薪酬管理与薪酬激励的策略

咨询提供专业的企业管理人力资源管理咨询了解更多请登录长松咨询官网：

“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。很少有人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位，但也很少有其他人力资源管理活动能象薪酬这样易遭人非议。在国内企业中，很多人提到薪酬便牢骚满腹，似乎每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。国外的情况也难以令人乐观，研究表明，在大多数组织中，一半以上的员工对收入表示不满，而且这个比例还在上升。

1973年，48%的美国雇员对其工资和福利表示满意，而到1977年，这一比例已下降到34%。实际上，没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业总是希望薪酬制度能尽量让广大员工满意。如何才能做得更好呢？

联系薪酬理论的前沿趋势并结合近年来的工作实践体会，笔者谨提以下几方面建议供大家参考：

一、工资分配模式多元化职务工资、职能工资、绩效工资、资历工资是目前工资分配的几种主要模式。在职务工资制度下，员工所担任职务或所在岗位的责任大小、对企业的贡献程度（即岗位的“相对价值”）是影响员工工资收入的主要因素；在职能工资制度下，员工的职务执行能力、专业技术水平高低是决定其工资收入的关键因素；在绩效工资制度下，员工的绩效表现决定了其工资收入的绝大部分；在资历工资制度下，员工的学历、工作年限等是决定其工资收入的基本因素。按职务和绩效付酬一直是欧美企业占主导的工资分配思路；而以资历定薪，在实施年功序列的传统日本企业中则较为常见；随着新经济浪潮的冲击和“知识型员工”占比的提高，理论界对职能工资的呼声也越来越高。在很多人的潜意识中，似乎一个组织只能采用一种工资分配模式，如很多企业实行岗位工资制或岗位技能工资制，或表示将采用职能工资制，我国国家公务员也基本采用“职务级别工资制”这一单一模式。实际上，不同工资模式有效发挥作用的前提存在明显差异，如科学的工作分析（Job Analysis）和工作评价（Job Evaluation）是成功实施职务工资制的关键，合理界定员工的职务执行能力是实施职能工资制的基石，有效评估员工的绩效表现是绩效工资制充分发挥激励作用的前提。事实上，同一企业完全可以针对不同的岗位类型和人员类别设计不同的工资分配模式，如对内部管理人员采用职务工资制，对市场销售人员采用绩效工资制，对技术开发人员采用职能工作制，金融企业的研究、法律事务、电脑开发等方面人员也适合按专业水平支付工资。近10年来，宝洁、通用汽车等企业在实施职务工资和绩效工资的同时，在部分专业领域也逐步引入了职能工资的分配模式。

二、非工资性薪酬“自助化”、“个性化”薪酬不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、商业保险、购房津贴等各种福利，甚至员工持股、股票期权等都属于广义的薪酬范围。企业在进行薪酬制度设计时，眼光不能局限于工资制度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑范畴。在非工资性薪酬分配方面，国内企业往往有“吃大锅饭”倾向，有的企业虽然在分配标准、额度上有所差异，但每个人享有的福利保险种类却基本相同。目前，能满足不同员工个性需求的“自助风格的福利组合”（Cafeteria-Style Benefit Packages）越来越受到人们的欢迎。如美国TRW公司把每个员工的福利数额告诉他们，允许员工在公司列出的一系列福利选项中自由选择，直到员工花完其个人福利额度为止。一些公司还改变了过去员工无权选择福利项目的状况，让员工积极参与福利设计。一些公司设有专人负责改进福利计划，如上海贝尔的福利政策就随着人才市场及员工需要的改变而改变。该公司员工平均年龄28岁，成家立业、购房置业是他们生活中考虑的首要问题，公司便推出了无息购房贷款，而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。

三、重视集体绩效与集体奖励为打破计划经济条件下长期存在的“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的痼疾，国内企业现在在设计薪酬制度时越来越重视员工绩效表现与其薪酬收入之间的紧密联系。康佳等企业在接受麦肯锡外部咨询时，薪酬制度与考核制度便是一并考虑的。与此相适应，企业越来越重视对员工的绩效考核，一些企业恨不得对每岗位的员工都能实施完全量化考核。国外近年也有类似趋势，《财富》杂志1000家企业薪酬调查报告显示，1987—1993年间，对至少20%的雇员实施个人奖励工资的企业占比从38%增长到50%；1981—1990年间，没有佣金只有普通薪金的零售推销人员的比例由21%下降到7%。但实际效果又如何呢？事实上，要准确地量化每个人的工作绩效有时是非常困难的。人们可以非常准确地说出一个组织，或一个下属公司在销售、利润、质量、生产率等方面的数字，但要明确区分究竟谁具体贡献了多少生产率、质量或销售额，通常是很困难的，或者几乎是不可能的。诺贝尔经济学家西蒙从另一角度的理论解释是，组织中的人是相互依赖的，组织的成果是集体行为和表现的结果，如果能轻易、准确、可靠地度量和奖励每个人的贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人身份进入市场。

四、在公开与保密之间做出适当选择在薪酬公开与保密问题上一般存在三种情形：一是完全公开，即企业的薪酬政策，不同员工的薪酬标准、金额等完全公开；二是部分公开、部分保密，一般是企业薪酬政策公开（即“游戏规则”公开），但每个员工的薪酬标准、金额保密；三是完全

保密，即企业的薪酬政策、员工的薪酬标准、金额等完全保密。政府机关、国有企业、事业单位一般都采取完全公开的做法，薪酬保密的做法在外资企业和民营企业中通常较为常见。如国内某知名IT企业把工资保密视为“天条”，公开谈论和打听别人的工资甚至会导致被辞退。

