华为变革-征途

华为变革-征途

背景：2009年，华为公司实现销售额超过300亿美元，实现销售收入215亿美元，分别比2008年增长了28.8%和26.5%。用09年世界500强标准衡量，华为销售额可以排在300位，超过国内绝大多数央企，包括巨无霸中粮，一汽、上汽、交行等等。另外，任正非预计，到2010年，华为公司的的销售额将达到360亿美元。

有一组数字或能表现华为十年管理变革的成效：经过历年流程再造以及人力资源变革的华为目前与跨国公司的人均效率差已经从2001年前的1∶3.5提高到2005年的1∶2.6，华为1996年人均销售额为57万元，2005年，人均销售额达到150万元。补充：目前大用的人均产出与泰森相比大约是1:7。

任正非改造华为?三部曲?

在国内，真正具备国际化视野的企业，无非海尔、联想、华为。前两者只是迈出了国际化的步伐，但一路踉踉跄跄，真正阔步向前的，是任正非引领的华为。

华为的成功，处处打着任正非的烙印，如同史蒂夫〃乔布斯与苹果。这位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲学，鼓动和影响着全体员工，舍生忘死地奔赴前线抢市场，在短短几年里，让电信设备行业的巨头们尝尽了苦头。

（本文作者系长江商学院院长项兵）

1998年，华为成为中国最大的电信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展，面临空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为?取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势?。任正非说，?现在最多是在中国非主流市场上打了一场小胜仗。?

任正非

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始，他先后到美国、欧洲国家以及日本等，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动和启示。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑地对华为提出了一系列改造计划。

这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于?独立自主?或?中国式的?，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的?整合全球资源为我所用?的未来发展战略。

改造内部管理

任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容涵盖了方方面面。他甚至强调，?（干部）要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。?

一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的?企业宪法?和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效?移植?到新的管理层大脑之中。

任正非曾说：一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。

在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，他进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥最大的作用。

与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信?大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的?。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而成为世界级企业。在向目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非?通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段，使管理目标能够真正实现?。

不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非较为欣赏IBM，他经常提及郭士纳领导IBM在20世纪90年代的转型，并对IBM 的管理能力赞赏有加：IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还只是一个学生娃，处于课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但不希望掉到河里去。我们应该看到，IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。

华为在1998年将IBM锁定为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来在业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。5年内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问工作。

改造业务流程

华为与IBM的合作项目——?IT策略与规划?在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由

集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个项目。

IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：1.华为的订单及时交货率只有50％，行业领先的跨国公司的平均水平为94％；2.华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3.华为的订单履行周期长达20-25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20％的效率，存在很大提升空间。华为供应链管理效率的低下，反映了中国制造企业的?通病?。尽管中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。

事实上，我们强调?链条对链条的竞争?理论的重要性，不仅仅是提示中国企业关注如何提升产业链控制力，更重要的是?端对端的整合力?，即在从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势，来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。

华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。

集成供应链管理在华为的实施很快引起了争议。任正非要求，?要先僵化，后优化，再固化，推进集成产品开发的实施。?最终，任正非强大的推动力和个人魅力，让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用教条主义的方法来推进这次变革，也许不是最完善的，但的确是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能看清楚华为存在哪些需要改进的问题。

当华为的业务流程变革最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现为华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时，它对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的?世界语言?，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要，而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。

改造企业文化

在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题作出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的障碍。

任正非认为，管理变革的困难真正出现在?体用之争?层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是?中国式?的，或者说是?过去的华为式?的。这种?中学为体，西学为用?思维方式，在员工层面形成了?体用割裂?的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。

不过，任正非同样反对?全盘西化?，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与?中学为体，西学为用?一样，也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的?灰色理论?，即是他哲学思维的体现，也是对华为文化变革方向的概述：灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活处理企业中的各种矛盾和悖论。

华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化、哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。

任正非相信，亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。

在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现?道术合一?；华为要超越?体用之争?，把企业文化融入制度才是企业文化传承的最佳方式。

2000年起。任正非有意识地淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以?搞运动?的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论以集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。

任正非说：华为与国际对手有巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群从青纱帐里走出来的?农民?绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买来的?西式大餐?。

?我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫‘静水潜流’。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。?任正非如此认为。

华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的?排斥反应?大幅度减少。

为了实现世界级企业发展目标，华为对公司?外交?文化也作出了修正。任正非提出?你中有我，我中有你?的战略构想：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界中谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，在很短时间提供和外国公司一样的服务。

