全面预算管理实施细则
全面预算管理实施细则
1.总则
为加强企业管理，控制成本费用，提高经济效益和管理水平，根据中交股份全面预算管理制度和公司全面预算管理办法及实施细则有关要求，结合分公司实际，制定本细则。
预算是指企业在规定的一个经营周期内的全面预算，包括业务预算、财务预算和资本预算等。
以会计年度为预算编制期，即公历1月1日至12月31日，但资本支出预算应以整个项目周期为预算编制期。
预算中所涉及的计量本位币为人民币。
预算所涉及的会计报表和财务指标的经济含义与计算方法，参照财政部颁布的有关财务会计法规执行。
本细则适用于分公司预算范围内的所有单位，包括机关、项目部和其它派出机构。
2.预算管理组织机构
公司实行三级预算管理体制，其中公司为一级预算单位，分公司为二级预算单位，分公司所属机关、项目部及其它派出机构为三级预算单位，三级以下单位纳入三级预算管理。
1
分公司预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室（分公司为企业管理部）和预算管理责任单位。
分公司预算管理委员会，分公司总经理任主任，负责对分公司预算进行决策；总经济师任常务副主任，负责组织分公司预算的编制、审核、调整、监督和综合管理；分公司其他领导任副主任，负责协调、监督所分管工作预算执行情况；机关各部门负责人为成员，负责本部门管理工作预算的编制、调整、执行、自查和管理。分公司预算管理委员会是预算管理工作的领导机构。
预算管理委员会职责：
（1）审定、签发有关预算管理制度、规章和政策；
（2）审定年度预算方案，确定预算目标；
（3）审定、下达正式预算方案；
（4）审批预算的追加和调整方案；
（5）听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出改进和完善预算管理的决定；
（6）批准预算奖惩方案；
（7）裁定有关预算冲突。
2
预算管理委员会工作制度：
定期召开预算工作会议，对预算及预算执行情况进行决策。
（1）分公司预算管理委员会应根据公司下达的预算指标控制值，及时确定分公司及三级预算单位预算目标；
（2）分公司预算管理委员会应在本单位预算编制工作开始前，根据上级预算单位下达的预算目标及本单位实际，召开年度预算工作会议，确定预算目标；
（3）年度预算编制完成后，及时组织审批；
（4）每年一季度审核上年度预算执行情况，做出有关奖惩决定。
不定期召开会议，对预算产生重大影响的事项，及时召开会议，做出决定；对预算执行过程中的预算调整和预算追加进行决策。
会议由常务副主任主持，由企业管理部审计员进行专项记录，与会人员讨论，由主任决策。
企业管理部是预算管理委员会的办事机构，直接对预算管理委员会负责并报告工作。企业管理部审计员，负责全面预算的日常管理工作，负责与上级预算管理部门沟通，其姓名及联系方式报上一级预算管理部门备案。
企业管理部全面预算管理职责：
3
（1）提出年度预算目标，制定年度预的算编制方案，牵头组织各预算责任部门编制预算，汇总编制生成年度预算报告；
（2）向预算管理委员会提交年度预算报告；
（3）审核向上级单位编报相关预算报表；
（4）根据批准的预算，组织分解下达预算指标，组织各预算责任部门执行预算；
（5）负责预算日常事务的协调以及组织相关部门跟踪、监督预算的执行过程；
（6）定期和不定期报告预算执行情况，根据预算执行结果，对预算管理责任部门进行考核并提出奖惩方案；
（7）对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行反馈和修正，并提出管理措施和建议。
（8）提出预算调整方案；
分公司各项目部、派出机构、机关各部室是预算管理责任单位，是预算的执行层。其主要职责为：
（1）负责编制本单位相关预算，并为企业管理部预算编制汇总和预算跟踪提供基础数据资料；
（2）执行本部门预算，并负责将本部门预算指标分解落实到各责任人；
（3）按照要求定期报告预算的执行情况，并接受企业管理部对预算执行情况的监督；
4
（4）跟踪和监督所负责预算的执行过程，对预算执行过程中出现的偏差及时进行反馈和修正，并对预算执行的结果进行考评。
（5）指定一名预算管理员负责本部门或单位的全面预算管理工作，姓名及联系方式报企业管理部备案，保持预算管理员的稳定。
（6）按照公司对口管理部门的要求上报经企业管理部审核的预算数据或报告。财务管理部负责办理网上填报事宜。
3.预算内容、分类和预算管理责任单位
预算主要由以下三部分组成：
业务预算；
财务预算；
资本预算。
业务预算主要内容及编制、管理责任单位：
经营预算
5
（1）新签合同额预算，由经营管理部负责；
（2）项目投标预算，由经营管理部负责；
（3）项目标后预算，由企业管理部负责。
生产预算
（1）总产值预算，工程管理部负责；
（2）船机预算，安全质量部负责。
营业收支预算，由项目部或其它派出机构负责，财务管理部汇总监督；主营业务收支预算
（1）主营业务收入预算；
（2）主营业务成本预算；
（3）主营业务税金及附加预算。
其他业务利润预算，
（1）其他业务收入预算；
6
（2）其他业务支出预算。
成本费用预算
项目（产品）成本预算，由项目部或其它派出机构负责，财务管理部汇总；
（1）直接材料费预算；
（2）直接人工费预算；
（3）机械（船机）使用费预算；
（4）调谴费预算；
（5）租船费预算；
（6）分包费用预算；
（7）其他直接费预算；
（8）间接（制造）费用预算，按照标后预算所列分项计算。
期间费用预算，财务部负责将各项管理费指标分解到相关责任部门，由机关各部门按照部门职责分工承担责任，并进行管理。
7
（1）管理费用预算；
（2）财务费用预算；
（3）营业（销售）费用预算。
营业外收支预算，由项目部或其它派出机构负责，财务管理部汇总监督；存货预算，由项目部或派出机构负责，财务管理部汇总；
采购预算，由项目部或派出机构负责，财务管理部汇总；
银行借款预算，应收款项回收预算，财务部负责；
其他预算，由发生单位负责，财务部汇总监督。
