为了不断地创新及超越，企业在大力引进高技术人才的同时还与浙江大学、上海交通大学、浙江理工大学等多个科研院校建立广泛的合作交流。如今，企业内有强大的研发团队，外有科研院校的外脑支持，已经形成了一套完备的产学研相结合的产品开发体系，不仅能保证产品在市场竞争力，而且奠定了在未来市场博弈领先的基础。企业单独成立开发部门,积极引进技术开发人才、添置各项新产品开发所需的产品性能检验、检测设备,进一步提升内部的开发速度和开发能力。

2、企业组织结构

通过近十年的创业与发展，为适应市场的不断变化，企业经历了几次变革，组织架构也发生了巨大的变化。（见图1）

图1 企业组织结构图

3、企业战略目标

企业秉承“诚信双赢”和“长期战略合作”的营销理念，追求长期可持续发展。实施品牌经营战略，引入国际先进的设计技术，不断提升市场占有率、品牌知名度，成为全国、亚洲甚至全球著名的集成吊顶品牌。

（二）某企业人力资源现状

根据企业人力资源信息表及相关资料，按照人员构成、年龄、工龄和学历对企业人员进行分类分析。（数据截止日期为2010年3月31日）

1、人员构成

目前企业现有员工总计254人，高层管理人员（包括总经理、副总经理）5人，中层管理人员（包括部门长、副总监、经理、主任、科长、车间主任）19人，基层管理人员（包括班组长、主任助理、服务主管、业务主管）24人，工人206人（包括一线操作工、一线业务专业技能人员、一线营销人员、一线后勤服务人员等）。人员构成具体情况见图2：

图2 人员构成比例图

2、年龄构成

企业员工年龄分布情况，如下图3所示：

图3 员工年龄分布图

企业各年龄段员工所占比例，见图4：

图4 员工年龄比例图

从图3、图4可以看出，企业人员主要集中在20-30岁年龄段，占员工总数的60%，平均年龄为29岁。人员结构年轻，蓬勃向上，富有朝气。因此，如何用好这支年轻的队伍，挖掘出他们的潜能，是企业应重视的问题。

3、工龄构成

员工入企服务年限情况，见图5：

1年以下

1-3年3-5年5

年以上

图5 员工入企服务年限分布图

各年龄段员工比例分布状况，见图6：

图6 员工入企服务年限比例图

企业因成立不到10年，员工的工龄不是太长，经验不够丰富。如图6所示，

1年以下工龄的员工占了64%，可见企业的员工队伍不太稳定，离职率很高，因

此企业在如何留住人才方面还有待于进一步加强。

4、学历构成

企业员工学历分布情况，见表1：

表1 企业员工学历情况分布

企业不同学历员工所占比例，见图7：

图7 员工学历比例图

从图7中可以看出，企业人员学历主要是初中及以下学历，占45%，本科及以上学历仅占10%，可见企业员工的学历层次较低。对此，企业可以考虑适当引进高学历人才充实员工队伍，同时加强培训措施，提高员工的整体素质，以满足企业不断发展所需的人才。

（三）某企业薪酬体系现状

1、薪酬管理现状

目前，企业发放的薪酬总额按员工类型分：一部分是车间人员薪酬，一部分是行政人员薪酬。车间薪酬的主要组成部分为计件工资，且均采用集体计件的方式核算。行政人员薪酬由企业人资科依照企业行政人员的薪酬构成和分配方法将工资分配给员工，主要采用岗位工资制。

2、薪酬构成现状

（1）车间人员薪酬

车间人员薪酬构成如表2所示

表2 车间人员2010年4月份薪酬表

①计件工资

计件工资=产品产量*计件单价。计件单价基本沿用企业几年前留下的标准，车间主任有权自主做小幅度的调整，但是在实际中，由于内外部环境的不断变化，产品单价的合理性值得思考，再加上主任有权进行微调，如此企业在剩余价值分配中将缺乏科学的理论依据，导致成本控制难以掌控。

②工龄工资

工龄工资的设定主要是为了留住老员工，在企业工作半年之内的为30元，半年至两年的为60元，两年以上的为90元。可见对于新来的员工和老员工来说一个月的最高差额也就是60元，如此的工龄工资根本起不到留住熟练工的目的，对企业来说效益也不大，反而是增加了大量的成本。

③质量奖

质量奖每天10元，主要是为了督促一线操作工做好自检工作。质检员每天给每一个操作工打分（百分制），取百分数，然后乘以10元，就是各个员工当天的质量奖。但是在实际操作中，由于质量分是不公开的，加之质检员评定的时候缺乏一个具体的标准，且对其强力的约束性，因此他们在打分的时候主观性很大，平均分保持在96分左右，最终导致虽然产品问题多多，但大家的质量奖每天都能保持在9.6元以上，且彼此之间的差距很小。如此种种便造成了员工产品自检意识淡薄，质量奖未发挥其真正的作用，使企业的投入未得到相应的回报。

④班长费

班长费缺乏弹性，不管管理的好坏、班产能之间的差距，每月都发放170元。如此的薪酬设置未考虑班长的工作绩效，对班长的工作缺乏激励性。

⑤奖惩

奖惩由车间主任随意发放，主要是车间主任用来平衡车间员工工资差距的方式，缺乏赏罚的依据。主任的权利过大，容易滥用职权，造成薪酬分配的不公平。使员工产生不满。

（2）行政人员薪酬

行政人员薪酬主要由岗位工资、各种津贴、年终奖金和福利组成。在企业原有的薪酬体系中，月岗位工资由企业内部规定。企业现有岗位工资等级基本有8级，主要有总经理、副总经理、部长/副总监、工程师、科长/主任、专员/主任助