华为管理变革：英雄远去，职业化到来

华为目前员工逼近5万人，工号将近60000，过去18年中，已经离开华为的近2万人在华为越来越宏大的座次表上留下一个个空座。在李一男回归之前，大度的华为大都让重返的华为人按旧工号对号入座。

也许唯独李一男，这个1992年即加入华为、工号在1000以内、一度贵为华为常务副总裁兼中央研究部总裁的少年天才，一度被华为员工以及公众打造为绝顶聪明、个性刚烈、年少得志，并被中国通讯业教父任正非视同己出的高科技?英雄?和?偶像?——被悄然放到了一个新的起跑线上。

?烧不死的鸟才是凤凰?——这句1996年以后常被华为内部提及的名言最恰当地比喻了李一男的离去与归来。?李一男心态一切如旧?，最近见到李的人士说，李平静地出任着华为EMT（经营管理团队）之外的?华为副总裁兼首席电信科学家?之位，对目前相对平淡的职位保持着一贯的睿智和自信，同时增加了更多的沉稳持重。

少年已然成人。而造就这样一位天才偶像的华为公司也正在从一个呼唤英雄、需要英雄的草莽时期，向一个依靠组织与制度推动的8万人大型高科技疾速公司迈进。

献身与传纸条的晋升之路

据说几年前，华为核心管理团队第三代代表人物之一的副总载徐直军在公司内部发表了一篇题为《别了猛张飞》的演讲，以此对华为市场等部门过往狼性十足、粗犷有余、细致不足的作风?话别?，以此强调公司近年管理变革后鼓吹的团队合作、流程化作业。

这位以作风强悍、反应机敏著称的?猛将?几乎是目前华为EMT中除了总裁任正非之外，公众形象唯一略带有个性特征的人物。其余人等：董事长孙亚芳，及与徐并列称为?六大金刚?的6位副总裁——费敏（主管产品与研发）、洪天峰（主管运作与交付系统）、徐直军（主管战略与市场）、纪平（主管财经管理）、胡厚崑（主管销售与服务）——大都

低调而沉稳，公开场合职业化的脸谱更为突出，鲜有公开言论和鲜明个性，传奇与故事更是无迹可寻。

这与华为1990年代中期前后?英雄辈出?的景象迥然不同。

那时候，除了任正非，至少还有两位才俊在华为迭荡起伏的传奇与故事中被一再提及——郑宝用与李一男，一位追随任正非创业至今、情如兄弟，一位深得任激赏并与其形同父子。郑李二人留给公众的形象符合华为早期创业与发展阶段的?品味?——技术标兵。

郑宝用主持开发了几款华为最早的自主研发交换机，是华为第一个出任总工程师的技术领袖；李一男属于当年华为技术少壮派，主持开发了华为光网络、GSM、智能网、接入服务器等产品，是华为跻身移动通讯的领导型人物。

除此以外，郑李二人身上还有或多或少被外界涂抹上的个性传奇：江湖气质、不修边幅、性情中人。而在那些被无数次假设的?接班人?猜想中，郑李被当成最为热门的人选。

华为1987年创立，1990年员工人数仅为600人，到1995年，员工上升至1800人。实际上，在华为创业前8年，也是英雄主义的号角推动下的8年——那些华为文化中鼓吹的?英雄气质?——包括个体的狼性，以及任正非提得最多的?献身精神?在普通员工中经常闪现。1996年以前，华为一线市场主管几乎人人骁勇善战、身先士卒——由此带动的业绩以及管理上的问题都同样明显：一方面?公关型?的营销模式表现为市场突破能力强、短期见效快；另一方面则导致员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠提拔，涨薪靠部门上传纸条、论功行赏。

1996年中，以孙亚芳为首的华为市场部中高层发动了一起当时引发争议的?市场部大辞职?事件，以自我否定的方式强行推动公司市场策略从?公关型?向?管理型?过渡。

孙亚芳在?集体大辞职?一年后所言或许能准确描述这场?运动?背后的动机和意义——?我们将面临更高层决策的客户，他们有多年引进项目的经验和丰富的专业知识，他们是用国际营销市场这把尺子要求我们。我们面临了缺乏现代化指挥作战和产品多元化销售中业务指导问题，身先士卒、冲锋陷阵和领导模式已成为历史。?

