浅谈上海电气的发展战略

浅谈上海电气的发展战略

——上海电气几天的业务组合案例分析

摘要：上海电气（集团）总公司是中国机械工业销售排名第一位的装备制造集团。它的主营业务板块有：电力设备产业板块、机电一体化产业板块、交通设备创业板块、环保产业板块、其他业务板块。他的发展历程和业务组合代表了公司的房展战略，上海电气公司层一直采取着发展性的战略，业务层在不同竞争状态下有不同的竞争手段，正是这样的决策促使了上海电气工业巨人般的成长历程。

关键字：上海电气发展战略业务

正文：

2004年，上海电气（集团）总公司与申能集团，珠江投资公司、汕头市明光投资公司共同发起组建了多元投资企业——上海电气集团有限公司。2005年4月在香港H股上市，更名为上海电气集团股份有限公司。上海电气还拥有上海集优机械股份有限公司、上海机电股份有限公司、上海输配电股份有限公司、上海海立（集团）股份有限公司、上海自动化股份有限公司等上市公司。先后与西门子、、ABB、阿尔斯通、三菱、日立、开利、施耐德等著名跨国公司共同组建了120多家合资企业，上海电气集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第30位。

上海电气取得如此的成功，是基于其自身的反战战略的。我们先来对上海电气的发展进行SWOT分析。

大量机会

积极发展型战略降低弱势型战略

.专业化战略 .产品开发战略 .加强管理

关键优势关键劣势

回避威胁型战略防卫型战略

.开发新细分市场 .改变产品或市场

.进入新地区 .榨取

克服威胁型战略 .撤退

.一体化战略

.多元化战略

大量威胁

SWOT战略选择模型分析

由电气集团的SWOT分析发现，电气主要选择了积极发展型战略和回避威胁性、克服威胁性战略，降低弱势型战略和防卫性战略较少采用。以下对上海电气集团的发展战略做详细的分析。

（1）电气的积极性战略分析：专业化战略

电气的专业化分析：上海电气集团的发展始终贯穿了产业聚焦战略，集中发展核心产业。电气剧中智力、物力、和财力等战略资源，重点发展电站及输配电产业、机电一体化设备产业、轨道交通及船用设备产业、环保设备产业等四大核心产业板块，快打合资合作，实现工业自动化装置产业化。

以工业自动化为主攻方向，大力提升产品的自动化、信息化、智能化水平，

提升上海电气产业能级。通过研究中心，组织产学研究联合攻关，突破若干重点技术，加快在集团内部推广应用技术成果，努力形成自主知识产权。同时还通过与GE等外资合作，形成工业自动化装置规模生产能力。大力开发自主知识产权，培育具有自主知识产权的“上海电气”品牌。实行一体化经营、一体化管理、一体化供货、一体化服务，形成完整的国内营销服务体系。

（2）上海电气的回避威胁型战略分析：开发新的细分市场和进入新地区。

上海电气的细分市场分为四大块，即电力设备、机电一体化、交通设备、和环保系统。其中电力设备包括电站设备制造和输配电，主导产品有：1000MW、600MW、300MW等级火力发电和核能发电设备，燃气轮机，联合循环机组，水力发电设备，风力发电设备，电站环保设备，各类电站锅炉、各类电站辅机及交直流电动机等。输配电工程包括输配电设备制造和输配电工程总承包。

机电一体化包括重工、机床、印刷包装设备、电梯、工程机械。其中重工方面上海电气是国内最强的具有核电核岛主设备集成制造能力的产业集团，是国内最大的大型船用半组合曲轴供应商；机床方面的主营产品覆盖到各类CNC磨床、立式卧式及多轴联动加工中心、CNC镗铣床及各种规格CNC车床，以及为各行业配套的各类专用精密、数控机床；印刷包装机械产业产品涵盖书、报、商业印刷卷筒纸胶印机，单张胶印机，书刊折页配页装订机，包装、模切烫金压痕机，裁切机械，特种印刷等产品，全面涵盖印前、印后领域；电梯方面目前已拥有各类电梯、自动扶梯、自动人性道等构成的36个产品系列200多种不同规格的产品，全面覆盖不同层次的市场需求；同时为用户提供大楼管理系统的生产、销售、安装、保养服务；工程机械方面主要包括设计、制造、销售汽轮机叶片、轴承、切削刀具以及紧固件等五大类产品。

交通设备发那个面包括：轨道交通和柴油机。轨道交通方面主要经营城市轨道交通设施设备制造、销售、维修、服务，技术开发、咨询，企业投资，机电设备安装工程，从事货物及技术的进出口业务，建筑智能化设计，城市轨道交通、消防设施、防腐保温、建筑智能化、环保工程专业承包；柴油机的市场细分方面拥有完整的产品结构，大功率、低耗油、低排

放，能够满足工程机械和车用等动力设备配套的需要和每一位用户的个性化要求。

环保产业板块脱硫和行包工程，上海电气环保集团将环境污染防治、资源循环利用、绿色能源作为产业的发展重点，已形成了固体废弃物处理、水处理、大气治理和太阳能光伏发电的设备制造能力和工程承包能力，成为全国环保产业的骨干企业，是目前国内为数不多的具备提供环保“一揽子”服务的大型综合性的环保产业集团。

由上海电气的行业细分来看，上海电气在不断开发出新的细分市场，在专业化分工的前提下，不断挖掘出新的市场需求，上海电气通过强有力的扩展模式，不断进入新的地区，上海电气的扩展起始于行政主导，合并了多个产业集团，初步形成了企业的产业机构，这种合并不止完善了公司的产业机构，使公司的维度和幅度都得到提升，而且因为进入了新地区而使公司回避威胁性战略得到实施。与此同时，上海电气的海外并购一直在保持这势头，上海电气与晨兴集团联手，收购了世界胶印机行业前六位之一的日本秋山印刷机械公司，改名秋山国际，出资控股了德国沃伦贝格公司，整体收购日本池贝机械制造株式会社。上海电气一每三年收购一家海外企业的速度向海外扩张。

