揭秘模特真实收入 别惊呼太意外!(图)

揭秘模特真实收入别惊呼太意外!（图）

揭秘模特真实收入别惊呼太意外!

很多女孩都曾向往当个漂亮的模特，能穿上免费

的大牌衣服，能成为人们关注的焦点，还能很风光，最重要的是她们每小时都能揽入万金……但这都是行外人们的美

好幻觉，当我们将中国模特收入的真实数据通通公布出来时，你千万别惊呼太意外!

真正能爬上超模塔尖的人实在是太少

模特们是和明星一样的印钞机、模特有免费的时装穿还很风光，模特的压力没有明星那么大……这些想法都只不过是大家天真的想法罢了，要知道从野模特到顶级超模，她们的收入差达到60倍数!看过具体的数字，希望能够让天真的小女生们清醒过来!

所谓野模特，就是不属于任何正规模特公司，自己也没有经纪人，就靠自己一个身体打拼的那些模特。社会上10个所

谓的模特，至少有8个都是野模特。其实这是一种并不好听但业内都了解的称呼，这也是模特的最低门槛。

野模数量庞大，收入不高，一般做了一天的产品展示，收入也就是300-600元左右。拍一套产品广告照片可能会有

1000-1500元的收入，但这种“阳光机会”并不太多。从这个

意义上来说，现在在淘宝比较流行的一些平面模特收入倒也还不错。

另有一种特殊的野模--裸模，她们的收入就相对好一些了，

毕竟付出大、而需求也比较大。据业内人透露收入大概是200-400元/小时左右，当然也有人按天收费的。虽然听上去单次价格略微低一些，但多一般都要拍几个小时或者几天，一次也能顶上其他模特一个月的收入。

很多明星也是从模特转身而来

C模，从这个级别模特开始，模特就是签约并属于某个公司，也就是有正式户口的了。C级相对于野模一般受过更好些的学习和辅导，但一直因为各种原因没有拿过任何奖。

C模的收入大概在2000-3000元一次，不过接到的活动未必都是十分心仪的，完全要听从公司的分配才能保证饭碗。C

模想出头真的很难，因为没有拿过奖也就少了被挖掘的机会。B模就是拿过国内小奖的正规模特，当然也有没拿过奖却在模特圈摸爬滚打多年的。这个等级的模特比如前段时间大热的闫凤娇。

B模的收入要调高一个层次了，一次的出场费大概有5000元，能够达到这个级别的模特数量并不大，而且用内行人的

眼光来看，B模其实是生活得最不轻松的一族，因为成本投入很大，对野模特和C模来说，她们中的许多人可能看清了这个行业竞争激烈的本质从而选择默默接受现状，并把模特这行作为一种普通职业来看待，并没有认为自己可以在这里获得多大的名气与财富，心平之后自然就可以理性看待问题，除了正常的化妆打扮外并没有什么特别的开销。

但是B模就不同了，她们是属于已经踏在成功边缘的一群人，眼看着自己在未来的某一段时间内可能就忽然大红起来，思考起问题来自然就难免过于感性，也敢于大价钱投入。

比如前一段时间国内模特界热起来的“Millasha丰胸潮流”其

实就是从B模这里开始掀起的风潮，所谓“模特也需要大胸”的理念也是通过部分B模们从国外带进来的：苗条的身材配上丰满的胸部的确可以让女性增色不少，B类模特争着丰满胸部，说白了是变相的一种向A模或者超模挑战的形式，为了改变一切，只有不断的制造亮点!这就是B模尴尬但又可爱的一面。

A模就是拿过国内比赛大奖或国际小奖的，也混出了一定的名气，比如春晓、瞿颖等，大家熟悉的面孔。A模的出场费就比较高了，保守的来看有8千到3万不等，这还不包括广告的收入。

A模可以说是达到了一个模特所能到达的最高境界，一般来说，到达A模的人都已经具备了相当的知名度或者行业背景，

做事情会更加沉稳，也不会轻易做任何挑战行业潜规则的事情(这点与想往上爬的B模区别非常大)，比较而言，A模更偏向于现状维持者的角色，而B模更具备挑战的滋味;但即便是A模也并不能被称为超模。

超A，就是那些能够在国际大赛得大奖的，比如风格特别的吕燕、曾被誉为中国首席模特姜培琳、走向西方顶级模特圈的刘雯、杜鹃这类奇葩，一个普通野模特想要做到首席的位置，基本和连续10天买彩票天天都中500万的概率差不多。到了这一步，啥都别想了，直接烧香吧，感谢祖宗的显灵!

杜鹃与刘雯在国内的身价大致是：活动出场费叫价8万至10万元，走秀20万元(必须作为“主秀”模特出场，否则不接活儿)，拍广告片30万元(必须自带助理、造型师等，费用另算)，而在国外演出时的标准则更高。

去看车展你会发现,靓车的旁边,总伴着一个体态婀娜的模特。这就是所谓"香车美女"中的"美女"。为烘托车展的气氛,"车模+汽车"已成为车展不变的模式,随着陪伴靓车的车模频频亮相,汽车模特这个行当也越发受到人们的关注。车展是一个大舞台,最出色的演员就是车模。车模的收入情况有多么的可观,你又知晓多少?

车模身价相差10倍

车展上,奔驰、宝马和劳斯来司都花重金放在请车模上,其车

模的收入也构成了本次车展模特的第一梯队。车展上第一梯

队车模的日薪高达1.5万元,7天收入达10万元以上。

而汽车价位越往下,车模的身价也逐渐减低,最低的一天在1000元左右。非专业类模特是车模中收入较低的,一般收入在每天1000至3000元不等。B类、C类模特的价位就要高一些,每天2000至5000元左右。而A类模特的价位最高,

基本在每天6000至10000元之间。对于那些获过奖的模特,日收入超过1万元更是平常事。

就中国国内模特而言,地域的不同成了身价不同的主要原因。一般来说,北京、上海、广州三地的汽车模特价格稍高,其他地区的价格略低。另外近年的国内车展上,金发碧眼的模特也越来月多了,她们的价格也是不菲地。