也是1996年，华为取消了由郑宝用出任的总工程师职位，转而成立了战略规划办，而在此之前，华为不少重大产品研发基本都依赖于郑个人的决策——管理和决策的科学化、职业化也开始进入日程。

如果说1997年华为开始全面引进世界级管理体系的话，1996年华为?市场部集体大辞职?等事件可视为后续改革的序曲。历经9年之后，2004年，华为成立了EMT（经营管理团队），由董事长、总裁以及6位分管不同领域副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行了?轮值主席?制，由不同的副总裁轮流执政，组成每月定期商讨公司战略决策的内

部?议会制?——?个人英雄?的时代彻底宣布落幕，而在华为内部，?接班人?的话题也就此淡化。

10年跌宕的职业化之路

历史用渐进的方式作别那些英雄们的背影。

早在1997年全面启动引进世界级管理变革之前，华为的管理思维开始从萌芽生长：1996年-1998年间，引入人民大学6位教授，耗时3年8稿出台了第一部企业管理大纲《华为基本法》，对华为文化与价值观以及未来战略做出第一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系（薪酬制度），并从日本引入?合理化建议制度?等等。此三年可以视为管理变革的前奏；而1997年至今，华为开始全面引进国际管理体系，包括?职位与薪酬体系?，以及英国国家职业资格管理体系（NVQ），从IBM引进的集成产品开发（IPD）及集成供应链管理（ISC）等等。

也许，对于华为这样一个处处充满锐气，以狼性起家的公司而言，被任正非强行甚至是僵化推进的管理变革，最大的阻力还是来自于它与生俱来的江湖气质，因为江湖讲的是情和义，职场讲的是秩序和理性。孙亚芳在1997年感慨，?在管理过程中，我们正逐步地抛弃单纯的感性管理，逐步地转入理性管理，在市场部将会涌现出一大批‘职业经理人’。?

1997年，管理变革发起之时，30%市场主管离开原有岗位，其它部门的人事冲击几乎形成风暴。据华为高级副总裁何庭波回忆说，变革除了动摇了原有人事的能力和职位评估，更冲击到了原有研发技术核心人员的理念，过往研发策略和方向更依赖个人和资金，而新IPD流程更强调决策的流程化和组织化，强调研发为市场所主导——在IPD流程推行日益深入的2001年前后，何庭波所在的软件及芯片部门中，不少被迫?削足适履?，个人英雄情结向流程和组织妥协，不少当年核心研发人员离开了华为，?有30%左右的人离开了?，何说。而任正非在非公开场合也谈到过，这场持续而作风强硬的管理变革的代价是，让当时大概2000名管理干部?走人?。

华为内刊《华为人》上曾经刊登的两篇文章《毛生江的职业生涯》（2000年）、《别说我不在乎》（1997年）都与华为的一位创业元老毛生江有关，其人1995年前出任华为市场部代总裁，毛的经历是华为普通员工在这场?职业化?革?英雄主义?的命中起起落落的缩影。

《毛生江的职业生涯》总结了毛在1996年华为上下倡导的?市场部集体大辞职?、接受公司再挑选运动中?落马?，此后辗转各事业部直至公司地方办事处，2000年前后经过公司4年?二次挑选?之后再次出任公司副总裁的历史，毛彼时亦用《别说我不在乎》一文来表达自己职业化的蜕变：?关心我的人，经常会问我，我对这些在不在乎？别说我不在乎。我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水；在乎的

是我能够继续为华为做些什么；在乎的是自己从工作中不断磨练出来的自信心；在乎的是战友们的期望和嘱托。其他，比如什么面子、位臵等等……，那些虚的东西，我是真的不在乎！?

毛生江只是2001-2002年前为数众多选择离开的华为人之一。即便是有接班人之称的李一男也在这几年管理变革中被?流放?到华为电气公司（后售予爱默生）、华为美国研究所等部门，以至于2001年以?内部创业?的名义最终出走。

即使如此，这场变革的作用是显而易见的。2001年，华为经过前几年在高校中?掠夺性?招聘人马的扩张后，员工规模迅速从1995年1800人壮大到1998年9000人，2001年近20000人。华为销售额也从1995年的14亿元增长到2001年的213亿元，由于及时的管理调整，华为顺利度过了第一个规模扩张高峰期。

也是2001年11月，《华为人》刊登了《华为基本法》起草人之一、被称为?人大六君子?之一杨杜文章，该文引用了任正非对华为国际化、职业化、成熟化作出的三个论断：?只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化；只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。?——这是14岁的早熟少年华为发出第一份成人宣言。

