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工程项目安全管理办法

1总则

1.1 目的

为了规范工程项目部的安全管理行为，进一步提高工程项目部的安全管理水平，以控制工程项目部职业健康安全风险，持续改进职业健康安全绩效。

1.2

2.1

2.2

完善并严格执行有关程序和规章制度；建立员工参与机制，实施有效的协商与交流；制定并不断实现明确的职业健康安全目标，持续改进职业健康绩效。

⑴重伤以上的人身伤亡事故为零；

⑵重大机械事故为零；

⑶重大火灾事故为零；

⑷主要责任在已方的重大交通责任事故为零；

⑸重大设备事故为零；

⑹轻伤事故频率控制在5‰以内。

3 安全生产组织和制度

3.1 安全生产组织

工程项目部应当成立由项目经理负责的安全生产管理小组，管理小组的成员一般包括技术负责人、专（兼）职安全员、施工员、班组长等，从而形成了纵向到底、

3.2

济效益的有效机制。

项目部必须根据自身项目特点和管理要求编制以下（包括但不限于）、仅适用于自身项目施工全过程的项目制度：

⑴安全生产责任制度；

⑵一般工种岗位安全生产制度；

⑶特殊作业工种安全生产制度；

⑷施工机械作业人员安全生产制度；

⑸现场施工安全操作规程；

⑹安全技术交底制度；

⑺施工现场安全管理制度；

⑻安全检查制度；

⑼安全生产教育制度；

4.1

4.2 施工安全技术措施及安全管理方案

通过项目危险源辨识和风险评价后，在实施性施工组织设计（施工方案）中编制安全技术措施。对基坑支护、土方开挖、模板、起重吊装、脚手架、拆除（爆破）等达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施，由专（兼）职安全生产管理人员进行现场监督。

编制安全管理方案，安全管理方案是对施工组织设计中的安全管理内容进行深化、细化，突出从安全角度考虑施工组织设计中施工方案的安全性，制定安全保证、监

控措施。同时，对已有安全管理制度进行整合和规范，使现有的管理制度、管理经

验和事故教训，能够通过方案的编制，进行梳理、串联，确保在项目安全管理过程

中能够系统地规划、可靠地运行和高效地执行。

5 安全管理实施与运行

5.1

5.2

5.3

5.3.1

⑶施工工地的“五大伤害（高处坠落、坍塌、物体打击、触电、机械伤害）”预防；

⑷施工用电安全；

⑸施工机械、场内机动车辆安全；

⑹社会车辆交通疏解；

⑺工地消防安全。

5.3.2 重点工序安全保护措施

⑴市政道路的安全防护措施；

⑵模板脚手架施工安全保证措施；

⑶基坑开挖施工安全技术措施。

5.3.3 职业健康保证措施

⑴劳动防护用品发放使用；

5.3

5.4

全与健康，达到提高工程项目经济效益和促进工程项目标准化管理的目的，根据国家有关安全生产法律法规和公司有关制度，结合工程项目管理实际，特制定本办法。

2、认真贯彻执行《中华人民共和国安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针。安全生产作为工程项目管理永恒的主题，要贯穿于施工生产的各个环节，实行全员、全过程、全方位的安全管理，实现人、机、物、环境的本质安全。

3、项目部是施工安全管理的主体，是施工安全第一责任单位，必须把安全生产纳入项目部管理的正常运行机制。建立健全安全生产管理体系，以项目经理责任制为核心，以安全的生产方案为保证，以措施落实为根本，以责任制和考核为手段，以教育培训为前提，以合理的安全投入为保障，促进工程项目安全管理工作的规范化、标准化、科学化。

4、安全生产必须遵循以下原则：

一、

入环境安全风险等级的地段及结构物作为安全施工的头等大事来抓，把支架施工、高空作业、市政道路的防护、大型预制构件的吊装、施工现场临时用电，地下管线及周围建筑物及深基坑开挖作业作为安全生产的监控重点，做好施工现场综合治理，全面推进安全管理工作。

2、按照安全生产逐级负责制的原则，要求项目部逐级签订安全生产责任状，横向到职能部门，纵向到基层班组至每个职工，一级保一级，层层抓落实。并制定有效措施，建立严格的监督检查和评比奖惩制度。

三、安全管理体系

1、项目部成立安全生产领导小组，配专职安全员，具体负责工程项目的安全生产管理工作，建立纵成线、横成网的严密的安全管理组织机构。

安全施工措施的落实、安全生产条件的改善。

③项目部须设立安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员，专职安全管理人员负责对安全生产进行现场监督检查，发现安全事故隐患应及时向项目负责人和安全生产管理机构报告；对违章指挥、违章操作的，应立即制止。

④垂直运输机械人员、安装拆卸工、起重信号工、登高架设作业人员等特种作业人员，必须在其按照国家有关规定进行专门的安全作业培训并取得特种作业操作资格证书后，方可上岗作业。

⑤在实施性施工组织设计中编制安全技术措施和施工现场临时用电方案，对基坑支护、土方开挖、模板、起重吊装、脚手架、拆除（爆破）等达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术