财务预算由财务管理部负责，主要包括：
（1）资金预算；
（2）预计资产负债表预算；
（3）预计利润表预算；
（4）预计现金流量表预算。
8
资本预算由财务管理部负责，主要包括：
固定资产投资预算
（1）土建工程支出预算；
（2）购置船机设备预算；
（3）技术改造项目预算；
（4）其他支出预算。
无形资产支出预算
技术开发费支出预算
上述分项预算可以根据预算单位的规模大小和实际需要进行分解和补充。
4.预算编制及管理的原则、依据和程序
预算编制及管理的原则：
（1）上下结合的原则。指预算编制和管理采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式，以分公司发展目标相结合，将分公司总体目标分解到责任单位。以责任单位的自我控制与分公司的考核及整体管控，强化预算指标9
对实际成本的预警及约束的作用。
（2）以现金流量为中心原则。确保企业以收抵支，量力而行，留有余地，规避财务风险。
（3）以资金预算统揽全局、以成本费用预算控制重点的原则。以资金预算作为全面预算的出发点和归宿，通过成本费用预算控制不必要开支。
（4）经济效益优先原则。明确成本费用控制目标，确保资产保值增值。
（5）共性与个性相结合的原则。共性是指公司预算管理采取统一的模式和范围，个性是指各预算单位可以根据自身生产经营特点局部调整某些指标。
（6）刚性和灵活性相结合的原则。刚性是指维护预算的权威性，预算一经确定，不能随意调整；灵活性是指如遇客观情况发生变化，经过严格的审批程序，可以对预算进行调整和追加。
预算编制的依据：
（1）国家有关方针政策、法律法规；
（2）国际国内宏观经济形势；
（3）本企业中长期发展规划；
10
（4）上级预算单位下达的预算指标，企业年度工作计划、预算目标、工作目标；
（5）国家、行业或本企业内部定员标准、定额、标后预算、分包价格；
（6）产品（服务）以及材料、物资的市场价格预测；
（7）预算单位发展规划、生产任务和计划、对市场的预测分析等情况，统计分析资料；
（8）其他影响预算编制的因素。
预算编制的程序：
（1）每年底公司企业发展部布置年度预算编制工作，分公司企业管理部按要求编制年度预算草案报公司企业发展部。
（2）企业发展部审核、汇总预算草案，并结合中交股份下达的预算指标控制值，汇总提出全公司预算方案和预算指标分配方案，报公司办公会审批后上报中交股份，同时下达给各二级预算单位。
（3）企业管理部根据公司下达的预算方案、预算指标分配方案，调整本单位预算草案和预算指标控制值，履行审批程序后，报公司企业发展部。
（4）企业管理部根据上级下达的预算，分解预算并逐级下达，组织各项目部、派出机构、机关部门执行预算。
11
5.预算管理流程
公司预算管理流程由预算编制、预算执行和控制、预算调整、预算考核与分析等阶段构成，预算管理流程见附件1。
各级预算单位必须及时编制、上报本级预算，上级预算单位应及时分解下达预算，确保公司预算编制工作按进度实施。
预算一经审批下达后即成为执行的依据，各级预算单位必须认真组织实施，细化分解预算指标，落实责任中心，并建立权责利相结合的预算执行责任体系，确保预算的严格执行。
各预算单位应加强预算支出的控制管理，各项预算支出要严格按照授权审批程序执行。
在资本预算范围内,对于单项预算支出超过当年该项预算总额的10%时，应逐级向上报批；对于单项预算支出低于当年该项预算总额的10%时，应在当年总预算调整范围内进行调整。
为维护预算的严肃性和权威性，预算一经确定，一般不得调整。遇特殊情况确需调整时，必须严格按有关规定执行。
6.预算的编制
12
年度预算目标的确定
年度预算目标的确定是预算管理工作的起点，是预算机制作用发挥的关键。
年度预算目标的确定要充分考虑公司战略、公司所处行业特征、公司主营业务的生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向、各单位的实际情况等因素。
预算目标值的确定应具有可靠性、合理性、先进性和完整性。
预算目标确定原则
战略性原则：预算目标是预算单位发展战略的具体体现，发展战略作为一种目标导向，引导年度预算目标的确定。
市场原则：预算目标必须以市场预测为基础。市场预测既要考虑项目的投标价格、成本、质量的要求，也要考虑资本市场的平均资本成本。
重点性原则：预算目标的重点包括经营预算目标、成本预算目标、资本预算目标、现金流量预算目标。
出资人期望原则：预算单位行业平均净资产收益率是企业出资人期望值的下限，是各级预算单位总预算目标的主要约束参数。
13
预算目标指标体系
预算目标采用综合指标体系，包括财务目标和非财务目标。各级预算的编制必须满足预算目标的要求。
财务目标
（1）绝对值目标：营业总收入、利润总额、净利润、经营活动产生的现金流量净额。
（2）相对值目标：净资产收益率、总资产收益率、国有资产保值增值率、成本费用总额占主营业务收入比重、三年主营业务收入平均增长率、应收账款周转率、流动资产周转率、营业利润率、销售增长率、利润增长率、资产负债率。
非财务目标
新签合同额、总产值、工资总额增长率、安全指标、工程质量指标、勘察设计质量指标等。
预算编制格式
公司各级预算均在“中交股份全面预算管理系统”（网络版）中，按固定的格式进行编报；
下级预算单位不得对上一级预算单位制定的预算表格样式及内容进行删改，但可根据自身管理的需要，进行增补；
14
预算表格样式的变动应通过年度预算编制通知等形式加以明确。
全面预算的编制内容
全面预算的编制以《××单位全面预算报告》的形式编制上报，报告内容必须附加编报说明，编报说明至少包括：
（1）上年度全面预算工作总结；
（2）本年度预算工作组织情况；
（3）本年度预算编制基础；
（4）预算年度内生产经营主要指标情况；
（5）预算年度内主要财务预算指标分析说明；
（6）可能影响预算指标事项的说明；
（7）其他需要说明的情况。
预算编制流程
（1）分公司预算主要由业务预算、财务预算和资本预算组成。
15
（2）业务预算和资本预算是预算的基础，财务预算是建立在业务预算和资本预算的基础上。