（3）克服威胁性战略分析：一体化战略和多元化战略。

一体化战略包括横向一体化战略和纵向一体化战略，横向一体化战略是指企业以兼并处于同一产业环节的一个或过个企业为其实现长期目标的途径纵向一体化战略是专业化战略在产业链上的延伸。纵向一体化可以通过兼并或内部扩展进入前后项产业环节而实现。

上海电气的横向一体化体现在它对同一生产环节企业的兼并和收购，上海电气的发展是一个逐步壮大的过程，公司的四大板块行业细分的结构也并不是一两天形成的。如电力设备的业务板块中包含发电设备和输电业，其他业务板块也由几个部分组成，如果公司是通过自身组建，慢慢形成这样的结构，势必会消耗巨大的人力、物力和财力。但是横向和纵向的兼并却可以为公司节约成本。

（4）降低弱势型战略分析：产品开发战略和加强管理。

无论是行业还是产品都有生命周期，产品从投放市场到从市场消失要经历产生、发展、成熟和衰退四个阶段。目前上海电气的产品已经进入相对发展时期，产品还有很大的发展空间，并不需要机遇开发新产品，这一个时期加强企业的管理是重点，使企业产品稳步进入成熟期。所以降低弱势型战略在上海电气集团的发展战略中不是主角。

（5）防卫型战略分析：改变产品或市场、榨取、撤退。

对于已经到了衰弱期的产品进行榨取或撤退性战略是必要的。已经不能满足消费者要求的产品要及时的退出市场，否则企业会损失大量的机会成本。虽然在案例中我们并没有看到上海电气的防卫型战略，但是根据企业公司层战略的分析，我们不难发现，撤退性战略和榨取型战略是任何公司和企业都不能避免的。

上海电气为什么会采取以积极发展型战略和回避威胁型战略为主的战略呢？通过对山海电气的SWOT分析，我们发现这是因为上海电气的发展有着关键的优势，这些优势的存在是因为山海电气采取了一系列措施来确保产业目标的实现。上海电气采取的措施有：

第一项措施是：坚持两个“立足点”，做强做大产业。一是坚持“新体制机制、新技术装备”。按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。积极推进公司层面的体制机制创新，用新技术新装备提升产业能级，实现技术聚焦，做强产业。二是坚持大项目、大基地、大发展，通过大项目突破，带动大基地建设，实现集团大发展。

第二项措施是：强化集团三大控制力，优化集团管控体系建设。强化产业发展方向的控制力，自上而下地制定产业发展战略，实现产业聚集；强化科技创新的控制力，抢占产业发展制高点，加强科技创新统筹，发挥主导作用；强化集团资产的控制力，从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。

第三项措施是通过四条途径提升集团竞争力：一是推进自主创新，实施科技创新战略。二是推进产业链延伸，积极拓展新的业务领域。三是优化产业布局，实施产业聚焦战略。四是加强合资并购，实施“走出去”战略。把收购国外有实力的专业化公司作为提升技术能级的手段之一。通过资本运作手段实现集团“引进来”和“走出去”的发展战略。

参考文献：

《企业发展战略与管理》《工商企业战略管理》范徵《企业战略管理》杨锡怀

战略成本管理及其主要分析方法

战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（S T）组合和弱点——威胁（W T）组合。优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高