临时搭

设施和灭火器材。

⑾施工作业人员有权对施工现场的作业条件、作业程序和作业方式中存在的安全问题提出意见或检举；有权拒绝违章指挥和强令冒险作业；在施工中发生危及人身安全的紧急情况时，作业人员有权立即停止作业或者在采取必要的应急措施后撤离危险区域；作业人员应遵守安全施工的强制性标准、规章制度和操作规程，正确使用安全防护用具、机械设备等。

⑿采购、租赁的安全防护用具、机械设备、施工机具及配件，应具有生产（制造）许可证、产品合格证，并在进入施工现场前进行查验，必须由专人管理，定期进行检查、维修和保养，建立相应的资料档案。

⒀施工人员进入新的岗位或新的施工现场前，应接受教育培训，培训考核不合格的人员不得上岗作业；在采用新技术、新工艺、新设备、新材料时，应对作业人员进行相应的安全生产教育培训。

⑺安全生产教育制度；

⑻安全生产资金保障制度；

⑼专项安全施工方案审批制度；

⑽生产安全事故报告制度和应急救援制度；

⑾安全生产奖惩制度；

⑿施工现场消防安全制度；

⒀劳动防护用品管理制度。

六、施工现场安全管理

1、各项目经理在工程施工过程中必须制定切实可行的施工安全管理保障措施。

1、施工组织设计、施工方案、安全技术措施方案管理：

高空作业安全管理；

施工机械、场内机动车辆安全管理

3、职业健康保证措施

劳动防护用品发放使用

施工尘埃控制

施工噪音控制

施工场地、生活区卫生环境

职工身体体检制度

七、安全检查

1、公司采取抽查和定期检查等形式对项目部的施工安全管理情况进行监督。

2、项目部要根据施工过程的特点和安全目标的要求，深入开展安全隐患自查自纠工作，针对施工过程中存在的安全隐患，制定相应整改防范措施并落实。

3、公司督促检查项目部制定安全隐患整改措施和落实情况，如有危及人身安全的紧急险情，立即勒令停止作业。

工程项目收尾阶段的管理

重点收尾项目管理办法第一章总则第一条为加强重点收尾项目的管理,有效保障重点项目圆满完成,争取最大的变更索赔结算,及时完成对外结算,确保取得项目最大经济效益,有效回收工程款。结合本公司实际制定本办法。第二条纳入重点收尾项目管理的项目确定原则:公司资金投入较大,尚有大量资金未回收;项目结算金额较大;工程变更索赔潜力较大;工程完工时间较长还未形成对业主对外结算;项目亏损金额可能较大的。第三条重点收尾项目的管理应遵从公司领导与监督,公司项目部门参与,项目收尾人员严格按公司制度切实落实本办法与其它相关公司管理办法及时完成项目的收尾工作,做到有计划、有措施、有领导、有落实、有效果、有汇报、有奖罚、有监督、有兑现。第四条重点收尾项目的管理就是促使重点收尾项目的遗留工程圆满完成,对业主决算及时完成,对外工程款结算及时完成。第二章重点收尾项目管理体系第五条管理体系重点收尾项目管理体系由公司成立重点收尾项目管理小组,各重点收尾项目成立分组。第六条公司成立重点收尾项目管理小组组长:公司董事长公司总经理副组长:公司分管副总经理

组员:公司工程部、公司人力资源部、公司财务部、公司清欠办、公司成本管理部、项目经理(项目书记) 第七条各重点收尾项目设分组分组负责人:项目经理项目书记分组成员:项目其它收尾成员。第八条职责划分 1、公司重点收尾项目管理小组职责 (1)组织、指导与监督重点收尾项目管理工作的开展; (2)变更索赔无争议部分的复核、备案; (3)变更索赔有争议部分的指导、参与与业主监理的结算谈判、复核、备案; (4)监督检查重点收尾项目的对外结算; (5)监督检查重点收尾项目的资金流向; (6)监督项目收尾人员的在岗与工作进展情况; (7)组织对项目收尾人员进行收尾管理考核,督促项目收尾工作积极有效开展。 2、项目收尾人员的职责: (1)项目经理(项目书记):就是项目收尾工作的主要负责人,应及时办理现场各种签证,认真做好调概索赔工作。积极主动地参与经营性造价调整,全面负责工程款回收与项目部债权债务的处理。加强对项目部公章、档案及各类资料的管理,组织编制好项目总结与竣工资料,承办好项目验收、交接事宜及项目解体后的善后工作。

