(整理)如何做一名出色的主管.

如何做一名出色的主管（讲义）

一、组织好自己

角色认知

主管扮演的三大角色

信息沟通角色

●及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。

●迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。

●横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。

人际关系角色

●在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。

●在同级面前，协作者的角色。

●在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。

决策者的角色

●将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。

●帮助解决部属目标实施中遇到的问题。

●要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。

主管的三大能力

● 专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 ● 决策能力：企业持续发展的保障 ● 沟通能力：创造顾客价值的保障

主管工作现状调查

● 喜欢抓业务工作

● 责任心强，习惯依靠个人努力完成任务 ● 事无巨细，不善于授权

● 虽有工作目标，但缺乏目标控制 ● 不善于、不习惯做计划 ● 救火现象普遍

● 未经过系统的管理技能培训

● 不善于建立有效的工作网络、工作团队 ● 认为对人的管理是人事部门的事

● 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作

管理者的角色转换

1

、专才 通才

2、依靠个人努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。

3、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。

4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。财产

主管的工作风格

●工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。

●卢因的行为模式：B=f(PE)

P 个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E 环境变量

●人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。

主管的四种工作风格

工作风格与自我管理

1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。

2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团

队协作。

3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。

4、便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构

上层管理异质结构

时间管理

●第一代时间管理备忘录型

特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。

●第二代时间管理事先规划安排行程

特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。

●第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之在我。

特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。

第四代时间管理

●注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）

●超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）

●以人为本的时间观（人的价值观统一）

●系统的而非个人的时间管理

案例分析

第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。

第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。

重要

重要，不急重要，紧急

紧急

不重要，不急不重要，急

第三步对工作定位，并分析工作现状。

第四步问题与措施

第一象限：抓紧做；返回第二象限

第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备

第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做

第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限

第五步时间价值=工作价值

四象限工作性质分析

急迫不急迫

ⅠⅡ

重·紧急状况·准备工作计划

迫切的问题·预防措施

限期完成的会议或工作·价值观的澄清

要·人际关系的建立

·增强自己的能力

不ⅢⅣ

·造成干扰的事、电话·忙碌琐碎的事

重·信件、报告·广告函件

·会议·电话

要·许多迫在眉睫的急事·浪费时间

·符合别人期望的事·逃避性活动

将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。

15项浪费时间的主要因素

控制信息传递

1、电话打扰1、频繁的会议

2、不速之客、顺便来访2、信息不足、或不清、或过多

3、信息资料不全

4、缺乏自我约束决策优柔寡断或拖延

5、不善于拒绝

计划组织

1、试图完成过多的工作或不切实际1、混淆职责与职权

的时间预算2、办公桌杂乱无章

2、“消防救火”式或“危机型”管理指挥无效的授权

3、没有目标、优先次序、每日计划

4、搁置未完成的任务人力0

怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）

方法一科学全面做计划

●将易出现的问题在计划阶段做出预见

分析原因，制定对策

●严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然

方法二严格计划控制过程

●明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人

●检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表

●预测可能发生的问题，做好必要的应急计划

怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）

方法三对已出现的“救火”问题

及时处理，不要拖延

及时总结，将例外问题转入例内管理

案例分析

第六步系统思维

面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法

牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维步调一致

时间管理理论适用范围

第一代时间管理：备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助

第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节

第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。

第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。

靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展

超越时空：展望将来，可持续发展。

人本管理：学习力、团队建设

系统思维：5项修炼，学习型组织

案例分析

第七步有效运用工作日程管理表

将每天工作内容列入此表

分析每天工作的性质，排出优先次序

拟定处理对策

每日工作时间记录

打算今天完成（1）（2）（3）

的工作（4）（5）（6）

时间管理的具体方法

１、此事花多少时间取决于该项工作的重要性

该项工作何时完工取决于该项工作的急迫性

２、管理今天的时间运用第４代时间管理，４象限管理法

管理明天的时间运用第二象限大石头管理法

总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施

３、运用时间管理表记录你的时间

计算你的时间

平衡你的时间

分配你的时间

4、集中时间，解决第二象限和重要事项

5、善于运用零星时间，增加时间利用效率

6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间

7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间

8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率

二、组织好部属

工作关键具体工作行动目标年终奖励系统

职责结果标准目标计划控制评估发展系统

职务主要目标SMART 目标HRM

分析目标标准要求任务书考评系统

职务·时间管理·绩效管理·考评目的

说明·分主次·绩效伙伴·考评项目

·抓缓急·在职辅导·考评技术

·考评程序

授权

人的团队

管理管理

目标管理

目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。

目标管理的作用

●借助目标说明公司的期望及要求

●通过目标分解使各级人员负起责任

●目标及其标准为企业考核提供依据

●通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系

●有效的目标管理是自我管理的基础

●目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡

目标的内容

目标的内容

共同价值

态度承诺

各负其责

注重绩效

不断发展

企业在目标管理中遇到的问题

※目标难以确定※目标难以量化※目标难以长期化※目标难以灵活化※主管的影响度※目标制定参与性较差※不同层次对目标的理解差异※目标监控失去平衡

目标管理的特点一

一、MBO注重系统方法

1、长目标与短目标：大目标与小目标相互支持

2、目标-行动-结果-新的目标。

3、二、MBO强调员工参与

鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：

1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。

2、可使主管理集中于关键领域

目标管理的特点二

三、MBO强调团队合作

1、任何目标的实现均需依靠团队合作

2、小目标需服从大目标

四、MBO强调结果

1、对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身

2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。

3、结果往往是由“用户”所决定的。

目标管理的特点三

五、MBO强调目标的激励作用

1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求

2、MBO强调组织目标与个人目标的结合

工作目标的类型

一、达成型工作目标

重点分析在什么条件下才能达成目标。

二、解决问题型工作目标

重点是找出问题的真正原因

三、例行型工作目标

重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点

目标的SMART要素

·Specific（明确的）·Measurable（可测量的）·Action-oriented（行动导向的）

·Realistic(务实的)·Time-related(有时间表的)