浅谈公司科技管理的问题及相关解决对策

浅谈公司科技管理的问题及相关解决对策 发表时间：2018-03-13T14:47:36.003Z 来源：《电力设备》2017年第30期作者：龚燕雯周灵怡[导读] 摘要：科学技术迅猛发展,在这个知识经济占主流地位的大背景环境下,中国企业面临的主要问题是科学技术的创新。 （上海电气电站环保工程有限公司上海 201600） 摘要：科学技术迅猛发展,在这个知识经济占主流地位的大背景环境下,中国企业面临的主要问题是科学技术的创新。技术的进步是关系着企业生存和发展的重要前提和基础。其中,不竭动力的企业技术创新是有效的激励机制,所以,完善激励机制对于推动企业的技术创新是必经之路,是不可忽视的重要环节。 关键词：科技管理风险防控激励机制 前言： 管理科学已经成为支持经济发展和社会进步的神经中枢[1]。科技管理更是其中之甚，需要管理者拥有敏捷的思维和创新意识及创新能力。同时需要建立起一套切实、可行的科技管理体系方略。然而现代公司企业在科技管理这方面，依然存在许多弊端，需要遵循科技发展规律.鼓励科技创新.积进一步的改进。 1 公司科技管理中的问题 企业不重视新项目的质量,在管理上存在诸多问题。大多数的企业根本不重视自身的项目管理的有关制度,在项目管理上存在淡薄的管理意识,所以就无法进行全方位的多角度的项目管理工作,这就必然会导致项目管理的不到位。就好比没有学会走的孩子就要跑一样。在立项方面,忽视了对前期风险防范的研究和预测分析工作,对项目所涉及的市场领域缺乏科学的预测,产品上市之后面临着销售不出去的困境,资金周转困难,经济效益出现直线下降。 多数企业的监督管理体制不够健全,监督管理的方法单一[2]。监督的方法多数是以处罚为主,以罚代教,以罚代管,这样会使下级员工与上级监督的人员无形中形成一种对抗的关系。员工产生抵制的心理,反感被别人或别的部门监督。多数企业没有专门的监督部门,一些企业的监督工作是由负责安全的部门监管的,有些企业的监督人员是由负责综合工作的人员兼任的,还有的企业既没有监督机构也没有监督人员。 管理分散问题主要是存在在资金管理方面,监督管理方面以及企业运营体质管理方面。首先,资金管理上存在的问题是大多数企业的资金盈缺不平衡,成员企业之间的交易多通过外部银行进行结算,资金在企业之外形成循环,企业不能对在外部流动的资金产生强有力地控制,不能及时了解企业整体的资金状况。值得注意的还有企业的资金使用效益较低,管理的成本过高,开支花费过大,对备用资金的管理不当,使其难以发挥应有的作用。其次,监督管理上的问题是监督的方法比较单一,多数企业的监督是以处罚为主,以罚代教,以罚代管,没有充分发挥监督的应有作用。体制管理上的问题是企业的运营体制不够健全,出现多头领导,权责不清晰。有些上层管理人员兼任几个主要部门的领导工作,贪多而不精。 现阶段企业在项目管理的程序上缺乏明确的思路,监控中存在诸多弊端。首先,对项目的管理缺乏针对性“, 眉毛胡子一把抓”从项目招标到项目的决算涉及到众多环节,如果搞’一刀切”的话,很容易出现盲目操作。其次,项目监管和跟踪审计流于形式,相关工作人员在实际工作中只走形式不注重实际效果,对项目的监管难以发挥实质性的作用,还滋生了企业中的腐败。 2 相关解决对策 2.1 采用节点检查要狠抓三个节点。 1)狠抓制度建设节点。应该把制度建设的这一节点作为其他管理工作的基础节点。让员工和上层领导在日常工作中有章可循。 2)狠抓组织实施节点。对企业内部的人事、行政、业务、销售等部门进行整合,形成一股专业化的力量,进行企业内部的组织和协调。 3)狠抓监督模式节点。在监督力度上应按照一定的时间段和工作的范围进行覆盖式的监督。资金的分阶段投入收线要把企业的发展战略做详细的规划,分成几个发展阶段,在不同的阶段投入适量的资金。 在科技创新项目实施过程管理中, 引入重大科技项目的监理制度引入重大科技项目的监理机制:1.组成项目咨询专家委员会;2.让专业的财务咨询公司为项目财务监理,对项目经费使用的情况进行监督;3.聘请权威的科研机构作为项目的技术监理,对项目的进展跟踪检查和督促。 同时，增强项目实施与管理的风险意识在立项方面,应重视对前期风险防范的研究和预测分析工作,认真把握和控制企业的项目决策管理这一环节,防止相关工作人员的盲目调研,对企业新上市的项目所涉及的市场领域做大量的科学的市场调研和预测,建立全方位多角度的产品营销策略,确保产品上市之后能够适应市场需求。另外,建立健全新项目的风险管理机制和工作程序,提高相关负责人员在风险防范上的意识。再次,企业不应该急于求成,对项目的风险要有足够的风险防范意识,正确处理项目调研的进度和质量的关系。做好市场调研工作,提高适应市场需求的能力。 改革项目验收鉴定办法:1)确定结项验收和成果鉴定的范围。如要对哪些项目进行项目验收;2)明确结项验收的方法。聘请权威专家组成验收团队;3)对验收的项目进行抽检;4)执行和反馈问题,对项目进行二期修正和调整。 最后，建立健全企业创新项目激励机制 有效的激励机制则是企业技术创新的力量源泉。激励机制总体分为宏观激励机制和微观激励机制。科技创新的外部环境是企业科技创新的有效保障,包括政策、人才、投入等多种激励手段。(1)政策和投入激励:实施积极的财税激励政策,加大对技术创新的投资力度。一是制定更加优惠的财税政策。二是在选择财政资助对象时应该向潜在的技术创新企业或受国家产业政策鼓励的创新型企业倾斜,在保证政府财政资助效率的同时,保持一定程度的多样化。政策是科技创新的关键,政府要制定积极的激励政策引导科技创新活动。(2)人才激励:技术创新的主要承担者是科技人员,要在企业内部形成一整套人才培养、使用、评价和激励机制,把技术创新的效益和风险与科技人员的个人利益挂起钩来,激发他们的工作热情,调动其创新积极性。建立科学的考核评价体系。对科技人员进行激励的一项重要的基础工作是建立科学的评估机制和体系。把物质激励和精神激励结合起来。 微观激励机制方面，主要包括：1)产权激励:完善产权激励机制,保障科技创新者权益。完善知识产权的立法。坚决查处和制裁各种侵权行为,及时有效地处理知识产权侵权和纠纷案件。通过产权机制设计来合理分配科技创新参与者的利益,明确责权关系。2)文化和目标激励:良好的企业文化是科技创新活动的促进剂,通过深入贯彻企业精神,形成一股强大的创新合力,不断激发整个企业的科技创新能力。适当的目标则是激励工作的前提条件,人类的自我实现是需要的最高等级,科技创新这个过程也是企业创新人员自我实现的过程,以科学的目标引导创新,以共同的目标团结团队,增强凝聚力,激发更大的企业潜力。结束语：

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用 Modified by JEEP on December 26th, 2020.