施工安全风险评估管理办法

中铁大桥局股份有限公司福平铁路FPZQ-3标项目经理部一分部施工安全风险评估管理办法第一章总则第一条为规范福平铁路FPZQ-3标一分部风险评估与管理工作，建立和完善项目风险评估与管理体系，充分辨识出项目的潜在危险，完善风险控制措施，使风险评估更具实际指导意义。依据《铁路建设工程安全风险管理暂行办法》（铁建设【2010】162号）文件规定，结合实际，特制定本办法。第二条福平铁路FPZQ-3标一分部风险评估与管理工作，贯穿施工全过程，项目风险评估与管理，各相关单位应主动、及时、动态地进行，以保证风险评估全面、可靠，风险处理合理、有效，风险监测准确，反馈及时。第三条各阶段风险评估与管理，应根据施工技术特点，针对安全、环境、质量、投资、工期及第三方等风险，以安全风险为风险评估与管理重点，高度重视具有突发性和灾难性的风险。对安全风险等级评定为极高的，应予以规避。第四条福平铁路FPZQ-3标一分部工程风险评估与管理将根据不同建设阶段的任务、目的和要求，针对施工技术特点，确定评估与管理对象、目标和方法。第二章风险评估管理目标第五条风险评估管理目标：根据风险评估结果，提出相应的施工措施，注重施工管理、措施评价和落实，保证施工安全和减少损失。安全目标：杜绝较大及以上安全事故环境目标：满足环境保护、水土保持总体目标，专项验收一次通过

工期目标：满足施工合同工期要求投资目标：控制在铁路总公司批复的初步设计概算以内第三章风险评估管理机构第六条为推进福平铁路FPZQ-3标一分部风险评估与管理工作，成立风险评估与管理组织领导小组。组长：常务副经理副组长：总工程师、常务副总工、各工区经理组员：副书记、副总工、各部门负责人项目风险评估工作主要由由安质环保部负责。第四章管理职责第七条各工区应分别建立风险评估与管理领导小组。第八条各相关单位应积极参与风险评估与管理，通过风险计划、风险识别、风险评价、风险处理和风险监测，优化组合各种风险管理技术，对工程实施动态、有效的风险控制和跟踪处理。第九条一分部评估小组主要职责： 1、积极参与项目的风险评估工作。 2、严格按照风险评估管理工作实施。 3、对参与风险管理的作业人员上岗前进行培训。第五章风险评估第十条风险评估组织工作的基本规定 1、风险评估工作，应结合各施工阶段工作特点和内容，确定风险评估对象和目标，进行评估工作，提出相应的风险处理措施。当风

公司基建工程项目管理办法

基建工程项目管理办法1 目的为加强基建工程项目管理，保障基建工程项目质量，有效控制投资成本，提高资金使用效益。 2 范围适用于公司基建工程项目的建设及维修管理。 3 定义项目筹建小组是指公司为特殊工程项目设立的专门管理机构。 4 职责项目管理部负责基建工程项目建设及维修的计划审核、各类手续的办理、过程监督、预决算、产权证书办理等工作。物资采购部负责工程项目的供方确定、招投标管理工作。项目筹建小组负责工程项目日常管理工作，包括办理建设项目的相关手续；协调政府部门、施工单位、监理单位等公共关系；组织工程设计、提交设计方案；提出招标计划、进行供方调查、起草招标文件、组织项目招投标、合同起草与管理；现场工程量签证、工程质量监督；协调工程进度；办理项目竣工的移交手续；提出资金申请，报项目管理部审核；跟踪工程项目合同的履行情况等。

项目使用单位负责基建工程项目建设、维修计划及方案的上报，并参与项目建设、维修及决算审核全过程。 5 内容需求单位填写《工程报建申请审批表》，具体审核流程见附录A。基建工程项目的采购、招投标及合同的管理，依照公司《采购管理办法》、《招投标管理制度》、《合同管理办法》执行；基建工程土地征用及开工相关手续由项目管理部牵头办理。基建工程项目应设立工程现场代表，负责工程量记录、审核签证和工程质量监督工作。根据分项工程专业特点，由项目管理部派出、聘请专业人员或指定建设维修项目的分子公司人员担任现场代表。工程签证的管理 5.3.1工程签证范围 5.3.1.1 由于设计变更等建设方原因引起的工程返工或成品、半成品的报废损失。 5.3.1.2 与计算工程造价有关的隐蔽工程（如沟槽隐蔽）及无法在图纸上标注材料用量的。 5.3.1.3 合同中没有明确约定，且在竣工图上无法表述的施工项目（如零星点工）。 5.3.1.4 与计算工程造价有关的施工方案中规定的施工措施项目。 5.3.1.5 建设方、监理单位认为其它需要签证的项目。 5.3.2 涉及工程签证的项目，特别是沟槽等隐蔽工程在下道工序施工前施工单位必须通知建

《工程项目收尾管理办法》

《工程项目收尾管理办法》工程项目收尾管理办法第一章总则 1.1 为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制定本办法。 1.2 工程项目收尾阶段是指工程项目开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的时段。 1.3 工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。第二章管理职责 2.1 工程管理部负责根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单。 2.2 项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人，报公司各对口部门进行审核。 2.3 收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作

进行对口指导和管理。 2.4 公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。 2.5 公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《工程项目管理终结审核表》后，交公司工程管理部汇总，由公司工程管理部提请公司总经理办公会议确定：项目终结，项目部撤销。工程项目由收尾阶段转入保修阶段。进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。 2.6 工程管理部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。工程项目保修阶段的保修、回访等工作由公司工程管理部负责组织，督促项目保修阶段的主责人组织完成。第三章工程项目收尾阶段管理 3.1 工程进入收尾阶段后，项目部的主要任务是： 3.1.1组织对验收时业主提出的质量缺陷进行修复，完成剩余尾工。 3.1.2负责本项目竣工资料的编制、汇总和移交。 3.1.3组织本项目的复验，办理有关工程移交事宜。 3.1.4负责签订工程质量保修书。 3.1.5负责办理工程竣工结算。 3.1.6组织进行与业主的工程价款的结算与回收；清理与各分