目标标准的特征

·基于工作而非人·可以达到·为人所知·经过同意确定·具体且可测量

·有时间限制·付诸文字·标准可变

目标制订的步骤

·公司总体目标·本单位的目标·阶段目标·人员目标·目标修正

如何实施目标管理（MBO）

实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：

（1）工作职责（2）关键结果

（3）具体标准（4）工作目标

（5）行动计划（6）目标控制

制定计划工具一

一、决策树形图

树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。

一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。

运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解至能落实到具体人，采取具体行动措施为止。

甘特图（进度表）

目标检查进度表

目标名称

网络计划

结束

目标任务书

目标名称：在时间（在条件下），达到结果。

目标标准

绩效管理系统

确立目标在职辅导年终评估发展计划

教练（Coaching）

Coaching指管理者利用工作作为学习的机会；

透过直接的讨论与引导；

以计划的方式培养下属管理能力的过程。

※要点：

（1）管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。（2）预先计划。

（3）针对管理能力的培养，协助某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。

（4）直接运用在工作上的。（5）目的在于协助学习。

部属绩效的冰山全貌

部属绩效

态度

知识

技能

当前在职辅导面临的问题是：

1、不知要履行辅导职能

2、直接取代部属，帮助解决问题

3、缺乏辅导技能

主管应扮演的4种辅导角色

1、培训

2、解决问题

3、导师

4、职业辅导

主管的情景领导法

高

沟

通

程

度

低管理程度高

部属成熟程度

辅导策略

（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟

（3）提供技能：强化学习（4）坚持不懈：把握机会

（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化

绩效伙伴

绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。

设定

期望目标

提供可行的观察行为

辅导和反馈和结果

计划性的工作教导

（1）确认学习的需求；（2）拟订教导计划；（3）执行教导计划；

（4）运用教导技巧；（5）评估学习成效。

以下八项活动可用于完成学习循环

（1）正式工作教导；（2）参加学习课程；（3）自学、阅读；（4）向他人学习；

（5）自我评估；（6）计划下的实践；（7）收集信息、回顾过去的经验；

（8）督导下的练习、反馈。

辅导部属的步骤一

一、确认部属学习需求

1、职务说明书

2、年终评估结果及日常工作表现

3、部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤二

二、制定辅导计划

●该计划包括

1、确立辅导目标和衡量标准

2、明确用何种方式展开辅导

3、确定辅导日期

4、明确所需的资源

5、检查的日期和责任人

6、书写成正式的辅导计划

辅导部属的步骤三

三、执行辅导计划

●上下级的绩效伙伴关系

●8种辅导方式

1、正式工作辅导 5、总结过去经验

2、参加学习课程 6、计划下的实践

3、自学、阅读 7、督导下的练习与反馈

4、由他人学习取经 8、自我评价

辅导部属的步骤三

●常用的辅导技巧

制定辅导计划的技巧、正面指导的技巧、反馈的技巧、授权的技巧、解决问题的技巧发问、倾听技巧、负面行为指导技巧、提高部属责任心技巧。

辅导部属的步骤四

四、评估辅导结果

●重点评估

学习目标是否已完成、部属水平是否已提高、部属是否还需进一步培训

部属反应如何、部属下一步的发展需求是什么

职务分析的内容

①

③

工作输入工作输出

任职资格

设备、环境、

其它

4）工作关联特征责任、权力；工作关系；时限；法律、规章制度

职务说明书案例（一）

职务：发货员

部门：货品收发部门

地点：仓库C大楼

职务概况：听仓库经理指挥、根据销售部门递来的发货委托单据，将货币流通品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或

邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。

教育程度：高中毕业

工作经历：可有可无

职务说明书案例（二）

岗位责任：

一、用70%的时间干以下的活：

（1）从货架上搬卸货品、打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人装车。

二、用15%的工作时间干以下的活：

（1）填写有关运货的种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借健控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。

职务说明书案例（三）

岗位责任：

三、剩余的时间干以下的活：

（1）开公司的卡车送货去邮局。

（2）协助别人盘点存货（3）为其他的发货员或收货员核查货品（4）保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：

听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。

职务说明书案例（四）

工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作，装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。

工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。

工作环境：干静、明亮、有保暖设备。行走自如、攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。授权的意义