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用(2)由于不同的细分市场，价值活动的成本不同，价值链效率也不一，在一个致力于细分市场的企业，通过控制成本动因常常能显著地降低成本。如果目标市场与一个关键的成本动因相联系，例如地区性的市场份额是一个关键的成本动因，地区性集聚战略就比全国性集聚战略更能带来成本优势。（三）战略实施在作出了战略规划以后，要完成企业的战略目标，关键在于要将所制定的措施与方法贯彻下去。这就需要从战略高度对成本动因进行动态控制和协调管理，力求创造和保持企业成本优势。１．建立。企业首先应基于组织的视点来确定成本定位，对企业基础结构动因，即规模、技术、经验、地理位置等进行战略性选择，解决资源配置最优问题。在设定了企业的成本构造基本框架后，要求对各个定位层面予以力量的投入，即对各种执行性成本动因进行战略性强化，以实现改善业绩的目标。在此过程中，应尽量选择相互加强的成本动因，协调相互对抗的成本动因。例如，规模扩大应考虑可能带来生产能力利用不足和成本加大，政策选择应提高企业从规模经济中获益或谋取联系的能力，选择合适的地理位置使得规模经济、运输成本和工资费用达到最优。２．执行。成本控制的关键是如何将各种成本控制措施有效地应用于企业经营和管理活动之中，使控制目标与控制意图得到贯彻与落实。这就需要将成本控制措施融入到各部门的业务活动和管理过程之

中，将成本控制的理念融入到企业各成员的头脑之中。成本是企业经营活动的结果，驱动成本发生的动因分属于不同部门、不同工艺过程的各项业务活动之中。成本控制改变成本动因，成本动因变化改变成本，因此，应将成本动因控制意识灌输给具体的部门和员工。３．强化。价值链分析突破了传统成本管理的狭窄视野，描绘了超越企业的战略成本管理的空间和操作路径。在价值链中，不同的价值作业应有不同重要程度的成本动因与之相对应，不同的成本动因又需要运用不同的成本分析框架。通过重新构建新的价值链，可以从根本上改变企业成本结构的竞争基础，使企业可能根据其偏好和客观需要改变重要的成本动因。以一种不同的方式进行一项活动，可能改变该活动与规模经济、地理位置的相互关系以及对其他成本动因的敏感性。４．改善。由于环境在不断变化，自身条件和竞争对手的情况也在不断变化，因此需要对成本控制重点作出修正和完善。对此，可以通过技术革新来保持企业的成本优势。技术革新就是不断改变价值链中落后的成本动因，控制成本驱动因素，以改善成本动因。新技术的应用隐含着效率的提高、规模的扩大、消耗的降低、经济资源利用率的提高等等，而这些都是影响成本的因素。此外，还可考虑利用标杆分析法，识别出价值链中重要价值活动的成本动因，判断竞争对手取得最佳实务的因

高盛调查报告-国际,国内新能源产业

高盛调查报告:国际,国内新能源产业 篇一：国际、国内新能源产业调查报告 国际、国内新能源产业调查报告（最完整版） 前言 本报告旨在为商业银行信贷，有兴趣投资新能源领域的投资商及新能源行业企业的发展战略提供参考服务，本报告首先对国际新能源领域的发展概况进行了分析，依据我国政府颁布的《可再生能源中长期发展规划》，结合我国的国情及我国新能源的资源状况，分析新能源利用的现状前景及新能源的发展趋势，并对我国新能源领域的投资及信贷方面提出了本报告的建议。报告并没有对新能源行业的有关技术专题展开研究和探讨。本报告观点仅供参考。本报告共有160页，11万余字，其中有表50个，图24个。共有十三章，共分四部分，其中第一部分为第一、二章，首先介绍了世界及我国的能源消费现状，对全球新能源的发展现状，发展趋势及投资趋势进行分析，对中国新能源利用的现状，趋势进行了分析。第二部分为第三至第十一章，用九章的篇幅，对国际太阳能、风能、小水电、生物质能、海洋能、风能，垃圾能，氢能、核能的发展现状，发展趋势进行了分析，细致分析了各类新能源在中国的发展现状，产业政策支持情况及投融资情况等。第三部分为第十二和第十三章，重点分析了我

国新能源领域的产业政策及政府态度，介绍了中国政府对新能源领域的做出的发展规划，通过对报告以上篇章的分析，对我国新能源的融资需求，投资机会及投资风险进行了分析，对银行信贷及新能源领域投资方面提出了本报告的建议。 本报告所持有的一些观点有： 据美国能源信息署最新预测：20XX年世界能源需求量将达亿吨油当量，2020年达亿吨油当量，2025年达亿吨油当量，年均增长率为%。欧洲和北美洲两个发达地区能源消费占世界总量的比例将继续呈下降的趋势，而亚洲、中东、中南美洲等地区将保持增长态势。伴随着世界能源储量分布集中度的日益增大，对能源资源的争夺将日趋激烈，争夺的方式也更加复杂，由能源争夺而引发冲突或战争的可能性依然存在，从而对新能源的开发利用也成为各国的焦点。 全球新能源投资趋势：呈迅速增长趋势，06年为709亿美元，07年约为850亿美元。经合组织国家在该领域的投资仍占主导，中国、印度、巴西等发展中国家的投资增长极为迅速，投资水平增长最快的是风能、太阳能和生物燃料，中国在可持续能源领域的地位日益显著。全球许多领域的领先企业都在关注新能源的发展，大型设备制造商GE、西门子、日本的夏普、三洋，中国上海电气等三大动力公司，各大石油财团如壳牌、英国石1

浅谈上海电气发展战略

浅谈上海电气发展战略 08级国际旅行社王菁 120070801345 摘要： 多元投资的上海电气集团有限公司在今年3月2日挂牌成立，迈出了上海国 有大集团发展混合所有制、实现创新发展的第一步。根据规划，上海电气集团有 限公司将实施“三步走”战略，第一步利用两年左右时间形成集团产业核心框架， 到2005年实现销售收入450亿元；第二步在三到五年内，明显缩短与国际先进 水平的差距，到2010年实现销售1000亿元；第三步，在未来六到十年内，打 响上海电气品牌，形成较强的国际竞争力，跻身世界五百强。 关键字：上海电器集团，体制创新，科技创新一体化战略 一、明确战略方向 上海电气承担的项目集中在新能源、重大装备两大领域。推进高新技术产业化，是上海电气加快振兴装备制造业的战略方向，是提高上海电气科学发展水 平的战略重点。 开展战略分析。上海电气是在服务国家战略中发展起来的。经过五十多年产 业积累、三十年改革开放，上海电气在新能源和重大装备领域，目前处于三种不 同的发展阶段。第一种，以超超临界百万千瓦火电设备为代表，通过消化吸收引 进技术，已经具备再创新能力，下一步目标是提升能力，跃上一个新的台阶；第 二种，以大型锻件为代表，已经形成了一定技术能力，但难以从国际上进一步获 得技术来源，下一步目标是，立足自主创新，实现瓶颈突破；第三种，处于消化 吸收引进技术的阶段，能不能抓住市场机遇存在不确定因素，下一步目标是，解 决技术来源，加快发展步伐。 确定战略方向。立足自主创新，在若干重大装备领域，立足自主创新，调动 技术积累，提高创新能力，突破重大技术瓶颈；扩大国际合作，充分发挥业已形 成的再创新能力，开发自主产品，拓展市场领域，承接国际转移，提高新一轮国 际合作的水平；赢得发展先机，在前沿性的技术领域，与跨国公司谋求战略合作，加快“培育新产业、进入新领域”的速度，把握发展的主动权。