工程项目风险管理及应对措施

工程项目风险管理及应对措施我国目前处于基础建设的高峰期，投资主体多元化进程加快，工程项目的竞争日趋激烈，工程项目企业面临着比以往更多的风险。因此，加强工程项目风险管理的研究显得十分必要，因为任何合同形式的工程项目，其合同双方的行为本质都是商业行为，最终目标都表现为经济利益，工程本身具有的复杂性、长期性等因素，在激烈的市场竞争中必然存在各种风险。 1、工程项目风险的概念 1.1工程项目风险工程项目风险是指在项目决策和实施过程中，造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。项目风险的差异性包括损失的不确定性和收益的不确定性。 1.2工程项目风险的分类和特点 1.2.1工程项目的主要风险 1.2.1.1社会环境风险社会环境风险包括社会风险和环境风险两个方面,常见的社会风险有:政策及法律法规变卦以及新技术新工艺的产生带来的风险,而环境风险指的是自然界的力量,如洪水,地震,台风,以及水文,气候,地质等。 1.2.1.2进度风险进度风险指的是由于建筑工程项目施工过程中各种要素的综合影响,最终形成项目工程施工拖延,未能及时依照工期完成。建筑工程项目施工过程中可能影响到施工进度的风险要素如下:①技术风险,由于设计人员业务素质不过硬,使得设计出的建筑图纸达不到施工要求,最后还需重新修正设计图纸,此外,局部施工企业因未完成设计图纸,从而只能采用边施工边设计的办法,最终均会影响工程进度;②方案风险,建筑工程项目施工的中心是；项目方案制定必需以该目的为基本根据,只要契合总目的请求的方案才是合理牢靠的方案,不合理的方案及未思索工程中不测状况的方案均会形成工程的经济损失,构成方案风险,继而影响工程的进度,形成进度风险。 1.2.1.3费用风险形成建筑工程项目费用风险的主要要素有以下几点:①设计变卦,在建筑工

公司工程施工项目施工管理办法

公司管理办法细则为了加强公司内部管理工作，提高工程项目施工管理水平，促进施工项目管理的规范化，进一步适应市场经济发展的需要，使工程项目取得最佳的经济效益和社会效益，为企业的生存和发展奠定坚实的基础，使公司在激烈的市政工程施工市场竞争中立于不败之地。根据公司的实际情况及国家相关规范要求，经充分研究制定本管理办法（草案）。一、总则 1、公司在进行项目施工管理时，实行项目经理（或施工负责人）为责任主体和核心的责任制。项目经理（或施工负责人）是公司法人代表在工程项目上的授权代理人。 2、公司的组织结构按项目管理分为两个层次：即公司管理层、项目管理层（项目经理部）。 3、公司在项目管理上建立的组织机构是项目经理部（简称项目部），承担项目实施的管理任务，严格按公司与业主的合同要求、本管理办法及内部建设工程项目施工目标管理责任书内容实现全面责任。项目经理部每月按时参加公司的工程施工协调会及业主监理组织的工程例会。 4、项目经理部是由项目经理（或施工负责人）在公司法人代表授权和职能部门支持下按照公司的相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构，项目经理部的责任期为工程开工至工程保修期结束、工程造价审计结束为止。 5、公司管理层对工程项目施工的全过程进行管理；公司招标部、工程预算部、材料部、财务部、综合办公室等部室按各自职责对工程项目行使管理权利，对工程项目施工过程中的安全、质量、进度、文明施工、成本控制等进行管理，项目经理部必须接受公司管理层的指导、检查、监督、考核、

管理。 6、公司管理层应充分树立服务于工程项目施工的宗旨，加强计划管理，对工程施工全过程进行指导、检查、考核、调控，及时发现、解决工程施工中出现的各种问题和困难。 7、公司各管理部室对项目经理部的各项施工资源进行优化配置，确保各项管理目标的实现。 8、工程项目进场施工前，公司与项目经理部签订“建设工程项目施工目标管理责任书”。 9、项目经理部每月25日向公司工程科上报：①工程进度完成情况和存在问题及下月施工计划；②材料报表、材料计划；③机械使用情况报表和下月机械使用计划；④每月资金使用计划等。 10、项目经理部必须贯彻执行国家、省、市有关市政工程施工管理方面的法律法规，健全内部各项管理制度，以强化管理、注重信誉、保证质量、安全施工、降低成本为主线，对项目施工进行全过程的组织与管理。二、项目经理（或施工负责人） 1、项目经理（或施工负责人）是工程项目管理的中心和灵魂。必须具备以下素质： ①具有在本公司注册的、符合工程招标文件要求的市政工程专业的“建造师”等证书。 ②具有工程施工管理的能力，具备相应的专业技术、管理知识、经济、法律法规等知识； ③具有多年相应工程项目施工管理的经验、协调能力和相关业绩； ④具有良好的道德品质，服从公司的管理。 2、项目经理（或施工负责人）的确定：公司领导层根据公司的实际情况及每个项目经理（或施工负责人）的实际工作能力，同时综合考虑工程项目情况及其它各方面的因素，在工程项目投标前确定项目经理（或施工负责人）人选。