（3）预算编制流程见附件2。
编制方法。
（1）根据预算项目和经济内容的不同，可以分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制预算。
（2）业务预算和资本预算中的固定费用或数额比较稳定的项目采用固定预算的方法编制；
（3）与业务量有关的项目采用弹性预算与滚动预算相结合的方法编制；
（4）不经常发生或预算编制基础变化较大的项目采用零基预算方法编制；难以准确预测变动趋势的项目采用概率预算的方法编制。
年度预算时间要求
各预算责任单位每年12月编制下一年度预算，在12月31日前报企业管理部，企业管理部评审汇总，形成分公司预算方案并报预算管理委员会审定，并按照公司要求上报。
7.预算执行和监控
16
预算的执行
（1）审批下达的预算是各级预算单位执行的依据，具有强制性和约束性。预算结余不能够跨年度使用。
（2）年度预算编制后，分公司及部门、项目部及其它派出机构应根据实际情况再分解为月度或季度预算，并进行月度或季度经济活动分析，找出问题和经营生产薄弱环节，以利于采取相应的对策，确保全年预算目标的实现。
（3）各预算责任单位，于每月综合管理视频会将全面预算成本费用的当期及累计情况、使用百分率和存在的问题进行专题汇报。
（4）企业管理部在每半年度终了后、年度决算完成后，组织召开预算分析会，对有关问题的解决措施达成一致意见，形成会议纪要。
（5）分公司审计员负责全面预算执行过程的检查或审计，对年度管理费各项指标累计使用达到85%时进行预警，对执行过程中存在的问题及时报告分管领导并组织纠正。
预算管理台帐
企业管理部及预算责任单位，要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，要按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。
17
预算执行情况报告要求：
预算报告分为基本报告和特别报告。基本报告是按报告频度安排，定期编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的反馈报告。特别报告是指非定期编报的、针对预算执行过程中的特别事项所做的反馈报告。
基本报告
基本报告分为季报和年报，各预算单位应于每一、二、三季度终了后6日内向企业管理部上报季报，第四季度的报告合并在年报中于次年一季度（以通知时间为准）统一上报。企业管理部于每季度终了后10日内，编写分公司预算执行情况报告，并报公司企业发展部。报告内容：
（1）用报表显示预算指标与预算执行的差异。反映出预算差异的大小、既要有绝对额，又要有相对值。其中包括分解后的本期预算指标、实际执行情况等，表格内容必须包括本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数;
（2）数据分析：对本期执行情况进行分析，对差异进行重点分析；对出现差异的原因进行分析，从市场、技术、管理、人员、条件保障等方面加以分析说明。
（3）情况说明：对本期本单位经营生产、预算执行等情况进行介绍，对较特殊或较重大事件进行着重阐述、
18
分析执行偏差的原因、提出整改方案，特别是对预算执行差异较大的项目和问题突出的事项要进行重点分析，找出症结所在，采取措施加以改进。
特别报告
各预算单位如发生对预算影响重大的事件，则需要上报特别报告对公司说明情况，预算调整也属于此类报告，但具体报告时间不定。内容应包括报告事项的原因、结果、影响、责任人、处理意见等。
8.预算调整
预算调整包括分公司年度预算目标调整和预算单位预算调整，预算调整要分级调整，本级发生预算调整事项，只在本级进行预算调整。
分公司年度预算目标调整主要指宏观经济环境或国家政策发生重大变化、公司调整下达考核指标、发生不可抗力事件等情况下，调整年度预算总目标。企业管理部提出分公司年度预算调整方案后，报分公司预算管理委员会审批后下达至各预算单位，各级预算责任单位应根据下达的预算调整意见，进行预算调整。
公司预算原则上每年只调整一次，调整时间为每年10-11月份。
（1）各单位必须将预算调整方案于每年9月底前上报公司企业发展部。
19
（2）由于公司预算调整，各预算单位按要求调整完毕后，应及时报公司企业发展部审批。
（3）各预算单位如遇到特别事件，需立即调整预算的，应由本单位预算管理办公室向公司企业发展部提交特别报告，申请调整。
（4）分公司预算调整与公司的预算调整同步进行。
预算单位预算调整分为以下几种情况：
（1）根据公司下达的预算调整指标，编制预算调整方案，经分公司预算管理委员会审议通过后报公司企业发展部；
（2）由于公司预算总目标发生变化的预算调整，企业管理部直接根据公司下达的预算调整指标，对本单位的预算进行调整。在接到公司下达的预算调整意见30日内，将分公司预算调整方案，报本单位预算管理委员会审定通过后，报公司审批。
（3）当国家政策发生变化，如对某一行业或项目进行政策倾斜或减产等，或发生不可抗力事件，如灾难事故等，致使预算单位业务量发生变化，对预算造成重大影响，需调整预算指标的，可根据实际情况进行预算调整。由责任单位提出预算调整方案，企业管理部审核，报本单位预算管理委员会审定通过后上报公司。具体按照条执行。
20
浅谈构建中小企业全面预算管理体系的途径和方法
摘要 从20世纪90年代中期，我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理不断被引起重视，并在实践中得以大力推行。本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上，结合浙江洋铭实业有限公司的实际情况，提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。针对这些问题，笔者根据预算编制工作的原则，按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实，预算执行监督到预算考核的全过程，从而展现了该企业的全面预算管理体系。 关键词：全面预算管理中小企业途径方法