(整理)上海电气的SWOT分析1.

一．标题：上海电气的SWOT分析 二．公司简介： 上海电气集团是一个装备制造业集团，旗下有电站、输配电、重工、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等多个产业集团，公司集工程设计、产品开发、设备制造、工程成套和技术服务为一体，并形成了设备总成套、工程总承包和为客户提供现代综合服务的核心竞争优势。主要产品长期居中国领先地位，并在国际市场上占有一定的份额。上海电气始终以振兴民族装备工业为己任，致力于技术创新工作，制造出一大批代表国家装备工业水平、处于世界领先的产品，一些产品填补国内外空白。集团秉持“与创造者共创未来”的核心理念，一方面以“产业集约化发展、技术高端化提升、资源全球化集成”的创新实践，另一方面以“内聚创新活力、外塑发展形象”的扎实进取，积极贯彻科学发展观。以自主创新形成国际品牌，以重点跨越突破高端产业，以自动化提升传统工业，不断增强核心竞争力，努力实现引领中国装备制造业振兴，跻身世界装备列强之林的目标。 在已经过去的一年里，上海电气的新闻热点、焦点不断。上海电气承担的项目集中在新能源、重大装备两大领域。推进高新技术产业化，是上海电气加快振兴装备制造业的战略方向，是提高上海电气科学发展水平的战略重点。在新的一年里，上海电气面对激烈的市场竞争，进行SWOT分析，也许能让大家对上海电气未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 三．优势和劣势分析

90.20%以上。其中优势较为突出的是：S1上海电气相继取得与印度、韩国、坦桑尼亚等海外市场的订单，在开拓海外市场上树立了良好的企业形象；S2上海电气的火电设备年产量位居世界前列，占全球市场份额的17%。具有自主开发不同参数、不同功率、多品种的系列化机组的能力。并且其产品可靠性高，生命周期成本低、建设投资回报快。 其劣势方面：W1由于上海电气集团的发展始终贯穿了产业聚焦战略，集中发展核心产业，其产品涉及面受到制约，影响企业进一步扩大市场份额；W2由于企业具有很强的创新精神，不断通过研究中心组织产学研联合攻关，努力形成自主知识产权，导致了其成本的大幅增加。 四．机会和威胁分析 1.外部环境威胁 （T1）主要竞争对手同类产品评价市场竞争份额（上海电气公司33.51%，东北输配电公司20.09%，西电公司19.25%，其余为其他公司）。 （T2）行业竞价日趋激烈，造成利润有所下降（2002年总体利润下降2.07%个百分点）。 2.外部环境机会 （O1）随着火电污染日趋严重，以及经济迅速发展，高效、安全的核电成为中国政府在“十一五”电力规划期间大力发展的能源。上海电气作为唯一与美国西屋公司合作的公司，拥有独一无二的技术优势。 （O2）近年来国家加大对环保事业的投入以及对市场的有效监管，同时出台种种法规提高对各类污染产生的成本，中国环保产业将成为新经济的增长点。 五．环境要素优序矩阵

战略成本管理及其主要分析方法

战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。 优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若

企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

中国高速传动研究报告.

一.公司概况：风机齿轮箱行业龙头 中国高速传动设备集团有限公司是以专业生产高速重载齿轮为主的大型企业集团，是全球最大的风电齿轮箱供应商。 公司前身为南京机床修理厂，成立于1969年；1976年，改扩建为专业化齿轮生产厂家，并更名为南京高速齿轮箱厂；2001年，改制成立南京高精齿轮股份有限公司；2005年，公司变更为南京高精齿轮集团有限公司，同年，股东在开曼群岛注册成立中国高速传动设备集团有限公司；2006年，中国高速传动设备集团有限公司收购南京高精齿轮集团有限公司股权，南京高精齿轮集团有限公司成为外商独资企业；2007年7月4日，公司在香港联交所上市。 图1 中国高速传动股权结构 2013年，中国高速传动实现营业收入65.39亿元，同比增长2.7%，其中风电齿轮箱占公司销售收入的63%；实现净利润6457.3万元，同比下降53.4%。除风电齿轮箱外，公司还生产用于轨道交通、建材、船舶等多种行业的齿轮箱。 图2 中国高速传动收入、风机齿轮箱收入和盈利情况 数据来源：公司公告 二．风电行业回暖加速，装机量提升带动齿轮箱出货量增加 2013年，公司的风电齿轮箱业务实现收入41.4亿元，占总收入的63.3%。目前，公司的1.5MW、2MW产品已经大批量供应国内外客户，3MW齿轮箱已经实现规模化生产，并已研发成功