在一辆名车的展台上,车模面对频频闪烁的闪光灯,不仅造型千姿百态,而且眼睛也睁得大大的,一眨不眨,几个小时下来,

往往脚都站肿了。露天车展就更要命了,要么是大日头晒得人们喘不过气来,毫无遮挡的车模被骄阳晒得脸蛋儿通红,可是依旧面带迷人的微笑,用手抚摸着滚烫的车身,变换不同的造型。要么是寒风习习,车么们穿着单薄的外衣,变换造型,模特要把车站好也是要有真工夫地呀。

羡！车模每分钟赚10块多

惊！收入多半归拼缝人

据一名车模透露，展商给每个模特一天3500元，而拼缝人却扣掉了2300元。

一位车展模特向记者介绍说，汽车模特大概分四个等级：A 类车模日薪在10000至6000元，B类6000至3000元，C 类3000至2000元，D类2000元以下。但随着采访的深入，记者发现，在一般情况下，模特们仅仅能得到“理论值”的30%左右。

站着数钱的人

车展的模特一般由三类人员组成。第一类是模特公司签约的职业模特，通过公司与展商的合作关系获得车模的职位。第二类是非职业模特，通过个人关系或面试成为车模。第三类是在校学生，主要通过中间人到相关学校挑选，通过推荐得到职位。

而由于人员来源不同，她们的薪水有较大差距，对于职业的模特来说，参展公司是比较慷慨的，支付给她们的日薪平均在5000元左右，而非职业模特在4000元左右，学生的只约为一半。

如果按照每天每人展示4个小时4000元的收入算，她们每分钟就会赚到16.6元，可谓是站着数钱的人。但随着采访的深入，记者发现，16.6元的分薪只是个理论数字，在一般情况下，佳丽们仅仅能得到理论值的30%左右。

“香车美女”似乎已经分不开，各类与车有关的展览，总会有美女相伴。关于刚刚结束的北京国际车展，在“谷歌”搜索引擎内“北京车展车模”的链接比“北京车展”的链接多出了将近

42万条，大有盖过“香车”风头的劲头儿。怎样才能成为车展的模特？她们的收入如何？一位从业者解开了这个问号。

钱大部分被拼缝拿了

见到赵茜茜（化名）是在4月25日，车展正式接待观众的第五天，作为国内知名合资品牌的接待人员，她一身职业装一丝不苟，工作时永远保持微笑。

据她介绍说，自己从毕业进入模特的圈子已经有6年的时间了，曾经做过平面模特、T台和展台的模特，在2006年北京车展的时候，她就是日本一知名品牌的汽车模特之一。

在圈内打拼了几年后，她深知行业内的潜规则，所以今年车展，她选择了工作强度相对较轻的工作。在她看来，虽然车展是模特挣钱的好时机，但这钱挣得有些“窝心”。

“想要当展台的模特，从前一年9月就要开始做准备了。”她说：“要通过展商的面试等一系列关卡，才有机会站在这里，但实际的收入远没有之前想象的那么多，多数的钱全被中间"拼缝"拿走了。”

她介绍说，在上届车展，有一个姓徐的中间人，希望她去做车模，每天1200元钱，但后来才得知，事实上展商给每个模特一天3500元，而徐某却扣掉了2300元，这令她很气愤，随后还找到徐某讨公道，但一句“不愿意可以走”就打发了她，第二天她还是硬着头皮去了国展。

她说：“其实从展商到模特，中间拼缝的人不一定是一个。一

般展商都会有专人负责模特的选拔工作，他们找到张三，张三又找到李四，再找到王五，最后才联系到模特，而中间一层一层的拼缝，钱也就越来越少了。这主要是看拼缝人的本事，只要能找到模特，对她们的价钱杀得越低就挣得越多，钱也都是从拼缝人的手里给模特的，他只需要弄来给展商相应的发票就行了。”

车模大概分四个等级

据赵茜茜介绍，汽车模特大概分四个等级：A类车模日薪在10000至6000元，B类6000至3000元，C类3000至2000元，D类2000元以下。而对于A类与D类之间的个人条件的要求并不是很清晰，这主要是取决于展商的需要。

展商主要考虑从个人气质是否符合公司形象和汽车的层次

来挑选，如果符合肯定就会给得多，但仅限于这一家公司。“也许在奔驰你是A类，可能在大众就是D类，这存在相当大的变数，所以有眼力的拼缝人收入是相当可观的。”她说，“就像这次的车展，我们展台的模特日薪在1300元到1000元左右，负责发资料的礼仪小姐都是200元，可公司给的分别是4000元和2000元。”

赵茜茜表示，其实做汽车模特是很辛苦的，每天从9点开始站半个小时，休息一个小时，节目表演安排各个厂家是不一样的，通常在上午演2到3场，下午演2场，每天的工作时间大约4个小时，别看站在汽车旁边好像很轻松的微笑，但

实际保持微笑摆姿势是很难的，经常下台后脸部都僵硬了。因为怕妆花了，又不能用手揉，只能在后台做这各种各样古怪的松弛动作，然后再保持微笑走到台前来，当结束一天的工作时，她们最想做的事就是迅速回家，好好地睡上一觉。模特这碗饭不好吃

80后出生的张小姐2003年毕业于专业的模特培训学校，虽然没有正式签约模特公司，但凭借高挑的身材和娇好的面容，经常有公司做活动时邀请她参加，在上届车展时，她就是车模之一，同时也结交不少圈内好友，更是身边朋友羡慕的对象。

但在去年年底，她突然决定放弃模特工作，找了一份朝九晚五的稳定工作，虽然收入不多，但她还是对现在很知足，“比起以前不定的生活，现在踏实多了。”她说。

说起以前的工作，她总结就是一个字“等”，等面试、等试装、等通知、等表演、等拿钱，当最后一个环节完成时，她们又要开始等。

回想起上届车展的经历，她说：“我家在北京，还比较好，有不少外地来上车展的模特都是几个人租房住的，生活特别苦。拼缝的人多了，她们拿的钱又少，过的都很拮据，车展一完，马上就回家去了。”

