上海电气集团的战略及运营战略分析

上海电气集团的战略及运营战略分析

上海电气集团致力于发展电力设备、机电一体化、环保和重工业等业务。其公司的运营战略是通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块及吸纳优秀人才来增强集团的综合竞争能力。

该公司深入开展技术创新，坚持自主创新战略，实现管理和产品共同提高，为公司创造更大的价值。

在电力设备方面，该公司力争在高压输电设备领域取得突破，进而成为在输电业中具有国际竞争力的供应商；在机电一体化方面，力求继续保持国内前茅的市场地位，成为面向全球的供应商；在环保方面，重点发展太阳能光伏电池产业，培育环保工程总承包能力，扩大环保工程业务范围，太阳能光伏电池产业要在技术、工程应用等方面取得重大突破。

为此，上海电气集团采取了三项措施，确保公司的战略目标能实现。

首先，坚持两个“立足点”，做强做大产业。一是坚持“新体制机制、新技术装备”。按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。积极推进公司层面的体制机制创新，用新技术新装备提升产业能级，实现技术聚焦，做强产业。二是坚持大项目、大基地、大发展，通过大项目突破，带动大基地建设，实现集团大发展。

其次，强化集团三大控制力，优化集团运营体系建设。强化产业发展方向的控制力，自上而下地制定产业发展战略，实现产业聚集；强化科技创新的控制力，抢占产业发展制高点，加强科技创新统筹，发挥主导作用；强化集团资产的控制力，从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。

最后，采取四项举措，提升集团竞争力。一是推进自主创新，实施科技创新战略。以集团中央研究院为核心，集团所属的企业技术中心为基础，全力突破阻碍装备制造业发展的瓶颈，争取取得更多的自主知识产权技术。二是推进产业链延伸，积极拓展新的业务领域。依托装备制造业自身优势，积极发展生产性服务业，壮大工程业务，提高工程系统集成能力，扩展新的盈利空间。三是优化产业布局，实施产业聚焦战略。集中精力加强临港装备基地建设。四是加强合资并购，实施“走出去”的战略。把收购国外有实力的专业化公司作为提升技术能级的手段之一。通过运用资本手段实现集团“引进来”和“走出去”的产品战略。

万科房地产营销策略分析

2 万科地产概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1） 表1：万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市

场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。 表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以

战略成本管理及其主要分析方法

战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（S T）组合和弱点——威胁（W T）组合。优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高

万科集团战略规划书

万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)

一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用 Modified by JEEP on December 26th, 2020.

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用(2)由于不同的细分市场，价值活动的成本不同，价值链效率也不一，在一个致力于细分市场的企业，通过控制成本动因常常能显著地降低成本。如果目标市场与一个关键的成本动因相联系，例如地区性的市场份额是一个关键的成本动因，地区性集聚战略就比全国性集聚战略更能带来成本优势。（三）战略实施在作出了战略规划以后，要完成企业的战略目标，关键在于要将所制定的措施与方法贯彻下去。这就需要从战略高度对成本动因进行动态控制和协调管理，力求创造和保持企业成本优势。１．建立。企业首先应基于组织的视点来确定成本定位，对企业基础结构动因，即规模、技术、经验、地理位置等进行战略性选择，解决资源配置最优问题。在设定了企业的成本构造基本框架后，要求对各个定位层面予以力量的投入，即对各种执行性成本动因进行战略性强化，以实现改善业绩的目标。在此过程中，应尽量选择相互加强的成本动因，协调相互对抗的成本动因。例如，规模扩大应考虑可能带来生产能力利用不足和成本加大，政策选择应提高企业从规模经济中获益或谋取联系的能力，选择合适的地理位置使得规模经济、运输成本和工资费用达到最优。２．执行。成本控制的关键是如何将各种成本控制措施有效地应用于企业经营和管理活动之中，使控制目标与控制意图得到贯彻与落实。这就需要将成本控制措施融入到各部门的业务活动和管理过程之