目录 摘要 (2) 一、企业预算管理的内涵 (4) （一）营业成本预算的内容 (4) （二）财务指标预算的内容 (5) （三）职能部门预算的内容 (5) 二、预算编制管理存在的的问题 (5) （一）预算编制不科学，全面预算体系缺乏指导性 (6) （二）重视程度不够，全面预算管理体系形同虚设 (6) （三）预算执行力度不够，全面预算管理体系缺乏有效实施 (6) （四）预算缺乏考核机制，全面预算管理体系缺乏激励效果 (6) 三、预算编制管理工作的原则 (6) （一）依法理财的原则 (6) （二）综合预算的原则 (7) （三）零基预算的原则 (7) （四）结构优化和收支平衡的原则 (7) 四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素 (7) （一）建立健全科学的预算编制，促使全面预算体系具有导向性 (7) （二）加强企业内部各部门之间的联系，提高对全面预算体系的重视程度 (8) （三）建立预算管理的监督机制，进行预算的弹性执行，从而加大预算的执行力度 (8) （四）加强预算考核机制的建立，使考评结果客观、公正，达到激励的效果 (9) 五、结论 (10) 六、参考文献 (11) 七、致谢 (12)
银行全面预算管理办法模版
银行全面预算管理办法 为了全面落实董事会的年度工作计划，按照行经营层工作思路和安排，特制定全行的财务预算管理办法。 全面预算既对全行年度工作按照董事会及经营层的要求，对收入及支出做好预算，确保全年利润的实现。 全面预算是指对总部及全行所有独立网点的预算。收入预算部分收入预算部分主要包括各支行、总部的利息收入、资金往来利息收入、手续费收入以及投资收益等预算。 （一）支行收入预算部分 1、利息收入 由授信管理部根据各支行贷款存量以及按计划新增存款的一定比例预算出新增贷款量，并以此为基础预算出贷款利息收入。 资金往来利息收入 按存款存量、增量分别预算。 （1）法定存款准备金利息收入 各支行的存款存量*国家法定存款准备金率*国家法定存款准备金利率计算出存款存量的法定存款准备金利息收入 （2）上存资金利息收入 为减少经营风险，总行要求各支行预留出本支行的法定存款准备金以及头寸资金后的暂时闲置资金全部上存到总部，总部按一定利率支付支行上存资金利息。 备付金利息收入 在制定此项预算时，各支行的存款存量减去按照国家法定存款准备金率，按5%预留各支行的头寸资金，其余部分做为存款存量的上存资金，以此为基础计算存量资金的上存利息收入。 （4）存款增量的往来资金利息计算方法为：各支行全年的增存计划是按每月平均递增匀速完成的，平均每月应完成的增存资金全年可使用 78 个月，用月平均增存资金*月法定准备金利率*78 个月计算得出增存部分法定准备金利息收入；存款增量的上存资金利息以同样的方法预算得出。
3、手续费收入 手续费收入在上年基础上增加 10%确定。4、投资收益 各支行按上年末投资余额为基础计算得出；总部收入 1、贷款利息收入，按上年末总部委托贷款合同确定的利息收入。 2、金融资产投资收益，投资收益根据金融资产年末存量及上年收益率计算得出。 支出预算部分 支出预算部分主要包括各支行、总部的利息支出、资金往来利息支出、手续费支出、营业费用、营业税金以及固定资产折旧等预算。 （一）支行支出预算1、利息支出 利息支出按存款存量、增量分别预算。 （1）存款存量利息支出部分：存款存量利息支出按上年末实际存款余额计算，存款存量*各存期相应利率计算得出 （2）存款增量利息支出部分：年度存款增量计划按 60%为定期存款， 40%为活期存款计算，活期存款增量利息支出按活期存款月增量*月活期利率*78 个月；定期存款增量利息支出按定期存款月增量*各定期存款月利率的简单平均利率*78 个月。 2、资金往来利息支出 资金往来利息支出除微贷中心以外，均按实际拆借总部资金利息支出列支。 微贷中心往来利息支出计算方法为：贷款存量*拆借一年的利率 +(贷款增量-收入计划）/12 个月*(拆借一年的利率)/12*78 3、手续费支出手续费支出在上年基础上增加 10%确定。4、营业费用 支行营业费用分为固定费用、变动费用和增加费用三部分，增加费用根据业务需要由总部统一安排。 固定费用包括基础工资、创效工资、交通补助、四险一金、劳动保护费房租、水电费、办公取暖费等。 变动费用包括：业务宣传费、广告费、公杂费、差旅费、业务招待费、电子设备运转费、钞币运送费、修理费、邮电费等。 固定费用按上年实际预算，变动费用按上年费用总额的 20%预算，该预算与存款挂钩，其中预算的 40%与存量存款挂钩，预算的 60%与增量存款挂钩。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理 制度
**集团全面预算管理制度
目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)
第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任
目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。
第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类
集团股份有限公司全面预算管理办法
第一章总则 第一条为建立全面预算管理体系，提升预算管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，特制定本办法。 第二条本办法中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。 第三条集团实行全面的预算管理，所有收支必须纳入预算编制，预算期为每个会计年度1月1日至12月31日，也称年度预算。 第四条全面预算管理其主要目的： 1、实现战略目标的层层分解和落实； 2、为责任状考核提供依据； 3、强化事中控制与成本监控； 4、促进资源优化配置。 第五条全面预算管理的总体原则： 1、统一规划、分级管理； 2、量入为出、综合平衡； 3、全面预算、过程控制； 4、科学严谨、实事求是。 第二章全面预算管理机构及职责 第六条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算管理工作小组。预算管理委员会是集团实施全面预算管理的最高决策和管理机构，下设预算管