实施薪酬保密政策的前提假设一般包括：人通常容易高估自己而低估别人，因此薪酬不适合员工之间的横向比较；员工之间谈论薪酬易导致矛盾和摩擦，易对员工队伍士气产生负面影响；在员工收入档次拉得较开的情形下，实施薪酬公开政策会增加人力资源部门的政策解释及协调工作量；不排除少数企业还有逃税动机。而从心理学角度分析，采取这一做法的弊端也是很明显的。薪酬保密的做法通常让人以为，该组织有信息需要隐瞒，或者是该组织不信任掌握信息的人；而且保密的做法恰恰鼓励人们去揭开这个秘密——“如果有些事情值得隐瞒的话，那么它们一定很重要、很有意思并值得花精力去探讨”。由于企业中“非正式组织”和“非正式信息传播渠道”的大量存在，名义上的薪酬保密通常会变成事实上的公开和员工之间的心照不宣。

由于政策把握上的敏感和偏差，薪酬保密做法还容易导致一些极端现象，如：人们对薪酬问题讳莫如深，甚至连向人力资源部门询问自己的薪酬都顾虑重重；用人部门负责人不知道自己下属的收入水平，不能对下属的薪酬分配产生丝毫影响；员工不知道自己什么时候可以加薪，有什么样的绩效表现才能导致加薪等。而这些与企业完善员工激励机制的初衷是背道而驰的。鉴于此，笔者主张实施一种相对公开的薪酬分配制度，即使由于主客观因素需要执行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相对公开。员工有权知道自己的薪酬标准、数额、结构构成，应该知道自己的日常工作表现及自身素质的提高将对其薪酬收入产生何种影响，应该知道提薪的条件、时间，用人部门负责人也应了解其下属的薪酬收入情况并有部分职权影响其下属的薪酬收入。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的。

时下如何对企业员工进行有效激励已经成为最热门的话题，工资、奖金、福利计划、培训、员工个人发展计划等等，各种激励方式层出不穷。而其中员工股权激励方式，由于其不可比拟的长期性和延续性，相对传统的员工激励体系而言，是一种深层次的变革。与传统的以现金为主的激励方式相比，股权激励使得被激励员工能够稳定的、长期的（甚至是终身的）从企业的增长中获利，无疑是最具有激励性的。另外，通过股权激励方式的实施也有利于增加员工对企业的归属感和企业忠诚度，更加有利于核心骨干员工的留用，可谓一举多得。既然股权激励具有这么多的好处，那么是不是对于企业而言只要实施“股权激励”就万事大吉了呢？

我们认为，如果在实施股权激励的过程中不能建立起相应的考评体系，股权激励不但无法达到预期的效果，甚至有可能引发不必要的麻烦。下文试从实施股权激励的过程分析，阐述相关考评体系建立的必要性。

一、股权激励计划的制定在制定员工股权激励计划时，如何确定被激励人员是一个非常重要，也是非常敏感的问题。很多企业采取的方法是，划定一定的持股范围（比如主要经营层、中层管理人员等等），在划定范围内的员工自然就具有了享受股权激励的资格。采取这种方式，确实简单易行，但是有两个问题无法很好的解决：

第一，对于划定范围内的人员是否需要认定持股资格在我们过去所操作过的一个案例中就曾经出现这样的情况，客户方将经营者和中层管理人员作为股权激励的对象。但是在中层管理人员中却存在着参差不齐的现象，有的人员本身并不符合岗位要求，只是由于历史原因，仍然担任一定的管理岗位。因此在这种情况下，如果简单的将员工股权激励和岗位挂钩，不但起不到应有的激励作用，而且有可能在持股人员内部引发不必要的矛盾。因此，当时我们对这家客户的建议是：首先，进行岗位考评，针对不同的管理岗位制定不同的考评指标，并对现有人员进行评价，达到标准者继续留任，不合格者则必须离职；然后，通过内部竞聘上岗方式，补齐空缺的管理岗位；最后，在人员明确的情况下，制定员工股权激励计划。

第二，具体的股权激励数量如何确定在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人员适当拉开差距、股权激励向核心员工进行倾斜已经成为一种共识。因此在制定员工股权激励计划中，如何确定每个人的持股数量也是一个非常棘手的问题。要解决这一问题，我们首先要明确为何要对员工进行股权激励：是对其以往贡献的一种认可，还是对其岗位在未来企业中价值的认定？而无论出于何种目的进行股权激励，都必须辅以相应的考核评价体系。如果是对以往贡献的认可，就需要对持股员工以往所做出的贡献进行系统的考核和评价，并将评价结果与股权激励数量挂起钩来；如果是对岗位价值的认定，就需要对岗位的价值进行考核和评价（比如岗位职责的大小、决策的风险、所承担的风险等等），并将评价结果与股权激励数量挂起钩来。总体而言，要确定不同人员的具体持股数量，需要建立一套系统的考评体系，对不同的人员进行横向比较，从而明确他们的相对重要性，并与股权激励数量挂钩。

二、股权激励计划的实施持股人员、持股数量等要素明确后，员工股权激励计划就可以进入实际实施阶段了。在实施过程中，企业经常会碰到这样的情况：通过股权激励计划，员工持有了一部分股份，但是似乎有“一次持股，终身享受”的担忧，也就是担心员工持有股份以后，具备了被雇用者和企业所有者的双重身份，如果工作表现不好，反而比原来更加难以约束。要解决上述问题，就必须建立(续致信网上一页内容)股权流动机制和相应的考评体系。所谓“股权流动机制”主要是依据“以岗定股、股随岗走”的原则，对员工持有、增减、退出股份的条件、时间、价格等做出一系列约定的一种机制。详细的内容在此不便展开，它的核心目的就是要体现员工股权激励的特性，把持股与员工的工作表现有效结合起来。为了达到上述目的，就必须建立起相应的考评体系。员工在什么情况下可以更多的享受股权激励、什么时候必须减少其股权激励、什么时候甚至必须退出其原有的股份，这些都需要通过考评体系加以规范，并且形成制度化、规范化。另外有些企业采取“分红股”的股权激励方式，相比之下更需要考评体系的建立。