●提高部属的主观能动性、本人生产力可得到延伸、部属可得到发展机会、对部属的激励和信任、可提

高部属的责任心、可达到优势互补、可使气氛和谐

授权中存在的问题（一）

简单放权

1、一放就乱，严重失控

2、自作主张

3、多考虑本部门利益

4、政出多门，无统一战略

5、对公司战略执行无积极性

6、无行为规范

授权中存在的问题（二）

直接控制

1、一统即死、效率不高

2、中高层管理人员无积极性，被动执行

3、上有政策，下有对策

4、领导忙得团团转

5、一人决策风险系数加大

6、难以准确把握市场

可以授权的工作

●日常工作及需要专业技术型工作、收集事实与数据、、可以代表其身份出席的工作

●某些特定领域中的决定、监管项目、准备报告

不可授权的工作

●下达目标、人事问题（如激励、保持士气）、解决部门间的冲突、发展及培养部下

●任务的最终职责、维护纪律和制度

授权的流程

●授权准备→下达目标→选择工作授权对象→下达授权→检查→结果评估。

No

任务指标

●说明任务内容、细节、完成期限及所需资源

●说明你所期望的成果。

●允许部属自行决定如何完成这项任务的方法

●确定部属已了解任务要求。

进度监督

●在部属进行任务中，不作任何干涉。

●如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。

●保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。

●随时准备提供给部属建议及鼓励。

●鼓励非正式的讨论。

●与工作细节保持距离。

成果评估

任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力，如果未能达成预期成果，则应检讨。

你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。

授权练习（一）

哪些工作可以授权

1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？

·不是，则可授权

·是，酌情考虑可授权部分，直至全部。

2、这项工作可以交给别人去完成吗？

·如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。

·如果部属做得不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。

授权练习（二）

3、这项工作可以帮助部属发展吗？

·如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。

4、这项工作是否是反复出现的工作？

·如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序、培训部属去干。

5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？

·如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。

授权练习（三）

这项工作到底授权给谁

1、该部属能否胜任？

·若能胜任，则可授权

·若一时还不能，则考虑此人是否值得培训

·如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式

2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？

·若有精力，则可授权给他。

3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？

·若热情不够，则考虑能否激励其工作能力

·若自信不够，则要给于更多的信任和支持

有效解决问题（一）

●主管经理面对三大类问题

1、发生型问题

2、改进型问题

3、设定型问题

●传统解决问题的方法

1、问题-对策（点）

凭以往的经验、知识加以解决

2、问题-原因-对策（线）

针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决

3、问题-建立模式-依靠团队力量-对策

问题的类型

原因导向目标导向

昨天今天明天

●发生型问题●●设定型问题●

●改进型问题●

有效解决问题（二）

●全面解决问题方式

现状分析（问题定义-问题发掘-问题确认）→对照目标、确定问题→原因分析→对策拟定→选择最佳方案→实施方案→跟踪评价→再防发生

绩效评估

绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。

年终绩效评估二大系统

年终评估的新理念

●不单是为了检查过去，重点是发展将来

●上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与

●

●评估行为不是评估人

●奖酬与发展二大系统同时并举

●

●评估是一个不断进行的过程

绩效评估系统

考评考评考评考评考评

目的项目技术方法程序

·评估过去·绩效·因素评分·上下参予·本人准备工作总结·发展将来·技能·描述评语·评估行为·上级准备考绩表

·公平奖酬·态度·项目分解评分·不间断考评·本人总结汇报

·开发潜力·潜力·360ˊ评分·多种形式·上级对照考评打分

·排队法·及时反馈·共同讨论行动方案

……·及时指导·制定工作发展目标

·制定个人发展目标

·两级领导评语、签字

·给出考评结果（总分）

·本人签字

年终评估的项目

1、绩效

2、态度

3、技能

绩效评估的意义

●保证招聘到合适的员工、将合适的员工放到合适的岗位、正确制定人力资源规划●正确制定员工发展计划、及时发现企业及员工中的问题、实施奖酬的依据

●合理进行人员调整、评估满足员工需要、评估促使员工目标与企业目标一致

绩效评估中4种员工类型

高

高

员工消极情绪分析

消极情绪的表现：

1、出现大量违纪与不满情绪。

2、出现效率低、人浮于事，或消极怠工的现象

3、缺勤率增长、懒散。

4、员工对工作缺乏兴趣、效益低。

5、请病假人数增多。

6、出现原因不明的疲惫现象。

7、人员流动增多，常发生争吵。

缺勤是衡量员工积极性的一项标准。

激励理论

人的行为的基本活动过程：

需要动机行为目标

需要理论

●以马斯洛需求层次理论：

生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要

●赫茨伯格双因素理论

人们的需要可以产生两种结果，一是激励、二是保健

1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展

2、保健因素：公司政策—监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感

期望理论

●个人的期望可以激发出个人向上的力量

●激发力量=效价乘以期望值左右员工潜力的发挥

X、Y理论

美国工业心理学家麦克雷戈提出二种对立的人性假设观点：

·X理论

1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作

2、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标

3、一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全

·Y理论

1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任

2、人们能够自我指挥和自我控制

3、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力。

管理者影响的二种结果

1、积极的结果

赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励……

2、消极的结果

缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平……

激励的金字塔模型

价值型

责任型激励

畏惧型激励

练习三：激励机制模型

员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工

首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个

参与、授权、给予信任、讲明工作意义，让部属了解目

计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创性。

严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞

争，目标控制，黄牌警告，限期整改

西安杨森激励机制

管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成功的重点。

个人激励、团队激励、组织激励一体化的激励模式

个人激励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量。

团队激励：注意培养团队意识和合作精神。

·团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。

·培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识；

通过开展团队活动，增强凝聚力。

组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整体观念。运用企业精神：公司的远大目标，激励员工，宣传公司信条、使命、目标。注重培养杨森人的意志。

主管必须建立沟通管道

1、你的部属

2、你的上司

3、其他部门；

4、外部机构

Jahair窗口

你知公开区盲区

你不知隐藏区求知区

沟通练习一：怎样与上级沟通

上级需要（部属）部属沟通行为

●支持尽责尤其在上级弱项处予以支持

●执行指令承诺、聆听、询问、响应

●了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理

●为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议

●提供信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息

沟通练习二：怎样与下属沟通

部属需要（上级）上级沟通行为

●关心主动询问、问候、了解需求与困难

●支持帮助解决问题，给予认可、信任，给予精神、物质帮助●指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训

