新奥：从人情管理到人力资本管理

新奥：从人情管理到人力资本管理

类别：人事管理

新奥是河北省最大的民营企业，始建于1989年，以能源为主业、以清洁

能源为发展方向，旗下的全资子公司、控股公司与分支机构超过100家，遍布国内 80多座城市及英国、美国、澳大利亚等国家，涵盖了能源开发、分销、

供应链、光能、生物质能等多个板块，全力推动常规能源向清洁能源的转化，

并构建起公路、水路、铁路、管道与储备一体化的能源储运网络，将天然气、

液化石油气、甲醇、二甲醚等清洁能源运送到祖国的四面八方。截至2007年

年底，新奥员工总数约2.3万人，总资产超过200亿元人民币——而在2000

年底，这两个数字还仅仅是3000人和13亿元人民币。

在由小做大、快速扩张的过程中，新奥的人力资源管理与业务的发展一样，从来没有停止过前进和变革的脚步，一直支撑、乃至推动着公司的发展与变革。

新奥在人力资源管理上有四个截然不同的阶段。从创业时期靠人情、关系

维系的管理，走向制度化、有序化的阶段，再从体系化的人力资源管理，走向

主动让权、转换角色的人力资本管理转型，新奥的人力资源管理历程就像一副

浓墨重彩的长卷全景画，描绘着中国民营企业从弱到强的每一个阶段里人力资

源管理的变迁。

人情管理：齐心创业沉淀文化■■■

1989年新奥诞生，作为一家还在创业的小公司，新奥的内部管理还远远

谈不上严格规范。当时老板带着一批熟人做业务、闯市场，大家同心协力闷头干，干好干坏以主观判断定夺，管理中也并没有明确的制度约定，奖惩措施同

样是非制度化的，“干得好了表扬一顿、年底发个红包，干得不好给予一定惩罚。”新奥人把这个时期的人力资源管理称为“人情管理”。

在人情管理阶段，维系新奥团队彼此之间关系的更多是一种基于情感的信任。尽管没有太多的管理制度，也没有刻意在企业文化建设上下功夫，但在创

业期的五六年里，新奥形成了许多延承至今的优秀文化，许多新奥员工今天仍

津津乐道、相互传诵的公司“经典故事”就是在这个人情管理阶段发生的。

新奥内部有一句到处都能听得到的话：“逢山开路、遇水架桥”，这同样

是公司早期逐渐形成的不怕艰苦、敢闯敢拼的创业文化的浓缩，也是公司高层

与创业团队个人特质的写照。在人情管理阶段，许多感性的、人本的管理方式

积淀下来，以文化的形式影响着新奥今天的管理。新奥有许多业务目标猛一看

让人咋舌，例如年增长率45%，“很多国企觉得我们简直是天方夜谭”，但在每一个发展阶段，新奥都在创造着类似的不可思议的业绩，而这靠的就是从人

情管理阶段沿袭至今的大无畏拼搏精神。

人事管理：从“说法”到规范■■■

1996年，新奥从这个时候起步入了“人事管理”阶段。经过六年多的发展，新奥已经开始具有一定影响力，业务越做越大，组织层级开始拉开。这时，内部管理发生了微妙的变化——“老板一个人管不过来需要其他人帮着管的时候，判断的尺度和标准就完全不一样了。”在九十年代后期，新奥内部出现了

一些困惑与混乱，如何对员工的行为进行规范？规范的尺度如何把握？怎样保

证公平？一系列问题摆在了新奥人面前，对规范管理的要求也随之浮出水面。

“建章立制”成为了这一阶段人力资源管理的主题。新奥从1996年开始

引进外部咨询公司和高校相关领域的专家教授，为新奥的发展提供智力支持。

经过一系列的咨询活动，新奥在组织文化和内部管理方面建立起了初步的规章

制度，基本做到了有章可循。

1997年，新奥完成了股份制改造，注册成立河北新奥集团股份有限公司，迎来了又一轮迅速扩张。2000年之后，新奥通过合资、独资等形式向外发展，更重要的是，此时新奥已经进入多产业并行经营的阶段，集团总部认为，有必

要建立一个统一的内部管理平台。在这种情况下，2000年始，新奥开始关注

人力资源管理的概念。

发工资要说法

有趣的是，真正引起新奥人力资源管理统一化、制度化的，是一个非常现

实的问题：“公司大了、业务多了、人员多了，怎么发工资？”

和许多挖到第一桶金的新创企业一样，新奥在迎来一波大发展之后，直接

面对的就是发钱的问题。做不做人力资源管理、做不做绩效考核，这些理念化

的事情还不在业务经理的脑子里。但大家都认同一点：公司赚钱了，要回报员工；怎么回报员工，总得“有个说法”，得让大家心服口服。

而这时的新奥在管理上已经不再像九十年代时那样简单了，不同的产业多

元发展，各种业务所处的市场不同、行业性质不同、员工特点也不一样。集团

总部需要维持管控能力，还需要激发一线的活力，不论横向还是纵向，发钱的

事情都不简单。就这样，在 2000年，新奥集团人力资源管理人员和各产业业

务线上的职业经理人坐到一起，商讨公司的人力资源制度究竟应该怎么设计。

建制度立规范

在制度建立的过程中，大家关注的第一个模块自然是薪酬体系。当时考虑

了十余个影响因素，包括职务等级、个人的能力和技术水平、学历水平以及在

新奥公司工作的时间等等，根据这些影响因素建立了一系列的职务分类系统、技术岗位评价系统。在此基础上，新奥的人力资源管理逐渐形成了最初的平台和体系。从薪酬问题出发，新奥进一步把这套工具导入绩效管理中，建立起一套以定性考核为主的绩效评价制度，包括员工福利、员工关系、人事档案和劳动合同在内的一系列相关制度规范也都得到了完善。

经过1996年到2002年这一阶段，新奥在人力资源管理方面实现了人员管理的有序化和细致化：从员工办理手续进入新奥、走过试用期、转正培训，到绩效的评价和薪酬的分配以及中间涉及的各种管理制度，直到最末端的员工离职管理，这一系列制度手续的细化搭建基本完成，新奥的内部管理也初步告别了“只要有个说法”的时代，进入基于制度规范进行管理的时期。

人力资源管理：变有序为有效■■■

2002年，新奥在咨询公司的参与下，开始进行全套人力资源管理体系的建设，而从2002年到2006年的这四年也被新奥人界定为“人力资源管理”阶段。

“这个时候我们的假设条件就不一样了。”2002年，新奥旗下的燃气产业继上一年在香港联交所挂牌上市之后，再转入了主板市场，拥有了全新的融资环境，之后相继进入能源装备、生物化工、能源化工三大领域，在能源及其相关产业领域站稳了脚跟。

进人不拘一格

“我们必须形成优秀人才牵动型的发展模式。”在这个阶段，新奥的发展更需要靠优秀人才牵动，必须更关注人力资源开发。对于这一点，新奥集团创始人、董事局主席王玉锁看得很清楚。在新奥曾经有这样的讨论，即“先定战

略还是先找人？” “我们说先找人，好的人来了以后，就能带动一番事业，有的时候想都没想到的事情就能把它做起来。这是新奥集团的用人观。” 事实上在当时的环境下，只要把一流的人才聚集于公司内，战略反而成了一个次生的