因为与通过实际持有股份实施员工股权激励相比，“分红股”（只有分红权，没有所有权）所激励的对象更加具有不确定性，往往需要在具有相同的岗位、技术、学历背景的同一层面的人员中挑选出激励对象。如果没有考评体系的建立，无论人员的挑选，还是具体“分红股”数量的确定都会缺乏科学性和合理性，从而难以为员工所接受。在实际操作中，很多企业将员工股权激励计划的实施与绩效考评体系很好的结合起来。比如员工甲持有某企业6%的股权，根据事先约定，如果一年绩效考评成绩为不合格，则甲必须退出2%的股权，价格按原先购买时的原价计算；如果两年绩效考评成绩不合格，则甲必须离开原岗位，所持股份必须全部退出，价格按原先购买时的原价计算。相信通过以上方法的实施，员工即使持了股，压力依然时刻存在，他的股份有多少收益，甚至能不能继续持有股份，都和他的工作表现息息相关。

从而在通过股权激励实现长期激励的同时，也真正达到长期约束的目的。激励与约束从来都是相对的，失去约束的激励也无法发挥其应有的功效。股权激励具有长期性、延续性的特点，涉及诸多法律问题，本身就具备相当的复杂性；同时股权激励又与员工切身利益密切相关，具备很强的敏感性。因此在制定股权激励计划的同时，包括考评体系在内的相应约束手段也必须跟上，才能真正创建企业与员工双赢的局面。

不管是国有企业还是民营企业，其薪酬策略中基本都有一个共性的问题——企业的薪酬策略不明晰。以笔者咨询过的西南地区的一家国有企业(A公司)为例，该公司以生产汽车零配件为主，公司的薪酬制度明确规定：以“效益优先，兼顾公平”为原则，实行以“按劳分配为主体，多种分配方式并存”的分配制度。坚持分配向技术含量高、劳动复杂的技术研发人员、经营效益显著的管理人员倾斜,向贡献突出的关键技术骨干倾斜，为将公司建设成为科技先导型企业提供有力支持。

由于研发设计人员对公司的经营业绩起着举足轻重的作用，公司对研发设计人员的激励力度最大，在公司内部，研发设计人员的收入是比较高的，可是在笔者给该企业做诊断的时候，却发现研发设计人员对薪酬水平的认同度并不高(如下图所示)，企业支付了较高的人工成本，却没有得到预期的效果，当笔者将诊断的结果呈现给A企业的高层领导时，引起了高层的深思……

有很多企业的薪酬制度象A企业一样，虽然明确规定了分配制度的倾斜原则，也明确了要激励的对象，但在实际运作过程中仍存在以下几种问题：

1、关键岗位激励作用不明显。原本要重点倾斜的岗位，在实际分配中和公司其他岗位的差距不明显，或者是与市场价值相比，优势不明显;

2、对关键岗位界定不清晰。造成部分市场替代性强的岗位也成为关键岗位，企业付给了较高的人工成本，却在员工心中造成了内部的不公平;

3、非关键岗位的薪酬策略没有定位。大部分的企业只是明确了对关键岗位的激励政策，而对非关键岗位却没有规定，薪酬水平依企业习惯而定。

那么，企业的薪酬策略应该如何确定呢?笔者认为，薪酬策略需要关注的首要问题是如何确定公司薪酬的外部竞争力。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致公司在经营上陷入困境;而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将使得公司的薪酬失去竞争优势，易造成公司优秀人才的流失。薪酬在市场的定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平;二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平;三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。

企业的薪酬定位不能简单地采用上述模式中的一种，一定要结合自己的财务承受能力设计薪酬策略，特别是中国的很多企业都处于发展阶段，不可能支付过高的人工成本，这就要求企业认真分析员工结构，确定关键岗位——核心激励岗位，对这些岗位采用市场领先政策，同时，

企业员工激励机制全套方法

精心整理 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （二）能力激励 在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提

高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一 社会交往、 以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发

浅谈薪酬管理策略

浅谈薪酬管理策略薪酬管理策略包括雇佣工资，调薪工资，调薪金额，调薪时间与临时工作津贴等专案。 一、薪酬管理的目标 （1）吸引和留住组织需要的优秀员工； （2）鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力； （3）鼓励员工高效率地工作； （4）创造组织所希望的文化氛围； （5）控制运营成本。 二、适合的薪酬策略的特徵 良好的薪酬策略，其设定的目标必须切合实际，应具备下列特徵： （1）独特性：企业必须制定薪酬的一般原则，以便於全体员工的遵守执行，然而爲了吸引人才，公司的薪酬应具有竞争性。 （2）程式性：什麽时候和什麽情况下应该调薪？调薪幅度有多大？┅┅这些都应该有规则程式可循。 （3）弹性：薪酬策略应该富有弹性，超出规则的特性情况，应该有补救的办法。 （4）公布周知：薪酬策略应该让员工都知道，这样有利於提高员工的士气与凝聚力。 三、薪酬策略的内容 工资管理的主要工作包括工资计划、工资制度管理、工资额度管理等。 工资计划就是在考虑各种因素的实态和动向的基础上，对工资管理的各项活动进行具体的计划和组织。 工资制度只要是选择适合企业情况的工资制度。工资制度是依据法律和国家政策规定的有关工资结构、工资水平、工资标准、工资关系、定级、升级、工资支付等项办法的总称。 工资额度制度管理包括工资总额管理和个别工资额度管理。企业应运用科学的方法和指标来分析、确定合理的工资总额，常用的指标有人事费比率（人事费/销售额）、劳动分配率（人事费/附加价值）、劳动费比率（劳务费用/制造成本）等。个别工资额度管理其实主要就是工资关系的管理，包