●理解倾听、让部属倾述

●重视授权、信任、尊重、认可

●得到指示清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道

●及时的反馈定期给部属工作上的反馈

●给予协调沟通、调解、解决冲突

沟通练习三：怎样与同级沟通

同级需要沟通行为

●尊重多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论

●合作主动提供信息，沟通本部属情况

●帮助给予支持

●理解宽容、豁达

六种人际关系

利人利己、损人利己、损己利人、损人不利己

独善其身、好聚好散

个人沟通的五种风格

高

对别自我暴露自我实现

待人

别的自我交易

人有

或效

接性低自我克制自我保护

受低给予反馈高

如何与上级沟通

你可以正当地要求上司：但是你也应该提供给上司：

●提供你对事情的看法●分析清楚问题的内容

●提供更多的信息●各种行动方案以及你的选择建议

●对复杂的问题提供建议●你选择该项行动方案的理由及思考经过

●指引适当的方针●执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划

●提供支援与保护●工作的进度报告

成功球队的特征

著名橄榄球队教授文斯·隆巴迪指出成功球队的特征：

1、必须从基础教起，每个队员职责明确，球艺高超。

2、懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律。

3、全队拧成一股绳，相互关心，互相热爱，克尽职守。

成功团队的特征

目标明确、责任清楚、畅所欲言、共同决策

全体参预、团结协作、团队成功至上

衡量团队有效性的标准

1、创造价

2、高工作质量和效

3、高用户及员工满意度

管理团队的技能（一）

创造价值：

·主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。

·作为内部用户主动向你的服务者反馈你的需求和期望。

·建立畅通的内外工作网络。

高工作质量和效率：

·团队成员之间有效沟通，分享经验。

·团队成员间能有效合作，相互理解，不断提出新的标杆标准，不断改进现有工作流程。·主动寻找问题，并能有效解决问题。

·成员之间相互补台，优势互补。

管理团队的技能（二）

高的满意度：

·团队目标及团队成员的角色，职责明确、相互间诚恳交流信息。

·上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。

·成员间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。

·每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。

·团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。

建设成功团队的4个阶段

一、适应阶段

·建立有效的组织架构·明确组织目标、方向和成员的角色·加速成员角色的认知·确立个人目标，并与组织目标一致

二、不满阶段

·健全内外沟通网络·同理性沟通，掌握高超的沟通技巧

·学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍

·组织成员具有正确处理各种冲突的技巧·组织远景深入人心

三、适应阶段

·建立互相信任，互相支持，人际宽容的环境。

·Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈。

·培养高度的责任感，积极承担份内外工作。

·授权，决策权力下放。

四、生产阶段

·成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心。

·培养自信，敢于不断超越自我。

·有效的团队会议，共同参与管理团队事务。

·集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团队智商大于个人智商。

如何做一名合格的招聘主管

如何做一名合格的招聘主管？（一） 在外行人眼里，招聘似乎是一种很容易的工作，登报、面试、调档、接收，简单轻松。在求职者眼里，招聘主管拥有录用与否的“生杀大权”，高高在上。外行有此“偏见”还罢，如果身为招聘主管对招聘工作缺乏足够的了解势必会导致困境。一名合格的招聘主管对招聘工作必须有一个正确清晰的认识。 良好的待人接物、行为举止方式 作为应聘者了解公司的一个窗口，招聘主管的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象，从而对所应聘的公司形成正面或负面的认识。事实上，应聘人员对申请职位所在公司的认识和了解更多地是从个别人员的身上获得的，如公司内部熟人、招聘主管、一线经理和员工等等。在电话中，一位应聘者对我说：“我对贵公司还是很有好感的，对您的印象也特别深。”事实上，他根本没有去过我们公司，我们也只是在招聘会上有过一面之缘。如果招聘主管待人接物、行为举止方式不当、缺乏职业形象的话，那么即使公司的名气再大，参会时招聘展台布置得再豪华，恐怕也会给应聘者留下“不过如此、徒有虚名”的不良印象。 冷静、客观的分析判断能力

招聘主管的择人标准其实很简单，那就是选择那些企业所需要的，而不是招聘主管本人所喜好的人才。招聘不是交朋友，必须找与自己脾气相投的人。在这个问题上，招聘主管一点儿也不能含糊，否则，以交朋友的标准去评价一名应聘者，等于给自己戴了一副无形的有色眼镜，招聘决策自然有失公平，错误的招聘决策会给公司带来巨大的损失。 事实上，公司所需要的人才并不应该是从一个模型里出来的，他们来自不同的部门，来自不同的岗位，需要不同的技能和特质，需要不同的人才。因此招聘人员应该根据岗位的真正需求来把握择才标准，而不是根据自己的好恶来做出判断。要客观地做出判断，必须克服刻板印象、首因效应、近因效应、晕轮效应、同类人偏差等等一般人容易犯的错误。 常听到有些同行半开玩笑地说：“一看就知道是某某招的人。”这句话可以从两个角度去理解。我们可以理解为只有某某才能招聘到如此高质量的人才，这当然是赞扬之辞，但我们也可以理解为某某招的人全都千篇一律。如果是后者那就要仔细反省一下自己了。 必要的面试技术和心理学基础 除了以上提到的两点外，实际上相关的面试技术也必须掌握，这方面的不足可以通过相关的培训来弥补。目前，结构化面试和非结构化面试都有一定的效果。最为普遍的面试方法是行为描述面试，它采用专门设计的问题了解求职

浅淡如何做一名优秀的行政主管

浅淡如何做一名优秀的企业行政主管 企业之‘企’字，人为天，止为地，说明人是企业之本，是企业成功之关键。对企业经营管理起关键作用的人，主管为重。主管是干什么的？主管是从事管理工作的，是管人、管事的。管人就是做人的工作，教育、培养、训练部属如何做一名对社会、对企业、对家庭乃至对个人有用的人；管事就是做事的工作，以身作则，教育、培养、训练部属如何做好本职工作，增长才干，使工作不断改进。如何做人、如何做事，代表一名主管的基本心态、素质、条件与能力。育人先育己，要做好别人的工作，首先要做好自己的工作，返求诸已，由内而外，由个人最基本的部分——观念、品德与动机做起，先审视自我，追求个人的完美才能有部门、公司的成就；先信守对自己的承诺，才能信守他人的承诺；你要求别人如何待己，你就如何待人，你的威信、权威自然树立。 一、主管的作用与基本心态 一家公司、一个部门，如果经营得好，一定有一名优秀的主管，主管在里面的作用有多大？据国外统计，一家成功的公司，总经理的作用占40%以上。在中国，这个比例恐怕还要大，因为中国的市场还不规范，外部环境还不太好，事情更复杂。反之，一家公司或一个部门经营的不好，主管罪责难逃，其反作用的比例要占80%以上。著名的管理大师戴明(美国人) 博士说，企业中的问题有82%是由于管理原因造成的。他说还有18%也差不多可以从管理上找出原因来。也就是说可以从主管人员的工作上找出原因来。为什么这么讲呢？一项工作首先看有没有制定标准、程序；并且这个标准、程序是不是清晰的，且解释唯一；对执行这项工作的人员是否进行了有效的培训等等。这都是管理上或主管应做的工作。再多一点讲，还要看主管的品德、行为、人际关系处理等等。如果你的部属早晨一上班，你就无缘无故训斥他，他一肚子气，做工作当然没情绪，出差错的可能性就会多，这是18%的原因。主管是从事管理工作的，管理就是设计、创造和保持一种良好的环境，使人在这个环境中高

