提高工程项目管理水平的几点体会

提高工程项目管理水平的几点体会

摘要：本文介绍了工程项目管理的主要内容，根据多年来的经验，提出了在工程项目实施过程中，提高管理水平一些切实可行的具体措施。

关键词：工程项目管理措施

项目管理是一门综合性的管理学科，是企业把知识、技能、生产工具和科学技术应用到所实施的项目之中的一种经营管理活动［1］。通过这项活动的实施，使企业所开展的经营、生产所设定的各项指标达到或超过预期的要求值和期望值。通过项目实施的最终完成，进而提高了企业在时间、成本、质量等生产要素的控制能力，最大限度地给企业在现有条件下产生最优良的经济效益和社会效益。工程项目管理的主要内容包括：1、对项目实施的范围、时间、成本、保证质量所应承担的风险；2、对实施项目的各类人员的管理；3、对已识别的项目需求的管理要求。本文在总结多年实践经验的基础上，就如何提高项目管理水平提出以下几点体会。

1、优化内部资源配置，实行矩阵式项目管理

内部资源是指包括企业管辖范围内的人，包括管理、营销、生产及辅助生产人员等，财，包括有形和无形资产，物，包括占有物、使用物、租赁物等，是企业进行生产和经营活动的基础，是企业对外参与市场活动，对内实行有效管理的人格表现和载体。如何最大限度地运用好内部资源，促使发挥更大的资源优势和潜力，是企业在项目实施中所面临的最重要的问题［2］。为此，项目管理应采用矩阵式组织形式。

按照矩阵式管理的要求，企业在项目实施过程中，各业务管理部门应不断加强基础工作和制度建设，围绕项目实施的需要，依照各负其责、各司其职的原则，制订出一整套项日管理制度，并使之制度化规范化科学化。

2、加强对工程项目的综合管理，确保工程项目优质高效完成

企业职能管理部门应增强管理意识和服务意识，严格履行管理职责，行使管理职能，加大对工程项目运行过程的全方位的监控、协调和服务力度，保证项日按照预期计划进行［3］。主要做法包括：

(1)建立项目评估制度。加强项日实施风险的旱期预测。企业应依照自身的能力，就准备实施的项目进行先期预测，包括技术要求、质量要求、进度要求以及企业根据业主的要求实施项目所面临的人、财、物各方而要求的预测，做到防患于未然;

(2)建立合同审查制度。因此，对合同条款、合同文字及其含义以及所涉项目专业术语的严格审查，是关系到合同项目能否顺利执行，能否最大限度地避免

项目管理经验交流(个人总结版)

. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13

中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法

中国石油天然气集团公司 工程建设项目管理办法 第一章总则 第一条为加强中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）工程建设项目（以下简称项目）管理，规范项目建设行为，提高项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位（以下称建设单位）的境内项目管理。 集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理，应当通过法定程序贯彻执行本办法。 境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行。 第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油（气）站、建构筑物等（详见附件）。 第四条项目管理应严格执行建设程序，突出质量和效益，强化风险控制，积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设，充分应用集团公司企业资源计划（ERP）系统、项

目管理（EPM）系统，优选承包商和供应商，加强项目全过程管理，确保项目各项目标顺利实现。 集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励。 第五条集团公司工程建设项目领导小组（以下简称领导小组）负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策，统筹协调工程建设实施过程中的重大事项。领导小组办公室设在集团公司规划计划部，负责落实领导小组各项决定，督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责。 集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责。 第六条专业分公司履行以下职责： （一）贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范； （二）负责权限范围内项目（预）可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计（初步设计）审批及专项技术方案审批； （三）负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查； （四）组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件； （五）初审提前采购计划，审查引进设备技术方案、引进设备清单，审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项；