那么，怎样才能和模特经济公司签约呢？张小姐说：“除了自身条件好之外，最重要的是参加比赛，只有在比赛上拿了奖

才有机会签约，而比赛的费用全是自己承担的，如果没拿奖就意味着钱白花了，风险很大，模特的青春饭的确不好吃。”拼缝致车模质量下降

在网络上发现，不少观众对于这届车展的模特评价不高，并表示与上届车展相比有水平下降的趋势。一名网友在百度贴吧发帖：“比上届的差远了，很失败。”

而有些知情的网友也表示，造成这届模特不如上届的原因，是因为拼缝的中间人太多了，报酬的下降最终导致模特质量下滑。但也有观众对车模的欣赏态度似乎也多了一分理性色彩，虽然整体水平没有更大的提高，但与往届穿着暴露的风格相比，今年的模特更让人感觉更亲近，气质与车的风格更吻合。

知名的新丝路模特经纪公司工作人员赵女士表示，该公司在车展期间，有10余名模特参加了车模表演，主要集中在劳斯莱斯、法拉利等高档品牌，并得到了良好的效果，也保证了模特的收入。谈到模特被中间人拼缝，她表示，这样的现象不会出现在正规的经纪公司，但非签约的模特就很有可能吃亏。

“展商选用模特都应该联系正规的明码标价的模特经纪公司，工作结束后，公司会按照劳务合同从展商的报酬中扣除一部分管理费用，然后支付给模特本人，这样能够保证模特的利益。但因为可以从中获利，有些展商就有可能通过个人关系

找到非签约模特。如果要彻底根除中间人拼缝的情况，还是要从展商内部解决，这样，既能保证模特的正当权益，又能保证展商需要的效果，达到双赢的目的。”她说。

好看的工作流程图用什么软件画好

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行政事业单位内部控制业务流程图

内部控制工作开展步骤及业务流程图一、内部控制工作流程

二、主要经济活动的管理结构

三、主要经济活动内部控制流程图（一）预算管理内部控制流程图1、工作步骤示意图 （1）预算执行 （2）预算绩效管理

2、工作流程图 3、风险点及主要措施一览表 （1）预算编制及批复 流程关键环节风险点主要防控措施责任主体 预算执行预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指标， 再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 行预算追加调整程序； 3、明确单位内部预算追加调整程序。 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算收入管理 没有按照规定足额收取收入 并相应上缴财政 建立收入监控机制，按照进度组织收入并 及时上缴 收入执收部门，财会部门 预算执行 效果管理 没有进行预算执行分析，没有 建立有效沟通机制，可能导致 预算执行进度偏快或偏慢 1、建立预算执行监控机制，运用信息系统 对业务部门的预算执行情况进行监控； 2、建立预算分析机制，召开预算执行分析 会议，定期通报预算执行情况，研究存在 的问题，提出改进措施。 单位负责人，预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指标， 再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 行预算追加调整程序； 3、明确单位内部预算追加调整程序。 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构

（2）决算和预算绩效 （二）收支管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图

如何绘制业务流程图

如何绘制业务流程图 作者：Heidi格物志，发布于2012-7-11 图1：用即时贴与白板做的简单流程图 前言：近来一段时间，忙于整理业务流程图，期间，关于流程图的绘制方法和工具也与内部团队和外部做了心得交流，恰好，个人生活也牵涉在买房，婚礼，户口迁移等流程中。不知不觉，伴随着实践与反思，个人所得的系统知识趋于完整，今儿天气极好，坐在飘窗一隅，听着间或几声鸟鸣歌唱，偶尔瞥一眼窗外的遍地绿荫，真真觉得是个写点什么的日子。所以就整理成文，如果恰好对你有所帮助，那是真真好的。 真实整理的流程牵涉到公司未公布的计划，不好公开，所以在本文中会借助一个简单的案例替代（这个案例呢，也就是计划写本文前30分分钟才想到的，如有考虑不周，请各位见谅），但是仅传达概念和方法，倒也足够了。恩，甄環体告一段落，咱们开始吧。 本文会包含几块内容： 1. 什么是流程图？流程图和其他图表（如线框图，概念图，架构图，用例图）有什么不同？ 2. 为什么需要流程图？ 3. 流程图的分类？

4. 如何绘制流程图？ 5. 流程图绘制工具 视篇幅情况，会在行文时略加划分为系列，敬请关注并多多交流。 第一部分：什么是流程图？ 1. 定义 了解一个事情，我习惯从它的定义开始。至于为什么，可以参见我之前的博客文章 https://www.wendangku.net/doc/5516414439.html,/161709085.html 我们因为厌恶十年教育，厌恶背各种定理和定义，所以我发现生活中和工作中很多人都很讨厌给一个事情下定义以及去参考定义。所以你会发现很多人在一起争吵得不可开交，仔细去听，原来是鸡同鸭讲，根本不在一个频道上。对于一个事情的描述，没有一个共同的语言，没有所谓的术语。有定义很好办，你们共同引用一个定义，发现定义有问题，OK，去补充这个定义，并扩展到更多的人群。当然，任何事情过犹不及，我们相互提醒吧。 那什么是流程图呢？说文解字是一种了解定义的好方法。流程图=流程+图，如下图： 图2：流程图的定义 流程：Flow,是指特定主体为了满足特定需求而进行的有特定逻辑关系的一系列操作过程，流程是自然而然就存在的。但是它可以不规范，可以不固定，可以充满问题。所以就会造成看似没有流程。前不久，团队每个人对接一个业务团队去调研流程，反馈给我的流程有一些缺失。询问时，负责人反馈给我的答复是：这一块业务他们没有流程。其实严格意义上讲，业务已经开展，不可能没有流程，只是说没

管理信息系统流程图

实验三业务流程图[实验目的] 1.熟练绘制组织结构图 2.掌握业务流程图的绘制方法 [实验内容] 1.试根据下述业务过程画出物资订货的业务流程图：采购员从仓库收到缺货通知单以后，查阅订货合同单，若已订货，向供货单位发出催货请求，否则，填写订货单交供货单位，供货单位发出货物后，立即向采购员发出取货通知。 2.某工厂成品库管理的业务过程如下：成品库保管员按车间送来的入库单登记库存台帐。发货时，发货员根据销售科送来的发货通知单将成品出库，并发货，同时填写三份出库单，其中一份交给成品库保管员，由他按此出库单登记库存台帐，出库单的另外两联分别送销售科和会计科。试按此业务过程画出业务流程图。 1图： :