中，将成本控制的理念融入到企业各成员的头脑之中。成本是企业经营活动的结果，驱动成本发生的动因分属于不同部门、不同工艺过程的各项业务活动之中。成本控制改变成本动因，成本动因变化改变成本，因此，应将成本动因控制意识灌输给具体的部门和员工。３．强化。价值链分析突破了传统成本管理的狭窄视野，描绘了超越企业的战略成本管理的空间和操作路径。在价值链中，不同的价值作业应有不同重要程度的成本动因与之相对应，不同的成本动因又需要运用不同的成本分析框架。通过重新构建新的价值链，可以从根本上改变企业成本结构的竞争基础，使企业可能根据其偏好和客观需要改变重要的成本动因。以一种不同的方式进行一项活动，可能改变该活动与规模经济、地理位置的相互关系以及对其他成本动因的敏感性。４．改善。由于环境在不断变化，自身条件和竞争对手的情况也在不断变化，因此需要对成本控制重点作出修正和完善。对此，可以通过技术革新来保持企业的成本优势。技术革新就是不断改变价值链中落后的成本动因，控制成本驱动因素，以改善成本动因。新技术的应用隐含着效率的提高、规模的扩大、消耗的降低、经济资源利用率的提高等等，而这些都是影响成本的因素。此外，还可考虑利用标杆分析法，识别出价值链中重要价值活动的成本动因，判断竞争对手取得最佳实务的因

万科集团战略分析修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：

一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住

高盛调查报告-国际,国内新能源产业

高盛调查报告:国际,国内新能源产业 篇一：国际、国内新能源产业调查报告 国际、国内新能源产业调查报告（最完整版） 前言 本报告旨在为商业银行信贷，有兴趣投资新能源领域的投资商及新能源行业企业的发展战略提供参考服务，本报告首先对国际新能源领域的发展概况进行了分析，依据我国政府颁布的《可再生能源中长期发展规划》，结合我国的国情及我国新能源的资源状况，分析新能源利用的现状前景及新能源的发展趋势，并对我国新能源领域的投资及信贷方面提出了本报告的建议。报告并没有对新能源行业的有关技术专题展开研究和探讨。本报告观点仅供参考。本报告共有160页，11万余字，其中有表50个，图24个。共有十三章，共分四部分，其中第一部分为第一、二章，首先介绍了世界及我国的能源消费现状，对全球新能源的发展现状，发展趋势及投资趋势进行分析，对中国新能源利用的现状，趋势进行了分析。第二部分为第三至第十一章，用九章的篇幅，对国际太阳能、风能、小水电、生物质能、海洋能、风能，垃圾能，氢能、核能的发展现状，发展趋势进行了分析，细致分析了各类新能源在中国的发展现状，产业政策支持情况及投融资情况等。第三部分为第十二和第十三章，重点分析了我

国新能源领域的产业政策及政府态度，介绍了中国政府对新能源领域的做出的发展规划，通过对报告以上篇章的分析，对我国新能源的融资需求，投资机会及投资风险进行了分析，对银行信贷及新能源领域投资方面提出了本报告的建议。 本报告所持有的一些观点有： 据美国能源信息署最新预测：20XX年世界能源需求量将达亿吨油当量，2020年达亿吨油当量，2025年达亿吨油当量，年均增长率为%。欧洲和北美洲两个发达地区能源消费占世界总量的比例将继续呈下降的趋势，而亚洲、中东、中南美洲等地区将保持增长态势。伴随着世界能源储量分布集中度的日益增大，对能源资源的争夺将日趋激烈，争夺的方式也更加复杂，由能源争夺而引发冲突或战争的可能性依然存在，从而对新能源的开发利用也成为各国的焦点。 全球新能源投资趋势：呈迅速增长趋势，06年为709亿美元，07年约为850亿美元。经合组织国家在该领域的投资仍占主导，中国、印度、巴西等发展中国家的投资增长极为迅速，投资水平增长最快的是风能、太阳能和生物燃料，中国在可持续能源领域的地位日益显著。全球许多领域的领先企业都在关注新能源的发展，大型设备制造商GE、西门子、日本的夏普、三洋，中国上海电气等三大动力公司，各大石油财团如壳牌、英国石1