括本企业不同员工之间的工资差别、本企业员工与其他企业员工的工资差别等。 正式的薪酬策略所包含的范围较爲宽广，重点应考虑以下各种因素： （1）竞争地位 企业的薪酬策略意味着企业在对人才的竞争中所处的地位。一个企业支付的薪资要比同类的企业相应职位的工资高、低、还是差不多，这就是在薪酬方面的竞争。 （2）工资水平 正式的薪酬策略旨在说明工资水平的性质。有没有工资范围的规定？同样职位的员工，薪水是否相同？或者同样职位的员工的薪水，随着员工能力、年资、企业的需要、员工的评价而有所不同？ （3）工资决定 正式的薪酬策略，表达出各类职位的薪酬的决定方式。究竟工资水平的决定，是否基於其对其他企业相应职位的薪酬调查？薪水决定十分来自於职位评价？ （4）工资调升 薪酬策略指出员工调整薪水的基准，到底是源於通胀、工作绩效、服务年资，或者三者兼而有之？ （5）起薪 薪酬策略指出新加入的员工的起薪金额。 （6）薪资变动 薪酬策略指出由於晋升、降级、调职或职务变动所引起的个别员工薪酬的变动。 （7）特别事项 薪酬策略还包括特别休假、节日、病假、丧假、缺勤、年资中断、加班、临时工作安排、服役、临时职务、试用期间等特别情况下的工资支付。 （8）组合方案薪酬策略指出新鲜水平於组织形象如何搭配，选择何种组合方案。

【精品】人才激励五步设计好薪酬

【关键字】精品 人才激励：五步设计好薪酬 好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？ 薪酬设计的逻辑与方法 理论认识： 薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。 概念澄清： 薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。 职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。 五步设计好薪酬方案： 第一步：认识员工的需求层次 杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的比赛是人才的比赛，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？ 从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。第二步：掌握激励理论 作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。 常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。 第三步：选择薪酬模式

人力资源薪酬激励策略的优化分析

人力资源薪酬激励策略的优化分析 发表时间：2019-11-29T14:36:34.127Z 来源：《云南电业》2019年6期作者：杜碧霞[导读] 薪酬激励是当前国有企业人力资源管理中重要的组成部分，其价值不仅体现在增强在职企业员工的工作积极性，还有利于为企业创造更好的发展前景而引进更多杰出的人才。 杜碧霞 （中国能源建设集团甘肃省电力设计院有限公司甘肃兰州 730050） 摘要：薪酬激励是当前国有企业人力资源管理中重要的组成部分，其价值不仅体现在增强在职企业员工的工作积极性，还有利于为企业创造更好的发展前景而引进更多杰出的人才。而当前的人力资源薪酬激励策略中还存在一定的问题，面对新时代的社会经济形势，不仅要对人力资源薪酬激励政策高度重视，还亟待对其薪酬激励策略予以优化。本文立足于人力资源薪酬激励的重要意义之上，对人力资源薪酬激励优化作出对应策略，以期为人力资源管理提供一定的借鉴价值。 关键词：人力资源；薪酬；激励；策略；优化 1薪酬激励策略的意义分析 科学合理的薪酬激励策略能够帮助企业有效的提升员工工作的积极性，并且吸引更多的优秀人才，继而提升企业的工作效率，促进企业经济效益还有社会效益的提升，同时，员工在工作的过程中，自身的工作潜力也能够得到更好的发挥，对员工的实现自我价值也是一个有效的促进。由于企业自身的发展需要人才的支持，若想实现可持续发展，就应该重视人才的作用。有效科学的薪酬激励策略包括两个方面，一项是内在的激励，另外一项是内在的激励。外在的激励指的是薪酬的提升，员工获得更高的薪酬就能够有效的激发自身的工作热情。内在的激励政策指的是通过外在的激励政策使员工的内心得到更好的满足，提升员工之间还有企业内部的向心力和凝聚力，达到企业和员工共同进步的效果，促进企业的可持续发展。另外是薪酬激励政策对于人力资源的作用，首先体现在人力资源管理通过薪酬激励策略的制定，能够有效的提升员工对于企业的归属感还有忠诚度，从而培养出更多的具有核心价值的员工，并对其进行嘉奖，收获自身的价值。其次，就是对于员工潜能的激发。最后，是员工主观能动性的提升。 2人力资源薪酬激励制度现状 在市场经济快速发展的背景下，国内大多数企业在寻求高速发展的过程中，往往对人力资源管理方面的相关工作没能起到足够的重视。许多制度虽然有所制定，但由于不健全、或是未按要求落实的原因，导致人力资源工作难有进展。企业内部制定的薪酬管理制度无法发挥应有的效能。许多企业在制定薪酬制度的时候，薪酬发放的模式依旧采用传统的等级制，论资历获取劳动所得，这一情况会严重打消员工的工作积极性，最终导致具有能力的员工选择跳槽，而真正留下的员工，可能抱着混日子、混资历的心态，也就造成了企业永远在招聘、永远无法留住人才的现象。 虽然大部分企业建立了相关的薪酬激励政策，但由于绩效考核的方法不合理、指标不明确等原因，无法有效调动员工的工作热情与积极性，使激励政策难以达到理想的效果。而在现有的激励政策里，大多都是采用物质激励的方式，往往在物质奖励过后，也没有趁员工积极性高涨的时候在企业内部进行宣传，对其予以精神嘉奖，树立榜样力量。物质奖励对员工来说非常重要，可以满足员工的生活所需，但很多时候，精神激励可以满足员工内心的成就感和认同感，对于企业更容易产生归属感，从而更加为企业的发展做考虑。 3人力资源薪酬激励制度的优化策略 3.1创设员工沟通平台 在人力资源管理工作中，可以在企业内部建立与员工对等交流的平台与渠道，倾听员工的真实需求，并结合企业自身发展情况，对员工的建议进行采纳，并针对员工所提出的建议定期进行反馈。对员工在工作中遇到的困难有足够的了解，并予以帮助。建立专门的培训渠道，针对员工自身不足的地方进行专项的培训，建立除物质激励以外的职业发展规划和能力培养等方面的精神激励政策。使员工在企业工作的过程中，能看到自己的前途与能力的提升，给予员工一种正面力量的支持。与物质激励不同，精神层面的激励更容易获得员工的企业认同感和归属感，使员工在企业发展的过程中，可以从更多方面去展开综合、长远考虑，而并非注重眼前所能得到的个人利益，从而做出更有利企业发展的选择和考虑。在此过程中，需要做到精神奖励与物质奖励有效结合，通过沟通，了解员工工作以及生活中真正的需求，从而制定科学有效的薪酬激励政策。 3.2建立合理的薪酬激励制度 人力资源部门在制定薪酬激励制度时，应对市场的经济形式、企业的发展情况都有足够的了解，并结合企业自身的发展方向与员工的实际需求，制定相应的薪酬激励制度。在薪酬激励制度制定的过程中，还要充分考虑团队与团队之间、上下等级之间的协调性，根据其中不同的特性来制定。例如，销售部门可按照个人业绩和团队业绩进行激励；而行政、职能部门则根据工作的效率、严谨程度和错误发生率进行综合性的考评。薪酬激励制度需要保证不同岗位的员工、不同职能的部门都能受到平等的待遇，而并非是只注重对销售有嘉奖，忽视其它部门。激励制度需要做到公平合理，被员工所认可，从而加大员工工作的积极性。这样一来，不仅可以使激励制度符合企业自身的发展情况，在企业的承受范围之内的同时，可以提高员工对于激励制度的认可度，满足不同员工的不同需求。实现企业与员工之间“双赢”的效果，企业为员工提供更好的保障和平台，员工为企业创造更多的效益。 3.3完善绩效考核评定体系 在薪酬激励制度落实的过程中，人力资源部门应注重日常考核制度的落实，以日常考核与年度考核结合的形式，与合理的奖惩制度有效融合，对考核优秀的员工予以嘉奖鼓励，创造良性的竞争环境，通过科学的竞争，使员工之间互相激励、促进成长。在考核结束后，对考核不及格的员工予以一定的惩罚，以引起员工对于工作责任和专业能力培养的重视，强化考核模式的效果，最大化地保证其完整性。同时，在此基础上，制定出合理的员工晋升机制，为员工规划长远的职业发展道路，通过绩效考核，对员工进行综合能力的评定，使员工明晰自身存在的不足，有针对性的进行自主学习，提升自身的能力。同时，企业可以通过绩效考核，对员工能力有综合性的判断，更加方便人力资源部门对员工进行管理与针对性的培养，对人才的运用起到一定参考效果。