总结项目全过程管理经验

总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

中国石油建设项目档案管理规定.pdf

中国石油天然气集团公司 建设项目档案管理规定 第一章总则 第一条为规范中国石油天然气集团公司（以下简称集团公 司）建设项目档案管理工作，充分发挥项目档案在工程建设、生 产管理、维护和改建扩建中的作用，根据《中国石油天然气集团 公司档案工作规定》，制定本规定。 第二条本规定适用于集团公司总部、全资子公司和直属企 事业单位。 集团公司直接或间接投资的控股公司参照执行。 第三条本规定所称建设项目档案，指建设项目在立项、审 批、招投标、勘察、设计、采购、施工、监理及竣工验收等全过 程中形成的，具有保存价值的应当归档保存的文字、图表、声像 等各种载体形式的全部文件。 第四条集团公司建设的项目，包括油气田开发地面建设工 程、炼油化工工程、油气储运工程、销售网络建设、装备及生产 线建设、实验室建设、民用建设、公用基础设施等建设工程。 第五条集团公司建设项目档案工作实行统一领导、分级管理。 第六条项目建设单位应统筹安排建设项目档案工作经费，

确保建设项目档案工作正常开展。 第二章档案管理职责 第七条集团公司办公厅是集团公司建设项目档案工作的归口管理机构，其主要职责是： （一）组织制订集团公司建设项目档案工作管理制度； （二）负责集团公司建设项目档案管理工作的统筹规划、组织协调和监督指导； （三）负责集团公司建设项目档案验收工作； （四）参加集团公司建设项目竣工验收； （五）组织集团公司建设项目档案业务交流与培训工作； （六）负责总部建设项目档案管理。 第八条项目建设单位档案管理机构是本单位建设项目档案工作的归口管理机构，其主要职责是： （一）执行集团公司建设项目档案工作管理制度，制订本单位建设项目档案管理办法； （二）负责本单位建设项目档案管理工作的规划、组织协调和监督指导； （三）负责本单位建设项目档案验收工作； （四）参加本单位建设项目竣工验收； （五）组织本单位建设项目档案业务交流与培训工作；

项目管理经验集锦

1 项目管理心得-国内项目 以下为我作为项目经理，管理项目的管理心得，供大家参考！ 1、这个项目是什么项目，具体做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益。 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。 4、做整体项目计划前，还要大致计算一下目前确定的资源。首先是时间，现在的项目大部分对时间要求都非常紧，一般不会有很充裕的时间。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色是否有人，是否能完全归这个项目使用，如果不满足，尽快上报领导决定。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是项目的时间。 5、需求规格说明书的时候了。一份好的需求规格说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。 6、项目的阶段计划开始实施了，这个阶段关系到项目的成败关键。在这个阶段涉及到详细设计书、数据库的详细设计、开发、测试等。这个阶段最怕的就是非常频繁需求变更，对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩： 一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个人的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中； 二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多： 有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了。 在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，界面要求：美观大方、简洁明快，这个要求我就不知道如何检查，只能开发出一个让客户先确定评审签字。 7、实施培训到了，给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确

工程项目管理的四大措施

一点小总结共享 祝各位同仁都能顺利通过考验！ 四个措施的应用 项目管理内容 控制措施组织措施 (人、部门、分工、 流程) 管理措施 (合同措施) 经济措施 （资金、资源、 激励） 技术措施 （设计技术、 施工技术） P17 控制项目目标的主要措施最重要措施。 首先分析组织方面 存在的问题。 决定因素。 管理措施经济措施技术措施 p56 项目目标动态控制的纠偏措施调整项目组织结 构， 任务分工， 管理职能分工， 工作流程组织和 项目管理班子人员 （包括合同措 施） 调整管理方法、 手段 施工管理 强化合同管理 资金， 资源， 激励， 落实所需资金 （包括设计和施 工技术） 调整设计， 改进施工方法， 改变施工机具， p81 施工成本管理的措施经理责任制、职能 分工， 编制成本控制工作 计划，优化配置， 加强定额和施工任 务单管理， 是其他各项措施的 前提和保障， 合同措施： 合适的合同结构 考虑潜在的风险 因素 寻求合同索赔机 会 对施工成本管理 目标进行风险分 析，制定防范性 对策。 做好资金使用计 划，严控开支， 及时记录， 主动控制， 技术经济分析， 材料代用， p142 建筑工程项目进度控制的措施专门部门， 有资格的专人负责 进度控制工作。 调整进度计划， 分析、论证、跟踪、 纠偏、调整（在表 格中要标识并落 实）， 会议， 工程网络计划， 承发包模式， 风险管理，（组织 风险、管理风险、 合同风险、资源 风险、技术风险） 信息技术， 编制资金需求计 划和其他资源 （人力和物力） 需求计划， 融资 资金总供应量， 资金来源， 资金供应时间， 设计变更， 设计理念， 设计技术路线， 设计方案评审和 选用、 施工方案对工程 进度有直接的影 响，改变施工技 术、施工方法和 施工机械 P288 合同实施偏差处理增加人员投入， 调整人员安排， 调整工作流程和工 作计划， 合同措施： 合同变更， 签到附加合同， 采取索赔手段， 增加投入， 采取经济激励措 施、 变更设计方案， 采用新的高效率 的事故方案，