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法第一章总则第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。第二章管理机构及职责第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进

工程项目部风险控制管理制度

工程项目部风险控制制度第一条工程立项属于项目决策过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较并做出判断和决定的过程。立项决策正确与否，直接关系到项目建设成败。（一）工程立项环节的主要风险及管控措施 1．编制项目建议书，该环节的主要风险是：投资意向与国家产业政策和企业发展战略脱节；项目建议书容不合规、不完整，项目性质、用途模糊，拟建规模、标准不明确，项目投资估算和进度安排不协调。主要管控措施：第一，企业应当明确投资分析、编制和评审项目建议书的职责分工。第二，企业应当全面了解所处行业和地区的相关政策规定，以法律法规和政策规定为依据，结合实际建设条件和经济环境变化趋势，客观分析投资机会，确定工程投资意向。第三，企业应当根据国家和行业有关要求，结合本企业实际，规定项目建议书的主要容和格式，明确编制要求；在编制过程中，要对工程质量标准、投资规模和进度计划等进行分析论证，做到协调平衡。

第四，对于专业性较强和较为复杂的工程项目，可以委托专业机构进行工程投资分析，编制项目建议书。第五，企业决策机构应当对项目建议书进行集体审议，必要时，可以成立专家组或委托专业机构进行评审；承担评审任务的专业机构不得参与项目建议书的编制。第六，根据国家规定应当报批的项目建议书必须及时报批并取得有效批文。 2．可行性研究企业应当根据经批准的项目建议书开展可行性研究、编制可行性研究报告。可行性研究报告一经批准，投资估算就是具体项目投资的最高限额，其误差一般应控制在10%以。该环节的主要风险是：缺乏可行性研究，或可行性研究流于形式，导致决策不当，难以实现预期效益，甚至可能导致项目失败；可行性研究的深度达不到质量标准和实际要求，无法为项目决策提供充分、可靠的依据；主要管控措施：第一，企业应当根据国家和行业有关规定以及本企业实际，确定可行性研究报告的容和格式，明确编制要求。第二，委托专业机构进行可行性研究的，应当制定专业机构的选择标准，确保可行性研究科学、准确、公正。在选择专业机构时，应当重点关注其专业资质、业绩和声誉、专业人员素质、相关业务经验等。第三，切实做到投资、质量和进度控制的有机统一，即技术先进性和经济可行性要有机结合。建设标准要符合企业实际情况和财力、物

建设部关于印发《建设工程项目管理试行办法》的通知

建设部关于印发《建设工程项目管理试行办法》的通知时效性：现行有效发文机关：建设部文号：建市〔2004〕200号发文日期：2004年11月16日施行日期：2004年12月01日各省、自治区建设厅，直辖市建委，国务院有关部门建设司，解放军总后营房部，山东、江苏省建管局，新疆生产建设兵团建设局，中央管理的有关企业：现将《建设工程项目管理试行办法》印发给你们，请结合本地区、本部门实际情况认真贯彻执行。执行中有何问题，请及时告我部建筑市场管理司。中华人民共和国建设部二00四年十一月十六日建设工程项目管理试行办法第一条[目的和依据] 为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。第二条[适用范围] 凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。第三条[企业资质] 项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。第四条[执业资格] 从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。

取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。第五条[服务范围] 项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。第六条[服务内容] 工程项目管理业务范围包括：（一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；（三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；（四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；（五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；（六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；（八）项目管理合同约定的其他工作。第七条[委托方式] 工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限，工作范围，双方的权利、义务和责任，项目管理酬金及支付方式，合同争议的解决办法等。工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时，依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。第八条[联合投标] 两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应当共同与业主方签定委托项目管理合同，对委托项目管理合同的履行承担连带责任。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，项目经理由主要责任方选派。第九条[合作管理]

建设单位建设工程项目管理实施办法

某地市花城投资有限责任公司建设工程项目管理小组工作实施细则第一章总则第一条为进一步加强某地市花城投资有限责任公司（下称公司）对建设工程项目的管理工作，提高工作效率，规范项目管理行为，明确职责分工，构建有效的内部监督机制。结合公司实际，制定建设工程项目管理小组工作实施办法。第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。第二章组织机构第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划，工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员名单，经公司办公会讨论通过，成立项目管理小组，开展项目管理工作。第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员（造价员）及技术员构成。并指定现场代表为项目管理小组组长，组长为本项目项目负责人。项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。

第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止，项目管理小组成员全过程跟踪管控。并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。第三章职责分工第六条项目管理小组组长职责（一）制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标，代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理，并接受公司年度考核。（二）组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作，努力提高管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。（三）定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。（四）按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续，下达设计变更、现场签证等工作指令，传达行业主管部门及公司相关指示和精神。（五）向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。（六）化解工程建设中出现的不稳定性因素，掌握从业人员思想动态，及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。发生不稳定性问题主动参与处置。