激励性薪酬方案

激励性薪酬方案

激励性薪酬方案及其要点HRM050104 学习导航 经过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点一、提成方案 【案例】 王强的困境

某保健品公司主要替其它保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但她很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业 绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按 销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己 继续努力，总能够得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现她根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。公司在众多的平面媒体上进行了 广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公电话， 老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯， 这样新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，业务 额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望能够共同享用公司资源。虽然公司了解她的困境，但 由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司不敢轻易 得罪她们，因此也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：

公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了她们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝正确平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。可是，划片的方法有多种，能够按地域划分，也能够按工作

第二章战略性薪酬管理

战略性薪酬管理 1.第一节、战略性薪酬管理与总报酬体系 1.1.战略性薪酬管理 1.1.1.战略性薪酬管理及主要目标 ?概念 ?战略性薪酬管理就是通过为组织提供正确的人员及所需的只是、技能 和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动 ?通过战略性薪酬管理希望达成的目标 ?一、促进战略目标达成，推动经营绩效改善 ?战略执行最终归位两个问题：建立一支正确的员工队伍；激励他们 通过正确的行为达成正确的绩效 ?薪酬不仅确定了企业可以招募到的员工的数量和质量以及企业中的 人力资本存量，还决定了现有员工收到的激励的情况 ?薪酬实际上是企业向员工传递的一种强烈的信号，通过这个信号让 员工了解什么杨的行为、态度及业绩是收到鼓励的，对企业有贡献， 从而引导员工的工作行为，工作态度及工作绩效朝着企业期望的方向 发展。 ?企业薪酬管理需要实现的最为重要的目标，就是为企业战略目标的 实现以及经营绩效的改善提供强有力的支持

?薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能界定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。薪酬制度和薪酬政策应当服从于而不是领导企业的总体经营战略及与之相关的其他人力资源政策。薪酬及薪酬政策必须能支持企业的经营战 略，与企业文化相容，并且具有对外界压力做出快速反映的能力 ?二、强化组织价值观，支持组织文化 ?企业文化重要性 ?1、与企业战略相匹配的企业文化有助于战略的达成 ?2、围绕核心价值观建立起来的企业文化有助于引导员工行 为，激励员工表现出与组织战略相匹配的行为 ?3、良好的企业文化，减少对员工的监督，减少管理成本?薪酬管理与组织文化存在一种双向的关系 ?组织文化会对企业的薪酬体系设计及薪酬管理产生影响 ?薪酬体系的设计与管理又会强化甚至塑造某种组织文化 ?如果企业的薪酬体系设计和管理与组织文化尤其是核心价值观吻合一致的，那么薪酬体系和组织文化之间会出现一种相互支持，相互促进，相互强化的良性互动。组织文化的变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导 ?三、吸引、留住、开发以及激励员工 ?薪酬水平的高低对于人才的吸引影响很大

浅析薪酬管理在企业人才激励中的作用

浅析薪酬管理在企业人才激励中的作用 市场经济的发展，使得企业之间的竞争呈现出不断上升的趋势，如何留住优秀人才成了企业在竞争中取得成功的关键，而激励和薪酬管理方面就是吸引和保留优秀人才的重点，是整个企业激励机制的核心。因此，建立起一套合理的并有竞争力的薪酬体系，可以充分发挥其双刃剑的作用，为企业战略目标的实现提供强有力的支持，是人力资源管理中非常重要的一项工作。 标签：薪酬管理；企业人才；激励；作用 一、薪酬激励在人力资源管理中的重要作用 （一）激发员工工作的积极性 合理的薪酬激励可以促进员工主动努力地工作，不断提高自己的工作绩效，还可以争取薪酬的晋升。在这一过程中，员工会感受到晋升带来的自我价值的实现，以及被尊重的喜悦，从而激发员工工作的积极性。 （二）促进人力资源管理科学合理 合理的薪酬激励对人力资源管理来说是非常重要的，是企业人力资源管理整体特征的体现，是企业人力资源管理的宗旨，同时也是企业管理理念的有效践行。一套科学合理的薪酬管理制度，可以使企业的人力资源配置最优化，从而使企业人才在管理中发挥最大作用，对企业的长久发展起到推动作用。 （三）增加企业的凝聚力 一个企业科学合理的薪酬激励都是将员工的基本利益作为出发点的，在企业员工的需求能够得到满足的情况下，最大程度地实现企业的效益。员工的基本需求可以得到满足，基础的生活可以得到保障，员工才可以全心全力地投入到工作当中，以热情、认真的态度去对待自己的工作。另外，科学的薪酬激励还可以使员工对企业有充分的信任，提高员工对企业的认知度，增强员工的荣誉感，对于招揽人才和留住人才都非常有利。 二、建立科学合理的薪酬管理体系 （一）实行以人为本的薪酬理念 企业要转变传统的薪酬理念，把人放在第一位――以人为中心。“以人为本”的薪酬激励是企业应该采取的激励手段，其强调的是员工的个人价值。生存和发展是人最基本的需求，而薪酬就是满足生存和发展的最基本方式。将薪酬激励方法正确的应用到企业的管理当中，通过对员工的职业规划进行指导，将员工的个人目标与企业的总体目标结合起来，这样才会激起员工的创造力。以尊重、关心、