问题。就这样，根据集团的发展需要，人力资源管理的定位也调整为“吸引、

激励和保留行业内的优秀人才”。为了做到这一点，新奥在用人方面不仅下了

功夫，而且不拘一格。

新奥曾经于2003年在集团总监层面设立了一个从事企业文化设计的职位。作为一家能源领域的企业，设立这样的职位似乎让人摸不着头脑。事实是，考

虑到新奥当时急需进行品牌形象和企业文化建设，人力资源部认为必须找一位

高水平的专业人才，把公司对内对外的各种形象宣传抓起来。经过一番搜寻，

新奥找到了一位资深的艺术专家，可这个岗位怎么定呢？在新奥既有的职位管

理体系里并没有这样的序列和岗位，而至于在远期是否需要这样的岗位，也还

是未知数。结果，新奥索性就为他专门设置了一个头衔很高的岗位，也开出了

丰厚的薪酬待遇。

这样的“随意”看起来与九十年代后期人事管理阶段对规范化、制度化的

追求背道而驰，但其实这背后折射出的，是当时人力资源工作的重心转移——从追求有序化，到追求有效性。制度的实际效果变得比制度的形式本身更为重要。这几年间，新奥也从各个职能模块入手，强化了人力资源管理的整体水平，但最关键的一点是，此时的新奥在人员管理上已经有意识地注重实际效果，而

不像过去仅仅是关注于制度本身的完善与否。从人事管理阶段的“发工资问题”，到人力资源管理阶段“吸引、激励与保留行业内的优秀人才”，新奥往

前迈了一大步。此时所有的人力资源管理工作都已经在围绕人才的吸引、激励

与保留，而不仅仅是为了发工资才想到去建设其他模块。

用人看重性格

这一阶段，新奥摸索出了很多朴素但有效的用人之道，比如根据干部的个

性特征进行人员调配。新奥通过合资和收购拓展了许多业务，经常需要派出队

伍接手特定企业的经营管理。在这种时候，性格不同的经理人就会发挥不同的

作用：善于雷厉风行、大刀阔斧的管理者往往承担着“打头炮”的重任，负责

在短时间内将新奥的绩效系统顺利导入被并购的企业中。而当这些企业原本涣

散的氛围转变为新奥的文化后，强势的管理风格就不甚合适了，此时新奥往往

会派出更为温和细致的管理者，将企业管理工作做扎实。其实这种根据性格的

人员调配在新奥不是特例，而是一套成体系的工具。为了在组织变革时期方便

人员任用决策，新奥在人力资源管理中把干部们分成了“创业型”、“守成型”等等六大类，每一类的任用也都有相应的参考，这也成了一种虽然朴素、但颇

具特色的探索。

在其他模块上，新奥在这一时期也做了深入细致的工作。在招聘方面，新

奥以每年数百人的规模面向高校招聘应届毕业生，并且招聘人数逐年递增；绩

效管理模块也得到了加强。2003年之后，新奥对绩效评级制度做了调整，将

每个阶段的初始计划纳入评价体系，也对不同的考核要素拟定了调节系数等等。此外，任职资格体系、职位管理体系、培训体系和人力资源规划体系同样在这

一时期得到了完善。在这套体系的支撑下，新奥的人力资源有效地支持了公司

在2001年之后的全国大规模扩张和组织并购整合。

人力资本管理：挑战与转型■■■

2006年，新奥进行了公司发展史上未曾有过的重大转型，而这给集团人

力资源部带来了巨大挑战。在2006年的半年述职会上，老板明确要求集团人

力资源管理改革过往的工作方式。究竟是怎样的转型和问题使得集团人力资源

部不能再继续延续以往的自我定位呢？

闯入竞争市场

人力资源战略是组织整体战略的一部分，目的在于通过组织能力对整体战

略提供支持，而从2006年开始，新奥人力资源战略随着公司的两大业务转变

而发生了变化。

过去的新奥处在一个相对单一的行业，虽然属于多元发展，但主营业务是

明显的，即城市燃气。但随着近年来油气价格的大幅上扬及资源的愈加紧张，

新奥不得不考虑更广泛的替代产品，下定决心进入清洁能源开发与利用领域。

这一转变给新奥的人力资源与组织能力的适应性提出了巨大的挑战：要进

入一系列全新的产业领域当中开展业务，怎样让集团内大量“老人”迅速熟悉

这些陌生的产品并有效地开展工作？如果说这是一个能力问题，那么更头疼的

也许是竞争意识问题：这些新业务不再如同过去一般带有垄断性质，而都是处

在真刀真枪拼出来的竞争市场。即便在传统的能源市场，竞争也已经大大加剧，既往的垄断状况逐渐消除，过去的“好日子”已成回忆。对新奥而言，这意味

着一个新竞争阶段的开始，一切都将发生彻底的改变。所以，从垄断走向竞争，这是新奥的第二大转型。

在这样的转型中，首当其冲的是心态转变的问题。“你不关注有人关注；

你做得好，有人比你做得更好。”新奥人力资源部首先面临的是把员工的意识

扭转到竞争上来；其次，做人力资源管理不能再只关注核心人员，而必须看到

全员的能力提升与绩效提升，因为现在每一个环节都成为了竞争点。

调整管控模式

第一个挑战可以比喻为更换了战场、更换了对手，而第二个挑战更像是新

奥自己的问题：这位战士的体型变得越来越臃肿、反应也日趋迟钝。因此，管

控模式的转型成为了人力资源管理中的一个难题。

随着公司越做越大，过去大一统的三级管控显得呆板迟缓：集团管理下属

产业集团、产业集团再管理其下属企业，每招进一个人、晋升一个人、调动一

个人，都需要根据级别层层审批。基层单位普遍反映集团集权太重，打击了下

属单位的工作积极性；而一旦集团放权，各种违规现象又纷纷出现。不断做大

的新奥在管控模式上陷入了“一抓就死、一放就乱”的怪圈。而真正震动集团

人力资源部的，是2006年的一次中期述职会。

在这次述职会上，当人力资源部介绍上半年为置业集团完成薪酬套改、为

燃气集团进行招聘等工作时，坐在台下的老板不留情面地直接批语：“你们干

的都不是集团人资部门该干的事！日常的工作可以先停下来，你们找个地方好

好反思讨论一下。”

经过一番沉重的思考，思路渐渐清晰起来：集团人力资源工作的模块之间

各自为政、缺乏整合，是解决问题的一个突破口。“最后我们研究出来，我们过去的人力资源工作是围绕职能展开的，而不是围绕流程展开的。”人力资源

的选、育、用、留等几个环节就像一个圈圈在一个经营单位中运转，而当一个

集团中不同的经营单位各自为战时，如果强行把所有环节统一到总部就产生了

问题，导致人力资源工作离开了流程环境，变成了分化的一个个职能模块，而

这种分化的人力资源管理显然不是新奥想要的。

“把招聘做好了，把绩效考核做好了，能力就有了吗？不见得。”新奥人

力资源团队意识到，集团发展到这个程度后，人力资源管理的某几个模块“一

枝独秀”解决不了问题，要做好工作，必须齐头并进，让整个人力资源管理形

成流程化的体系，“就像一条生产线，这头输入人，那头输出企业需要的能力，所以说某一个功能模块强不强并不很重要，关键是模块之间的组合。”从职能化管理转型为流程化管理，将集团人力资源管理整合为一个解决方案——新奥找到了突破口。