规范?聪明人?的未来之路

2005年-2006，华为内部扩招员工的规划数字是15000人，2008年华为的员工数将会突破7万-8万人，华为悄然进入扩张的第二个高峰期，华为的气质和面貌亦已发生了根本的改变。李一男只是最有名的代表，实际上，在此之前诸如毛生江、与华为打过官司的黄灿，以及众多当年出走的华为人，皆以相对平淡的方式回到华为的职场。

2005年3月，在欧洲地区部财经管理干部培训班上讲话时，任正非提出：?华为文化是什么东西，我也讲不清楚了，它的包容性，这些年来把别人好的东西都吸纳进来太多了，我解释不清一个具体的表现形式。有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的《千手观音》，我想他们的精神就叫华为文化吧！?

今天，《千手观音》、《可可西里》被作为教材出现在华为近期的内部刊物上，?组织绩效?的话题被不厌其烦地提及。当华为越来越逼近?世界级企业?的时候，华为内部对自身?狼性?理解被重新演绎为?群狼?和团体作战能力，公司内部对带兵打仗的?干部?们提得更多也就变成了?干部对组织绩效负责?、?干部对下属负责?。

德鲁克说?21世纪企业的最大挑战是如何提高知识员工的生产效率?。这句话用来总结华为18年来管理变革追逐的核心目标最为准确。人大教授吴春波亦曾在发于华为内刊上的文章《管理是企业真正的核心竞争力》中谈到，在企业经营管理实践中，仅谈?以人为本?是不够的，如果只把人才作为企业管理的关注点将会造成?理念上重视人才，实践上迁就人

才?。吴春波指出企业的三个命题——企业有前途，工作有效率，个人有成就，其核心就是有效率，?工作没效率，企业就不会有前途，当企业没有前途，企业的员工人个人也不可能有成就?，因而高科技公司管理的核心是对知识员工的管理，核心的最关键则是如何不断提高知识员工效率。

任正非在说出那句自己早年定下的江湖规矩——?绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病?之后，亦曾补充说明过，?对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力?。

这些或许最能解释华为18年历史中，那些在华为江湖与职场间来来往往的人，来来往往的事。任正非在经营华为多年、栽培后人多年之后，曾经感叹过?中国人太聪明，所以5000年都受穷?，而做好企业的关键是?要把聪明人规范起来?，华为越往前走，越是要脱离那些英雄造时势的年代。

今天的华为依旧被追问?谁是任正非的接班人？?但是显然，如果说华为现在还有?英雄?的话，那也就只有任正非了，接班人或许会成为华为未来发展的一大悬疑，但至少这个话题的意义已经远远不复当年的热闹与传奇了。

任正非对英雄的观点

●1997年《不要忘记英雄》：?英雄是一种集体行为，是一种集体精神，要人人争做英雄。?

●1997年《呼唤英雄》：?历史呼唤英雄，当代中国更迫切地呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄。谁能说今天的土博士，不会是明日的世界英才。我国只有在教育、文化、科技方面领先，才能走出让人欺辱的低谷。有志的中华儿女，应该献身于祖国的事业。?

●1998年《不做昙花一现的英雄》《狭路相逢勇者胜》

此后，任的文章和讲话很少出现英雄。

任正非对管理的观点

●管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊?逝者如斯夫?的人，一个?圣者?。它忘了这个?圣者?，只管自己流。这个?圣者?是谁？就是企业家。

●企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。

●上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。

华为推进IPD项目的过程

华为，一匹黑马的成长历程 华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“毛泽东”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到： “今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。” 要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。 《华为基本法》：第一部企业管理大法 90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。

在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。 外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？ 1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。 IT战略规划，全面BPR&IT改进计划 在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。

华为公司业务变革与IT治理实践

华为公司业务变革与IT治理实践 华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。 一、华为公司的治理架构 华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为： 1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。 2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。 3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。

华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。 华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供的学习的责任。华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。 二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合

华为研发变革管理(实践篇)