浅谈上海电气发展战略

浅谈上海电气发展战略 08级国际旅行社王菁 120070801345 摘要： 多元投资的上海电气集团有限公司在今年3月2日挂牌成立，迈出了上海国 有大集团发展混合所有制、实现创新发展的第一步。根据规划，上海电气集团有 限公司将实施“三步走”战略，第一步利用两年左右时间形成集团产业核心框架， 到2005年实现销售收入450亿元；第二步在三到五年内，明显缩短与国际先进 水平的差距，到2010年实现销售1000亿元；第三步，在未来六到十年内，打 响上海电气品牌，形成较强的国际竞争力，跻身世界五百强。 关键字：上海电器集团，体制创新，科技创新一体化战略 一、明确战略方向 上海电气承担的项目集中在新能源、重大装备两大领域。推进高新技术产业化，是上海电气加快振兴装备制造业的战略方向，是提高上海电气科学发展水 平的战略重点。 开展战略分析。上海电气是在服务国家战略中发展起来的。经过五十多年产 业积累、三十年改革开放，上海电气在新能源和重大装备领域，目前处于三种不 同的发展阶段。第一种，以超超临界百万千瓦火电设备为代表，通过消化吸收引 进技术，已经具备再创新能力，下一步目标是提升能力，跃上一个新的台阶；第 二种，以大型锻件为代表，已经形成了一定技术能力，但难以从国际上进一步获 得技术来源，下一步目标是，立足自主创新，实现瓶颈突破；第三种，处于消化 吸收引进技术的阶段，能不能抓住市场机遇存在不确定因素，下一步目标是，解 决技术来源，加快发展步伐。 确定战略方向。立足自主创新，在若干重大装备领域，立足自主创新，调动 技术积累，提高创新能力，突破重大技术瓶颈；扩大国际合作，充分发挥业已形 成的再创新能力，开发自主产品，拓展市场领域，承接国际转移，提高新一轮国 际合作的水平；赢得发展先机，在前沿性的技术领域，与跨国公司谋求战略合作，加快“培育新产业、进入新领域”的速度，把握发展的主动权。

万科的战略转型给我们的启示

万科的战略转型给我们的启示 关键词：管理学万科战略 摘要：万科成立于 1984 年 5 月，现任董事长为王石，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科现有员工 16000 余人。2007 年实现销售金额 523.6 亿元，结算收入 351.8 亿元，净利润 48.4 亿元，纳税 53.2 亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。本文以万科的发展结合管理学知识分析万科的模式及未来发展 结构： 第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因 1.战略层次分析 SWOT 2.国家政策 3.波士顿模型分析竞争力 4.决策分析 第二章万科现状及发展 1.外部环境 2.波特五力模型 3.万科新一步战略转型分析及预测 ①物流房产 ②万科转型城市配套服务商

第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因 第一节，战略分析SWOT模型 在这个时期，万科的企业战略缺乏长远性和全局性。初创时期的万达，算 是一个多元化的商社，然而多远也意味着混乱，企业规模很大，但是企业的战 略地位定位并不明晰，整个企业就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。只要有利可 图的行业，万科都想去尝试一下。全面撒网，重点捞鱼，根据SWOT分析法，此时的 万达竞争优势（S）为规模大，涉足行业广。 竞争劣势（W）为：①所有项目规模都很小，市场占有率极低。②面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。③业务 不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 潜在机会（O）为规模大，可以通过整合使企业在某一细分市场上形成优势。 外部威胁（T）为：企业在各行业都缺乏竞争力，面临许多企业的挑战。 所以在这种情况下，万达也即将开始自己的战略转型。 第二节国家政策（外部） 1984年，王石在深圳创办了万科公司的前身-“现代教科仪器展销中心”，1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初 步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，但始终没找到合适的定位。1992 年邓小平南巡开创了中国房地产行业的繁荣，中共中央、国务院于同年6月22 日批转了国家建委党组的《全国基本建设工作会议汇报提纲》，在将邓小平讲话

(整理)上海电气的SWOT分析1.

一．标题：上海电气的SWOT分析 二．公司简介： 上海电气集团是一个装备制造业集团，旗下有电站、输配电、重工、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等多个产业集团，公司集工程设计、产品开发、设备制造、工程成套和技术服务为一体，并形成了设备总成套、工程总承包和为客户提供现代综合服务的核心竞争优势。主要产品长期居中国领先地位，并在国际市场上占有一定的份额。上海电气始终以振兴民族装备工业为己任，致力于技术创新工作，制造出一大批代表国家装备工业水平、处于世界领先的产品，一些产品填补国内外空白。集团秉持“与创造者共创未来”的核心理念，一方面以“产业集约化发展、技术高端化提升、资源全球化集成”的创新实践，另一方面以“内聚创新活力、外塑发展形象”的扎实进取，积极贯彻科学发展观。以自主创新形成国际品牌，以重点跨越突破高端产业，以自动化提升传统工业，不断增强核心竞争力，努力实现引领中国装备制造业振兴，跻身世界装备列强之林的目标。 在已经过去的一年里，上海电气的新闻热点、焦点不断。上海电气承担的项目集中在新能源、重大装备两大领域。推进高新技术产业化，是上海电气加快振兴装备制造业的战略方向，是提高上海电气科学发展水平的战略重点。在新的一年里，上海电气面对激烈的市场竞争，进行SWOT分析，也许能让大家对上海电气未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 三．优势和劣势分析