综述土木工程施工项目管理研究

综述土木工程施工项目管理研究 摘要：土木工程施工项目管理是一个动态的系统的管理过程，这个管理过程需 要安全管理、成本管理、质量管理和管理信息化等方面进行不断地协调与配合， 这样才能保证土木工程施工项目的顺利完成。新的经济形势，对我国的土木工程 项目管理，也提出了新的更高的要求，只有我们在新的形势下，顺利时代的发展 潮流，不断进行技术创新和管理方式的创新，才能使我国的土木工程施工项目管 理取得更大的发展成就。 关键词：土木工程；问题；管理对策 1 土木工程施工项目管理概述 土木工程施工项目管理是指从事土木工程建筑施工的企业，合理配置企业的内外部资源，从土木工程施工项目自身的特点出发，合理的配置施工项目中各类生产要素，在施工项目管 理中通过不断优化管理的工艺流程，实现施工项目管理的目标，从而实现工程项目在预期中 所要达到的社会效益与经济效益。 2 土木工程施工项目管理存在的主要问题 2.1 设计质量与责任挂钩不紧 在工程施工中，对施工方要求二、三类设计变更过死，不管之前的设计出现任何问题， 都不能进行调整。在设计中的问题，主要是地质勘探不准，引起设计出现变更。对于上述变更，本不是施工单位应该承认的责任，但是却要求施工单位进行事前预测，致使在施工过程 中难免出现拆东墙补西墙的现象，这些都为施工单位施工的偷工减料埋下隐患。 2.2 合同管理不规范 一方面，从施工单位的角度来看，很多施工单位在投标的时候，说的是一套，在施工的 时候，执行的却是另外一套。投标时，标书上写的项目经理等主要管理人员，在真正施工进 行时，很多都排不上用场。“一流的标书、二流的管理、三流的设备、四流的队伍”在一定范 围内影响了工程的质量和管理效果。另一方面，从甲方的角度来看，制定的合同多存在“不平等条款”。 2.3 工程程监理面窄 工程监理应从项目的调研、设计、施工、交付等进行全过程多方位的监理。我国的监理 管理本身起步较且发展程度较低，大多只注重施工现场的质量监理、验工计价的数量核准和 签认工作等，这些年因为施工监理不合格造成的“豆腐渣”工程常有发生，这些严重影响了人 民群众的生命财产安全，同时，也给国家带来了严重的损失。 2.4 建设资金无法得到有效运用 随着工程造价的逐渐降低，企业为了维持自身的发展，需要从项目中抽取一定比例的资金。但是，一些企业由于管理方式较为粗放，对项目的制造成本等都缺乏正确的分析，根本 无法计算出抽取多少资金才能保证工程项目的质量，致使出现“一刀切”的现象，也就是施工 单位不管工程项目的大小，都采用统一的抽取资金的比例，造成了工程项目出现较大资金的 缺口，影响了工程项目的正常施工。 3 土木工程施工项目管理对策 3.1 质量管理 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、 质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。根据土木工程施工项目管理中 质量管理存在的问题，笔者认为首先要在施工项目管理中确立质量保障体系，确保土木工程 施工项目的质量。有的单位在土木工程施工中根据企业自身的特点，确定了具体的质量管理 及运作流程和施工项目管理的质量方针，以及项目管理的质量管理手册。这些措施都对土木 工程施工项目管理的质量管理起到了积极的促进作用。 3.2 安全管理 从我国土木工程施工项目管理的现状出发，在土木工程施工项目管理的安全管理中应首 先从施工设备、施工工具及个人防护用品的硬件设施上入手。只有加强对这些硬件的管理， 尤其是土木工程施工项目管理现场的安全设施的管理，可以说是工程施工项目管理中安全管