企业员工薪酬激励方法

（一）与薪酬相关的激励 与薪酬激励相关的两个原则： 1、合理性原则 （1）与市场薪酬水平比较有竞争力 （2）浮动工资部分可以有效地激励员工，使员工利益与公司利益挂钩 （3）设定的目标可完成性在合理范围内 比如，根据市场行情，可以对员工薪酬进行测算，制定合理的目标奖金水平。 比如薪酬水平定在50%，也就是说每月大约有50%的人能够100%完成销售目标。 2、公平性原则 （1）同一岗位相同级别的员工之间的公平性 （2）不同岗位同一级别的员工之间的公平性。比如销售经理和市场经理 （3）任务完成的认定 （4）直属主管评价的准确性和有效性 3、效率性原则 （1）员工的利益与公司利益挂钩 （2）提高员工的工作积极性 （3）稳定员工 （4）保证企业利润率的实现 一、销售人员薪酬结构——底薪+提成 （销售及项目类岗位适用） Step1：制定员工等级划分 划分依据： 1、依据工作年限划分 2、依据以往业绩划分 3、依据以往工作经历划分 划分结果： 1、促销员 2、销售代表 3、高级销售代表 4、小区销售经理 5、大区销售经理 6、区域销售总监 划分结果供参考，可依据实际公司业务范围进行划分，也可以按照客户种类进行划分，比如渠道销售经理，大客户销售经理等。 Setp2：根据员工等级，确定底薪 底薪一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本 底薪占总薪酬（底薪+目标奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不多于总薪酬的1/2 Step3：和员工签订绩效任务书 根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工月度任务目标以及目标奖金（100%完成任务应得的奖金）。

一般员工月度任务目标的确定，与公司的销售目标挂钩，为完成公司销售目标服务。 这部分薪酬属于浮动支出的成本，与公司利润有联系。 Step4：每月定期由员工直属主管给员工销售情况打分 每月可以由直属主管给员工核算销售业绩，提成=目标奖金*完成率 同时，还可以请直属主管反馈员工工作表现，比如工作积极性，态度，解决问题的能力等。这些情况也可以与员工绩效挂钩。 Step5：根据员工每月销售情况计算员工每月销售奖金（提成） 提成=目标奖金*完成率 Step6：员工底薪+提成=月工资 另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员工社保福利和住房公积金企业应付部分。 企业应付社保=员工社保基数*32%（包括养老+失业+工伤+生育+医疗） 企业应付住房=员工住房基数*12% 二、技术人员薪酬结构——基本工资+岗位奖金 （后勤及服务性岗位适用） Step1：制定员工等级划分 划分依据： 1、依据学历划分 2、依据工作年限划分 3、依据以往工作经历划分 4、依据取得认证划分 划分结果： 1、初级技术员 2、中级技术员 3、技术经理/项目经理 4、技术总监 划分结果供参考，可依据实际公司业务情况进行划分。 Setp2：根据员工等级，确定基本工资 基本工资一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本 基本工资占总薪酬（基本工资+岗位奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不少于总薪酬的1/2 Step3：和员工签订绩效任务书 根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工的工作任务内容、质量要求（差错率，完成率等）、态度要求（客户投诉率）等，同时约定目标奖金。 一般员工月度绩效目标的确定，与员工岗位说明书相关，与公司业务完成情况挂钩。

某公司薪酬管理体系策略

XX有限公司薪酬体系（示例二） ——薪酬经管策略 一、内容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构 二、薪酬支付理念 1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 2.内部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平； 3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。 三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。 四、薪酬结构 1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分13个月发放）； 2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励； 3.现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）； 4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获

得的全部现金收入； 5.薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利工程。具体如下： 职位评估与薪酬水平 一、职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。 二、评估因素 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。 三、职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。 四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定： XX与XX人力资源工程小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行经管；

企业战略性薪酬管理思路.doc

企业战略性薪酬管理思路 战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。战略性薪酬管理相比于传统薪酬管理，在方法上有所创新，其原则和分配模式有所差异，薪酬管理策略能适用于任何情境，能够更好的对薪酬管理进行指导，提升企业整体发展和业务效率。 摘要：随着社会的进步，科学技术取得了极大的进展，管理策略也逐步趋于成熟，作为人力资源管理的最重要组成部分，战略性薪酬管理在企业管理中越来越受到企业管理者的重视，战略性薪酬管理和传统薪酬管理方式有所不同，本文将对战略性薪酬管理进行阐述，对其特征进行分析，并提出相应的应对策略，希望具有借鉴意义。 关键词：企业战略;薪酬管理;策略;方法 目前我国处于社会主义市场经济的主要背景下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有技术优势，保证技术过关，对市场充分掌控，而且要有人才优势，企业要充分重视人才资源，强化人才管理，提高人才积极性，最大限度发挥人才效用。过去对于人才的管理主要通过薪酬管理，本文将在薪酬管理基础上对战略性薪酬管理进行分析，使其成效最大化。