变革管理……实践篇 华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标良好，建立了一套与国际接轨的管理体系。 表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。 M合作伙伴:说实话和你们合作，就是因为被你们这套ipd流程打动。 B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了CMM5级 电信来访VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。 挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全） 为什么要变革呢？ 社会政治动荡（社会矛盾泛滥、物质心理失衡、利益格局调整，政策法规影响） 经济金融波动（宏观经济走势，金融汇率股市，融资政策与工具，全球一体化） 管理技术创新（新的管理理论、技术一日千里，信息工具革新，人员技能素养） 客户行业产品（价值链一体化，需求细分深化，对手伙伴频变，产品生命周期缩短） 不变等死 一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入-----死亡谷！（1970年的世界500强到1990年，近一半在榜上消逝） 在企业丛林中，“能生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文 华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。实现客户价值是华为存在的唯一理由。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。 我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可持续的发展和成功。 企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。 微观商业模式:运用一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，来实现端到端流程贯通。这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。 这驱动华为从流程、组织和IT方面进行坚持不懈地改进： ……组织：通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。 ……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！ ……IT:通过信息技术来提高流程、组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、效率高） 基于端到端流程框架，华为持续实施了一系列的变革项目： ……主流程：市场管理（需求管理、市场与组合分析）、产品开发（需求管理、IPD、BOM）、

项目管理创新实践-华为以业务为核心的流程管理创新

项目管理创新实践-华为以业务为核心的流程 管理创新 华为公司提倡流程化的企业管理方式，在借鉴了业界领先的IBM经验并总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度，构建了研发、供应链、人力、财务等多个流程体系。华为的流程体系支撑了公司的全球化业务开展，形成了平台化的资源调配模式，为项目化的精兵组织运作打下坚实的基础。时至今日，华为仍然在通过流程管理的不断优化来提升企业的经营效益。 一、企业概况及发展战略 华为创设于1987年，是全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其产品主要涉及交换机、服务器、路由器、无线局域网等，同时为世界各地的通信运营商提供服务解决方案，如业务云化、建立云数据中心、构建企业物联网等服务。2018年2月26日，华为首次荣获“GSMA”移动产业杰出贡献奖，这是移动产业的最高荣誉，象征着华为已在同行业内获得相当高的认可。 - 1 -

华为的流程建设经历了一个痛苦的磨合期，最终在任正非强大意志力的领导下，构建了研发、供应链、财务、人力等多个流程体系。伴随着各管理体系与时俱进的发展，华为的流程管理也在不断优化。 二、管理创新举措 1.以客户需求为导向的流程化管理目标 华为的所有目标都以客户需求为导向，流程管理强调为客户服务的意义，致力于为客户提供真正解决问题的流程方案，时刻关注客户对产品和服务的体验感知。 华为“从客户中来，到客户中去”的端到端流程管理，强调从客户需求出发，通过一系列活动构成的流程运作，实现客户满意的过程。从客户需求出发，不仅是外部客户的业务需求视角，也包括组织内部客户的需求视角，即组织内流程的下一环节可以看作是上一环节的客户。华为的供应链流程就是通过集成端到端运作，使华为与内外部客户及供应商等所有流程相关者实现整体利益最优。 华为的流程管理还强调要抓住客户的“痛点”，识别客户的“痛点”问题，通过流程梳理帮助客户解决他们面临的问题。华为在推进全球化业务发展时，首先，与客户接触 - 2 -

华为管理变革成功的启示

华为管理变革成功的启示 成功变革至少需要四个层面的组织保证 变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。 第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。 第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。 第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。 公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变

革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。 对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。 变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。 但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。 还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。 变革的时机和节奏如何把握

华为的产品服务变革原因=

华为的产品服务变革原因 华为的产品服务变革原因；华为变更原因；有媒体最近援引华为消费者BGCEO余承东的话说，；很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信；这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月；市场研究机构StrategicAnalytics；出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，；余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀；其实华为现在的尝试效果 华为的产品服务变革原因 华为变更原因 有媒体最近援引华为消费者BG CEO余承东的话说，从今年下半年开始，华为手机产品机型会删减至少80%，总机型将不超过10款。同时，将不再做超低端机型，华为终端的渠道重点将是公开渠道+电商渠道，两大渠道占比会在80%左右，而运营商渠道比例将压缩到20%左右。这些信息意味着，华为即将出现重大变化，而国内手机市场，也将受到影响。 很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信运营商的关系十分紧密，他们主要依赖运营商渠道，其中的利弊已多次讨论过，这里不再赘述。几个月前刚刚传出国资委要求三大运营商削减营销费用、税率“营改增”这些消息时，笔者就认为利益与运营商捆绑多年的手机厂商将有重大改变，果不其然，华为的变动验证了这点。当运营商出现变动时，与之利益相关联的手机厂商不可能不变。 这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月来的发