几年工程项目管理的经验与教训总结

工程管理心得体会 前言： 一个成功的项目管理必须有完善而且可行的管理制度，有合理的办事流程，有各类切合实际的预案及措施，有执行力强的项目管理人员，安全、质量能标准化（有各类标准化手册）。如果项目做到这些，项目经理的手机可以不用，现场办公室可以不来。余世维的管理讲座视频很好，建议自己学习。 对管理人员：管理人员配置要满足现场情况，一般单体工程土建需要4人（三大工长+1名质检员）才能做好创样板工地的各方面要求，或者每人一栋楼，分工不宜经常变换。必须从开工就按中建股份项目管理手册、八局项目管理手册及青岛公司项目管理手册严格进行标准化管理，从开工就按管理手册实施的工程绝对能达到公司样板工程。项目开工前对所有人员强调项目人员必须做到项目管理手册全部内容，磨刀不误砍柴工。白天80%上班时间在现场全程跟踪、检查、学习，每天晚上做好工作日志，技术复核资料，并提前做好第二天的验收资料，充分熟悉第二天的工作内容。 对施工队伍：一般邀请两家队伍，投标前先在现场施工一间暴露所有工序的样板间，质量好的作为主体阶段样板间，差的隐蔽作为装修阶段样板间，这样能催促所有材料提前定。每一道工序都要有样板参考。

知识渊博水平高才有威信。总工必须组织项目学习图集、规范及方案、交底，全员知道怎么做，怎么管。前提是总工必须懂得多才能教的多，指导的多。 一、投标阶段： 1、调查清楚水源点及管径、电源点及容量；（直接影响工程施工及措施费，西苑医院项目提前提出电容量不够用，3个月后才解决） 2、高空电线、四周居民楼高度及距离；（主要考虑塔吊布置，避开建筑物） 3、运输路线及交通状况了解；考虑大门设置、出土马道设置；（方便运输） 4、排污井分布情况；考虑临建厕所、食堂布置及雨水排污管线布置；（总平图） 5、勘察现场必须书面要求提供穿道路的、四周环境的及基坑内的地下管线图（考虑管线保护及开挖时地下障碍物、废旧管道影响） 6、投标方案一定要可行，请有施工经验的人参与投标，充分考虑实际施工中的变更进行不平衡报价；（结算时按投标施组算措施费）

工程项目管理经验汇总

一期工程项目管理经验总结 日期：2006-8-25 1.管理必须强势，原则问题不容讨论： ?当前，建筑行业设计、施工质量明显滑坡，治乱世必用重典，处理质量问题必 须矫枉过正 ?不以规矩，不成方圆，必须要求施工单位严格按照规范作业 ?规范是最低要求，而不是选项或议题 ?必须严格按照施工图施工及验收 工程造价、进度、质量标准存在相关性，但合同一旦签订，其所确定的工期、 质量标准就与造价不再相关，必须无条件执行合同 对于违章作业、偷工减料、擅自变动施工工艺等不良风习必须一有苗头立即从 严处罚，防微杜渐，不能姑息，以免传染扩散，导致管理方权威扫地，最终失 控 ?必要时可以勒令停工整改，直至解除合同，也不能妥协，接受质量低劣的工程， 否则，对厂务部门贻害无穷 ?不要完全寄希望于监理和质检站等外在力量，万事靠自己 ?业主需要去管理监理和管理公司 2.质量管理问题： 中国人的火箭、飞船可以上天，说明我们绝不缺乏创造力和智慧，但我们的普 通工业产品，包括工程项目往往成为低质品的代名词，甚至国人自己都不愿选 择国货，说明我们的责任心存在问题 我们所面对的工程，是普通的建筑结构、机电安装、简单内装修等常规工程项 目，不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺，我们所面对的，大多是质量通 病，但小毛病很可能会带来大损失 ?质量管理必须从细节着手，因为工程实体是分部分项一点一滴积累起来的 工程质量体现在每道焊缝、每个接头、每个螺栓这样的细枝末节上，控制工程 质量不需要多高的创造性，而是需要严守规程、严谨刻板、一丝不苟 单项质量缺陷并不可怕，可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容，可怕的是不

拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯 工程质量是按照工序工艺标准一步步建造出来的，而不是检查督促出来的，不 具备合格专业素养和基本组织管理体系的施工单位必须坚决淘汰 ?质量控制的关键是过程控制，而非事后检查和修补 ?工程质量管理应以施工单位自我管理为主，不具备自我质量管理控制能力、意 愿的单位必须坚决淘汰 ?选择良好的施工承包商未必得到良好的工程，但选择不良承包商肯定得到差工 程 ?专业项目必须选择有相关经验的专业施工单位，“万能公司请免开尊口” ?业主的质量检查独立于监理体系，更不能代替施工单位的自检 ?监理、施工单位是给别人做事，厂务人员是给自己做事，一个劣质项目会让你 “受用无穷“ 必须熟悉有关施工及验收规范和施工图，纠正施工单位的违章行为与质量缺陷 要言之有据，不能泛泛而谈，只有打得准才能打得狠，才能起到从严管理的作 用 ?工期、质量、费用上的让步换不来合格的质量 ?工程款的支付必须与工程质量挂钩，不合格的工程量决不能得到工程款 3.问题处理： ?切忌用新的错误掩盖原有的错误（错误会互相放大，类似乘法关系） ?工程质量问题必须从使用、运行、维护的角度出发去处理，要考虑长远利益， 切忌短期行为，临时工心态 ?发生问题应该第一时间就地解决，不应久拖不决，不能指望时间冲淡问题 ?发现质量缺陷应该及时整改，不允许完工后再处理以避免更大的损失 ?切忌用不规范的方法解决问题，施工及验收规范是底线 ?纠正违规行为应该采用书面通知的形式，以保留书面证据 ?在确保施工安全的前提下，要综合考虑质量、工期、预算等多种约束条件，必 须学会权衡与取舍 ?技术变更也要得到书面批准 4.关于管理体系：

项目管理文献综述

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------- 关于项目风险管理的文献综述 一、引言 项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。项目风险管理的目标可以被认为是使潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化。 二、风险管理理论国内外研究 1.风险管理理论的发展 风险管理作为系统科学产生于本世纪初的西方工业化国家。比较系统的风险管理理论源于美国。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，其后以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题，但在这段时间内，风险管理的内容和范围都是十分狭窄的。1955至1964年，诞生了现代学术性和职业化的风险管理，此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专业化、风险管理己逐渐成为一门独立的学科。 20世纪70年代中期风险管理方面的课程及论著数量大增，全美大多数大学工商管理学院普遍开设风险管理课程，RIMS开始建立欧洲及亚洲风险管理团体之间的联系，这导致全球性的风险管理专业联合体的形成，风险管理开始进入全球化阶段。在西方发达国家，各企业中都相继建立了风险管理机构，专门负责风险的分析和处理方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和RIMS等专门研究工商企业风险管理的学术团体。1983年在RIMS 年会上，各国专家学者经过广泛深入的讨论，通过了“危险性风险管理101准则”，作为各国风险管理的一般原则。1986年10月在新加坡召开的风险管理国际学术讨论会表明:风险管理已经走向全球，成为全球范围的国际性运动。 ---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------

工程项目管理年终工作总结3篇

2018工程项目管理年终工作总结（一） 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2018年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2018年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司（自来水、供热、燃气）完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 二、在施工现场管理方面