第七条预算管理委员会设主任一名，由董事长担任，委员由集团班子成员及造船子公司总经理担任，其主要职责包括： 1、根据董事会下达的经营战略规划和生产计划，预测、制定并审议通过集团本部及各子公司的预算控制总体目标； 2、审定有关预算管理的制度、规定和政策； 3、审议通过预算编制的原则、程序、方法； 4、审查集团的整体预算方案、审查各子公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、审议通过的预算呈董事会批准后执行； 7、预算追加方案的审查和审批； 第八条预算管理办公室设主任一名，由分管企管专业的副总裁担任，设副主任一名，由财务总监担任，办公室成员包括集团本部各专业部门主管，其主要职责包括： 1、制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批； 2、指导并组织集团各部门及各子公司进行预算编制； 3、对各子公司编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 4、对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会； 5、监督和检查集团本部及各子公司预算的执行情况。 6、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批； 7、协助预算管理委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判； 8、对预算执行情况进行分析，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。 第九条各子公司成立预算工作小组，以各子公司总经理（经理）担任组长开展预算编制工作，各部门设置预算管理专员，其主要职责包括： 1、指导并组织开展本单位各部门进行预算编制； 2、对本单位各部门的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 3、对预算草案进行汇总，上报预算管理办公室；
全面预算管理办法
全面预算管理办法 第一章总则 第一条为优化资源配置，提高资源利用效率，强化过程控制，明确管理职责，确保企业战略目标的实现，根据国家有关法律、法规、上级公司《全面预算管理办法》相关文件，结合本公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司所属单位（部门）。 第二章组织机构及职责 第三条全面预算管理组织体系包括预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算执行机构。 第四条本公司设立预算管理领导小组，其职责包括： （一）为确保目标实现确定所需配置资源。 （二）审议预算管理程序、措施和办法。 （三）审议预算方案、预算调整事项，确定预算目标的分解。 （四）协调解决预算管理中的冲突和重大问题。 （五）根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。 （六）审议预算管理的其他重大事项。 第五条预算管理领导小组以会议事方式议事，每年会议不少于三次，分别为审议年度预算方案和年度预算调整方
案，以及年度预算执行情况报告和其它事项。 第六条预算管理领导小组组长由公司主要负责人担任，是全面预算管理工作的第一责任人。预算管理领导小组副组长由公司领导班子成员组成，协助组长工作，具体负责分管范围内的预算管理工作。预算管理领导小组成员由公司财务、人劳、综合办等综合职能管理部门和相关业务归口管理部门负责人共同组成。 第七条预算管理领导小组下设办公室在财务部门，其职责包括： （一）负责制定预算管理办法、程序、措施。 （二）负责组织预算的编制、汇总、上报，预算批复的分解下达。 （三）负责预算执行过程的监督、检查、控制。 （四）负责组织预算执行进度和结果的分析与评价。 （五）负责组织提出预算调整方案。 （六）负责协调解决预算编制、执行中的有关问题。 （七）其他。 第八条预算归口管理部门的职责 （一）负责编制、审核、汇总、上报归口管理范围内预算。 （二）负责归口管理范围内的业务流程再造、作业管
全面预算管理在商业银行的应用分析
内容摘要 目前，随着国内银行业“黄金十年”接近尾声，商业银行都面临着如何继续提升盈利的巨大压力。若要实现企业效益的持续增长，其中一个重要的手段就是强化企业的预算管理。从目前国内研究状况来看，我国商业银行的全面预算管理相对落后。尤其对我国众多的地方商业银行，仍处于初级阶段。本文结合了我国商业银行全面预算管理的相关资料，分析了我国商业银行现阶段预算管理现状。研究了平衡计分卡，经济附加值（EVA）等预算管理方法，通过实际应用案例，分析它们对商业银行的影响。总结出预算管理中存在的问题，并提出完善的措施。通过对预算管理的构成和其运行环境的分析，建立了包含战略、预算、考核为一体的管理系统。通过对财务指标和非财务指标的分析，形成基于企业战略导向的管理框架。通过平衡计分卡将预算与战略及多种非财务指标关联起来，完善与预算体系相对应的考核系统。本文使用了比较分析的方法，结合研究与具体情况。利用理论知识与实际案例应用现状的分析，例证全面预算管理体系的实际操作性，提高银行的预算管理水平。 关键词 预算管理；商业银行；平衡计分卡