《工程项目收尾管理办法》

工程项目收尾管理办法第一章总则 1.1 为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制定本办法。 1.2 工程项目收尾阶段是指工程项目开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的时段。 1.3 工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。第二章管理职责 2.1 工程管理部负责根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单。 2.2 项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人，报公司各对口部门进行审核。 2.3 收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作进行对口指导和管理。

2.4 公司有关职能部门，要按工程项目承包合同和业主、接管使用单位的要求，督促项目部尽快满足终结条件。 2.5 公司各相关部门确认项目满足终结条件并填写《工程项目管理终结审核表》后，交公司工程管理部汇总，由公司工程管理部提请公司总经理办公会议确定：项目终结，项目部撤销。工程项目由收尾阶段转入保修阶段。进入保修阶段的项目，仍应明确保修阶段的项目主责人（原则上安排原项目经理或原项目主要负责人）。 2.6 工程管理部协助建立保修阶段工程项目保修台帐，制定回访计划。工程项目保修阶段的保修、回访等工作由公司工程管理部负责组织，督促项目保修阶段的主责人组织完成。第三章工程项目收尾阶段管理 3.1 工程进入收尾阶段后，项目部的主要任务是： 3.1.1组织对验收时业主提出的质量缺陷进行修复，完成剩余尾工。 3.1.2负责本项目竣工资料的编制、汇总和移交。 3.1.3组织本项目的复验，办理有关工程移交事宜。 3.1.4负责签订工程质量保修书。 3.1.5负责办理工程竣工结算。 3.1.6组织进行与业主的工程价款的结算与回收；清理与各分包商、供货商的价款并支付。 3.1.7协助业主完成工程项目组成固定资产。

建设工程项目风险管理制度

建设工程项目风险管理制度 1.1 一般规定 1.1.1风险是指项目实施过程中对项目目标产生影响的不确定因素。 1.1.2项目风险管理的目的是减小风险对项目实施过程的影响，保证项目目标的实现。它主要包括风险识别，风险评估，风险响应和风险控制等工作过程。 1.1.3应对工程项目实施的全过程进行风险管理，在工程实施中加强风险的控制。 1.1.4风险管理是承包人各层次管理人员的任务之一，应在项目组织中全面落实风险管理责任，建立风险管理体系， 1.2 项目风险识别 1.2.1项目风险识别是指确定项目实施过程中各种可能的风险，并将它们作为管理对象，不能有遗漏和疏忽。应在项目开始、进展评价及进行其他重大决策时进行项目风险识别工作。 1.2.2风险识别过程

收集数据或信息。包括项目环境数据资料、类似工1．程的相关数据资料、设计与施工文件。风险确定时应利用过去项目的经验和历史资料。 2不确定性分析。可以从项目环境、项目范围、工程结构、项目行为主体、项目阶段、管理过程、项目目标等方面进行可能的项目风险。 3确定风险事件，并将风险归纳、整理，建立项目风险的结构体系。 4编制项目风险识别报告。风险识别报告通常包括已识别风险、潜在的项目风险、项目风险的征兆。 1.2.3风险识别方法常用的风险识别方法或工具有：核查表法、列举法、项目结构分解识别法与风险因素识别法、因果分析图法、流程图法、问卷调查法、决策树法等。 1.3 项目风险评估 1.3.1风险评估包括如下内容： 1风险发生的概率，即发生可能性评价； 2风险事件对项目的影响评价，如风险发生的后果严重程度和影响范围评价； 3风险事件发生时间估计。

公司工程项目管理办法细则

公司工程项目管理办法细则第一章总则第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。第二章适用范围第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。第三章考核原则第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章考核目的第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据；第五章考核领导机构第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动

建筑工程项目管理制度汇编

管理制度目录一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度……………………………………………………… 3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度 (49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制度…………………………………………… 3、施工技术资料管理规定…………………………………………… 4、贯标资料管理规定………………………………………………… 5、竣工资料…………………………………………………………… 6、文件、资料保密规定……………………………………………… 五、施工现场管理制度 1、施工现场平面布置………………………………………………… 2、施工现场场容管理制度…………………………………………… 3、现场文明施工管理制度…………………………………………… 4、现场环保、环卫制度……………………………………………… 5、施工现场检查、考核与奖惩制度……………………………… 6、作业层现场施工管理制度…………………………………………