言，就会发现他的话题有不少是围绕着华为上面的重大改变而说的，比如说引用业界人士的话说华为商场不如小米商场，比如说“营销上将努力提升”，比如说夸赞小米的营销能力，说华为的互联网营销宣传能力急需提升等等，这些内容也从一个侧面证明，华为经过一段时期的尝试以后，逐渐找到了脱离运营商“独立生存”的信心。 市场研究机构Strategic Analytics近日公布的研究报告显示，今年第二季度，国内智能手机厂商在全球五大厂商中已经占据了三席，三星的市场份额从一年前的32.6%降至目前的25.2%，而华为和联想的市场份额呈现出上升趋势。 出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，他们与其它国内竞争对手的距离并未拉开，笔者记得原来前诺基亚的高管赵科林曾经说过，“华为的产品在国产手机中最好，可是在渠道和品牌上最差”。一句话指出了华为的短板，此前，在华为销量结构中，来自运营商渠道的销量高达70%，可谓十分单一。 余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀要学习小米，构筑起互联网电商营销能力与用户经营能力。华为品牌要学习苹果三星OPPO等，构筑起渠道零售掌控能力和品牌号召力！”摆脱运营商的超低端机型的制作要求、摆脱低利润、摆脱单一渠道的意图十分明显。 其实华为现在的尝试效果还是不错的，不然他们这时也不会宣布做出上述这么大变动。这里笔者仅举华为荣耀系列这一个例子，去年年底时正式从华为独立出来后，以华为旗下独立电商品牌的身份与小

华为组织变革的认知和启示

华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？ 华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。 一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制 有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。 任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。 华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。 这种连带的利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。

7、华为以客户为中心的转型变革和创新管理

华为以客户为中心的创新与变革管理 作者：兰涛 在国家创新战略的引领下，很多企业非常希望通过创新推动企业的转型变革。 最近与很多企业家和企业高管交流，由于华为在标准、专利的领先表现，特别是最近网上热炒的华为麒麟芯片和石墨烯技术，大家都很想知道华为是怎么创新的？都希望能结合创新谈变革。很多企业特别热衷各种创新模式的研究，如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。可是，在华为“自主式创新”是一种“反动”的提法，任正非从来都是讲“开放式创新”，而且特别强调“以客户为中心”的创新。这是一个很有争议的提法，在人类历史上，很多都是由突破式创新引起的产业革命，华为强调“以客户为中心”的创新不是“反人类”了吗？这个强调“以客户为中心”创新的公司，为什么反而在技术创新和产品创新上，在全国乃至全球都有不俗的表现。华为2010年第一次进入美国《财富》杂志全球500强，列第397位；2016年排名飙升到129名，蝉联国内科技公司榜单第一。同时，在《2016全球百强创新机构》、《全球最具創新力公司2016》等多个机构的排名中，华为都成为中国大陆唯一的入选者。然而，为什么很多大谈自主创新的企业，却鲜有令人信服的成功创新呢？ 中国是个制造大国，很多指标都是全球第一。笔的产量全球第一，可是生产不了笔芯；电脑产量全球第一，但主要芯片全部依赖进口。

这样的行业和企业很多，因此，企业在原有领域的产量做到全国第一、乃至全球第一后，急于寻找新的增长方向，开始大力强调“自主创新”。对于很多研发底子薄的企业，通过这种矫枉过正的提法，强力驱动企业实现转型，特别是领导层的思维转变，可以理解，也无可厚非。但是，很多企业的创新方向和方式却值得商榷。光伏行业热了，大家都参与热炒；锂电池等可充电技术热了，大家都参与热炒；还有互联网+、物联网、云计算、大数据等等。不说点新词，都不好意思开口讲话。然而，大家看到的事实是，只要有中国企业热炒的产业，经常会出现产能过剩、恶性竞争、低价倾销，再陷入没有资金投入研发，攻克不了核心技术，无法促进产业成熟的恶性循环。最后只好等政策、等“风口”的出现，等来的是国家调控限产，取消补贴政策，新业务陷入漫漫长夜……。那么，华为成长过程中的三次重大转型，特别是伴随其中的创新管理，有哪些特点，有哪些值得中国企业借鉴的呢？ 华为的创新模式，总的来说可分为两大阶段，以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点（见下图）。第一个阶段为2012~2014年之前，作为行业追赶者的创新模式；第二阶段是最近5年，作为行业领先者，进入“无人区”之后的创新模式。