图2． 实验三（二）． [实验目的] 1.掌握业务流程图和业务流程图的绘制方法

[实验内容] 1.根据下述业务过程绘制业务流程图：采购部门准备采购单一式四份，第一张交给卖方；第二张交到收货部门，用来登记收货清单；第三张交给财会部门，登记应付账；第四张存档。到货时，收货部门按待收货清单校对货物是否齐全后填写收货单四张，其中第一张交财会部门，通知付款，第二张通知采购部门取货，第三张存档，第四张交给卖方。 2..绘制业务流程图。 销售科负责成品销售及成品库管理。该科计划员将合同登记入合同台账，并定期根据合同台账查询库存台账，决定是否可以发货。如果可以发货，则填写出库单交成品库保管员。保管员按出库单和由车间送来的入库单填写库存台账。出库单的另外两联分送计划员和财务科。计划员将合同执行情况登入合同台账。销售部门负责人定期进行销售统计并上报厂办。 2图： 1图：

数据流程图实验四 [实验目的] 掌握数据流程图的绘制 [实验内容] 1.某仓库管理系统按以下步骤进行信息处理 （1）保管员根据当日的出库单和入库单通过出入库处理去修改库存台帐；

细说业务流程图的简单画法

细说业务流程图的简单画法 导语： 对于复杂的业务而言，想要提高整体的运作效率，不妨试试绘制一张业务流程图，可以用它帮助管理者查看和分析业务的状态。想要绘制业务流程图，就需要专业的软件来制作才行。本文会为你做进一步的介绍。 免费获取亿图图示软件：https://www.wendangku.net/doc/5516414439.html,/edrawmax/ 制作业务流程图的软件有哪些？ 制作业务流程图的软件很多，比如word、PPT就可以画，但要选一个好用又专业的业务流程图软件的话，一定是亿图图示软件了。 这是一款跨平台使用的图形图表设计软件，兼容许多文件格式，可以一键导出PDF, office, 图片, HTML, Visio等格式。使用的是最简单的拖拽式操作，内置一套矢量的流程图符号，同时提供丰富的免费的业务流程图参考模板和实例。

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专业的形状是必不可少的，基本流程图形状里具备了所有绘制流程图时需要用的形状： 业务流程图用到的符号很多，能够满足用户这个需求的软件很少。

ERP中销售流程及财务管理应用案例之流程图部分

ERP 中销售流程及财务管 理应用案例之流程图部分
The latest revision on November 22, 2020

ERP 中销售流程及财务管理应用案例之流程图部分
编号：PR-SA-
002
业务编号 SA-002
业务名称 普通销售业务
流程适用范围 无论赊销、现销，当月完成发货后（含多次发货）当月结算完毕（含多次结算）的销售业务
相关岗位及权
岗位
系统操作
权限
限
销售部
销售管理模块中录入销售订单、销售开票申请（办事
录入、审核、复
处）
核
配运部
销售管理模块中录入发货单（确认批号批次）
增加、审核
库管 材料成本会计 应收往来会计
库存管理模块中生成销售出库单并审核确认 存货核算模块中记账、制单 应收账款模块中结转收入、应收往来核算
相关部门或岗位
增加、审核 记账、制单 审核、核销、制 单
客户
销售部
配运部
库管
材料成本会计/往来会 计
收 货
合同签
具 定，相关 体 项目及存 工 货目录已 作 增加完 流 毕。 程
填写销售订单 审核销售订单
参照销售订单 生成提货通知 单
审核出库
结转销售 成本
参照发货单 生在销售出 库单
生成销售发票
复核
现结 催收货款
应收账款 收款单制单

1、销售部与客户签订销售合同，销售部相关人员依据签审完毕的手工的销售合同审 批单在【销售管理】模块录入销售订单并审核。
流 2、配运部根据库存现有情况，在【销售管理】模块根据销售订单生成销售提货单， 并注明提货的批次（见表：PR-SA-03）；
程 3、财务销售会计根据销售办事处上报的开票申请单和客户开票需求,查询销售提货 描 单审核状态，对已审核的销售提货单在【销售管理】模块中根据销售提货单生成 述 销售开票通知单（专用发票或普通发票）（见表：PR-SA-04）,进行复核处理；
4、财务往来会计在【应收账款】模块中对销售开票通知单进行审核处理，形成应收 账款往来；
5、配运部根据【销售管理】模块中审核后的销售提货单传递给配送人员，配运人员 同库管员一同到仓库办理实物出库填制销售出库单，库房记账人员根据将销售出 库单（见表：PR-SA-05）（一式三联，库房保管人员、库房留存、材料成本会 计）进行打印留存，在【库存管理】模块对销售出库单进行审核，材料成本会计 在【存货核算】模块对销售出库单对应发票进行单据记账，系统自动结转销售出 库成本，材料成本会计进行制单生成销售成本结转凭证。
操作要点：
1、销售发货情况：
产品发货：由销售部与客户签定合同，并审查该客户有无资格发货，如有，则 将合同执行表移交到配运部，配运部长审核批准交运务主管根据客户的要货情 况积极备货，确定发货批次批号在【销售管理】模块中根据销售部传来的合同 执行表由销售订单拷贝生成提货单，提货单一式五联，第一联产品配运部主管 留存；第二联计划财务部存确认提货；第三联库管员存作配运部提货依据；第 四联省级办事处存；第五联客户单位签章后返回计划财务部存；第六联客户单 位存。配运部长依据经各部门签字确认后在提货单，在【销售管理】模块中对 销售提货单进行审核。

管理信息系统数据流程图和业务流程图

1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。（共10分） 2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。（共15分） 3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程：书商将采购单和

新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程： 书商 采购单/新 书 采购员 入库单 退书单 编目员 合格新图 书 库管员 入库单 入库台帐 进书数据流程： 采购单审核 P3.1编目处理 p3.2入库单处理 p3.3供应商 F3.1采购单 F3.2不合格采购单 F3.3合格采购单F10入库单 F3.4不合格入库单 S2 图书库存情况存档 管理员 F9入库够书清单 F3.5合格入库清单 售书业务流程：