90.20%以上。其中优势较为突出的是：S1上海电气相继取得与印度、韩国、坦桑尼亚等海外市场的订单，在开拓海外市场上树立了良好的企业形象；S2上海电气的火电设备年产量位居世界前列，占全球市场份额的17%。具有自主开发不同参数、不同功率、多品种的系列化机组的能力。并且其产品可靠性高，生命周期成本低、建设投资回报快。 其劣势方面：W1由于上海电气集团的发展始终贯穿了产业聚焦战略，集中发展核心产业，其产品涉及面受到制约，影响企业进一步扩大市场份额；W2由于企业具有很强的创新精神，不断通过研究中心组织产学研联合攻关，努力形成自主知识产权，导致了其成本的大幅增加。 四．机会和威胁分析 1.外部环境威胁 （T1）主要竞争对手同类产品评价市场竞争份额（上海电气公司33.51%，东北输配电公司20.09%，西电公司19.25%，其余为其他公司）。 （T2）行业竞价日趋激烈，造成利润有所下降（2002年总体利润下降2.07%个百分点）。 2.外部环境机会 （O1）随着火电污染日趋严重，以及经济迅速发展，高效、安全的核电成为中国政府在“十一五”电力规划期间大力发展的能源。上海电气作为唯一与美国西屋公司合作的公司，拥有独一无二的技术优势。 （O2）近年来国家加大对环保事业的投入以及对市场的有效监管，同时出台种种法规提高对各类污染产生的成本，中国环保产业将成为新经济的增长点。 五．环境要素优序矩阵

战略成本管理及其主要分析方法

战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。 优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若

企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

中国高速传动研究报告.

一.公司概况：风机齿轮箱行业龙头 中国高速传动设备集团有限公司是以专业生产高速重载齿轮为主的大型企业集团，是全球最大的风电齿轮箱供应商。 公司前身为南京机床修理厂，成立于1969年；1976年，改扩建为专业化齿轮生产厂家，并更名为南京高速齿轮箱厂；2001年，改制成立南京高精齿轮股份有限公司；2005年，公司变更为南京高精齿轮集团有限公司，同年，股东在开曼群岛注册成立中国高速传动设备集团有限公司；2006年，中国高速传动设备集团有限公司收购南京高精齿轮集团有限公司股权，南京高精齿轮集团有限公司成为外商独资企业；2007年7月4日，公司在香港联交所上市。 图1 中国高速传动股权结构 2013年，中国高速传动实现营业收入65.39亿元，同比增长2.7%，其中风电齿轮箱占公司销售收入的63%；实现净利润6457.3万元，同比下降53.4%。除风电齿轮箱外，公司还生产用于轨道交通、建材、船舶等多种行业的齿轮箱。 图2 中国高速传动收入、风机齿轮箱收入和盈利情况 数据来源：公司公告 二．风电行业回暖加速，装机量提升带动齿轮箱出货量增加 2013年，公司的风电齿轮箱业务实现收入41.4亿元，占总收入的63.3%。目前，公司的1.5MW、2MW产品已经大批量供应国内外客户，3MW齿轮箱已经实现规模化生产，并已研发成功

5MW和6MW风电齿轮箱。 中国高速传动的客户包括国内外主要的风电整机制造商。在国内，公司的客户包括了联合动力、远景能源、明阳风电、上海电气、东方电气、重庆海装、华仪电气等几乎所有采用齿轮箱技术的风电整机商；在国外，中国高速传动最主要的客户是GE，此外对Alstom、Nordex、Vestas、Repower和Suzlon等风电整机商也有小批量供货。2013年，公司1.5MW、2MW和3MW风电齿轮箱的出货数量分别为3266台、991台和149台；占国内风电齿轮箱市场份额的53%，并为GE提供不低于50%的风电齿轮箱。 图3 中国高速传动风机齿轮箱收入和毛利率 数据来源：公司公告 2.1 风电行业回暖，新增装机持续增长 国内风电行业已经确认复苏，今年的装机容量将有强劲增长。短期来看，由于业内预期2015年的风电价格下调，将导致明年出现上半年大幅抢装和下半年短暂的空窗期；长期来看，发展可再生能源已经上升为国家战略，即使政策导致行业短期波动，也不会影响行业的长期持续增长。美国是最公司主要的出口市场，我们预计其PTC政策延期是大概率时间，整个风电市场将保持稳定，不会再出现2013年的突然下跌。 我们预计，2014-2016年，国内新增装机将分别达到21GW、23.5GW和20GW，同比分别增长？、？、？；美国新增装机分别达到6.0GW、9.0GW和6.8GW，同比分别增长？、？、？。国内风电强力复苏 从2011年开始，由于电力送出能力不足，以及电网消纳风电的积极性不足，国内出现严重的弃风限电，2011年和2012年分别弃风100亿度和200亿度。