目录 一、绪论............................................... - 1 - (一) 选题背景........................................ - 1 - (二) 国内外研究现状.................................. - 1 - 二、全面预算管理的概述................................. - 2 - (一) 全面预算管理的定义.............................. - 2 - (二) 商业银行实施全面预算管理的意义.................. - 2 - (三) 商业银行实施全面预算管理的现状.................. - 3 - 三、商业银行全面预算管理应用分析：..................... - 5 - (一) 企业发展战略.................................... - 5 - (二) 全面预算管理的编制.............................. - 6 - 四、商业银行全面预算管理方法应用分析................... - 6 - (一) 经济附加值（EVA）核心指标应用分析............... - 6 - (二) 平衡计分卡的绩效考核应用分析.................... - 6 - (三) 在商业银行中实施超越预算的探讨.................. - 7 - 五、商业银行全面预算管理问题分析....................... - 8 - (一) 全面预算管理的局限性............................ - 8 - (二) 商业银行预算管理面临的挑战...................... - 9 - 六、应对商业银行全面预算管理的措施.................... - 10 - (一)从战略高度树立预算意识.......................... - 10 - (二)完善基于经济附加值和平衡计分卡体系.............. - 10 - (三)做好预算执行分析和滚动预测...................... - 10 - (四)逐步吸取“超越预算”思想........................ - 11 - 致谢......................................... 错误!未定义书签。参考文献：................................... 错误!未定义书签。
全面预算管理制度
预算管理制度 文件编号：
目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)
第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，
深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法
市燃气集团 全面预算管理办法 第一章总则 第一条为围绕燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配置资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。 第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。 第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。 第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。 第二章管理组织与基本容 第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。
第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规性。 第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。 第八条预算管理委员会的主要工作职责包括： 1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲； 2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批； 3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施； 4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批； 5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。 第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。 第十条集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门，是集团全面预算管理流程的组织和协调部门，是预算管理委
企业全面预算管理办法