收支和预算管理业务内部控制流程图完整版

收支和预算管理业务内 部控制流程图 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

收支和预算管理业务内部控制流程图 目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度

主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文)（三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点 2、根据找出的风险点、采取控制措施，进行内控设计 3、进一步完善单位的制度建设，制定内部控制工作手册 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构

国库集中支付操作流程

国库集中支付操作流程 第一章：国库单一帐户体系的设置 一、县财政局在人民银行鄱阳县中心支行开设的国库单一帐户。用于记录、核算和反映财政预算内资金和纳入预算管理的政府性基金的收支活动。 二、县财政局在商业银行开设非税收入资金财政专户。用于记录、核算和反映非税收入资金的收支活动。 三、县财政局在商业银行开设的财政零余额帐户。用于记录、核算和反映实行直接支付方式的财政性资金活动。 四、县财政局在商业银行为预算单位开设国库集中核算帐户。用于记录、核算和反映实行授权支付方式的财政性资金活动。 五、县财政局在商业银行开设清算备用金帐户，用于现代化支付清算系统建成以前，办理超过当天清算截止时间后实际发生授权支付的资金清算。清算备用金帐户的额度由县财政局确定。 六、经省人民政府、省财政厅和市人民政府批准或授权，由县财政局为预算单位在商业银行开设特设专户。用于记录、核算和反映县财政或预算单位的特殊专项资金活动。

月度用款计划流程图 2

第二章：月度用款计划 月度用款计划流程说明 一、预算单位依据批复的部门预算指标编制《预算单位月度用款计划表》，在上报县财政局业务股室，并提出财政直接支付和授权支付月度用款计划数。 二、县财政局业务股室在2个工作日内审核预算单位的月度用款计划后，上报送县财政局国库股汇总审核。 三、县财政局国库股对业务股室转报的预算单位月度用款计划在2个工作日内进行汇总审核，审核通过后将批准的计划传达给县国库支付核算中心和预算单位。 四、县国库集中支付核算中心根据县财政局批准的预算单位月度用款计划，每月月底前2个工作日填制《财政授权支付额度、清算额度汇总通知书》和《预算单位财政授权支付额度明细单》，经县财政局国库股结合国库存款加盖印章后，送人民银行鄱阳县支行和商业代理银行。 月度用款计划编制说明 3

画框图流程图用什么软件

在工作中，我们常用到的流程图有：业务流程图、页面流程图和数据流程图。作为产品，经常谈的 是业务流程图；作为交互设计师，则比较关心页面流程图；而作为系统分析师，数据流程图最关键，业务流程图，顾名思义，用来描述业务流程的一种图，通过一些特定的符号和连线来表示具体某个 业务的实际处理步骤和过程，详细地描述任务的流程走向，一般没有数据的概念。 当你对那些简洁美观的流程图感到羡慕不已，是否好奇它们是怎样做出来的，是否想知道需要 什么样的专业技能。今天，这一切将变得非常简单，你只需要点击几下鼠标就能制作出属于自己的 可视化流程图。而且一切操作都异常简洁。

流程图的基本符号 首先，设计流程图的难点在于对业务逻辑的清晰把握。熟悉整个流程的方方面面。这要求设计者自己对任何活动、事件的流程设计，都要事先对该活动、事件本身进行深入分析，研究内在的属性和规律，在此基础上把握流程设计的环节和时序，做出流程的科学设计。研究内在属性与规律，这是流程设计应该考虑的基本因素。也是设计一个好的流程图的前提条件。

然后再根据事物内在属性和规律进行具体分析，将流程的全过程，按每个阶段的作用、功能的不同，分解为若干小环节，每一个环节都可以用一个进程来表示。在流程图中进程使用方框符号来表达。 既然是流程，每个环节就会有先后顺序，按照每个环节应该经历的时间顺序，将各环节依次排开，并用箭头线连接起来。箭头线在流程图中表示各环节、步骤在顺序中的进展。 对某环节，按需要可在方框中或方框外，作简要注释，也可不作注释。 经常判断是非常重要的，用来表示过程中的一项判定或一个分岔点，判定或分岔的说明写在菱形内，常以问题的形式出现。对该问题的回答决定了判定符号之外引出的路线，每条路线标上相应的回答。 选择好的流程图制作工具 亿图发布第一款支持快捷操作的流程图制作工具从而极大的降低了专业流程设计的门槛，让大多数人可以在很短的时间里绘制出专业的流程图。

如何绘制业务流程图+案例3

有一些同学看过了我写的《如何绘制业务流程图》，发私信过来希望我谈谈页面流程图。这个话题其实我也酝酿过，但一直没有写出来。细究起来，除了懒，原因其实有好几条： 1. 这一年半来的工作都是围绕数据平台建设，不是很通用，没法举例。 2. 虽然自己一直画页面流程图，但是说实话属于偏方多一些，按直觉行事，要总结出一两条可通用的“规则”比较难。 今日因为因为天气预报号称有雷震大雨，取消了原有的外出计划，刚好在家里，想起抛出这块砖头，期望这个话题能激发更多的分享和讨论。 案例呢……想一个通俗易懂又具代表性的案例真不容易，它不能太简单，太简单的话几乎上没有什么页面，也不能太复杂，太复杂了我还hold不住。 刚好前不久在收拾家里闲置的衣服，舍不得扔但又不穿，当时唠叨一句，说要是有个地方能够提交下捐赠，有人上门收就好了。在我头疼要怎么举例演示页面流程图的时候，我就把这个大概YY了一下，就用“公益捐物网站”为例来说明吧。 页面流程图是个好东西 业务流程图重要的是描述谁在什么条件下做了什么事。 而页面流程图是具体到了网站、系统、产品功能设计的时候，表现页面之前的流转关系——用户通过什么操作进了什么页面及后续的操作及页面。 从需求到到解决方案无疑要经过很多阶段。需求的分析——用户是谁？用户的问题或需求是什么？用什么功能去满足需求或解决问题？这些功能的优先级是什么？这些问题都需要