这是一个“流程再造”式的重新定位。经过大量的思考，集团人力资源管

理工作的思路呈现了出来：“现在集团就做三件事。第一管政策，第二管规划，

第三管监控。”管政策指的是宏观指导方针上的把握。例如新奥员工的核心能

力模型，“诚信正直；敬业守信；团队协作”，这三条必须达标，核心素质模

型是集团人力资源部分内的事情。又如新员工入职后的实习管理、实习期导师

的安排、学习模块的整体指导，这些政策层面的设计由集团人力资源部完成。

管规划，主要指的是对每一个经营单位人力资源方面目标与结果的要求。例如

人均价值贡献率、人力资本投资回报率、人力资本增值率，集团层面对这些指

标进行定期规划。此外，员工敬业度也在考量范围内。管监控，指的是建立人

力资源指标与报表系统，通过定期的数据汇总与分析，对各经营单位人资工作

的过程与结果进行控制。新奥通过平衡计分卡对各项指标进行监督，而总部并

不会面面俱到地覆盖所有指标和细节，只要经营单位的状况处在优化趋势当中，“中间给张三还是王五调薪、给A打几分给B打几分”，诸如此类的内部管理工作，集团人力资源就不再插手了。

同时，各下属经营单位人力资源工作也发生了很大变化，从以往的发工资、缴保险等事务型工作开始转向以人力资源规划为核心的战略合作伙伴工作。对

各经营单位人力资源从业人员，“我们只要求他们做好两件事，一是充分了解

所在经营单位战略，梳理出人力资源需要配合的工作，二是充分与各业务部门

沟通，了解他们的需求，形成解决方案。”

为了更好地促进战略转型，新奥意识到，如果通过一个设在集团总部的人

力资源共享中心，集中处理整个集团内部人力资源管理的事务性工作，既可以

保证各个业务单位不需要做重复建设，也能保证各经营单位人资人员有充足的

时间从事战略性工作，还能实现集团内部人力资源操作的规范化与信息的透明化。这个思路的提出，让新奥总部人力资源管理角色的转型变得更加清晰。尽

管到今天，共享中心还没有完全揭开面纱，但通过这样的思路，包括招聘、薪

资核算与发放、保险缴纳与法定福利核算、自主福利和期权的管理、员工关系

和档案管理、信息化建设等等多种服务在内的人力资源管理工作，都有机会纳

入一个更有效率、更低成本的平台中。

个人BSC：贡献与分享、目标与能力双平衡

作为一种战略绩效管理工具的平衡计分卡(BSC)，在2005年进入了新奥的视野，并在一次咨询项目中得到采纳。在引入平衡计分卡之前，新奥的做法是

各个业务单元自行申报工作计划，集团总部审批敲定。这样一来往往会出现各

自为政的局面，不能形成整体，而平衡计分卡为新奥解决这个问题提供了突破口。有了公司战略层面的设计，新奥发现，还需要一种由上而下将战略传递至

每位员工从而形成员工有效工作计划的工具。于是，从2007年开始，新奥创

新性地提出了自己的“个人平衡计分卡”，不过，此平衡计分卡却非彼平衡计

分卡，它并不是组织层面平衡计分卡指标的简单分解。

“我们讲的个人平衡计分卡不是四个平衡，而是两个平衡。” 在新奥的这套工具里，强调的是价值创造与价值分享的平衡、绩效目标与能力提升的平衡。简而言之，就是“你干多少事和你个人所得要达到平衡，你干多少事和你需要

的能力也要达到平衡。” 在薪酬激励方面，公司通过个人平衡计分卡让员工有明确的预期，而在个人发展方面，也以这种形式明确工作中需要的资源投入，

公司提供的发展机会。只要拿出有力的工作业绩，新奥在回报的平衡上可以说

毫不吝啬。以个人教育发展为例，从学历教育、MBA，到EMBA，新奥都有相关的资助方案，2006年，新奥还设计了一套为期三年的人员能力提升计划，

为骨干和高管提供总值上千万的EMBA教育机会。

个人平衡计分卡在新奥以一种类似绩效合约的形式执行。公司同中高层管

理人员签订一张卡，“我们把这张卡叫做人力资源管理的集成工具。”之所以

将其视为集成工具，是因为在个人平衡计分卡里包括了传统人力资源管理所使

用的职位说明书、能力标准、薪酬标准、绩效考核表、职业发展计划等所有工

具的主要要点，从公司未来三年的战略目标，到未来一年个人工作机会的具体

落实事项，以及相应的资源、机会、职业能力提升和约定的激励待遇，都体现

在一张卡内。

从2006年开始，新奥已经正式踏入了向“人力资本管理”转型的阶段。

这样的名称蕴含着新奥在新阶段对人力资源问题的重新理解。在过去的时期，

新奥将人员与能力视为一种资源，更侧重于资源的分配与调节职能，虽然也考虑资源的开发与增值，但对投入产出效率不甚关注，对开发出来后如何进行管理还缺乏实践经验；但到了新的时期，新奥需要面对更为激烈的市场竞争、需要驾驭愈加庞大而复杂的组织结构，就必须力推人力资源管理转型，走向一个真正将人与组织能力视为资本，与资本一样进行科学的投资收益规划的阶段，从而为集团战略达成提供持续的保障。

人力资本类型

1、一般能力，即基础性能力；完成特定工作的能力，如生产技能；组织管理能力；资源配置能力。实际上，区分了一般型、技能型、管理型和专家型四种不同类型的人力资本。此外，国内学者还有同质人力资本与异质人力资本之分；一般人力资本与特殊人力资本之分等等。 2、根据人力资本的价值和独特性对企业内人力资本进行划分为四种类型。 第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的，即这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。 第二类型的人力资本同样具有高价值，但员工拥有的技能在劳动力市场上可以广泛获得，其拥有的技能是低独特性的。 第三类型的人力资本拥有普通的技能，具有有限的战略价值，企业可在劳动力市场上非常容易地获得这些资源。 第四类型的人力资本在某种程度上是独一无二的，但他们在创造客户价值并不具有直接的作用。 针对以上的情况，我们应该针对不同的人力资本进行差异化培训： 1.对于高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内部开发。企业应加大投资力度，广泛深入到培训员工来开发特定于企业的独特技能。高科技企业的工程师，他们能够为企业创造重要的客户价值。一旦这些核心员工离开企业，就会把核心技术带走，这无疑会给企业造成巨大损失。企业可以对这类员工进行内部培训，加强企业员工独特性技能的培养。为完成培训工作，企业还可以制定详细的员工职业生涯规划，并监督该规划的实施，以鼓励员工建立更有利于本企业而不是其他企业的个体化学习。可以采取一些国外广泛采用的培训方法，如交叉培训消除由于细致分工使员工对枯燥单一工作所产生的厌烦感（综合、心理） 2.对于高价值而非独特性的人力资本，企业将直接从市场获得。例如，拥有标准化会计技能的会计师，相对于第一类人力资本，这类员工不太可能得到更多的培训与开发，因为雇员拥有的技能并不是雇佣企业独一无二的。但企业对这类员工的培训应着重于加强其对企业的忠诚感。在培训的过程中要加入观念的培训特别是企业价值文化的培训，从而减少这类员工的流失率。 3.对于低价值的，且很容易在开放的劳动力市场上获得的“公共知识”类技能，如普通文秘、后勤人员、维持人员等，这些人员都可以向一些提供服务的员工。由于这些雇员都是共性的，如果企业对其进行培训开发，一旦员工离开企业岗位替补比较容易。 4.第四类人力资本通常指那些从事基础研究，不直接从事产品的生产和服务活动的工程师、程序员和科研人员等。这类人力资本使企业处于两难境地，其独特性决定了完全依赖外部资源难以得到适用的技能，而如果完全内部化则成本过高。对这类人力资本的培训，应集中于促进过程和团队建设、沟通机制、交换程序、工作程序、指导关系等旨在促进信息共享和知识转化的活动。 对不同类型人力资本的培训并不意味着一成不变。企业应通过在职经验式培训增加员工内隐知识，而不是可迁移到竞争对手中的外显知识来投资于人力资本，从而提高特定于企业的人力资本的价值。