如何做一名出色的质量主管

首先目标清楚。品质是为公司中长期目标服务的，因此必须建立符合公司中长期利益的质 量目标，在每时每刻，个人和部门的每个行为都必须符合公司中长期利益这个目标。 其次，坚持原则。所谓原则，我个人的理解，什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。 第三，协调和沟通。这主要是指需要跨部门合作时，或部门之间出现分歧时要统一思想， 这一点非常重要，在沟通和协调时，我的经验是把握住以下几点：⑴位置低一点，以一种 较低的姿态切入。⑵眼光高一点，在讨论和分析问题时站在比部门更高的层面上，也就是 要避免本位主义。⑶办法多一点，在不违反原则的前提下，应提供多种选择方案供部门实施。 第四，正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各 部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键的是要以发展的眼光来看待问题，把这些 都当成是前进中的问题和自己提高与成熟的机会，持续改进，愈挫愈勇。 第五培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力和魄力，从而，最终 达到不怒而威的效果。举个例子，张强刚进公司时，只是一个质量工程师，专门负责处理 顾客投诉，当时厂里最拖拉，最没有效率，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门 主管都对他们怨声载道。张强于是在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到 各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管老是说忙，没有时间，张强就搬张椅子在他办公 桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到他完成了部门的纠正措施为止。就这样，一 而在，再而三的，技术部就能够按时自动完成部门纠正措施了，在全公司也就知道，有一 个质量工程师很历害，把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。 把握好质量体系建立的步骤 建立、完善质量体系一般要经历质量体系的策划与设计，质量体系文件的编制、质量体系 的试运行，质量体系审核和评审四个阶段，每个阶段又可分为若干具体步骤。 一、质量体系的策划与设计 该阶段主要是做好各种准备工作，包括教育培训，统一认识，组织落实，拟定计划；确定 质量方针，制订质量目标；现状调查和分析；调整组织结构，配备资源等方面。 二、质量体系文件的编制 质量体系文件的编制内容和要求，从质量体系的建设角度讲，应强调几个问题： 1．体系文件一般应在第一阶段工作完成后才正式制订，必要时也可交叉进行。如果前期工作不做，直接编制体系文件就容易产生系统性、整体性不强，以及脱离实际等弊病。 2．除质量手册需统一组织制订外，其它体系文件应按分工由归口职能部门分别制订，先提出草案，再组织审核，这样做有利于今后文件的执行。 3．质量体系文件的编制应结合本单位的质量职能分配进行。按所选择的质量体系要素，逐个展开为各项质量活动（包括直接质量活动和间接质量活动），将质量职能分配落实到各 职能部门。质量活动项目和分配可采用矩阵图的形式表述，质量职能矩阵图也可作为附件 附于质量手册之后。

《如何做一名出色的主管》学习心得

《如何做一名出色的主管》学习心得 写在前面的话 系统地学完《如何做一名出色的主管》系列光盘后，我想大家都会从自身角度说出自己的心得、体会、感触和启会。但是，“不习惯的事情就不容易做，即使你相信这件事是对的，也还是如此。”培训的层次提到，教育使知道，训练是能够。任何管理体系的贯彻执行都需经过一个宣导、教导、辅导、督导的过程。同样我们培训也需经过一个学习、复习、练习、实习的过程，学习、训练之后还要经过实践的磨炼方可熟练进而干炼，不要指望一次培训能促成行为转变。昨天大家吃饭时，闫总提到“我听我忘、我看我记、我做我会、我教我有”其实也说明了这一点。 要运用所学的知识，最好的方法就是开始做。以员工激励中讲到的“表扬”和“批评”为例，建议大家接照规范的步骤做起来。而且，我们不要求一开始就必须做得完美无缺。所以，我们大家有必要从现在开始就行动起来！ 第一讲角色认知 中层管理人员组织好部属的前提应是组织好自己，其中包括角色认知、时间管理和自我认知。组织好部属则包括 1．目标管理→计划管理 2．绩效管理→在职辅导→解决问题（授权→年终绩效评估） 3．人员管理→激励→沟通→员工在职生涯规划 4．团队管理→建立有效的工作风格 管理体系并非独立分割而是成网络的，甄选招聘、角色认知、时间管理、目标管理、在职辅导、员工沟通、领导与授权、绩效管理、员工激励、培训开发、薪酬体系、职业生涯、团队建设等都是这张网中的结点，而这张网我们现在还没有织好！ 主管扮演的三大角色 1．信息沟通角色 ①及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 ②迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 ③横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。 2．人际关系角色 ①在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 ②在同级面前是协作者的角色。 ③在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。

如何成为一个优秀的部门经理(全套答案)

如何做一名优秀的部门经理测试题A卷 一、单项选择题 1．你认为下列哪种说法不正确：（C） A．如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人 B．培养接班人并不是在给自己找竞争对手 C．领导的职责就是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作D．作为一个部门经理要管理一个团队，首先要赢得团队成员的尊敬 2．你认为哪一个不是部门经理的特征：（C） A．正确的做事情 B．着眼于目前 C．挑战惯例、寻找新的途径 D．需要管理制度加以规范 3．哪一个不是行动型领导的特征：（D） A．行动迅速，愿意冒险 B．专注于成就 C．具有开创性 D．过度控制别人 4．作为新上任的部门经理，你认为下面哪一点不正确：（B） A．应该花更多的时间在员工身上 B．马上行动比确定目标更重要 C．全面的认识自己 D．将精力集中在处理重要事情上 5．批评下属时，你认为哪一点不正确：（A） A．批评的目的就是明确事情的对错与否 B．要避免当众批评 C．批评的时候要对事不对人 D．只批评一次，不要旧帐重提 6．与上级相处时，哪一项是很忌讳的：（A） A．拼命表现自己 B．突出上级的职位 C．争取机会与上级交流 D．真心赞赏上级的才华与能力 7．应对不同类型的老板时，你认为哪一点不正确：（C） A．对接受的正规教育低，见识场面也少的老板要给予更多的尊重 B．对于洋老板，最大的问题是让他了解我国的国情 C．向学历高、见识广的老板请教问题时，一定要问一些很高深的问题 D．对于女老板，一定要肯定她的价值，并把部分功劳归功于她 8．向上级提建议时，哪一点不正确：（D） A．建议被采纳后，不要表现的很得意 B．注意时间上的控制，尽量简洁 C．所提的建议是自己的想法 D．提建议的内容比采用的方式更重要 9．在管理标新立异的员工时，你认为哪一点是不正确的：（D） A．尊重他的个性