企业全面预算管理办法 第一章总则 第一条为加强公司内部控制，规范公司预算管理活动，促进公司各项预算管理工作的科学化、规范化、程序化，使公司全面预算管理工作顺利、有效进行，提高公司盈利能力，制定本办 法。 第二条公司预算管理制度是公司预算管理活动的遵循规则，由公司预算管理办法、公司预算编制程序、公司预算控制程序、公司预算调整程序和公司预算考核制度组成。 第三条公司编制年度预算和期限为三到五年的中长期预算。年度预算包括预算编制基准日公司预算年度内可预见的所有经济活动，公司编制详尽的年度预算；中长期预算是对公司的远景 战略规划，体现公司的持续发展能力，公司编制相对概括性的中长期预算规划。 第四条公司预算是公司的商业秘密，除公司信息披露人员在获得授权情况下按规定披露预算内容，其他人员不得私自披露或泄露公司预算的内容。 第五条公司选择适合公司实际经营情况的指标作为预算总目标，预算总目标包括财务目标和非财务目标。 第六条公司于每年中期报告结束的一个星期后开始编制下一年度的预算，在每年的十二月三十一日前下达公司各项预算指导意见，同时滚动修正公司中长期预算规划。 第七条公司各种形式的预算应当经公司审核委员会审核，报公司董事会、问题提出意见。 第二章预算组织机构 第十条公司设立预算委员会，统一组织、管理、协调公司的全面预算工作。公司管理层及各部门负责人是预算委员会组成成员，公司总经理任预算委员会主任。 公司直属单位、子公司可以根据工作的需要成立相应的组织机构，组织、管理、协调本单位的全面预算工作。 第十一条公司各部门是各直属单位相关预算内容的审核单位，各部门负责人对各自审核预算内容负责；公司计划财务部是公司预算的汇总和专业管理部门；公司内深部会同计划财务部及公司各业务部门负责对公司预算的编制、执行进行监督；公司人力资源部负责公司的预算考核。 第三章预算编制 第十二条各部门（单位）应当由专人负责本部门（单位）的预算编制工作。 第十三条公司编制《浙江沪杭甬高速公路股份有限公司预算编制手册》（以下简称预算手册）用于指导公司预算编制的具体工作。 非公路经营行业的子公司（包括联营公司、合营公司）可以选择适合行业特点的预算编制方法，预算编制方法一旦选定不得随意更改。子公司选定的预算编制方法报公司备案。 第十四条各部门（单位）的预算由预算表和预算编制说明组成，预算表和预算编制说明格式由公司统一制定。 第十五条财务预算均使用量化指标，对于公司目前已相对比较稳定、或有国家（社会）统一的参考标准的成本费用预算指标，公司将逐步推行标准定额管理。标准定额由公司统一制定。 非财务性目标尽量采用量化标准，无法使用数量标准的非财务性目标在定性描述时必须无歧视性词语并能进行考核。非财务性目标由公司统一制定下发。 第十六条公司编制的年度预算目标应当符合公司长期发展目标。 第十七条公司各预算编制部门（预算责任中心）的预算数据必须有基础数据来源，无法取得基础数据的预算数据应当进行详细的分析或适当的职业判断。对采用预算模型取得的预算数据应当对模型的假设条件、参数或经验数据进行详尽说明。
全面预算管理制度
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
作业指引6：全面预算管理制度
全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)
第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转
南昌公交总公司全面预算管理规定
南昌公交总公司全面预 算管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
南昌公交总公司全面预算管理办法(草) 第一章总则 第一条为规范我司(以下简称“总公司”)的预算管理，提高总公司管理水平，建立、健全内部约束机制，确保总公司战略目标的实现，根据《会计法》、《企业会计制度》，特制定本办法。 第二条总公司下属各营运公司、修理厂等生产辅助后勤保障部门、各经营实体、各职能部门均纳入全面预算管理范畴，并严格按照本办法规定执行。 第二章全面预算管理的内容 第三条总公司全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕总公司经营发展目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排，是利用预算对总公司内部各单位、各部门的各种财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调总公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。其基本内容包括：财务预算、资本预算、筹资预算。 第四条财务预算是在预测和决策的基础上，根据经营预算、资本性支出预算及其他支出预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括主营业务收入预算、包车业务收入预算、主营业务成本预算、管理（间接）费用预算、财务费用预算、其他业务预算、利润预算、投资收益预算、营业外收支预算等。 第五条资本预算是总公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、资产负债预算、融资预算和债券投资预算。 第六条筹资预算是总公司在预算期内需要新借入的长短期借款、对原有借款还本付息的预算，主要依据总公司有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。 第七条总公司全面预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以财务预算、资本预算、筹资预算为基础，以最佳成本为努力方向，以经营利润
企业全面预算管理办法(5个doc)