逐步得以明确，与此同时，你需要用一些线框图、原型或者DEMO（这些在我认为都是一个东西）去帮助自己精细化这些功能，想透彻那些需求。 直接画单张页面的线框图当然是可以的，但是有可能会出现一下子进入单页面，不先系统性规划，考虑每项功能的前置和后置，每项操作的上下文，就很容易顾此失彼，遗漏重要状态或忽视本应简化的任务。 说到这里，单页面的线框图很像PPT，我个人在做PPT之前，其实是一定要有脑图或者已经在一张大纸上将目录结构、每页的重点都写出来、画出来的。所以真正做PPT则纯粹是在做而已，可以做得很快，只因为心中早就有谱了。所以，在画线框图之前，我也习惯先将页面流程图画出来。 好处之于对于设计师或产品经理： 1.页面流程图一张页面助你讲完完整的用户与系统的交互故事，借助它，你更容易知 道流程中的潜在地雷是什么，哪里的效率比较低，有助于系统化、全局化、周全性的思考 2.细化工作量的基础，通过页面流程图可准确评估需要多少张页面。 3.聚焦：页面流程图中的每个页面都不必追求精细——你的目标是规划行为路径，而 不是单页面交互设计，所以完全无需考虑页面内容、布局。所以你会更加聚焦于用户目标和任务的完成。不必过早陷入细节。 4.关键是很快。线框图有可能有几十张，你画起来没那么快，而且一旦进入细节，则 还需要慢慢深究。但是页面流程图也许就是几个小时的事情。你就可以对整个项目心中有数了。

如何绘制业务流程图

接上篇《业务流程图绘制流程分享(一)》，本篇将对上篇中间的第四部分——如何绘制业务流程图展开更多讨论。 本来写完上篇，我发现没有太多必要单纯讨论这一部分内容，因为对于很多人来讲，缺的不是具体的做法，而是做这件事情的意义以及目标性的明确。一旦对这件事情的意义和目标有深刻认同，那自然会产生较大的动力去研究How这个层次的所需方法和技能。时间管理也如此，很多时间管理技巧牛逼的人未必能够把时间管理做到位，因为内心克服不了强大的拖延症，而克服拖延很多时候是一个心理问题而不是技巧问题……咳咳，这不是在说我自己吗？ 业务流程图的表达的6个关键问题 话又扯远了，扯扯扯回来啊。那么为何还专门狗尾续貂（恩，原文也不见得是貂，成语有限，暂时凑合吧），又来这么一篇How的枯燥乏味的文章呢？因为在上篇文章后，Heidi确实在邮件里收到一些邮件，询问业务流程图的具体操作指南——这东西很好，这东西很有用，但是似乎上篇都是讲的“真实的道理”，但是具体怎么做呢？我应该注意什么呢？…… 所以，干脆也分享一下吧。但在书写过程中，我发现一个大难题在于收集整理出更生动易懂又典型的案例。不能使用工作中的实际案例，但是短时间又难以找到合适的。所以本人对这部分不太满意。也希望各位读到本文的人，能够提供更多案例分享。—————————————————-分割线——————————————————————————- 1. 业务流程图的“烹饪三部曲” 在绘制业务流程图前，思考如何精美，如何交互，使用什么工具，都不应该是重点。

真正重点的是将业务流程图的关键要素给搜集一番。请试图回答清楚以下几个问题，否则不要开始绘制流程图： o整个流程的起始点是什么？整个流程的终结点是什么？ o在整个流程中，涉及到的角色都是谁？ o在整个流程中，都需要做什么事情？（可是是一个会议，可以是一个任务） o这些会议和任务是可选还是必选的？ o分别产出什么文档？ 这有点像一个头脑风暴，能够帮助你将所需用到的原材料获取到，有了这些“米”和“水”，那就不愁去如何烹饪了。 在项目管理中，上个月，我们也试图给去规范化一个数据产品的设计开发流程。 这是一个数据产品的项目，而我们都不是对此很有经验的人。所以我们召集到所有相关的角色，组织了一次头脑风暴及卡片分类法的混合式应用。 o让大家头脑风暴出自己认为在项目里必须的节点，如“需求调研”，“需求分析”，“kick off 会议”，“PRD撰写及确认”，“数据评估”，“技术架构”，“DEMO绘制”，“指标算法定义”，等等。 o在头脑风暴过程中，主持人将这些节点都写到白板上，等没有新的节点诞生后，大家一起对节点进行合并归类。之后呢？ o将这些剩余下来的真正有价值的节点，撰写到即时贴上，开始进行排序。在排序过程中，可以由一个人先主导，他会按照自己的理解，将各个节点放到按角色排布的泳道中，并设计好先后的顺序。在他进行的过程中，其他人不断进行提问：“这项任务开始前，需要什么样的条件？”“这个任务是必须的吗？”然后一起调整先后顺序。直到最终没有人有任何重大的异议。 o之后拍照留念。

行政事业单位内部控制业务流程图-内部控制流程图描述

行政事业单位内部控制业务流程图|内部控 制流程图描述 内部控制工作开展步骤及业务流程图一、内部控制工作流程二、主要经济活动的管理结构业务活动管理部门岗位设置不相容岗位预算业务决策机构: 有单位领导班子，部门负责人组成，履行预算管理职能的决策机构。 管理工作机构: 设在财务不你们，履行预算日常管理职能执行机构: 各业务部门，执行审批下达的预算设置预算编制、审批、执行监督、绩效评价等岗位，明确各岗位职责权限预算编制与预算审批； 预算审批与预算执行； 预算执行与分析评价收支业务指定的归口管理部门或财会部门（一般应为财会部门）设置收费、稽核、支出审批、审核、支付、核算和归档、票据、印章管理等关键岗位，明确各岗位职责权限收款与会计核算； 支出申请和内部审批； 付款审批和付款执行； 业务经办和会计核算等债务业务指定的归口管理部门或财会部门（一般应为财会部门）设置债务申请、审批、经办、对账检查等岗位，明确各岗位职责权限举债申请与审批；