做一名优秀的客户经理

完善自我，做一名优秀的对公客户经理。 尊敬的评委、亲爱的同事： 大家早上（下午）好！ 我是来自xx支行的员工xx，2012年毕业于xx财经大学，并应聘到中国农业银行xx市xx支行，现在是一名客户经理。今天，我很荣幸参加行里参加演讲比赛。我演讲的题目是完善自我，做一名优秀的对公客户经理。 首先说说我对对公客户经理的认识。 现今市场竞争异常激烈，市场尤如战场，蛋糕也就这么大，若不主动出击，攻城拨寨，最终连我们的阵地也会轮陷，客户经理就是要改变银行过去等客上门的服务方式，主动走进客户，扩大地盘，以市场为导向，以客户为中心，从客户需求出发，营销银行产品，为客户提供全方位的金融服务，实现客户价值最大化的同时实现银行自身效益的最大化。可以说，客户经营的好，银行的贷款回收就能得到保证，银行的效益也就能随之提高；客户经营失败，银行的效益也就没有了来源。客户经理作为联系银行和客户、沟通信贷业务和市场需求的桥梁，担负着全面深入了解客户多元化、层次化金融需求，为客户提供综合性、全方位优质服务，为银行拓展信贷营销，为经营管理决策和风险控制提供准确、有效的信息的重要职责。 二、客户经理必备的素质

一个合格的客户经理应该具备以下基本素质：(1)愿意对运营绩效负责；(2)能够在发展市场营销技巧以及在鼓励他人去完善新的方法等方面比别人看得更远；(3)能够努力做到对事情有预见性；(4)善于向他人表达其观点和看法；(5)具备根据本职工作进行广泛而深入思考的能力；(6)一旦确定了基本目标和策略，能很快将其付诸行动；(7)能够有效地利用银行内外的一切资源；(8)能与高层管理人员建立良好的工作关系，能通过合适的渠道将其建议提交给高层管理者，部门获得必要的支持；(9)能主动向上级管理者提供关于业务状况的重要信息，而不是被动地等待管理部门来询问；(10)懂得如何去了解客户对产品和营销活动的反应；(11)具备良好的职业素养，比如敬业爱岗、守信、遵纪守法、办事效率高、经营作风稳健、具有开拓创新精神等。 而这其中，银行优秀客户经理最重要的三项基本功，可以形象地概括为“铜头、铁嘴、茶壶肚”。 “铜头”，即客户经理胆子要大，不怕碰壁，不怕被拒绝。 客户经理在面见客户前一定要充分准备，吃透你的客户。了解客户和了解客户所在的行业越充分，你越能为客户做点什么，你就越不会被轻易拒绝。作为一个客户经理，每个人都有很多被拒绝的经历，明明挺好的一个客户线索，下了大量的功夫，见了所有想见的人，但迎来的却是冷冷的“拒绝”二字。其中当然原因很多，总结过去被拒绝的原因。通常客户关心的是你是否了解他，你能为他做点什么，而不是让你告诉他你们银行有多么优秀。彼此的信任是合作成功的前提。

如何做一名优秀的部门经理——刘凡

如何做一名优秀的部门经理 第一讲优秀经理的职业素质 1.引言 2.想当元帅的士兵才是好兵——CEO十诫 3.优秀经理人的形象 4.领导的涵义和关键素质 5.四种领导风格 第二讲新经理上任秘籍 1.上任之初要做的工作 2.从员工到部门经理 3.上任伊始 4.如何确保首战告捷 第三讲优秀部门经理角色认知 1.优秀部门经理之冰山理论 2.部门经理的三大角色 3.部门经理的五项基本技能 第四讲如何与上司正确相处 1.引言 2.掌握上司的心理 3.与上司相处的八项原则 4.应付不同类型的老板 5.如何向上司提建议 6.正确对待拒绝 第五讲如何带领部属(上) 1.了解部属的层次 2.管理部署 3.用利益驱动部属 第六讲如何带领部属（中） 1.提高部属工作成效的方法 2.善于与部属沟通 3.将工作有效分配给部属 第七讲如何带领部属(下) 1.严明纪律 2.评价部属 3.杜绝谣言 4.其它问题的处理

第八讲权力与威信 1.引言 2.行使权力的必备能力 3.权力运用的误区 4.个人权力不等于个人威信 第九讲如何做优秀的教练 1.部门经理在辅导中的角色 2.辅导策略与计划 3.授权 第十讲冲突处理 1.什么是冲突 2.冲突处理策略 3.处理部门之间冲突的对策 第十一讲职业发展规划 1.引言 2.如何喜爱你的工作 3.员工个人职业生涯规划 4.人才梯队计划 5.培养和提升领导素质 第十二讲为成功添砖加瓦 1.自我领导 2.减少压力 3.把握和创造升迁机会 4.从失败中学习 5.课程总结 第1讲优秀经理的职业素质 【本讲重点】 对领导的认识 部门经理的形象 四种领导风格 对领导的认识 什么是领导 一个部门经理就是一个管理者，一个领导。在传统的认识中，领导的职责就是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作，实际上这是一种错误的认识。一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，而是要与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在

如何做一名出色的主管 李德

◆讲师简介：------李德：●国际认证专业培训师；MBA导师 ●十余年国内大型通信企业高级企管经历·上海交通大学管理学院任教经历；英国WALES大学、澳大利亚LATROBE大学在华MBA导师、客座教授 ●获美国管理协会AMA(世界权威培训机构)培训讲师资格证书，并于1997-1999年任AMA签约培训师。 ◆服务的企业有：（美）施乐公司、可口可乐公司、庄臣公司、强生公司、施贵宝公司、菲利浦公司、西门子公司、ABB公司、美孚石油公司、英（联合利华）、（日）三得利啤酒、（美）阿姆斯状公司、阿特拉斯公司、西安杨森、华瑞制药、（加）北方电讯、国内服务的企业有联想集团等共计百余家。 ◆光盘内容简介 ◆第一盘：角色认知 1、主管扮演的三大角色 2、主管的三大能力（专业能力、决策能力、沟通能力） 3、绩效管理流程图 4、法约尔：管理的五项基本职能 5、主管工作现状调查 6、工作风格测定 7、管理者的角色转换 8、主管的工作风格 9、工作风格与自我管理 ◆第二盘：时间管理