如何抓好收尾工程项目管理

如何抓好收尾工程项目管理？在项目管理过程中，管理层往往忽视项目的收尾阶段管理，认为剩余的工程量不大，对项目的施工组织生产不紧凑，人员管理松散，施工组织设计和施工方案对剩余的资源利用不合理，造成项目经营效益的流失。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分，对项目的“成本控制”和“二次经营”效果起决定性作用。收尾阶段的项目管理是项目成功的重要管理手段，它和项目其他工作和任务一样均应纳入项目计划并按照计划落实，现结合自己的工作体会及施工项目的现状，对有关收尾项目的管理浅谈一下自己的看法。一、对剩余工程进行梳理，合理利用既有资源在项目收尾过程中，由于项目管理人员更换频繁，而且遗留工作大多是零碎、分散、工程量不多的工程项目，往往不被重视，管理层对剩余工程量没有整体认识，缺乏总体管理思路，容易出现发现一项就施工一项的现象，造成人员窝工、机械设备闲置、材料浪费、劳务队伍反复进退场等，引起项目经济效益的流失。对于收尾阶段，项目管理人员要对本项目的施工图纸、施工过程中出现的变更设计、项目既有的人材机资源、已完工程量、未完工程量等进行统一梳理，编制收尾阶段的实施性施工组织设计。施工组织设计的编制要充分考虑项目的既有劳动力资源、机械设备的配置，剩余材料等因素，减少劳务队伍的进场次数，充分理利用项目既有的材料和机械设备，同时考虑业主对完工日期的总体要求。要把施工组织设计的内容层层落实，全面交底，组织相关人员定期和不定期地对施工任务的完成情况进行检查，建立工程项目动态管理台帐，防止施工过程中出现遗漏。二、加强人员管理，合理安排现场管理人员在项目收尾阶段，一方面部分职工工作任务已经完成需要调整工作岗位;另一方面项目管理者认为工程已经接近收尾，对员工疏于管理，对员工的工作安排不明确，甚至部分员工无具体工作任务。这样容易造成职工责权不明确，人浮于事，此时下发的工作任务在员工之间相互推诿，甚至无人执行，对项目的整个施工进度、竣工资料的收集整理等都有一定程度的影响。要加强项目收尾阶段的人员管理，合理安排现场管理人员，做到责权利明确，充分调动员工的积极性。对于调出人员，特别是一些主要人员，要进行详细的工作交接。根据现场施工、经营工作及竣工验收需要，项目管理者要对收尾阶段的人员需求做统一规划，提前布置，将需裁减人员及时移交公司人力资源部进行统一协调，防止出现人浮于事，管理人员偏多、项目间接费偏高等现象。同时要加强劳动纪律建设，制定各项工作计划，对员工进行阶段性考核。对于关键岗位人员，特别是二次经营和主要技术负责人，必须保证人员的稳定，确保工作的连续性。三、加强材料管理，防止经济效益的流失工程项目在项目收尾阶段，材料管理部门要对剩余材料进行详细盘点，根据工程部门提供的剩余工程量编制进料计划，做到工完料尽，减少材料的库存和浪费。施工收尾阶段施工方案的确定，要尽量考虑利用项目既有剩余材料，对剩余材料做到物尽其用。施工项目的特点是点多面广，材料分布分散，而后期项目管理人员偏少，材料容易发生丢失，因此对现场材料要及时收集，统一入库，并建立入库登记手续，防止丢失。对于废旧物资的处理要上报公司，实行公开招标制度，防止暗箱操作，在数量和单价上严格控制。

工程项目风险管理

工程项目风险管理-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

第十一章项目风险管理风险管理概述工程项目是一种一次性、独特性和不确定性较高的工作，存在着很大的风险性，所以必须开展项目风险管理。工程项目的实现是一个存在着很大不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次性的、创新的，并涉及到许多关系与变数的过程。工程项目的这些特性造成了在项目的实现过程中存在着各种各样的风险，如果不能很好地管理这些风险将会造成项目的损失，甚至导致项目目标不能实现。项目风险管理的主要任务是对工程项目实现的过程中的不确定性和风险性事件或问题的管理。风险概念：是指由于但是者不可预见的因素，使得最终结果与但是者的期望城市较大背离，并存在使当事者蒙受损失的可能性。项目风险的概念：是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/顾客、项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。项目风险管理角色描述工程项目风险管理贯穿于工程项目实现的全过程，对于工程项目的承包方，从准备投标开始直到保修期结束。在整个过程中，因各阶段存在的风险因素不同，风险产生的原因不同，管理的主要责任者、管理方法手段也会有所区别，在项目经理承接该项目之前，风险管理的责任主要集中于企业管理层，并主要是从项目宏观上进行风险管理，而工程项目一旦交由项目经理负责后，项目风险管理的主要责任就落实到项目经理以及项目经理所组建的项目团队。但无论谁是项目风险管理的主要责任人，对于项目整体，都要贯彻全员风险管理意识。项目风险管理流程（见附图）风险管理规划（从属于项目管理计划） 11.4.1项目风险管理规划的依据事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划书 11.4.2项目风险管理规划的方法规划会议： 1、参会人员：由项目经理、项目团队成员、厉害相关方和其他人员参与。 2、会议议题：A、确定风险管理活动的基本计划； B、分配风险职责； C、确定风险管理所需费用和开支的时间以及费用的分配； D、形成具体项目风险管理的文件。 3、会议时间：项目中标后开工前、项目实施过程中的其他时间 11.4.3项目风险管理计划的成果风险管理计划（从属于项目管理计划）应包括的内容： 1）实施项目风险管理可使用的方法、工具和数据来源。 2）实施项目风险管理活动团队、团队成员的职责。