一、企业战略性薪酬管理概述 战略性薪酬管理主要是在薪酬管理决策过程时，整合周围存在的优势、劣势、机会和威胁等，并对组织的长期性和整体性特征进行应用，充分融合发展方向和目标，对影响组织绩效情形作出决策;在整个薪酬管理的过程中，要充分掌握其基础，也就是企业战略和竞争战略，将薪酬管理充分融入到整个管理体系战略过程中。战略性薪酬管理具有以下几个特征： 第一是战略性，战略性薪酬管理具有一定的战略意义，它服从于整个组织的整体战略，在制定薪酬战略时要确保薪酬管理能够符合组织战略目标，同时满足当前业务需要;在对员工绩效管理过程中，要充分融合企业绩效运行情况，发挥工资分配的杠杆作用，使其效力最大化。 第二是激励性，薪酬管理发挥效果主要体现在激励性方面，企业要充分激励主要/关键贡献者，通过薪酬对员工进行回报;战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。

企业人才激励与薪酬管理完整

引言 当今社会竞争激烈，企业竞争也是如此。人才在社会上相当宝贵，对企业也是这个道理。它关系到企业的生存发展与生死存亡，社会与企业应当重视人才。但是人才的流动性很强，好的人才对社会和企业的作用很大，企业应该留住他们，但是如何才能留住他们呢？关键在于企业对人才的重视和在薪酬的管理上要做到位。 未来的企业必须学会掌握企业员工的智力资本。要掌握这笔财产,企业必须找到吸引员工的方法,以使他们的心脑和灵魂完全用于实现企业的目标。但智力资本有别于其他资本,并不是一纸合同就能轻易得来,而是需要管理者用心去争取。调动员工的积极性的过程就是所谓的士气激励。有效的士气激励手段是符合员工心理和行为活动的客观规律的;反之,就达不到调动人的积极性的目的。薪酬激励在其中就有着重要的作用。虽然有些专家经过研究认为,薪酬不仅不是激励的因素,还是使士气低落的主要祸首,在企业留人时,最不重要的就是薪水的上涨。错不在薪酬本身,而在于薪酬使用的方式、方法不对,物不能尽其用,人不能展所长,就只有暴殄天物了。事实上,金钱作为一种激励因素是永远不可忽视的。 关键词：薪酬管理人才激励激励理论

一薪酬制度的发展现状 1.1薪酬体系 1.1.1职务工资制 制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然後根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木挢，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 1.1.2职能工资制 职务工资制基於职务，发放的物件是职务；职能工资制基於员工能力，发放的物件是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国着名的管理谘询公司北京和君创业倡导就基於能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在於不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这有一个着名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行爲动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基於能力设计薪酬，那麽哪些能力应用於固定工资，哪些能力又与浮动工资有关?哪些能力应用於短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关?这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因爲它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在於职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 1.1.3绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与産品数量挂鈎的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程式基础上的工资体系。它的基本特徵是将雇员的薪

企业员工激励机制全套方案

员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样

(完整word版)企业薪酬管理中存在的问题与对策

企业薪酬管理中存在的问题与对策 摘要：我国市场的竞争愈演愈烈，在此背景之下，薪酬管理直接决定着企业未来的发展情况，不断加强企业的薪酬管理是企业进步和发展情况的重要评价指标。然而通过调查分析发现，绝大多数企业在进行薪酬管理的过程中存在着种种问题。有鉴于此，本文中笔者结合实际工作经验，分析企业薪酬管理现状及存在的问题，并给出针对性完善措施。 关键词：薪酬管理；问题分析；优化措施 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，直接关系到企业员工的工作待遇和工作福利，对员工的工作积极性和工作热情有着重要影响。受传统管理理念影响，企业薪酬管理在制度、岗位设置和福利待遇等方面都存在着一系列问题。各企业积极探索薪酬管理的策略，保证企业员工的工资待遇。研究企业薪酬管理问题及对策不仅能够完善企业薪酬管理工作，而且对企业的发展有着直接的现实意义。 一、薪酬管理概述 企业所制定的薪酬组成结构、薪酬表现形式以及薪酬管理机制称之为薪酬管理工作。薪酬是企业为了保证自身正常经营而作出的一种投资或费用支出行为，也可看做是企业为

员工提供的一项劳动回报，因此薪酬是企业同员工之间的一种公平交易，有利于实现企业与员工之间的双赢。其具体作用如下： 1.创造更多效益 企业应当为员工所付出的劳动支付酬劳，如此才能保证企业正常的运营与稳定的发展。因此我们可将薪酬视作企业的一种投资行为，员工勤奋的、有效率的劳动可为企业创造更多的利益与价值。此外，企业还可通过合理地控制薪酬成本达到降低总成本的目的。 2.吸引优秀人才 具有市场竞争力的薪酬水平可帮助企业吸引更多优秀 人才加入企业、留在企业，进而为企业创造更大的价值。薪酬是企业对员工工作绩效的一种评价，同时也是影响员工工作态度的重要因素之一，因此公平、合理的薪?Y管理还可起到激励员工的作用。 3.引导文化变革 如前文所述，薪酬是影响员工工作行为、工作态度以及工作绩效的重要因素，因此薪酬对企业文化有着一定的强化作用，它可以帮助企业塑造更为优秀的企业文化。 二、企业薪酬管理问题分析 人力资源管理内容里的薪酬管理能够提高员工的工作 积极性，科学、合理的薪酬管理让员工可以更好地完成工作，