银行管理人力资源计量

银行管理人力资源计量 一、银行管理型人力资本的内涵及特征 人力资本研究的先驱者舒尔茨、贝克尔等人将人力资本定义为凝聚在劳动者身上,并在劳动过程中所体现出的体力、知识、技能。这种定义认为企业内部的劳动力所有者都是人力资本的所有者。我国学者李忠民根据对能力的划分将人力资本划分为一般型人力资本、技能型人力资本、管理型人力资本和企业家人力资本。 银行管理型人力资本是银行管理人员所特有的思想、品行、认识、观念、运用能力、创造能力等内生价值与技能、知识、健康等外生价值的综合,是在面对不确定的市场情况下,对给定的各种资源的最佳配置、组合、协调的能力。除具有一般人力资本特征外,银行管理型人力资本还具有自身显著特征,表现在: 1?核心性。管理型人力资本对应的社会分工角色是各类管理人员,在面对不确定的市场情况下,要对给定的各种资源进行最佳配置、组合和协调,形成核心竞争优势。因此,管理型人力资本是银行人力资本的核心。 2?稀缺性。管理型人力资本作为对银行发展具有统领作用的人力

资本,对其所有者身心素质、知识技能的要求远高于一般人力资本。因此,其形成须经过教育、培养、训练和实践等诸多环节,投资的周期较长,数量有限。 相对于银行人力资本整体来说,银行管理型人力资本在其质量上和其载体数量上都具有稀缺性。 3?创新性。管理型人力资本的运用能产生明显的开拓创新性。从银行理财产品的创新,以至于组织创新,都需要管理人员运用其自身蕴含的人力资本进行创造性的指挥和组织才能实现。 4?价值的隐蔽性。普通劳动者由于其价值形成过程较简单,其载体所从事的工作多为不太复杂的程序性工作。所以,一般人力资本数量、质量以及利用效果都比较容易观测。而银行管理型人力资本因其价值形成过程复杂,拥有隐蔽信息优势,故此很难直接观测管理型人力资本利用效果,为有效计量管理型人力资本价值带来了难度。 5?高收益性。管理型人力资本的经济价值一般非常高。据统计,一般人力资本使用效率提高1%,则生产增加0?75%;而管理型人力资本使用效率提高1%,则生产增加1?8%。银行管理型人力资本价值的高收益主要来源于管理型人力资本所有者丰厚的人力资本存量和努力。

人力资本理论是人力资源开发的理论基础

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx人力资本理论是人力资源开发的理论基础。 (一)资本扩展与人力资源开发 在整个经济和管理的领域内，人力资本理论扩展了“资本”的概念。“人力资本”这个概念并不是对人的物化，而是强调人在经济发展中所具有的重要的作用。在人力资本理论的出现以前，人们认为经济的发展更多的是依赖于物化的生产资料的投入，管理的重点也是在如何让生产资料与劳动的投入更匹配，如何让机器更有效的运转。对于人在生产和经济发展中的重要性只是零星的洒落在一些大师的论述里，如:马克思、亚当·斯密。人力资本理论的出现则是全面地而且令人信服地说明了人在社会财富增长过程中所具有的作用，鸟扎华的范围得到了扩展，资本不再仅仅包括过去的厂房、机器、资金，更包括了人。而且人是生产资源中一个非常重要的部分。 人力资本理论强调了人作为劳动力在质量上是存在差异的。人力资本理论使人们认识到在人力资本的数量背后，人力资本的质量极大的影响着生产结果和收益。资本是异质的，人力资本尤为突出。 特别是到了知识经济时代，人力资本在经济中的作用更加显现。有学者提出，过去是“资本雇佣劳动”，而知识经济下是“劳动雇佣资本”。这些思想凸现出人力资本在众多生产要素中起到了如此重要的作用，甚至成为了最为主导的要素。这些思想与研究成果为我们认识人力资源开发的价值与作用，提供了理论依据。 (二)人力资本的投资收益与人力资源开发 人力资本理论在自身发展过程中，用众多的、具有说服力的资料证明了，人力资本投资的收益要高于物质资本投资的收益。如贝克尔提出了人力资本投资收益率计算公式，说明了高等教育收益率，同时也比较了不同教育等级之间的收益率差别。人力资本理论让管理者认识到进行人力资本的投资是提高效益的一条重要途径。人力资本理论中包含了对学校教育和专业培训的成本收益分析，既有宏观的分析也有微观的分析。以我们熟知的专业培训为例，人力资本理论中将培训分为了专业培训和一般培训，两类培训的收益是不一样，从而在投资方式上也存在差别。 这些分析框架和相关的研究结论为人力资源开发奠定了坚实的理论基础。从宏观的国家人力资源开发，到各个企业自己的职工培训，都是人力资本理论在实践中的运用。 在我国人力资本投资的总体水平还较低，人力资本投资还存在巨大的改善空间。诺贝尔经济学奖获得者詹姆士·J·海克曼在《中国的人力资本投资》一文中提出，中国当前的人力资本投资水平是很低的。而且人力资本投资在地区之间、城乡之间存在着不平等，人力资本投资与实物投资之间的不平衡降低了实物投资的回报水平。’ (三)人力资本投资的范围与人力资源开发 人力资本理论的一个重要内容就是分析了人力资本投资的内容及范围。学校教育、在职，海克曼著.曾湘泉等译.提升人力资本投资的政策[M].上海:复旦大学出版社.2003. 64页. 276 October 2013 日尺兰阵 35 化人力成本为人力资本 文j喻德武 什么是人力成本，什么是人力资本，这个界限