建设工程项目管理办法

江西天億矿业有限公司建设工程项目管理办法（试行）第一章总则第一条为加强江西天億矿业有限公司（以下简称：公司）建设工程管理，维护公司建设市场秩序，保证建设工程的质量和安全，控制工程造价，规范各方行为，保障公司及矿的利益，依据有关法律法规，江铜集团相关工程项目管理办法，结合本公司的实际制定本试行办法。第二条关键名词术语解释（一）限额以上项目：是指总投资50万元（含）以上的生产性项目或总投资在20万元（含）以上非生产性项目。（二）限额以下项目：除限额以上项目之外的项目（不含维修项目、成本性支出项目）。（三）公司招投标领导小组：是指由公司财务部、总经理办公室、工程管理与设备部组成的小组。小组办公室设在工程管理与设备部。公司招投标领导小组组长为公司建设工程主管副总经理。（四）重大设计变更：对已经审查通过的勘察设计进行变更时，凡涉及改变建筑地点、工艺方案、工艺流程以及设计需要的试验参数

等均应视为重大变更。（五）工程建设活动：是指工程建设过程中实施的勘察、设计、施工、监理等活动。（六）建设用地：是指为工程建设所需建筑物、构筑物所提供占用的土地。（七）重大合同指涉及以下合同，如与公司合同管理规定冲突的，以合同管理规定为准。 1、商标、专利、专有技术的引进和转让； 2、建设工程合同金额在500万元（含）以上； 3、生产材料、备件采购合同金额在500万元（含）以上，且未采用公司法律事务所制度或确认的标准合同范本或合同框架文本； 4、设备委外维修合同金额在100万元（含）以上； 5、技术、服务、勘探开发合同（协议）金额在100万元（含）以上； 6、其它合同金额在100万元（含）以上； 7、其他根据公司有关会议或公司领导要求，需要审查的合同。（八）垄断性行业：是指自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输和银行等行业。第三条本办法适用于公司所有建设工程项目的组织、实施、监督和管理等建设活动第四条工程管理与设备部为公司建设工程项目管理的主管部门。

《工程项目收尾管理实施计划》(终)

项目收尾管理实施计划第一章总则 1.1 为加强和规范公司工程项目的收尾管理（工程项目收尾管理包含收尾阶段、保修阶段和保修期结束后阶段的管理），维护公司信誉和整体利益，全面兑现工程承包合同，特制定本办法。 1.2 工程项目收尾阶段是指工程项目开通交付日至项目满足终结条件并经公司批准项目撤销的时段。 1.3 工程项目保修阶段是指工程项目按照合同和业主要求，进入保修之日起,至工程项目保修期满（且工程质量保证金全部返还）的过程。第二章管理职责 2.1 工程管理部负责根据工程项目进展及开通情况，及时收集项目开通、进入收尾阶段的项目名单。 2.2 项目进入收尾阶段，项目部应制定收尾工程责任分工，明确竣工资料、竣工结算、变更索赔、财务核算等工作的直接负责人，报公司各对口部门进行审核。 2.3 收尾阶段公司各部门负责对工程项目收尾阶段的工作

房屋建筑工程项目管理制度汇编

前言编制项目管理手册，是为了使项目施工现场的管理更加有序、高效，是各项目办现场日常管理的工作指引。为达到高质量、高标准按期完成项目建设，打造精品工程，使参建各方获得相应利益的目标而服务。为了项目总目标的达成，我们必须用科学化、规范化、标准化的管理方式开展项目管理。首先从项目办内部管理做起，加强对建筑规范的系统学习和研究，养成学规范、用规范的良好习惯，按规范行使职责，坚持“谁分管、谁负责；谁检查，谁负责；谁签字，谁负责”的原则。有序整合后再落实到对各施工单位的管理中，这种管理模式可称为一体化项目管理模式。就是以建设单位为主导，整合监理单位、施工单位等各方的技术资源和人力资源，同时有效保证各参建方的利益，使各方的施工管理水平逐步提升，达到共赢的结果。这就要求参建各方为了共同的目标，统一思想、团结一致，一起努力。管理制度，最重要的是参建各方坚持不懈的严格执行，并在实践中不断听取各方建议，进行分析、总结、修正与完善。参建各方现场管理人员作为制度执行的主体，应严格按照管理手册进行管理，共同为项目管理目标的实现而努力。

1、项目办部门职责 1.1 项目前期：（1）、项目现场踏勘，考察选定勘察单位及组织勘察单位进场。（2）、考察施工单位，给出意见。并参与施工合同起草编制。（3）、负责编制项目前期施工进度计划，并负责实施。（4）、组织编制项目前期管理方案，并负责落实。（5）、配合项目工程前期的报批报建工作。 1.2 项目质量管理：（1）、针对工程特点编制项目管理方案，明确项目办人员岗位职责。（2）、审核施工组织设计，关键工序、关键部位的专项施工方案。（3）、负责进场原材料，构配件检验与见证取样、送检。（4）、负责施工全过程的跟踪检查，控制工序质量。（5）、负责隐蔽工程的验收，签发砼浇筑令。（6）、负责质量通病的预防和消除。（7）、对工程质量情况进行定期检查、记录、分析、总结。（8）、组织分项、分部工程验收及竣工验收。 1.3 项目现场技术管理：（1）、熟悉掌握施工图纸，参加图纸会审工作。（2）、负责沟通、协调、解决施工过程中的各种技术问题。