华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践

华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。 一、华为公司的治理架构 华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为： 1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。 2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。 3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。 华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,

华为现任高管独家分享——华为管理真经(同名36695)

华为现任高管独家分享——华为管理真经(同名36695)

华为管理真经华为现任高管独家分享——走进华为 走进华为实地考察 现任高管与管理培训顾问独家分享华为管理真经 吃、住、行在华为，体验真实华为文化 在中国社会变革和企业转型过程中，只有将标杆企业管理变革的前沿理论与实践，转化为符合现实环境的操作性管理解决方案，才能让企业管理者的实践能力得以有效提升，从而为企业的持续发展做出卓越贡献。 独家分享华为最核心的三大管理真经： 1、唯文化生生不息——打造卓越绩效导向的企业文化; 2、持续的管理变革——寻找基业长青的企业机制； 3、企业战略与组织执行——保障企业战略制定与高效落地执行的解决方案。最终使您能够在当今困难的商务环境中创造和保持竞争优势，帮助公司领先于竞争对手并不断自我创新：在竞争中获胜，实现职能与组织卓越，高效的战略执行力。 课程内容与安排： 报到日：下午：学员报到

14:00-18:00 华为总部签到、入住、集合 18:30-20:00 餐厅欢迎晚宴、交流、结识 第一天上午：走进华为实地考察 参观华为企业业务展厅（合影）： 1 全方位体验华为核心竞争力，企业业务展厅展示最尖端的技术，最前沿的解决方案，最时尚的手机终端； 2 体验华为全线产品及解决方案，展示华为如何运用业界最具竞争力的产品为全球三分之一的人口提供通信服务； 3 体验视频会议室，可现场开会体验。 参观华为数据中心： 了解华为如何为全球客户提供及时高效安全数据服务。全面支持着公司全球的IT业务运作和客户服务运作。它可以提供公司IT资源集中管理和可靠保障，减少信息安全风险，提高灾难恢复能力，以满足公司未来5-10年的发展需求。 行政A 区 参观董事会、总裁、人力、行政、财经办公区： 建筑风格是仿照唐代建筑的风格而建造的，充满了复古的气息，展现的中国的建筑艺术。可近距离目睹华为高层办公环境，从园区建筑亲身感受华为中西结合的文化。 参观华为培训中心（华为企业大学）： 培训中心是公司应现代国际通讯行业的发展需要，结合自身特点而建设的一个具有国际水准的客户和员工培训基地。在这里体验华为培训文化，感受华为大学软硬兼施的学习型组织建设。

华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践

华为高管揭秘公司业务 变革与I T治理实践 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践 华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。 一、华为公司的治理架构 华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为： 1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。 2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。 3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。 华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。 华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研

华为管理培训

项目管理培训 内容概要 管理者与非管理者 ●管理者和非管理者之间在完成任务时的根本差别在哪里？ 管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。 因此，通过别人完成任务是管理者的核心职责。 ●管理者如何有效的通过别人完成任务？ 要有效的通过别人完成任务，管理者必须G-E-H。 使别人了解行动的方向，知道做什么（Guide，向导） 帮助别人获得完成任务所需要的资源，提高他们对工作的胜任度（Enabler） 对别人的行动有一定的控制力，以保证他们的行为过程不偏离目标（Housekeeper，监控者） ●TQC三角关系T：time，时间。Q：quality，质量。C：cost，成本。 机会窗。工程商人。 质量基线，依靠类似产品的积累，工作能力和开发流程的提高，对功能、性能、稳定性、UI界面有全面的设计。相对合乎规范的流程。IPD，集成开发流程，能够尽可能的使开发的流程规范化，对 人的依赖程度最低。 ●管理者的三项目关键任务： Guide：帮助下属掌握工作方向。 a)了解上级意图和组织的发展方向； b)制定行动战略和工作计划； c)使下级了解自身工作与组织目标的联系； d)帮助下级确定具体的工作方向和角色定位； e)了解对自己的工作内容的期望和衡量标准； Enabler：帮助下属提高胜任程度 a)形成有效的思维方法； b)建立有效的工作流程； c)了解自身的优势和短处； d)强化对自我能力的信心； e)提供发挥作用的条件； f)提供职业发展机会； g)指导和鼓励反馈； Housekeeper：使下属不偏离目标 a)建立起必要的行为准则，避免无政府注意、无秩序的工作环境； b)保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序； c)必要时能做到“我说你做”； d)给下属适当的自主空间，避免形成窒息性的工作环境，阻碍下属积极性的发挥； e)对下属偏离目标的行为给予适当的惩罚性反馈； f)组织绩效是管理者核心职责的结果表现； ●扩展问题： 衡量标准：双向沟通，为了避免失真，最好的办法就是重复，双向确认。 多头管理：矩阵式管理； 激励：公开表扬，私下批评 处理沟通问题的原则：与工作不相关的事物不要谈及。明确合作单位的接口人。关键事物通过邮件确认。勤诚巧。 激发型团队，高效型团队，中立型团队，消极型团队。Q12问题 作为管理者，你在管理上遇到的最主要的三大困惑是什么 ●项目经理角色认知