5MW和6MW风电齿轮箱。 中国高速传动的客户包括国内外主要的风电整机制造商。在国内，公司的客户包括了联合动力、远景能源、明阳风电、上海电气、东方电气、重庆海装、华仪电气等几乎所有采用齿轮箱技术的风电整机商；在国外，中国高速传动最主要的客户是GE，此外对Alstom、Nordex、Vestas、Repower和Suzlon等风电整机商也有小批量供货。2013年，公司1.5MW、2MW和3MW风电齿轮箱的出货数量分别为3266台、991台和149台；占国内风电齿轮箱市场份额的53%，并为GE提供不低于50%的风电齿轮箱。 图3 中国高速传动风机齿轮箱收入和毛利率 数据来源：公司公告 2.1 风电行业回暖，新增装机持续增长 国内风电行业已经确认复苏，今年的装机容量将有强劲增长。短期来看，由于业内预期2015年的风电价格下调，将导致明年出现上半年大幅抢装和下半年短暂的空窗期；长期来看，发展可再生能源已经上升为国家战略，即使政策导致行业短期波动，也不会影响行业的长期持续增长。美国是最公司主要的出口市场，我们预计其PTC政策延期是大概率时间，整个风电市场将保持稳定，不会再出现2013年的突然下跌。 我们预计，2014-2016年，国内新增装机将分别达到21GW、23.5GW和20GW，同比分别增长？、？、？；美国新增装机分别达到6.0GW、9.0GW和6.8GW，同比分别增长？、？、？。国内风电强力复苏 从2011年开始，由于电力送出能力不足，以及电网消纳风电的积极性不足，国内出现严重的弃风限电，2011年和2012年分别弃风100亿度和200亿度。

浅谈上海电气的发展战略

浅谈上海电气的发展战略 ——上海电气几天的业务组合案例分析 摘要：上海电气（集团）总公司是中国机械工业销售排名第一位的装备制造集团。它的主营业务板块有：电力设备产业板块、机电一体化产业板块、交通设备创业板块、环保产业板块、其他业务板块。他的发展历程和业务组合代表了公司的房展战略，上海电气公司层一直采取着发展性的战略，业务层在不同竞争状态下有不同的竞争手段，正是这样的决策促使了上海电气工业巨人般的成长历程。 关键字：上海电气发展战略业务 正文： 2004年，上海电气（集团）总公司与申能集团，珠江投资公司、汕头市明光投资公司共同发起组建了多元投资企业——上海电气集团有限公司。2005年4月在香港H股上市，更名为上海电气集团股份有限公司。上海电气还拥有上海集优机械股份有限公司、上海机电股份有限公司、上海输配电股份有限公司、上海海立（集团）股份有限公司、上海自动化股份有限公司等上市公司。先后与西门子、、ABB、阿尔斯通、三菱、日立、开利、施耐德等著名跨国公司共同组建了120多家合资企业，上海电气集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第30位。 上海电气取得如此的成功，是基于其自身的反战战略的。我们先来对上海电气的发展进行SWOT分析。

大量机会 积极发展型战略降低弱势型战略 .专业化战略 .产品开发战略 .加强管理 关键优势关键劣势 回避威胁型战略防卫型战略 .开发新细分市场 .改变产品或市场 .进入新地区 .榨取 克服威胁型战略 .撤退 .一体化战略 .多元化战略 大量威胁 SWOT战略选择模型分析 由电气集团的SWOT分析发现，电气主要选择了积极发展型战略和回避威胁性、克服威胁性战略，降低弱势型战略和防卫性战略较少采用。以下对上海电气集团的发展战略做详细的分析。 （1）电气的积极性战略分析：专业化战略 电气的专业化分析：上海电气集团的发展始终贯穿了产业聚焦战略，集中发展核心产业。电气剧中智力、物力、和财力等战略资源，重点发展电站及输配电产业、机电一体化设备产业、轨道交通及船用设备产业、环保设备产业等四大核心产业板块，快打合资合作，实现工业自动化装置产业化。 以工业自动化为主攻方向，大力提升产品的自动化、信息化、智能化水平，

上海电气SWOT分析

上海电气SWOT分析 一、公司简介 上海电气集团股份有限公司于2004年3月1日成立，是中国装备制造业最大的企业集团之一，自上世纪九十年代以来，销售收入始终位居全国装备制造业第一位。高效清洁能源、新能源装备是上海电气集团的核心业务，能源装备占销售收入70%左右。“上海电气”是中国装备制造业领袖品牌。在“亚洲品牌500强”评选中，上海电气为亚洲机械类品牌排名第五名，中国机械类品牌第一名。上海电气正在成为一个主业突出、优势明显，具有自主创新和可持续发展能力的现代化、国际化大型装备集团。 二、外部环境要素分析 机会： ·（O1）上海电气抓住国际产业结构进行调整的机遇，不断提高利用外资的水平和质量，吸引跨国公司。 ·（O2）作为与多家外国企业合作的公司，上海电气拥有独一无二的技术优势。 ·（O3）市场的需求逐年增加和国家各种政策的支持。 威胁： ·(T1) 竞争对手同类产品的竞争威胁、其他新兴产业板块的威胁。 ·（T2）原材料价格大幅波动带来的威胁。 ·（T3）国家政策的不稳定性 图表1：环境要素优序矩阵 可能对企业产生的影响 事 件 发

图表2： 上海电气关键环境要素分析 三、内部能力要素分析 优势： ·（S1）在企业各个板块的技术水平都已达到世界先进水平，经验丰富。并且利用企

业并购重组的机会，受够国外企业或者研发机构，购置先进技术装备，增加技术实力。 ·（S2）市场占有率高 ·（S3）企业信誉好，产品质量也好，因此取得了与多个国家、企业的合作与订单。 劣势： ·（W1）上海电气集团的发展始终贯穿了产业聚焦战略，集中发展核心产业，其产 品涉及面会受到制约，影响企业进一步扩大市场份额。 ·（W2）企业不断研发新技术，努力形成自主知识产权，导致了其成本的大幅增加。 图表3： 竞争要素优序矩阵 图表4： 上海电气关键竞争要素分析 可能对企业产生的影响 事 件发生的概率