中国石油天然气集团公司工程建设项目质量管理规定

附件 中国石油天然气集团公司 工程建设项目质量管理规定 第一章总则 第一条为加强和规范中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）工程建设项目质量管理，认真贯彻“诚实守信，精益求精”的质量方针，提高工程建设项目质量水平，增强核心竞争力，根据国家工程建设法律法规和集团公司有关规定，制定本规定。 第二条本规定适用于集团公司及其全资子公司、直属企事业单位（以下简称所属企业）对新建、扩建、改建等工程建设项目的质量管理工作。抢险救灾和临时性工程建设项目以及油气田工程技术服务和炼油化工检维修作业的质量管理工作不适用本规定。 集团公司及所属企业控股公司的工程建设项目质量管理，应当通过法定程序贯彻执行本规定。境外工程建设项目质量管理按照项目所在国的法律法规，参照本规定执行。 第三条本规定所称工程建设项目包括油气田地面、油气储运、销售和炼油化工等石油石化专业工程项目以及矿区建设等其他工程项目。

第四条集团公司质量与标准管理部负责工程建设项目质量的综合管理与监督，主要履行以下职责： （一）贯彻执行国家工程建设质量管理法律法规，制订集团公司工程建设质量管理相关规定； （二）组织和指导所属企业建立健全工程建设项目质量管理体系，并监督检查体系运行情况； （三）负责集团公司工程质量监督业务管理工作，归口管理石油天然气工程质量监督总站和各监督站（以下简称集团公司工程质量监督机构）； （四）组织集团公司对工程建设项目的质量检查，负责工程质量信息管理，掌握质量动态； （五）归口管理工程建设重要产品、设备驻厂监造工作； （六）协调处理集团公司及所属企业与外部用户、专业分公司之间发生的重大工程质量纠纷，组织调查处理特大工程质量事故以及涉及两个或两个以上专业分公司的工程质量事故。 集团公司总部机关其他有关部门在其职责范围内负责工程建设项目质量管理相关工作。 第五条专业分公司负责本专业工程建设项目质量管理工作，主要履行以下职责： （一）贯彻执行国家工程建设质量管理法律法规，组织落实集团公司工程建设质量管理规定，制定本专业工程建设项目质量管理的实施细则；

工程项目管理大反思心得

项目管理大反思活动心得 最近我公司开展了项目管理大反思活动，其主要目的就是要通过全员和全面的深刻反思，查清问题、找准根源、对症下药，彻底扭转项目亏损的被动局面，确保企业的持续健康发展。这对我公司的成本管理有着重大意义，有利于提高企业管理的质量，提高企业的赢利能力和经济效益，保持企业持续发展。 作为一名水电安装负责人，我通过阶段性学习讨论以及看过资料后，结合自己参加工作以来的经验，总结如下： 我一毕业就进入了**** 这个大家庭，参加工作也才刚一年多一点，我对其他公司的管理模式也没什么了解。就我个人来说，我还是很欣赏**** 实行的“风险抵押金”制度。因为这样可以充分调动每个成员的管理积极性，从“要我管”转变为“我要管” ，使大家自觉的参与到成本控制中来。这是我对管理模式的一点看法。 刚参加工作时，只想着做什么事，完全没想过管理原来有这么多讲究。也没想过什么成本控制，但还是知道一点，那就是：工地上的材料不能浪费。这其实也就是成本控制的最重要的一个环节。我个人认为一个工程如果可以做到不浪费一点材料，那这个工程是绝对不会亏本的，最不好的结果就是不赚钱而已！因为做过预算的应该知道：其实我们预算中最重要的是工程量的计算，我们计算完后都有一个材料损耗率。这个损耗率按照正常施工是完全足够的，但是为什么我们有的工程会出现最后实际花费比起预算超出一大截的问题呢？其实就是这个损耗率没有控制好或者完全没有控制。我们通常计算中的损耗