1、第一代时间管理 2、第二代时间管理 3、第三代时间管理 4、第四代时间管理 5、四象限工作性质分析 6、15项浪费时间的主要因素 7、怎样处理和减少工作中的救火现象 8、时间管理理论的适用范围 9、时间管理的具体方法 ◆第三、四盘：组织好部属--目标管理 1、什么是目标管理 2、目标管理的作用 3、目标的内容 4、企业在目标管理中遇到的问题 5、目标管理的5大特点 6、工作目标的类型 7、目标的SMART要素 8、目标的SMART练习 9、目标的标准特征 10、目标制定的步骤 11、如何实施目标管理（MBO） 12、制定计划的工具（决策树形图、甘特图、目标检查进度表、网络计划、

【管理技巧】如何做一名优秀的主管!(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 【管理技巧】如何做一名优秀的主管！(职场经验) 人是企业之本，是企业成功之关键，然而对企业经营管理起关键作用的人，就是企业的主管。主管是干什么的?主管是从事管理工作的，是管人、管事的、以身作则、培养、训练下属如何做好本职工作，增长才干，使工作不断改进。那么，作为一名主管应该具备什么样的条件，怎么做才能是一名优秀的主管?下面从七个方面为大家详细谈谈如何做一个好主管： 方法/步骤 一、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的上级，你的同事，你的下属去学习。不耻下问是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的上级，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。

最新如果做一名优秀的部门经理讲义

如果做一名优秀的部门经理讲义

引言 【本讲重点】 想当元帅的士兵才是好兵---CEO十戒 优秀经理人的形象 领导的涵义和关键素质 四种领导风格 想当元帅的士兵才是好兵----CEO十戒 1：解决问题的能力 作为企业的CEO能够在企业的关键时刻，危机时刻能解决问题，在处境艰难的时候能够保持住这种建设性和创造性。 2：实现结果的能力 作为管理者，一定要以结果为中心，明确确定这个结果的重点，努力为了达到这个结果做出贡献，有紧迫感。 3：渴望成功 任何一个人作为一个好的管理者，都希望自己的事业能达到一个顶峰，我们将职业和事业看作是一种游戏，并且理解这个游戏的规则，把工作和生活结合得很好，成为一个成功的人士。 4：人际能力 我们要看重与各色人打交道，不光是与你喜欢的人打交道，更重要的是与你不喜欢的人你也能做很好的沟通，能够得到他们的认可和支持。 5：信任团队 作为一个好的管理者，一定要去相信我们的团队，同时我们要在团队内部设定互相信任的氛围。 6：控制压力 我们不光要控制压力，面对压力，同时我们要意识到压力的存在，而采取一个积极的主动的态度来预防压力。 7：喜欢变化 任何变革总不会太坏，每时每刻的变革都会带给我们一些机会而不是危机，因为企业的目标只有一个，就是发展，如何让企业去发展所采用的手段是不同的，而且是不断更新的，作为一个好的管理者，必须喜欢变化，喜欢变革。 8：自知之明 我们到底哪些地方很强，哪些地方还有薄弱，使我们的优势能最大的发挥，从而很好的去弥补我们的劣势， 9：要有达成交易的能力

达成交易要用到很多谈判的技巧，跟我们的员工谈判，跟我们的部门谈判，部门之间谈判，跟我们的上司谈判，跟我们客户谈判，能够把我们的交流和交易达到一个共同的目标，要有这种感召力。 10：相信自我 就是自信，作为一个管理者，要对自己的能力有充足的认识，保持良好的自信，这样才能把你的管理风范，自信的感觉传递出去。 部门经理的形象 个人素质 ◎果断地处理问题 个人素质中一个非常重要的方面就是面对压力的时候，是否能够坚决果断地处理问题。 【案例】 老张是一个生产车间的主任。最近有一种产品非常畅销，需要大量增加产量才能满足市场需求，可是生产车间的条件不能再增加产量。这对老张来说是一个直接的压力，无论他是否同意增加产量，都需要果断地做出决定。如果老张决定加大生产，就需要向上级提出配置设备和保障原材料等申请，并且还要帮助上级预见由于加大生产可能导致产品质量下降等问题，随之还要进一步提出预防产品质量下降的方案。如果老张不同意，就要把充分的理由告知上级，而且站在上级的立场和角度来进行分析，让上级能够理解他不同意增产的原因。 ◎具有丰富的常识 作为部门经理，不仅要有专业知识，同时还应具备其他方面的常识，这样可以更好地与客户、上级或下属进行交流和沟通，找到双方的共同点，形成良好的工作氛围。人无完人，我们并不要求每一位部门经理都是全才，但当遇到自己不懂的东西时，最好的方法是虚心向别人请教，这也是获得友谊和信任的好方法。 ◎工作主动 优秀的部门经理不是等工作压到了自己的头上才着手处理，而是积极主动地去完成工作。 ◎从经验中吸取教训 不仅要从自己的失败中吸取教训，同时也要善于从别人的经验中吸取教训。更进一步是要从自身的成功中也能够吸取教训，因为成功也可能是失败之母，昨天的成功并不代表着今天的成功。 ◎有逻辑性思维 逻辑性思维能够保证做事时有严谨的态度。 【案例】 有一位市场部的经理，他的思维是跳跃性的，一天一个想法，让下属无所适从。有时候他的想法的确很不错，比如说有一次做短期的市场推广，开展了非常轰动的活动，使产品的销量得到提升，但是时间长了，由于他的思维没有逻辑性，前后关系的配比、整个市场攻略无法坚持下去，最终还是下了岗。 ◎工作热情高 只有对工作充满热情，才能积极主动地完成工作，把工作作为生活中非常重要的一部分，并且让下属受到感染和鼓舞，提高整个团队的工作效率。

(整理)如何做一名出色的主管.