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的

1 上海电气集团股份有限公司简介

1 上海电气集团股份有限公司简介 上海电气集团股份有限公司（以下简称“上海电气”）是中国最大的装备制造业和工程承包集团之一，目前火电设备年产量位居世界第一。多年来，上海电气电站集团为海内外用户提供了多项电厂工程总承包、电站设备总成套和发电设备供应等精良项目工程。旗下的汽轮机厂、汽轮发电机厂、锅炉厂、电站设备辅机厂为近三分之一的中国装机容量提供了设备支持，产品覆盖各等级的燃煤机组、燃机机组，以及核电、风电、水电、太阳能等各领域。集团采用国际先进的管理方式管理工程项目，获得ISO9001质量管理体系认证证书和国家建设部颁发的《电力工程施工总承包一级》资质证书。 作为全球电站设备制造业的一支劲旅，上海电气电站集团拥有世界一流的火电设备制造技术，其中300MW等级、600MW等级、1000MW等级的亚临界、超临界和超超临界火电机组、大型循环流化床锅炉成为上海电气电站集团火电的主打产品。其中，大容量、高参数机组在全国市场占有率名列前茅。此外，上海电气旗下拥有逾500家设备制造企业，大型电站所需的各种设备中的大部分均能够在系统内成套生产，其中上海电气风电设备有限公司是由上海电气集团股份有限公司投资组建，是一家集大型风力发电机组研发设计、制造、销售、技术咨询为一体的新能源专业装备制造公司。上海电气风电通过1）许可证方式引进了德国Dewind公司W1250风力发电机机组，并在此基础上进行二次开发，形成了包括低温型、高原型、低风速型等系列化产品，卓有成效；2）与德国Aerodyn公司联合设计W2000风力发电机组，拥有全部知识产权，产品性能先进、质量可靠，适合中国风况及地形，业已成为国内风电行业的主力机型；3）在许可证引进和联合设计的基础上，与Aerodyn深入合作，巨资引进了全套设计软件和数据库，并对技术团队进行国际化、专业化的培训，跨越式地获取国际最先进技术支撑，上海电气已经具备风电成套设备的自主研发和生产能力。 自2007年以来，我司每年承接工程订单200亿人民币以上，年完成销售超过100亿人民币。截止目前，公司累计新接订单1400亿左右，其中在执行的有9个国内项目及25个国外项目。已建成的EPC项目包括上海吴泾电厂八期工程2×600MW火电机组、山西柳林电厂2×600MW火电空冷机组、广东阳西一期1、2号机2×600MW超

上海电气集团的战略及运营战略分析

上海电气集团的战略及运营战略分析 上海电气集团致力于发展电力设备、机电一体化、环保和重工业等业务。其公司的运营战略是通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块及吸纳优秀人才来增强集团的综合竞争能力。 该公司深入开展技术创新，坚持自主创新战略，实现管理和产品共同提高，为公司创造更大的价值。 在电力设备方面，该公司力争在高压输电设备领域取得突破，进而成为在输电业中具有国际竞争力的供应商；在机电一体化方面，力求继续保持国内前茅的市场地位，成为面向全球的供应商；在环保方面，重点发展太阳能光伏电池产业，培育环保工程总承包能力，扩大环保工程业务范围，太阳能光伏电池产业要在技术、工程应用等方面取得重大突破。 为此，上海电气集团采取了三项措施，确保公司的战略目标能实现。 首先，坚持两个“立足点”，做强做大产业。一是坚持“新体制机制、新技术装备”。按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。积极推进公司层面的体制机制创新，用新技术新装备提升产业能级，实现技术聚焦，做强产业。二是坚持大项目、大基地、大发展，通过大项目突破，带动大基地建设，实现集团大发展。 其次，强化集团三大控制力，优化集团运营体系建设。强化产业发展方向的控制力，自上而下地制定产业发展战略，实现产业聚集；强化科技创新的控制力，抢占产业发展制高点，加强科技创新统筹，发挥主导作用；强化集团资产的控制力，从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。 最后，采取四项举措，提升集团竞争力。一是推进自主创新，实施科技创新战略。以集团中央研究院为核心，集团所属的企业技术中心为基础，全力突破阻碍装备制造业发展的瓶颈，争取取得更多的自主知识产权技术。二是推进产业链延伸，积极拓展新的业务领域。依托装备制造业自身优势，积极发展生产性服务业，壮大工程业务，提高工程系统集成能力，扩展新的盈利空间。三是优化产业布局，实施产业聚焦战略。集中精力加强临港装备基地建设。四是加强合资并购，实施“走出去”的战略。把收购国外有实力的专业化公司作为提升技术能级的手段之一。通过运用资本手段实现集团“引进来”和“走出去”的产品战略。

战略成本动因分析

战略成本动因分析 （作者：__________ 单位： __________ 邮码：____________ ） 摘要：随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。通过对战略成本动因二要素一一结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。 关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本 1战略成本动因的概念及分类 成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动 因素，是作业成本法的核心概念。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。

2战略成本动因分析 在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、物耗），而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。 2.1结构性成本动因分析 结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资 等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有： （1）企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作 业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。 (2) 业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业

战略成本管理的内容及其分析方法(一)

战略成本管理的内容及其分析方法（一） 战略成本管理的内容是战略成本管理理论框架的重要组成部分，只有对战略成本管理的内容进行较为准确的理解和把握，才能较好地构建起战略成本管理理论与方法体系。正确界定战略成本管理的内容需要从三个方面入手，一是战略成本管理产生的原因，二是战略成本管理的内涵，三是战略成本管理的基本原理。 战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的路径。下面通过图示来说明战略成本管理的基本原理。 成本升高 ↑竞争力减弱←――十――→竞争力增强 ↓ 成本下降 图中第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施，企业的竞争力增强，同时成本升高。也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出成本升高的代价。从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分析，看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利