率只是正常施工中的损耗率，这部分不用考虑。因为最后结算是会把这部分算进去的，也就是能拿回这部分的钱。但是材料丢失、供应商材料缩水等问题没有考虑在损耗内。这些问题也是我们控制的关键所在。这些问题也是最难管理和控制的，因为管理材料的就那几个人，不可能所有的事都管得完。但是我们实行“风险抵押金”这样的管理模式后就好办了，这样以来材料的管理就不是某个人的事了，而是每个人都参与进来了，一旦出了问题那么谁也说不掉。这样我们每个人看到有浪费材料、乱堆乱放、使用不当及偷窃等行为时，我们每个人都有职责制止，并举报。只有这样才能尽量减少材料的不必要浪费。 材料的管理也得有制度。我认为谁提的材料就应该由谁来分配，如果其他人要使用那么必须得到提材料的人同意后方可使用。因为每个人提材料都是有计划的，如果谁乱用别人的材料那么肯定会对施工的进展产生影响，最重要的是这样一来材料就乱套了。就我水电安装来说吧，我计划的材料进场以后那么我的材料就只能我来分配，水电施工队要领材料必须得到我同意才行，而且别人都不能随便使用。这样我的材料才有数，如果我计划的材料别人也拿去用了，那么到最后材料超出太多就不好说是谁的责任了。 后面**** 工程中，我主要就负责现场水电施工了。这段时间里我认为作为成本控制最主要的方法就是严格要求施工质量。特别是水电安装，如果我们施工质量不好：如配管不走最近线路、预埋管堵了很多、预留孔洞不准确等等。这些问题如果大量出现，那么我们的工程

工程项目管理经验总结

工程项目管理经验总结 篇一： 从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。 一、项目成功之处 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： (1)新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的;接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间;当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最后上线后的反馈等环节 (2)上线机制

石油化工重大工程项目管理模式的创新

石油化工重大工程项目管理模式的创新 中国石化能够得到较快发展，其中一个重要原因就是在大型石油化工项目建设上认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国石油化工工程建设实践相结合，创立了适用于中国石油化工重大工程项目管理的新的建设管理模式，即“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。IPMT是Integrated Project Management Team 的缩写，直译为项目一体化管理组；EPC （Engineering Procurement Construction）是指设计、采购、施工工程总承包。通过这种新的项目管理模式，达到优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动石油化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。 中外石化工程项目管理模式分析 炼油和乙烯等石化工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，决定建设项目的成败，决定石化企业的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大命题。 工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施HSE、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。目前我国石油化工行业工程项目管理模式主要有国外通用的

（PMC+EPC）管理模式和国内传统的业主自营管理模式。 1.发达国家石化工程建设项目通行项目管理模式。目前，国外特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用(PMC+EPC)管理模式。PMC（Project Management Contractor）是指项目管理承包。PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。 PMC项目管理主要具有三方面特征：一是实现专业化的工程建设项目管理。业主聘请著名工程公司承担项目管理，承包方保证有丰富项目管理经验的专业人员参与项目管理；二是合同承包金额多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商与业主共同承担风险的机制；三是对履约信用具有高度的依赖性。该管理模式的优点是提供专业化管理，与业主共担工程风险，为业主分担绝大部分的项目管理工作。但从目前我国石化重大工程项目工程建设实践来看，（PMC+EPC）管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致PMC 承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多；二是PMC承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成本高）；三是对各种合同履约信用的依

(完整版)项目施工管理经验和方法

工程项目管理经验 施工建设项目是一个系统工程，要想有效的控制工程运行，保证工程按照合同要求顺利完成，既要完成对业主在工程质量、工期、安全等各方面的承诺，又要完成公司制定的项目盈利指标。所以，在工程实施的全过程中，我们认真总结与参建各方共同对项目进行行之有效的管理经验，探讨更加科学有效的措施和方法，以确保项目工程工序能够合理可控。 项目管理主要包括：工程质量、安全文明施工、环境保护、职业健康、工程成本控制、施工进度计划及新工艺、新技术新材料的应用等七个方面。 一、工程质量方面 工程质量是施工企业的生命，它反映整个企业的技术水平与管理水平。工程施工质量管理乃是确保工程质量的关键，按照设计文件和技术标准规范，采取正确的施工方案，合理组织施工是确保施工质量的依据。在工程进度与质量发生矛盾时，必须坚持质量第一的原则。严格落实各项质量管理制度和措施，明确责任，真正做到质量人人有责，任何质量工作均有对应的标准和专人管理。在施工过程中，要做到全方位的控制管理，主要包括以下几个方面的因素。 （1）人的因素决定质量 作为工程建设主体之一的决策者、管理者、指挥者和施工操作者是影响工程质量的第一要素。在工程建设中,把“人”做为控制对象,是为了避免产生失误，把人做为控制的动力,是为了充分调动人的积极性,发挥“人的因素第一”的主导作用。人员的素质,将直接和间接地对施工质量产生影响。例如严格执行经营资质管理和各类专业从业人员持证上岗制度是保证人员素质的重要管理措施。 1.1 施工人员的理论、技术水平会直接影响到工程质量，较高的水平能够比较容易看懂、领会工程设计的方案和技术要求，并且在施工过程当中能够及时地发现突发问题，甚至根据自己的经验给出解决问题的方法。根据现场实际情况可以适当的组织技术经验交流座谈会，让每一位技术人员把自己的想法说出来，大家一块探讨，最终制定出一套比较合理的施工方案，这样做的目的是取长补短，提高技术管理人员的技术。 1.2 施工人员的劳动态度、注意力、情绪和责任心等状态。这些状态存在太大的主观性，会在不同时期和不同地点发生变化。所以，在施工过程当中，一定