1．全面预算的概述 2．预算体系的内容，编制程序 3．销售预算和现金预算 4．滚动预算、零基预算、弹性预算 全面预算是在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业的未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，最终通过一系列的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。 利用全面预算，不仅可以明确工作目标，协调各部门之间的关系，而且能够控制各部门日常经济活动，考核各部门的工作业绩。 一、全面预算的体系 全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。 （一）业务预算 业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的，与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。 （三）财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。 二、业务预算 （一）销售预算 销售预算：在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。 销售预算是编制全面预算的关键和起点，因其他预算都要在销售预算的基础上编制。销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。 在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。 通常情况下，还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入计算表，用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收前期应收帐款的现金数额。 参见课本P308例9－1。
某公司的《全面预算管理制度》
某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理 要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制 全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行 一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合， 为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式 根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管 理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限 度地实现公司经营目标利润。 第二章全面预算地管理体制与组织体系 第五条全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则： 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预 算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预 算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 1、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。 2、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 3、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
企业预算管理制度74219
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
企业全面预算管理手册文件
全面预算治理方法 北大纵横治理咨询公司二零零XX年XXX月
目录 第一章总则 (1) 第二章组织机构 (5) 第三章预算治理体制和预算体系 (8) 第四章预算编制 (10) 第五章预算的执行、操纵与差异分析 (21) 第六章预算的考核与激励 (24) 第七章附则 (27)
第一章总则 第一条全面预算的概念： 全面预确实是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、治理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、可能利润表、可能资产负债表等）。 全面预确实是一种治理工具，也是一套系统的治理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度，操纵费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及要紧人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。 第二条全面预算的目的及作用 全面预确实是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目
标的可行步骤。企业实施全面预算治理的目的及作用要紧有以下几个方面： 1、预算与战略治理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营打算，它是对公司整体经营活动一系列量化的打算安排，有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及职员对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体职员设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好预备。 2、预算与绩效考核： 全面预确实是公司实施绩效治理的基础，是进行职员绩效考核的要紧依据，通过预算与绩效治理相结合，使公司对其部门和职员的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
全面预算管理体系
全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3
4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资