能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。 图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。 图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。 图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。

上海电气实习报告-上海交通大学实习报告

学生实习报告 实习单位: 上海电气电站集团汽轮机厂 实习时间： 2013.8.1 至 2013.8.30 学院(系): 机械与动力工程学院 专业: 热能动力工程 学生姓名: 学号: 2013年 9月 11日

上学期期末前夕，我通过层层选拔，有幸成为上海交通大学与上海电气集团联合培养班的一员，暑期由上海电气集团安排统一实习，从7月23日至7 月30日为上海电气下属各单位的参观实习，从8月1日开始，我进入上海汽轮机厂开始了正式的暑期实习。 本次暑期实习总体上是两条主线同时进行，一方面我要在上海汽轮机厂听完一系列的讲座并进入设计室协同技术人员完成一些任务，另一方面，集团还把我们联合培养班的学生分为4个小组，每一小组都指定了一个课题并配备了相应的指导老师，让我们在一个月内完成相应的课题研究，我所在小组分到的课题是“小型燃气轮机在我国分布式能源中的应用”。最终我在汽轮机厂的实习顺利完成，并保质保量的完成了电气集团分配的课题，取得了答辩第二名的成绩，得到电气集团方面的一致认可。 前期的参观实习让我对上海电气集团这一大型国企有了一个初步的了解。首先，上海电气电站集团是一个非常有战略布局眼光的企业，在我国三大电气企业中扮演着领跑者的角色，这得益于上海电气的战略眼光，他们敢于大胆引入世界先进技术并充分融合为我所用，他们对于人才的培养相当重视，因此成为三大电气中人均产值最高的企业。为适应世界发展潮流，上海电气目前也正处于产业转型阶段。在稳住国内老本行的基础上，加速投入对风能，太阳热能，燃机联合循环，海水淡化等新型产业以及服务业建设的投入，增大业务面积，保证企业长期健康稳定的发展，保护企业不受单个业务的意外风险。同时，企业国际化进程中，也抓住了印度，巴基斯坦等大型市场的机遇，打入国际市场，为企业赢得丰厚利润。 在汽轮机厂为期一个月的实习分为两个部分，前一半时间我和其他几位同学一起聆听了汽轮机厂专门给我们这些实习生安排的讲座，主要是关于上海汽轮机厂的总体介绍、汽轮机行业国内外形势的介绍以及国内外尤其是上海汽轮机厂最新产品的解读。在这个阶段，我最感兴趣的就是汽轮机最新产品的介绍。在听讲座的过程中我了解到当前我国发电设备行业将会向两个极端发展：一方面就是火电装备大型化，突破1000MW的超超临界机组进一步提高了发电效率，可以节省更多的资源并降低了排放，这符合当前节能环保的趋势；另一方面就

2017年工作总结和2018年工作思路-上海电气人力资源有限公司

转型发展永不懈怠 奋力开创专业平台工作新局面 2017年度工作总结和2018年工作思路 上海电气人力资源有限公司 2017年度工作总结 公司以学习宣传贯彻党的十九大精神为引领，以“五个夯实”为工作目标，不断夯实基础、优化创新、精细管理各项工作有序推进。使区域党建更深入、服务职工更精准、信访稳定更扎实、平台支撑更专业、管理流程更清晰的目标又提升了一大步。综观全年工作运行情况，主要体现在“五个特点”上。 第一个特点：主要考核目标全面达标 集团考核主要指标的完成情况。 1、费用支出 管理运行费用考核目标5058万元，预计实际使用5050万元，占年度98%左右。 2、稳定工作 系统共受理职工来电、来访、来信共5328人次。其中受理职工来电3345人次；答复处理职工来信124封；接待处理职工来访1859人次。对来电、来信、来访快速协调、认真处置，办结率达到100%、化解率86%。 3、帮困救助 公司对困难职工帮困17193人次，总金额885.37万元。其中，深度帮困510人次，帮困金额达90.77万元。 4、延伸服务手臂 为调整企业提供各类政策、劳动法规等咨询服务，对近20家调

整企业分流方案进行了评审，快进快出635人（总费用1.31亿元），做好人员的费用结算和劳动关系的处置。 5、拓展就业岗位 全年职介录用上岗150人，实际完成180人，占全年的120%。其中：为产业集团改革分流职工职介上岗28人。 6、服务直属退休干部 上门慰问、住院探望287人次、电话慰问750人次，新接纳直属退休干部6名，老干部中心转入遗属139人，组织发放体检卡99人。直属退休干部已经形成了服务全覆盖工作机制。 7、档案信息化管理 开发以托管企业、托管职工、退休职工、死亡职工等四大信息应用系统，信息平台在托养托管平台中得到充分应用，提升了管理水平。到目前为止管理295家单位、195363册的人事档案，共接待查（借）阅档案总人数为4382人次。 8、人均管理幅度 人均管理幅度达到1：50； 1：1201。 第二特点、细排摸、建好档，体现精准帮扶 体现“兜底线、保基本”帮困的精神，充分利用社会政策资源，积极做好离岗职工“雪中送炭”帮困工作，让他们基本生活过得去。 1、精准帮扶，突出“雪中送炭”。 2、多措并举，突出“雨中送伞”。 第三特点：守阵地、破难题，体现维稳能力 今年以来信访稳定工作总体平稳,有四个特点：一是信访总量呈下降趋势，与去年同期相比下降了7.2%；二是群体性矛盾总体受控，出现新的群体（原机电三分校25年工龄锁定群体）；三是越级上访（总公司、市政府）比去年同期相上升了5.2%；四是历史遗留问题成主