商业银行人力资本

商业银行人力资本 一、银行人力资本的产权特征 1.从银行制度方面来讲，银行的可支配资本，表现为两种形式：货币 资本和人力资本。其中，人力资本不同于人力资源，主要是强调对经 济增长贡献重大的人力因素——主要是知识、技术、信息、事业心和 创新精；神等一切具有乘数效应的经济资源总称。银行产权制度关心 的是在这种组合资本中，剩余索取权和剩余控制权。应如何在人力资 本所有者与货币资本所有者之间安排，才能使银行资本价值最大化。 2.从银行经营方面来讲，银行的经营活动是以人力资本和货币资本两 类生产要素的存有和配置为基础，是资本投入、生长、增值和获利的 载体。银行资本增值取决于人力资本、货币资本以及银行的运行制度。银行资源配置效率和经营效率越来越不取决于货币资本，而取决于人 力资本的开发和利用水准，呈现出人力资本主导货币资本的发展形态。可以讲，货币资本是银行资本增值的条件；人力资本才是银行资本增 值的主要源泉，所以让人力资本事有银行剩余索取权和控制权就是逻 辑的必然。 3.从人力资本自身方面来讲，现代商业银行具有专业化特点的人力资 本可分为3类：一是经营管理型人力资本；二是技术创新或技术转移 型人力资本；三是市场开拓或产品营销型人力资本。商业银行经营效 益及效率的提升日益依赖于人力资本，其原因就在于相对于货币资本 来说，人力资本的内在价值得到了显著提升，因为在人力资本的要素 结构中，需要较大投入的知识要素日益成为其主导要素，所以如同其 他任何投资活动一样，对人力资本的投资也是成为资本投资的一种选择，并且同样应得到投资收益回报。 4.根据人力资本价值与岗位价值的必须结合性，运用市场机制，通过 公开竞争的方式给高级管理人员和高级专业技术人员等关键岗位定价——岗位价值资本化和股权化，以体现竞争上岗者的人力资本价值及 其对产权要求的初始界定，让人力资本所有者与货币资本所有者一样

人力资源管理与人力资本管理比较分析

人力资源管理与人力资本管理比较分析 对人力资源管理与人力资本经营进行比较分析，无论在理论上还是在实践上都有着重要的现实意义。 近年来中国企业在对人的管理实践方面遇到了前所未有挑战，如核心人才短缺，高层人士出走，技术人员集体跳槽，冗员严重又难以裁员，员工士气低落找不到个人在企业中的发展前途等等，严重影响了企业的可持续成长。究其原因，可归结为许多企业对人的管理理念和模式出了问题，是由于这些企业对人的管理理念和模式不能适应企业发展的需要所至。 从当前中国企业对人的管理理念来看，刚从传统的人事管理迈向人力资源管理和人力资本管理。对人事管理、人力资源管理和人力资本管理在概念上含混不清，混为一谈。在操作上，也没有明确的指导思想和制度保证。因而陷入“丢西瓜，保芝麻”，事与愿违的窘境。 笔者认为，有必要对人事管理、人力资源管理和人力资本管理在概念上和管理方式上进行深入探讨。 一、人事管理、人力资源管理和人力资本管理概念解析 人事管理，就概念而言，相对微观、具体，一般是指在特定时间和岗位对具体人与事的具体安排的事务性工作

的总称。过去我国在计划体制下，人事部的管理工作往往局限于人事管理。如人事调动中的档案手续办理，档案工资的确定，人事安排的发文等等。人事管理可以说是相对粗放的、初级的、微观具体的人员管理。 人力资源管理，就概念而言，属人力资本经营范畴，是企业或组织人力资源战略的具体体现或实现过程的管理，是指对组织中的人的总量、结构、以及素质开发与提升的整体运作，是把人力当作资源进行有效配置和调控的一系列专业活动。如对组织中的人按职类职种职层进行分层分类管理，并制定不同的人力资源管理政策，对不同职类职种职层进行工作分析和价值评估，进行激励和潜能开发，从而，培育组织中各业务系统的核心能力，满足组织发展战略的需要①。人力资源管理是企业经营管理者的重要职责，与经营管理者对其他企业资源的经营同样重要，是经营管理者的关键业绩目标之一。人力资源管理可以说是精细的、分层分类的、专业化的人员管理。 理解人力资本管理必须从人力资本投资开始。就概念而言，人力资本与货币资本或实物资本相对应，属投资范畴。企业人力资本是指能为企业或组织带来战略价值的能力或核心能力的人的总和。人力资本的所有者，是指能为企业或组织带来战略价值，并能形成企业或组织核心能力的人。人力资本在投资前属个人所有，人力资本一旦投资

项目型人力资本定价及管理研究__李玥

项目型企业人力资本定价及管理研究 李玥 第1章绪论 本章是文章的绪论部分，该部分主要论述了该课题的研究背景以及研究意义，并在此基础上总括介绍了文章的结构、框架以及文章的创新点。 1.1研究背景与研究意义 1.1.1研究背景 人类社会不断发展，从传统的农业经济发展到工业经济，再进入当今的知识经济时代，不同经济社会中，起主导作用的要素也不同。随着国际经济一体化的程度的逐渐深入，企业之间的竞争也不断深化。在这激烈的竞争中，企业能否立于不败之地在很大程度上取决于企业拥有多少竞争性的资本。21世纪是知识经济的时代，同传统的工业经济不同，人力资本代替货币资本成为知识经济时代的主要生产要素。契约论者认为企业是一系列的契约集合体，在契约集合中我们除了要关注处于契约集合点的经理人员外，还需要重视在不同发展阶段，在契约集合中发挥核心作用的各种资源。比如，在农业经济，土地是主要的生产要素；在工业经济，货币被视为关键的资本；在知识经济时代，人力资本将是主要的生产要素，也将是整个契约集合的中心。 显然，人力资本将是知识经济时代的主要竞争要素。但是，在实际经济社会及企业中，人们尚未予以足够的重视。这主要包括以下两方面原因：一方面，缺乏对人力资本的足够认识。虽然，人力资本在企业中的作用已经逐渐超过了货币资本的作用，但是，上至企业内部的高层管理人员下至企业的基层工作人员，都没有对人力资源以及人力资本予以足够的重视。另一方面：缺乏系统的人力管理理论和技术指导。不少企业的管理人员不能从经济学的角度对人力资本的客观规律进行科学解释和合理运用。这不仅导致了人力资本投入产出方面的失衡，同时也导致了企业在经营过程中不能根据客观规律进行安排。比如，在人力资本运营的各个环节，我国企业在人力资本激励等方面存在投资不足的现象；人力资本的激励约束机制不健全；企业优秀人才不断流失等，这些都会导致企业资源配置的

浅析企业人力资本

提纲前言：人力资本的意义 一、人力资本的相关概念及其区别 （一）人力资本及人力资源 （二）人力资本和人力资产 （三）人力资本与人力资本产权 二、人力资本的内涵与价值基础 三、企业人力资本管理现状和解决措施 （一）实用第一 （二）人才是蜡烛 四、小结及参考文献

内容提要 人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本-----人力资本。人力资本是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。而人力资本管理是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报，人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。关键词：人力资本、人力资源、资本管理