工程管理论文文献综述

文献综述报告 建筑工程施工阶段项目安全管理研究综述 1.前言 随着改革开放后我国经济的飞速发展，城镇化建设步伐加快，作为第二产业的支柱产业建筑业发挥着绝无仅有的重要意义。在一带一路政策的扶持下，以及G20会议的隆重召开，然后展望2022年亚运会，我省建筑业发展面临广阔的发展前景和新的机遇。建筑工程安全管理，事关广大人民群众的生命财产安全，因此建筑工程安全问题受到广大民众关注。但近来发生的许多建筑生产事故令人发省：从“楼倒倒”到“楼歪歪”；从大桥坍塌到地铁塌陷；再到各种新建住宅楼安全隐患层不出不穷，窥探出我国建筑项目管理还有许多不足之处，不利于我国建筑行业的健康发展。因此，必须全方面、全方位、全过程的加强施工安全管理控制工作，提高施工安全管理水平，保证建筑工程项目施工质量。 2.建筑工程施工阶段项目安全管理研究综述 建筑工程施工阶段安全管理阶段是整个工程实施下来最为重要的一个环节，现实中却往往被忽视。本文将在当前我国建筑工程施工安全管理现状的基础上，结合本人研究了解，对建筑工程施工中安全施工管理进行深入地分析和研究。本文首先阐述了工程施工阶段安全管理的重要性，继而分析了导致我国建筑工程安全事故频发的因素，然后提出了我国建筑工程安全管理的现状及加强安全管理的对策措施，最后对全文进行了总结，以期能够对我国当前建筑工程的安全开展提供一点可借鉴之处。 2.1.工程施工阶段项目安全管理的重要性 郭红英（2011）认为工程安全包含2 层含义：一是指工程本身的安全，也就是建筑物质量是否达到了合同要求、能否在设计规定的年限内安全使用，工程本身的安全又涉及设计的质量和施工的质量，二者缺一不可；另一方面是指在工程施工过程中人员的安全，特别是合同有关各方在施工现场工作人员的生命安全。[1]本文所主要研究的安全是前者。

工程公司项目经营管理经验总结(汇编)

工程公司项目经营管理经验总结公司自改制重组以来，在股份公司的正确领导下，经过全体干部职工的顽强拼搏，接受了经营生产和重组改革的双重考验，实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法，现将我公司的项目管理情况汇报如下： 一、项目管理中的做法和经验 1、整章建制、全面宣贯，推动项目规范管理 鉴于我公司为新重组单位，结合原重组三个单位在管理流程、程序，制度、文化建设等均存在差异的实际情况，我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度，同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯，2011年5月至8月，由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队，由公司工程管理部牵头，各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查，对每一个项目形成了《项目综合检查报告》，并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用，特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项目

管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核“十个关键环节”的宣贯，推进项目规范管理。 2011年8月26日至28日，我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会，各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理（总会计师），工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表，协作队伍负责人代表等166人参加了会议，通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流，与会人员反映强烈，取得了较好的效果，进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法，加快推动办法运行的进程，有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。 通过这些做法，在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念，并且形成了我公司全体员工的价值取向。 2、坚持综合考评，提升项目自身管理能力 为加强我公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，提升项目自身管理能力，促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求，每半