如何做一名出色的主管（讲义） 一、组织好自己 角色认知 主管扮演的三大角色 信息沟通角色 ●及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 ●迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 ●横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。 人际关系角色 ●在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 ●在同级面前，协作者的角色。 ●在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。 决策者的角色 ●将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 ●帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 ●要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。

主管的三大能力 ● 专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 ● 决策能力：企业持续发展的保障 ● 沟通能力：创造顾客价值的保障 主管工作现状调查 ● 喜欢抓业务工作 ● 责任心强，习惯依靠个人努力完成任务 ● 事无巨细，不善于授权 ● 虽有工作目标，但缺乏目标控制 ● 不善于、不习惯做计划 ● 救火现象普遍 ● 未经过系统的管理技能培训 ● 不善于建立有效的工作网络、工作团队 ● 认为对人的管理是人事部门的事 ● 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 管理者的角色转换 1 、专才 通才 2、依靠个人努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 3、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。 4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。财产 主管的工作风格 ●工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 ●卢因的行为模式：B=f(PE) P 个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E 环境变量 ●人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。 主管的四种工作风格

怎样做一名出色的主管

如何做一名出色的主管

2主管扮演的三大角色（一）

信息沟通角色 ●及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 ●迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 ●横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。 主管扮演的三大角色（二） 人际关系角色 ●在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 ●在同级面前，协作者的角色。 ●在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。 主管扮演的三大角色（三） 决策者的角色 ●将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 ●关心解决部属目标实施中遇到的问题。 ●要善于发觉今后的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。 3 / 3

主管的三大能力 ●专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 ●决策能力：企业持续进展的保障 ●沟通能力：制造顾客价值的保障 主管工作现状调查 ●喜爱抓业务工作 ●责任心强，适应依靠个人努力完成任务 ●事无巨细，不善于授权 ●虽有工作目标，但缺乏目标操纵 ●不善于、不适应做打算 ●救火现象普遍 ●未通过系统的治理技能培训 ●不善于建立有效的工作网络、工作团队 ●认为对人的治理是人事部门的事 ●不善于招聘、选拔、培训、进展激励等人力资源治理工作

治理者的角色转换 1、专才通才 2、依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 3、善做具体业务工作做治理、领导工作，反之花较少的时刻做具体业务工作。 4、对技术性强的职业对治理职业有认同感。财产 主管的工作风格 ●工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，制造和谐的工作环境，提高工作绩效。 ●卢因的行为模式：B=f(PE) P 个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E 环境变量 ●人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即 不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正 3 / 3

如何做一名合格的部门经理

做一名合格的部门经理 第一讲合格经理的职业素养 1. 引言 2. 想当元帅的士兵才是好兵——CEO十诫 3. 优秀经理人的形象 4. 领导的涵义和关键素养 5. 四种领导风格 第二讲新经理上任秘籍 1. 上任之初要做的工作 2. 从职员到部门经理 3. 上任伊始 4. 如何确保首战告捷 第三讲优秀部门经理角色认知 1. 优秀部门经理之冰山理论 2. 部门经理的三大角色 3. 部门经理的五项差不多技能 第四讲如何与上司正确相处 1. 引言 2. 掌握上司的心理 3. 与上司相处的八项原则 4. 应付不同类型的老总 5. 如何向上司提建议 6. 正确对待拒绝 第五讲如何带领部属(上) 1. 了解部属的层次 2. 治理部署 3. 用利益驱动部属 第六讲如何带领部属（中）

1. 提高部属工作成效的方法 2. 善于与部属沟通 3. 将工作有效分配给部属第七讲如何带领部属(下) 1. 严明纪律 2. 评价部属 3. 杜绝谣言 4. 其它问题的处理 第八讲权力与威信 1. 引言 2. 行使权力的必备能力 3. 权力运用的误区 4. 个人权力不等于个人威信 第九讲如何做优秀的教练 1. 部门经理在辅导中的角色 2. 辅导策略与打算 3. 授权第十讲冲突处理 1. 什么是冲突 2. 冲突处理策略 3. 处理部门之间冲突的对策 第十一讲职业进展规划 1. 引言 2. 如何喜爱你的工作 3. 职员个人职业生涯规划 4. 人才梯队打算 5. 培养和提升领导素养 第十二讲为成功添砖加瓦 1. 自我领导 2. 减少压力 3. 把握和制造升迁机会 4. 从失败中学习 5. 课程总结

第1讲优秀经理的职业素养 【本讲重点】 对领导的认识 部门经理的形象 四种领导风格 对领导的认识 什么是领导 一个部门经理确实是一个治理者，一个领导。在传统的认识中，领导的职责确实是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作，实际上这是一种错误的认识。一个好的商人并不一定确实是一个好的领导者，而是要与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起才有可能成为一个好领导。

如何做一名出色的主管

如何做一名出色的主管 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

如何做一名出色的主管 2主管扮演的三大角色（一） 信息沟通角色 ● 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 ● 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 ● 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。 主管扮演的三大角色（二） 人际关系角色 ● 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 ● 在同级面前，协作者的角色。 ● 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。 主管扮演的三大角色（三）

决策者的角色 ●将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 ●帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 ●要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。 主管的三大能力 ●专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 ●决策能力：企业持续发展的保障 ●沟通能力：创造顾客价值的保障 主管工作现状调查 ●喜欢抓业务工作 ●责任心强，习惯依靠个人努力完成任务 ●事无巨细，不善于授权 ●虽有工作目标，但缺乏目标控制 ●不善于、不习惯做计划 ●救火现象普遍 ●未经过系统的管理技能培训 ●不善于建立有效的工作网络、工作团队 ●认为对人的管理是人事部门的事 ●不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 管理者的角色转换 1、专才通才

2 、依靠个人努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 3、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。 4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。财产 主管的工作风格 ●工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 ●卢因的行为模式：B=f(PE) P 个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E 环境变量 ●人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。 主管的四种工作风格