浅谈上海电气的发展战略

浅谈上海电气的发展战略 ——上海电气几天的业务组合案例分析 摘要：上海电气（集团）总公司是中国机械工业销售排名第一位的装备制造集团。它的主营业务板块有：电力设备产业板块、机电一体化产业板块、交通设备创业板块、环保产业板块、其他业务板块。他的发展历程和业务组合代表了公司的房展战略，上海电气公司层一直采取着发展性的战略，业务层在不同竞争状态下有不同的竞争手段，正是这样的决策促使了上海电气工业巨人般的成长历程。 关键字：上海电气发展战略业务 正文： 2004年，上海电气（集团）总公司与申能集团，珠江投资公司、汕头市明光投资公司共同发起组建了多元投资企业——上海电气集团有限公司。2005年4月在香港H股上市，更名为上海电气集团股份有限公司。上海电气还拥有上海集优机械股份有限公司、上海机电股份有限公司、上海输配电股份有限公司、上海海立（集团）股份有限公司、上海自动化股份有限公司等上市公司。先后与西门子、、ABB、阿尔斯通、三菱、日立、开利、施耐德等著名跨国公司共同组建了120多家合资企业，上海电气集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第30位。 上海电气取得如此的成功，是基于其自身的反战战略的。我们先来对上海电气的发展进行SWOT分析。

大量机会 积极发展型战略降低弱势型战略 .专业化战略 .产品开发战略 .加强管理 关键优势关键劣势 回避威胁型战略防卫型战略 .开发新细分市场 .改变产品或市场 .进入新地区 .榨取 克服威胁型战略 .撤退 .一体化战略 .多元化战略 大量威胁 SWOT战略选择模型分析 由电气集团的SWOT分析发现，电气主要选择了积极发展型战略和回避威胁性、克服威胁性战略，降低弱势型战略和防卫性战略较少采用。以下对上海电气集团的发展战略做详细的分析。 （1）电气的积极性战略分析：专业化战略 电气的专业化分析：上海电气集团的发展始终贯穿了产业聚焦战略，集中发展核心产业。电气剧中智力、物力、和财力等战略资源，重点发展电站及输配电产业、机电一体化设备产业、轨道交通及船用设备产业、环保设备产业等四大核心产业板块，快打合资合作，实现工业自动化装置产业化。 以工业自动化为主攻方向，大力提升产品的自动化、信息化、智能化水平，

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的

万科企业战略环境分析及战略选择

万科企业战略环境分析及战略选择 专业：冷链技术与管理 班级：冷一 姓名：吴震 学号：20150314019

集团规模 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。 外部环境分析 政治法律环境分析 房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 经济环境分析 国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提

高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。 技术环境分析 我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，

1 上海电气集团股份有限公司简介

1 上海电气集团股份有限公司简介 上海电气集团股份有限公司（以下简称“上海电气”）是中国最大的装备制造业和工程承包集团之一，目前火电设备年产量位居世界第一。多年来，上海电气电站集团为海内外用户提供了多项电厂工程总承包、电站设备总成套和发电设备供应等精良项目工程。旗下的汽轮机厂、汽轮发电机厂、锅炉厂、电站设备辅机厂为近三分之一的中国装机容量提供了设备支持，产品覆盖各等级的燃煤机组、燃机机组，以及核电、风电、水电、太阳能等各领域。集团采用国际先进的管理方式管理工程项目，获得ISO9001质量管理体系认证证书和国家建设部颁发的《电力工程施工总承包一级》资质证书。 作为全球电站设备制造业的一支劲旅，上海电气电站集团拥有世界一流的火电设备制造技术，其中300MW等级、600MW等级、1000MW等级的亚临界、超临界和超超临界火电机组、大型循环流化床锅炉成为上海电气电站集团火电的主打产品。其中，大容量、高参数机组在全国市场占有率名列前茅。此外，上海电气旗下拥有逾500家设备制造企业，大型电站所需的各种设备中的大部分均能够在系统内成套生产，其中上海电气风电设备有限公司是由上海电气集团股份有限公司投资组建，是一家集大型风力发电机组研发设计、制造、销售、技术咨询为一体的新能源专业装备制造公司。上海电气风电通过1）许可证方式引进了德国Dewind公司W1250风力发电机机组，并在此基础上进行二次开发，形成了包括低温型、高原型、低风速型等系列化产品，卓有成效；2）与德国Aerodyn公司联合设计W2000风力发电机组，拥有全部知识产权，产品性能先进、质量可靠，适合中国风况及地形，业已成为国内风电行业的主力机型；3）在许可证引进和联合设计的基础上，与Aerodyn深入合作，巨资引进了全套设计软件和数据库，并对技术团队进行国际化、专业化的培训，跨越式地获取国际最先进技术支撑，上海电气已经具备风电成套设备的自主研发和生产能力。 自2007年以来，我司每年承接工程订单200亿人民币以上，年完成销售超过100亿人民币。截止目前，公司累计新接订单1400亿左右，其中在执行的有9个国内项目及25个国外项目。已建成的EPC项目包括上海吴泾电厂八期工程2×600MW火电机组、山西柳林电厂2×600MW火电空冷机组、广东阳西一期1、2号机2×600MW超