浅析企业人力资本管理 前言：人力资本的意义 人力资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新能力和管理方法的总称。具体来说，它只包括企业中的两类人，一类是掌握核心技术的技术人员，另一类是具有企业家素质的经营者，即它是人力资产的资本化——即通过与非人力资产结合而资本化为人力资本。 一、人力资本的相关概念及其区别 人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资本管理的技术基础。人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。人力资本管理注重投资与回报之间的互动关系，并结合市场分析制定投资计划，因而相对来说更为理性，对市场变化更为敏感，侧重点和衡量尺度更为明确，还可结合经济学分析模型进行更长远的预测，前瞻性地采取行动。 （一）人力资本与人力资源 清华大学魏杰教授(2002)认为：“两者是迥然不同的概念，人力资源是企业员工整体的劳动素质、生产技能和知识水平，培养手段是不断招募优秀员工并对现有员工进行职业技能的教育和培训；而人力资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新能力和管理方法的总称。具体来说，它只包括企业中的两类人，一类是掌握核心技术的技术人员，另一类是具有企业家素质的经营者”。对于此种区分，中国人民大学方竹兰教授(2002)指出：“其优点是抓住了在企业改革过程中，如何激励中、高级人力资本等一些重大问题，因而有着很强的针对性和实践意义。但把一般劳动力剔除在人力资本之外，在研究方法上，是以偏概全，以静替动，也不符合人力资本理论所提示的深刻内涵和固有研究方法体系”。我们认为：人力资源与人力资本这两个要领所定义的角度虽不同，但所表述的实际内容却一样。前者是从管理学角度来定义人的劳动能力，注重的是人力的开发、使用和合理配置；后者是从经济学角度来定义人的劳动能力，注重的是人力的投资、收益和财富的增长。 （二）人力资本和人力资产： 人力资产与人力资本是两个不同的概念，资产可理解为财产，或民法上的‘物’，有时也特指企业占有的财产，它是物类产权的客体。资本严格来说是一项产权，是投资者获取利润收入以及为确保获取利润而拥有的权利。因而，人力资产是指在活的人体中存在的、每当人生产某种使用价值时就运用的体力和智力的总和，即劳动力。而人力资本是人力资产的资本化——即通过与非人力资产结合而资本化为人力资本”。对于此种区分，我们认为并不妥

态度型人力资本视野中的企业人性化管理

态度型人力资本视野中的企业人性化管 理 （作者:___________单位: ___________邮编: ___________） [摘要] 人性化管理是现代企业管理的重要成果，许多优秀企业通过人性化管理取得了巨大的成功。从态度型人力资本的视角看，企业人性化管理不是企业经营的目的，而是企业经营最重要的手段，其基本策略应该是真诚地关怀员工、争取达到企业与员工共同成长并成为利益共同体的结果，企业人性化管理应该包括修饰目的、兼顾利益、正确引导、柔化制度和有效沟通等内容。 [关键词] 态度型人力资本；人性化管理；定位；策略；内容 人性化管理是现代企业管理的重要成果，许多优秀企业通过人性化管理取得了巨大的成功。目前，理论界对人性化管理的研究方兴未艾，既有共识，也有争论。本文从一个新的视角——态度型人力资本的视角，来审视人性化管理，希望以此理清关于人性化管理的一些基本问题。

一、态度型人力资本及其视角 自舒尔茨提出人力资本的定义以来，人力资本理论不仅为经济学研究提供了有效的工具，而且对管理学中的人力资源管理提供了有益的指导。舒尔茨把人力资本定义为“通过投资获得的、体现在人身上的体力、知识、技能和劳动熟练程度的综合能力和素质”，然而，管理实践则越来越清晰地揭示了劳动者的敬业精神、奉献精神、忠诚度、心态、意志、人际关系、服务态度等素质的重要程度超过体力、知识、技能、劳动熟练程度等素质。这说明舒尔茨的人力资本定义还不够完善，忽视了劳动者在态度方面的人力资本。 对此，笔者提出“态度型人力资本”这一新的概念，并在此基础上对人力资本作出更加全面、更加准确的定义：人力资本是劳动者在体力、技术和态度方面用于职业劳动的素质。可把人力资本分为体力型人力资本、技术型人力资本和态度型人力资本三种：体力型人力资本包括力量(爆发力、耐力)、速度、灵敏性、肢体协调性等素质。技术型人力资本包括知识和技能两方面的素质：知识是指职业所需的专业知识和相应的基础知识及辅助知识；技能是指职业所需的专业技能和相应的基本能力及相关能力，其中也包括对知识、技能的学习能力和创新能力。态度型人力资本包括与职业劳动直接有关的思想素质和心理素质：思想素质包括与就职直接有关的各种观念与品质，如进取精神、奉献精神、对工作的敬业性、对企业的忠诚性、对他人的和睦性等；心理素质包括意志、心态、性格、职业性向等。

新奥：从人情管理到人力资本管理

新奥：从人情管理到人力资本管理 类别：人事管理 新奥是河北省最大的民营企业，始建于1989年，以能源为主业、以清洁 能源为发展方向，旗下的全资子公司、控股公司与分支机构超过100家，遍布国内 80多座城市及英国、美国、澳大利亚等国家，涵盖了能源开发、分销、 供应链、光能、生物质能等多个板块，全力推动常规能源向清洁能源的转化， 并构建起公路、水路、铁路、管道与储备一体化的能源储运网络，将天然气、 液化石油气、甲醇、二甲醚等清洁能源运送到祖国的四面八方。截至2007年 年底，新奥员工总数约2.3万人，总资产超过200亿元人民币——而在2000 年底，这两个数字还仅仅是3000人和13亿元人民币。 在由小做大、快速扩张的过程中，新奥的人力资源管理与业务的发展一样，从来没有停止过前进和变革的脚步，一直支撑、乃至推动着公司的发展与变革。 新奥在人力资源管理上有四个截然不同的阶段。从创业时期靠人情、关系 维系的管理，走向制度化、有序化的阶段，再从体系化的人力资源管理，走向 主动让权、转换角色的人力资本管理转型，新奥的人力资源管理历程就像一副 浓墨重彩的长卷全景画，描绘着中国民营企业从弱到强的每一个阶段里人力资 源管理的变迁。 人情管理：齐心创业沉淀文化■■■ 1989年新奥诞生，作为一家还在创业的小公司，新奥的内部管理还远远 谈不上严格规范。当时老板带着一批熟人做业务、闯市场，大家同心协力闷头干，干好干坏以主观判断定夺，管理中也并没有明确的制度约定，奖惩措施同

样是非制度化的，“干得好了表扬一顿、年底发个红包，干得不好给予一定惩罚。”新奥人把这个时期的人力资源管理称为“人情管理”。 在人情管理阶段，维系新奥团队彼此之间关系的更多是一种基于情感的信任。尽管没有太多的管理制度，也没有刻意在企业文化建设上下功夫，但在创 业期的五六年里，新奥形成了许多延承至今的优秀文化，许多新奥员工今天仍 津津乐道、相互传诵的公司“经典故事”就是在这个人情管理阶段发生的。 新奥内部有一句到处都能听得到的话：“逢山开路、遇水架桥”，这同样 是公司早期逐渐形成的不怕艰苦、敢闯敢拼的创业文化的浓缩，也是公司高层 与创业团队个人特质的写照。在人情管理阶段，许多感性的、人本的管理方式 积淀下来，以文化的形式影响着新奥今天的管理。新奥有许多业务目标猛一看 让人咋舌，例如年增长率45%，“很多国企觉得我们简直是天方夜谭”，但在每一个发展阶段，新奥都在创造着类似的不可思议的业绩，而这靠的就是从人 情管理阶段沿袭至今的大无畏拼搏精神。 人事管理：从“说法”到规范■■■ 1996年，新奥从这个时候起步入了“人事管理”阶段。经过六年多的发展，新奥已经开始具有一定影响力，业务越做越大，组织层级开始拉开。这时，内部管理发生了微妙的变化——“老板一个人管不过来需要其他人帮着管的时候，判断的尺度和标准就完全不一样了。”在九十年代后期，新奥内部出现了 一些困惑与混乱，如何对员工的行为进行规范？规范的尺度如何把握？怎样保 证公平？一系列问题摆在了新奥人面前，对规范管理的要求也随之浮出水面。 “建章立制”成为了这一阶段人力资源管理的主题。新奥从1996年开始 引进外部咨询公司和高校相关领域的专家教授，为新奥的发展提供智力支持。 经过一系列的咨询活动，新奥在组织文化和内部管理方面建立起了初步的规章 制度，基本做到了有章可循。