债务业务经办与会计核算； 债务业务经办与债务对账检查政府采购业务决策机构，成立政府采购领导小组，由单位领导、政府采购归口部门，财会部门和业务部门负责人组成。 实施机构，由采购归口部门（成立专门的政府采购部门或指定办公室为归口部门），财会部门，相关业务部门组成监督机构，内部审计部门设置政府采购预算编制、采购活动执行、采购活动监督等岗位，明确各岗位职责权限政府采购预算的编制和审定，政府采购需求制定与内部审批，招标文件准备与复核，合同签订与验收，验收与保管，付款审批与付款执行，采购执行与监督检查资产业务货币资金： 指定的归口管理部门或财会部门（一般应为财会部门）设置会计、出纳、稽核等资金管理岗位，明确票据和印章管理责任人，其中，出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作，出纳岗位不得由临时人员担任。 货币资金支付的审批与执行； 货币资金的保管和收支账目的会计核算； 货币资金的保管和盘点清查； 货币资金的会计记录和审计监督实物资产： 设置专门的资产管理部门或指定归口管理部门设置资产预算编制、产权登记、资产记录、日常管理、统计分析等岗位，明确各岗位职责权限对外投资：

管理信息系统流程图

实验三业务流程图 [实验目的] 1.熟练绘制组织结构图 2.掌握业务流程图的绘制方法 [实验内容] 1.试根据下述业务过程画出物资订货的业务流程图：采购员从仓库收到缺货通知单以后，查阅订货合同单，若已订货，向供货单位发出催货请求，否则，填写订货单交供货单位，供货单位发出货物后，立即向采购员发出取货通知。 2.某工厂成品库管理的业务过程如下：成品库保管员按车间送来的入库单登记库存台帐。发货时，发货员根据销售科送来的发货通知单将成品出库，并发货，同时填写三份出库单，其中一份交给成品库保管员，由他按此出库单登记库存台帐，出库单的另外两联分别送销售科和会计科。试按此业务过程画出业务流程图。 1图： 2图:

实验三（二） [实验目的] 1.掌握业务流程图和业务流程图的绘制方法 [实验内容] 1.根据下述业务过程绘制业务流程图：采购部门准备采购单一式四份，第一张交给卖方；第二张交到收货部门，用来登记收货清单；第三张交给财会部门，登记应付账；第四张存档。到货时，收货部门按待收货清单校对货物是否齐全后填写收货单四张，其中第一张交财会部门，通知付款，第二张通知采购部门取货，第三张存档，第四张交给卖方。 2..绘制业务流程图。

销售科负责成品销售及成品库管理。该科计划员将合同登记入合同台账，并定期根据合同台账查询库存台账，决定是否可以发货。如果可以发货，则填写出库单交成品库保管员。保管员按出库单和由车间送来的入库单填写库存台账。出库单的另外两联分送计划员和财务科。计划员将合同执行情况登入合同台账。销售部门负责人定期进行销售统计并上报厂办。 2图： 1图：

实验四数据流程图 [实验目的] 掌握数据流程图的绘制 [实验内容] 1.某仓库管理系统按以下步骤进行信息处理 （1）保管员根据当日的出库单和入库单通过出入库处理去修改库存台帐；（2）统计打印程序根据库存台帐输出库存日报表； （3）在输入查询条件后，查询程序到库存台帐去查找，显示出查询结果。试按上述过程画出数据流程图。 2.某银行储蓄所存（取）款过程如下： 储户将填好的存（取）单及存折送交分类处理处。分类处理处按三种不同情况分别处理。如果存折不符或存（取）单不合格，则将存折及存（取）单直接退还储户重新填写；如果是存款，则将存折及存款单送交存款处处理。存款处理处取出底帐登记后，将存折退还给储户；如果是取款，则将存折及取款单送交取款处，该服务台取出底帐及现金，记帐后将存折与现金退给储户。从而完成存（取）

管理信息系统数据流程图和业务流程图和E-R图

1. 采购部查询库存信息及用户需求, 若商品的库存量不能满足用户的需要, 则编制相应的采购订货单, 并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部, 并附上采购收货单。公司检验人员在验货后,发现货物不合格, 将货物退回供应商,如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格, 如果合格则登记流水帐和库存帐目, 如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。 (共 10分 2.在盘点管理流程中,库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管,仓库主管查询库存清单和盘点流水账,然后根据盘点规定进行审核,如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员,由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。 (共 15分

3. “进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程:书商将采购单和新书送采购员; 采购员验收,如果不合格就退回, 合格就送编目员;编目员按照国家标准进行的分类编号,填写包括书名,书号,作者、出版社等基本信息的入库单;库管员验收入库单和新书,如果合格就入库,并更新入库台帐;如果不合格就退回。“售书”的流程:顾客选定书籍后, 收银员进行收费和开收费单, 并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店,书店保安审核合格后,放行,否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程:

进书数据流程: F3.2不合格采购单售书业务流程:

售书数据流程: 4. 背景 :若库房里的货品由于自然或其他原因而破损,且不可用的,需进行报损处理, 即这些货品清除出库房。具体报损流程如下: 由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单, 交给主管确认、审核。主管审核后确定清单上的货品必须报损,则进行报损处理, 并根据报损清单登记流水帐,同时修改库存台帐;若报损单上的货品不符合报损要求,则将报损单退回库房。

( ERPMRP管理)ERP标准业务流程图

（ERPMRP 管理)ERP 标 准业务流程图

标准业务流程 一、销售部分：

（一） 销售合同管理流程：

业务编号 流程适用范围
SA-001
业务名称
销售合同管理
所有的销售业务必须以审核后的合同签审单作为业务起点
相关岗位及权限
销售业务员
岗位
系统操作
销售助理 总调室 财务项目核算员
销售订单增加、审核 存货目录、产品结构 项目目录
相关部门或岗位
销售助理
总调室调度人员
权限
录入、审核、关闭 录入、审核 录入
财务项目核算员
具
体
工
作
流
程
1、 销售部门销售业务员签订销售合同（参见公司合同审批流程）。所有的销售订单必须填写销售合同
审批单（见表：PR-SA-01）,进行各部门审批。总调室调度人员在接到销售合同审批单后，根据订
单内容、存货情况、产品技术设计情况在【物料需求计划】模块增加存货档案并建立相关的产品
描
结构；根据销售合同审批单上总调室增加的存货档案、产品结构情况财务部门项目核算人员在【总
账】模块增加成本对象项目的项目目录；
2、 销售助理根据审批后的销售合同审批单在【销售管理】模块中录入销售订单（见表：PR-SA--02），
述
录入完毕后检查无误后，销售助理在【销售管理】模块对销售订单进行审核；