上海电气集团的战略及运营战略分析

上海电气集团的战略及运营战略分析 上海电气集团致力于发展电力设备、机电一体化、环保和重工业等业务。其公司的运营战略是通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块及吸纳优秀人才来增强集团的综合竞争能力。 该公司深入开展技术创新，坚持自主创新战略，实现管理和产品共同提高，为公司创造更大的价值。 在电力设备方面，该公司力争在高压输电设备领域取得突破，进而成为在输电业中具有国际竞争力的供应商；在机电一体化方面，力求继续保持国内前茅的市场地位，成为面向全球的供应商；在环保方面，重点发展太阳能光伏电池产业，培育环保工程总承包能力，扩大环保工程业务范围，太阳能光伏电池产业要在技术、工程应用等方面取得重大突破。 为此，上海电气集团采取了三项措施，确保公司的战略目标能实现。 首先，坚持两个“立足点”，做强做大产业。一是坚持“新体制机制、新技术装备”。按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。积极推进公司层面的体制机制创新，用新技术新装备提升产业能级，实现技术聚焦，做强产业。二是坚持大项目、大基地、大发展，通过大项目突破，带动大基地建设，实现集团大发展。 其次，强化集团三大控制力，优化集团运营体系建设。强化产业发展方向的控制力，自上而下地制定产业发展战略，实现产业聚集；强化科技创新的控制力，抢占产业发展制高点，加强科技创新统筹，发挥主导作用；强化集团资产的控制力，从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。 最后，采取四项举措，提升集团竞争力。一是推进自主创新，实施科技创新战略。以集团中央研究院为核心，集团所属的企业技术中心为基础，全力突破阻碍装备制造业发展的瓶颈，争取取得更多的自主知识产权技术。二是推进产业链延伸，积极拓展新的业务领域。依托装备制造业自身优势，积极发展生产性服务业，壮大工程业务，提高工程系统集成能力，扩展新的盈利空间。三是优化产业布局，实施产业聚焦战略。集中精力加强临港装备基地建设。四是加强合资并购，实施“走出去”的战略。把收购国外有实力的专业化公司作为提升技术能级的手段之一。通过运用资本手段实现集团“引进来”和“走出去”的产品战略。

战略成本动因分析

战略成本动因分析 （作者：__________ 单位： __________ 邮码：____________ ） 摘要：随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。通过对战略成本动因二要素一一结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。 关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本 1战略成本动因的概念及分类 成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动 因素，是作业成本法的核心概念。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。

2战略成本动因分析 在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、物耗），而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因恰恰是传统成本管理所忽视的。战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久，且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因。 2.1结构性成本动因分析 结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构如长期投资 等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有： （1）企业规模。企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模效应来对企业成本产生影响。当规模较大时可以提高作 业效率，使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。 (2) 业务范围。业务范围是影响成本的又一结构性动因。企业

万科集团战略分析

万科集团的企业战略分析 ——07营销2班廖翔 学号：2007093217 一．万科集团的相关简介 1.万科集团简介 万科企业股份，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业。 2.万科的愿景 成为中国房地产行业领跑者 ?不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； ?·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； ?·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； ?·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； ?·提高效率，实现业一流的盈利水准； ·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ·拥有业最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的 薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报； 二.万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 NO2 通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、