人力资源的战略管理系统

人力资源战略管理 一、战略管理的特征P5 1、全局性 2、长远性 3、系统性 4、竞争性 5、相对稳定性 6、风险性 7、社会性 二、人力资源战略形成的影响因素P100 1、环境因素 2、组织因素 3、制度因素 4、技术因素 环境因素：外部环境和市场推动力是影响人力资源形成的第一重要因素。外部环境是指当前所处的整个经济环境和行业环境。组织面临的产品市场的全球化竞争程度越高， 实施人力资源战略的可能性就越大。 组织因素：组织在未来一个时期的发展趋势是缩小企业规模、建立灵活开发的模式。 制度因素：组织体现合法性的要求会影响企业实施人力资源战略的速度。 技术因素：技术的进步会对组织产生两方面的影响，一方面技术的进步会使企业更具有竞争力；另一方面技术的进步改变了工作的性质。 三、人力资源战略提升竞争优势的实践内容P179 16种体现人力资源战略的人力资源管理实践，由斯坦福大学教授杰弗瑞?菲弗研究发现。 1、就业安全感：任何一个员工都不会因为工作缺乏而被解雇。 2、招聘时的挑选:以正确方式仔细地挑选合格的员工。 3、高工资：工资高于市场所要求的工资。 4、诱因薪金：让那些导致绩效和赢利率水平提高了的员工们分享津贴。 5、员工所有权：通过向员工们提供诸如公司股份份额和利润分享方案，把组织中的所有权

利益给予员工。 6、咨询分享：向员工们提供有关运作、生产率、赢利等的咨询。 7、参与和授权：鼓励决策的分散化和在控制员工们自己的工作过程中扩大员工的参与和授权。 8、团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作。 9、培训和技能开发：为员工们提供完成其工作所必需的技能。 10、交叉使用和交叉培训：培训员工去从事好几项不同的工作。 11、象征性的平等主义：平等对待员工可以通过诸如打开办公室大门等行为得以实现。 12、工资浓缩：缩小员工间工资差别的程度。 13、内部晋升：通过从处于较低组织层次上的员工晋升去填补职务空缺。 14、长期观点：企业必须明白，通过劳动力去达到竞争优势需要花费时间，因此需要一种长期观 点。 15、对实践的测量：企业应当测量诸如员工态度、各种方案和首创精神的成功以及员工绩 效水平等方面。 16、贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种个体的实践连接成一个凝聚性的整体。 四、人力资本P47 人力资本就是通过对人投资而形成的存在于人体中并能带来未来收益的，以知识、技能及健康因素等体现的价值。 1、人力资本是生产知识、技能和良好的身心素质存量，保留人力资本的自然属性，即它的物质性、 生产力性。 2、人力资本是价值存量，突出人力资本的社会属性、生产关系属性。

人力资本管理

人力资本管理 人力资本管理(Human Capital Management，HCM)人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。 简介 人力资本(HCM – Human Capital Management)理论最早起源于经济学研究。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路。该理论认为物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等;而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。 人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资本管理的技术基础。人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。人力资本管理注重投资与回报之间的互动关系，并结合市场分析制定投资计划，因而相对来说更为理性，对市场变化更为敏感，侧重点和衡量尺度更为明确，还可结合经济学分析模型进行更长远的预测，前瞻性地采取行动。功能

物资部门管理型人力资本的定价模型

物资部门管理型人力资本的定价模型 才子城相关毕业论文这样描述：人力资本定价要建立定价模型，并建立评估指标体系。采取模糊综合评价法和层次分析法对其进行评估。在人力资本定价方法中有很多基于不同视角的定价方法。例如，基于期权定价的人力资本定价、基于复杂性观点的人力资本定价、基于贡献的人力资本定价、基于经济增加值(EVA) 的人力资本绩 效定价、基于契约属性的人力资本定价、基于资本资产定价模型(CAFM的入力资本定价。 管理型人力资本的价值具有高收益性，通常，一般型人力资本使用效率提高l %，则生产增加0. 75%，而管理型人力资本使用效率提高I %，则生产增加1. 8%。 在人力资本定价研究中，学者们一般将管理型人力资本分为以下三种类型：操作管理型人力资本、协调管理型人力资本和决策创新管理型人力资本。 操作管理型人力资本对知识和技能的要求较为简单。且其使用过程易于监督评价，在企业中一般集中在班组长、文秘、机关各类干事等这些管理岗位，此类型人力资 本可以假定其同质性、市场的完全竞争性和使用过程的完全信息性。其定价依据为市场均衡原则.定价方法为完全市场定价法。协调执行管理型人力资本所有者具有较高 的管理索质和技能，同时最关键的是其在管理过程中有很强的责任心。在企业中，主要集中在生产车间、机关职能部门、各种保证服务等部门的主要负责岗位，此类型人力资本可以假定其具有同质性，但是在市场中具有一定的垄断性，在使用过程中具有不完全信息性，其定价依据为不完全信息条件下的委托代理原则?定价方法为激励性 定价法。 决策创薪管理层人力资本是影响企业价值创造以及企业生存发展的核心要素，在企业中主要集中在企业高层管理岗位、技术开发和市场开发部门的主要负责岗位， 该类型人力资本可以假定为不同质性、完全市场垄断和信息完全不对称性。其定价依据应该是互补性要索联合生产的协同原则，定价方法应为人力资本与非人力资本动态博弈合约定价法。对物资部门人力资本来说，比较偏向于协调执行层管理型人力资本，其具有较高的管理素质和技能，有其专门负责的管理部门，需要特定的管理能力，对此类人力资本我们借鉴了国外的定价方法模型。