华为的项目管理体系-WPS Office

华为的项目管理体系 华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。 NO.1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。

NO.2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 NO.3 建流程

华为技术商业的变革之路精修订

华为技术商业的变革之 路 标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

华为：技术商业的变革之路 华为投身企业业务市场，前途如何 拥有20年的运营商市场经验，在全球市场上叱咤风云，却在两年前开始投身成熟的企业业务市场，一个陌生而竞争激烈的市场。对华为而言，这是最好的时机还是最坏的时机 华为企业业务中国区总裁马悦的回应是，这是一个非常好的时机，因为“华为各方面积累达到最好的状态，是业界最完善的ICT解决方案供应商，同时政企市场将信息化作为企业核心竞争力，市场空间广阔”。 华为内部将企业业务的转变称为“二次创业”。原来从事运营商业务的2000名员工投身企业业务。在2013年初华为确定组建的三大业务组团中，包括面向电信运营商的运营商网络业务、面向终端消费者的消费终端业务和面向政企行业市场的企业业务，其中企业业务是华为未来的战略发展方向和重点投入增长点。

在企业业务市场上，华为坚持集成的战略不动摇，积极与各行业的大集成商合作，向市场提供整合企业网络、企业无线等在内的5条产品线和移动办公等解决方案。 “今年上半年，华为企业业务中国区销售收入同比增长超过40%，在政府及公共事业、金融、能源各领域均取得快速增长，增长势头良好，国内政企市场会迎来信息化建设高潮。”马悦表示。 Orange迎击全球网络市场挑战 最近两年，进入海外市场的中国企业在企业网络部署正面临新的挑战。 Orange Business Services副总裁、中国区首席执行官李旭东表示，Orange获得的信息表明，网络正在成为企业IT基础架构平台中的基础；而企业网络传递的信息不仅仅是数据，还呈现视频等多媒体的大流量趋势；BYOD开始兴起，对企业网络的移动和安全性产生重大挑战；此外，云计算正在影响企业IT服务交付的方式。

2021年华为公司业务变革与治理实践

华为公司业务变革与IT治理实践 欧阳光明（2021.03.07） 华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。 一、华为公司的治理架构 华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为： 1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。 2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。 3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。 华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。 华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道

华为如何开展人力资源管理变革

华为如何开展人力资源管理变革 华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。 华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。 三优先三鼓励的用人方针 在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、

华为公司：以项目为中心赢得未来

华为如何赢得未来——组织级项目管理 华为轮值CEO郭平 BY知名研发管理顾问翱翔老师整理 【翱翔老师导读】：华为轮值CEO在最近的讲话中指出：华为如何赢得未来？依靠组织级的项目管理。所谓组织级的项目管理就是通过组织的发展和变革（OD），用制度化的方式提高对项目经理授权的效率，规项目管理的过程，减少组织成本和系统成本，激发一线活力，提高运营效率。以便在互联网这个需求多变的年代实现眼镜蛇管理。所谓眼镜蛇管理是指：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。即让听到炮火的人做决策，各行政机构做资源支持。 一、为什么要以项目为中心？ 公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？ 1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。在设备增长放缓的同时，整个服务的 增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。 2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。 3、代表处的规模不断扩大：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈。

公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。 二、什么是以项目为中心？ 1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系 我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就象我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。 以项目为中心不仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。 2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次 以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。 公司的合同、订单和项目这三个概念没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供应链变成了一个个订单，而到交付部门又变成了一个个项目，最后

华为组织变革认知和启示

华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部 制？ 华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题，反而促进了两大利润中心体系的合作。 一、华为组织结构的演变 1、华为为什么不设事业部制 有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。 任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的，所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2、组织设置就像“拧麻花” 按照P·F·德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制设计上一个非常大的问题。 华为的做法是，把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。