企业人才激励与薪酬管理

西安交通大学 继续教育学院 毕业论文 题目 专业班级 层次形式 学生姓名 指导老师 论文完成日期年月日

【摘要】: (3) 【关键词】: 薪酬; 激励; 管理 (3) 一、激励与薪酬管理 (3) 二、企业人才激励与薪酬管理的理论基础 (4) 1、需要理论 (4) 2、强化理论 (4) 3、公平理论 (5) 4、期望理论 (5) 三、企业薪酬管理中存在的问题 (6) 1、观念落后, 对薪酬管理重要性的认识不到位 (6) 2、绩效评价体系不完善, 错误评估员工行为 (6) 3、薪酬设计不科学 (6) 4、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位 (7) 四、对策 (7) 1、更新薪酬管理观念, 重视人力资本效应 (7) 2、充分考虑企业发展战略, 制定企业的薪酬制度 (8) 3、坚持公平性原理 (8) 4、制定科学合理的薪酬政策 (8) 5、选择适当的薪资决定方式 (9) 6、设置正常的薪资晋升渠道 (9) 7、坚持薪酬管理的“能级制”原则 (9) 8、建立灵活福利制度 (10) 【致谢】 (10) 【参考文献】: (10) 【附录】：想干嘛干嘛去 (11)

企业人才激励与薪酬管理 【摘要】: 知识经济时代, 人已成为决定企业竞争能力的关键性资源, 抢占人才和科技的制高点, 就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节, 对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析, 提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施 【关键词】: 薪酬; 激励; 管理 现代经济增长理论表明, 一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变, 最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3 个发展时期。面对激烈竞争, 面对知识经济的来临, 激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急, 人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题, 其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励, 如何用好薪酬这把双刃剑, 也就是如何进行有效的薪酬管理。 一、激励与薪酬管理 激励( motivation) 是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿, 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是: 努力、组织目标和需要。

企业人才激励与薪酬管理研究.doc

企业人才激励与薪酬管理研究1 人 力 资 源 管 理 学 论 文 论文题目：《企业人才激励与薪酬管理》作者姓名：甯超工号： 日期： 目录 内容提要(1) 关键词(1) 引言(1)

（一）选题目的和意义(1) （二）与本课题相关的研究文献和理论观点综述............. 错误！未定义书签。 一、人才激励与薪酬管理的相关基本理论(1) （一）薪酬与激励的相关概念(1) 1、薪酬的概念(1) 2、激励的概念(1) 3、薪酬激励的概念(2) （二）薪酬激励的基本理论(2) 1、需求层次理论(2) 2、赫茨伯格双因素理论(2) 3、公平理论................................................................................................... 错误！未定义书签。 二、人才开发交流服务中心人才激励与薪酬管理的现状分析....... 错误！未定义书签。 （一）人才开发交流服务中心的概况....................... 错误！未定义书签。 （二）人才开发交流服务中心人才激励与薪酬管理的现状问

题. 错误！未定义书签。 1、固定工资的基本起点较低(3) 2、薪酬结构不合理(4) 3、激励机制缺乏导向性(4) 4、缺乏相对的法律依据(4) 6、改革管理措施不配套(4) （三）人才开发交流服务中心薪酬激励存在现状问题的原因分析错误！未定义书签。 1、薪酬制度体制不健全(4) 2、管理模式存在严重的等级差别(4) 3、工资分配制度单一(4) 三、针对人才开发交流服务中心存在问题提出的改革思路和具体措施(5) （一）针对人才开发交流服务中心人才激励与薪酬管理提出改革的路径(5) 1、引入现代薪酬管理理念(5) 2、改革和完善工资分配制度(5) 3、设计优秀的绩效考评体系(5)

中小企业员工薪资激励方法

中小企业员工薪资激励方法 制度特点： 1、有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。 2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。 3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。 绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是： 容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。 绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。 绩效工资设计的特点： 1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。 2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。 3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩

效好的员工。 4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。 （一）与薪酬相关的激励 与薪酬激励相关的两个原则： 1、合理性原则 （1）与市场薪酬水平比较有竞争力 （2）浮动工资部分可以有效地激励员工，使员工利益与公司利益挂钩 （3）设定的目标可完成性在合理范围内 比如，根据市场行情，可以对员工薪酬进行测算，制定合理的目标奖金水平。 比如，薪酬水平定在50%，也就是说每月大约有50%的人能够100%完成销售目标。 2、公平性原则 （1）同一岗位相同级别的员工之间的公平性。 （2）不同岗位同一级别的员工之间的公平性。比如销售经理和市场经理。 （3）任务完成的认定。 （4）直属主管评价的准确性和有效性。

薪酬管理策略的研究

第1章导论 1.1 研究背景及意义 经济的全球化导致企业间的竞争日益激烈，企业之间的竞争其实质就是人才之间的竞争。因此，现代企业兴衰成败的关键是如何吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力。企业人力资源管理中的薪酬管理是其核心容，因而很多学者开始把目光投向人力资源管理的薪酬管理，希望通过薪酬管理来帮助企业赢得竞争优势，增强企业的竞争力。薪酬是企业激励员工的一个非常重要且最常用的方法。即使薪酬总额相同，但是如果薪酬结构不同，或者管理机制不同，或者支付方式不同，取得的效果往往会不同。如何使薪酬激励效能最大化，使薪酬不但具有最佳的激励效果，而且又有利于员工队伍的稳定，这是值得管理者高度关注的问题。 随着市场的不断发展及我国加入WTO后，企业竞争归根到底是人才的竞争，吸引人才最直接的手段就是提高薪酬待遇。而公司原来的薪酬体系已经不适应市场的竞争和企业的长远发展。因此，从企业整体运营和发展的角度对薪酬体系做战略思考，设计和构建科学合理、适应企业发展阶段和与企业文化相匹配的基于战略的薪酬体系及其管理流程(而不是仅仅停留在薪酬体系设计的技巧上面)，以此吸引与留住、有效激励企业发展的人才，并促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心能力，这是关系企业长远发展的关键工作，是值得我们关注和探讨的企业人力资源管理研究的一个十分有意义的课题[16]。 1.2 研究企业薪酬管理的意义 企业管理中薪酬本身的重要性和职能决定了薪酬管理的意义。从企业管理的角度看，薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管理的作用与意义也就体现为如下几方面： 1.2.1 决定着人力资源的合理配置与使用 人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。 人力资源的管理和薪酬管理也有密不可分的关系，这是薪酬管理最基本的作用，企业支付的薪酬，是员工最主要的经济来源，使他们生存的重要保证。薪酬