异质型人力资本对经济增长作用的空间计量实证分析

经济科学·2012年第1期 异质型人力资本对经济增长作用的 空间计量实证分析* 高远东1花拥军2 （1. 西南大学经济管理学院重庆 400715） （2. 重庆大学贸易与行政学院重庆 400030） 摘 要：本文分别构建了卢卡斯作用机制、尼尔森—菲尔普斯作用机制及其联合作用机制下的空间经济增长模型，运用中国27个省的面板数据，对各类型人力资本作用经济增长的机制、显著性及其空间外溢性进行了实证研究。结果显示：（1）基础人力资本与知识人力资本均是通过尼尔森—菲尔普斯机制促进经济增长，其中，知识人力资本对经济增长贡献最大。技能人力资本与制度人力资本在各种机制下对经济增长的作用统计上均不显著。反映出我国人力资本结构层次低下。（2）各类型人力资本的空间依赖性均显著，表现出各类型人力资本对邻接省域经济增长有显著的促进作用。 关键词：异质性人力资本经济增长作用机制 一、引言 人力资本是推动经济增长的源泉，这一论断已为众多学者共识。然而，人们一直未能就人力资本能否显著推动经济增长给予确定性的结论。其中，部分文献支持了这一理论预言，并对其具体贡献进行了测算（Mankiw，1992；龙翠红，2008）；也有部分研究显示，人力资本对经济增长的作用并不显著，甚至表现出负向作用（Angel de La Fuente，Rafael Domenech，2006）。导致这一结果的原因很多，本文认为至少存在以下三点：第一，过分注重整体人力资本存量研究，而对人力资本的异质性考虑不足，这一点在为数不多的文献中已得到了证实。如Petrakis和Stamatakis（2002）得到，相对于发达国家，初等教育和中等教育对增长具有重要作用，相似的结论在Vandenbussche et al.（2006）、Di Liberto（2008）、Pereira 和St. Aubyn（2009）的研究中均得到了证实。第二，人力资本作用于经济增长的机制存在分歧。Mankiw，Rower和Weil（1992）的实证研究证实，在卢卡斯作用机制下，人力资本的产出弹性大约为1/3。Benhabib和Spiegel（1994）的研究则支持了尼尔森—菲尔普斯作用机制，证实了人力资本通过技术创新与技术模仿间接促进经济增长，该结论在 *作者高远东为西南大学经济管理学院讲师，西南大学农林经济管理博士后流动站在站博士后。本文受到中央高校基本科研业务费专项资金（SWU1009004）、国家社科基金重大招标项目（11&ZD47）与西南大学科研基金项目（SWU10339）的资助。

管理学现代企业中人力资本管理初探人力资源管理

管理学现代企业中人力资本管理初探人力资源 管理 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020

现代企业中人力资本管理初探_人力资源管理论文-毕业论文 作者：未知 下载前请注意： 1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。 2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理 3：可以淘宝交易，七折 时间：2010-06-10 20:05:29 摘要：现代企业在本质上是人力资本与物力资本的一种特殊合约，两系统相互依存、不可或缺。随着知识经济的到来，人力资本越来越受到大多数企业的高度重视，在企业的经营活动中，起到了越来越关键的作用。现代企业已经成为人力资本开发和管理的主体，人力资本管理必将在企业的发展中唱主角，已经是一个不争的事实。总之，管理是企业的灵魂，人才是企业的根本。 关键词：现代企业；人力资本；管理理论 一、人力资本理论与内涵

人力资本思想早在西方古典经济学中就已经出现了，直到1935年，美国经济学家、哈佛大学教授沃尔什在一篇名为《人力资本观》的论文中第一次正式阐述了人力资本的概念。1960年，美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西奥多·W·舒尔茨，发表了题为《人力资本投资》的演讲，震动了西方经济学界。以此为标志，人力资本理论体系宣告成立。舒尔茨认为人力资本强调的是以某种代价获得的能力，而人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力总和。 随着知识经济的发展，人们逐渐达成一种共识：现代企业中，人力资本的高低对企业核心竞争力的提升至关重要。许多企业认识到人力资本的投资收益率高于物力资本的投资收益率。美国经济学家、管理学家彼得·德鲁克认为：“人是企业最大的资产。”他认为要充分发挥人的主观能动性，其中最关键的因素是把员工安排到最能发挥其力量、工作最富活力的地方。随着新经济的兴起，以知识和信息为表征的人力资本也赢得了“第一资本”的美誉，人力资本的投资开发及整合配置等一系列活动愈加凸现出紧迫性和必要性。 二、人力资本投资与开发 人力资本投资是人力资本的形成过程，未来的人才竞争实质是学习竞争，即学历竞争——学习竞争——学力竞争（学习能力、学习毅力和学习动力）。目前企业人力资本投资开发主要有两个渠道，一是外聘人才，二是内部培训选拔。外聘可以充分体现“杂交”优势，可以为企业创造更多的创新机会。但外聘减少了企业内部

公共部门应如何提高人力资本

公共部门应如何提高人力资本 人力资源规划是人资管理六大模块中第一模块，是为人资管理提供整体规划指导作用的前提模块。人力资源规划不是人力资源部的事情，而是以人力资源部为牵头与相关部门进行沟通了解汇总而得到（根据目标年、月、日目标与人员机器设备的综合评估做出来的人力规划）而该规划也是一种计划，它的真实性也是必须日积月累来形成的一种计划！既然是规划，就得依据企业本身需求而制定一系列的措施方案。有关人资规划的具体实战案例，通过网络很难搜索到满意的，毕竟这是有关于某企业在管理方面的制度设计与统计报表等商业机密，即使是以往的管理案例，企业也不愿透露。所以，既然借鉴不到别人的，就应该联系自身，结合目标企业的企业文化、行业、发展战略来进行规划，其中发展战略应注意区分长期规划及短期规划 1、了解什么是人力资本管理人力资本理论最早起源于经济学研究。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路，该理论认为物质资本指现有物质产品的资本，包括厂房机器设备原材料土地货币和其他有价证券等而人力资本则是体现在人身上的资本即对生产者进行教育职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识劳动与管理技能以及健康素责的存量总和。 2、了解人力资本管理者的功能：现代企业对人力资本管理体系的客观要求，产生于企业对人力资本管理者工作职能的规定。一般

说来，人力资本管理者有4大功能： 1）直线功能，即直接指挥别人做事和暗示别人该做什么事 2）协调与控制功能，即确保企业人事目标，人事政策人事程序的贯彻执行 3）职能服务功能，即要完成一般人事工作者最基本的工作任务，包括招聘培训评价建议晋升和高职等工作，处理劳资关系 4）创新功能即为直线管理人员“提供当前最新发展趋势以及解决问题的最新方法方面的信息。 3、了解人力资本管理存在的条件人力资本管理是企业管理系统下属的一个子系统。它存在的前提一、是组织系统的发展战略及其供给条件二、是人力资本管理运作的结果，必须实现组织和员工个人同时得到发展的两大目标。 4、了解人力资本管理的基本任务根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源的优化配置，激发员工的积极性和创造性，提高生产率和经济效益，推动企业发展，是人力资本管理的主要任务。具体任务是： 1）人力资源的计划与配置。通过计划组织吸引招聘选择配置等方式保证供给足够数量和质量的劳动力和专 业人才，满足企业发展的需要。 2）人力资源潜力的发展。通教育与培训等方式，不断提高员工的劳动技能和专业技术水平，增加企业人力资本积累，提高企业经济效益和社会效益。 3）职业发展生涯。企业与员工双方利益最大化，是实现企业目标的根本保证。为此，要通过对员工的选拔，任用考核和奖惩，积极协助和引导每个员工制定切合实际的职业发展计划，并尽可能地得到实施，促进全体员工尽快成长。 4）业绩评估和激励。通过工作分析的成果，制定明确的