操作要点：
1、 销售类型（按照产品项）分为五种：车体改装销售 机加产品销售 多媒体商品销售 材料销售 系统集成销售
重点提示：根据销售统计和核算的需要，在销售订单的表头栏目内必须选择对应的销售类型， 从以上五种分类中进行选择。 2、 销售业务类型（按照结算情况界定）为三种：
普通销售业务：无论赊销、现销，当月完成发货后（含多次发货）当月结算完毕（含 多次结算）的销售业务，在增加销售订单时选择业务类型为普通销售业务。具体操作 见普通销售业务处理流程
分期收款业务：当月完成发货后（含多次发货），需分次、跨月进行结算、开发票， 分批结转收入成本的销售业务，在增加销售订单时选择业务类型为：分期收款。具体 操作见分期收款业务处理流程。
直运销售：销售的商品不经过公司库房，直接将商品从供应商处发送到客户方的销售 业务（例如：商品代购业务），在增加销售订单时选择业务类型为：直运销售。具体 操作见直运销售业务处理流程。
重点提示：根据销售统计和核算的需要，在销售订单的表头栏目内必须选择对应的业务类型， 从以上三种分类中进行选择。因为三种业务的核算处理方式不同，所以在增加销售订单时一 定要区分清楚。

内部控制流程图范本

内部控制流程图

目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风

如何绘制业务流程图

如何绘制业务流程图 图1：用即时贴与白板做的简单流程图 前言：近来一段时间，忙于整理业务流程图，期间，关于流程图的绘制方法和工具也与内部团队和外部做了心得交流，恰好，个人生活也牵涉在买房，婚礼，户口迁移等流程中。不知不觉，伴随着实践与反思，个人所得的系统知识趋于完整，今儿天气极好，坐在飘窗一隅，听着间或几声鸟鸣歌唱，偶尔瞥一眼窗外的遍地绿荫，真真觉得是个写点什么的日子。所以就整理成文，如果恰好对你有所帮助，那是真真好的。 真实整理的流程牵涉到公司未公布的计划，不好公开，所以在本文中会借助一个简单的案例替代（这个案例呢，也就是计划写本文前30分分钟才想到的，如有考虑不周，请各位见谅），但是仅传达概念和方法，倒也足够了。恩，甄環体告一段落，咱们开始吧。 本文会包含几块内容： 1. 什么是流程图？流程图和其他图表（如线框图，概念图，架构图，用例图）有什么不

同？ 2. 为什么需要流程图？ 3. 流程图的分类？ 4. 如何绘制流程图？ 5. 流程图绘制工具 视篇幅情况，会在行文时略加划分为系列，敬请关注并多多交流。 第一部分：什么是流程图？ 1. 定义 了解一个事情，我习惯从它的定义开始。至于为什么，可以参见我之前的博客文章https://www.wendangku.net/doc/5516414439.html,/161709085.html 我们因为厌恶十年教育，厌恶背各种定理和定义，所以我发现生活中和工作中很多人都很讨厌给一个事情下定义以及去参考定义。所以你会发现很多人在一起争吵得不可开交，仔细去听，原来是鸡同鸭讲，根本不在一个频道上。对于一个事情的描述，没有一个共同的语言，没有所谓的术语。有定义很好办，你们共同引用一个定义，发现定义有问题，OK，去补充这个定义，并扩展到更多的人群。当然，任何事情过犹不及，我们相互提醒吧。 那什么是流程图呢？说文解字是一种了解定义的好方法。流程图=流程+图，如下图：

如何绘制并修改系统流程图

如何绘制并修改系统流程图 使用流程图可以清晰明了的查看数据，在分析和观看上更加方便，不仅仅对于办公人员，学校，企业、医院都可以运用到，复杂、眼花的数据在使用流程图后，全都变得有条不紊，所以现在才会有那么多喜爱使用流程图的人。那么制作系统流程图就是关键了，流程图制作好后修改文字怎么做呢？今天小编就教大家画系统流程图，修改流程图的文字。 迅捷流程图制作软件是一款功能强大的轻量级思维导图制作工具，可用于绘制各种专业的业务流程图、程序流程图、组织结构图、工作流程图等。迅捷流程图制作软件免费版界面简洁、各项功能一目了然，使用十分方便。

将迅捷流程图制作软件下载到电脑中，打开浏览器输入关键词搜索下载即可。打开该软件，选择创建新图表，如果有图表，只是想修改文字，可以打开现有图表，对图表中的文字进行修改。 由于小编没有现有的图表，所以直接演示创建新图表，对于这个软件，小编会分为四部分进行演示，以便大家更加清晰、直观的了解这个软件。

一：创建图表 1.在上一步点击创建新图表后，会出现一个图表选择界面，在顶部设置文件名，在左侧的多个选项中选择“流程图”，在旁边的框内选择现有的图表，点击下方的创建即可。当然，你也可以直接省略这一步，选择DIY一个有创意的高逼格图表。 2.流程图图标样式选择完成，进入软件，就可以开始制作流程图啦，双击框内即可编辑文字，打开现有图表，想要修改文字，使用同样的办法，在框内双击文字，出现编辑框，即可进行修改。但要注意的是，很多人在制作完成后会保存xml和其他格式，当保存会png时，打开现有图表是无法编辑的，毕竟已经保存为图片格式了。

二：格式属性设置 1.在软件主界面的右侧，是设置文本样式的位置。这里可以设置样式、文本、排列，文本的基本属性设置这里都可以实现，具体每一个细节的使用，小编就直接省略了。

内部控制流程图

内部控制流程图 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

内部控制流程图

目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动内部控制