德隆战略投资模式

德隆战略投资模式内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

案例-——隆战略投资模式

一、为何选择德隆

德隆从名不见经不传的新疆一间小公司，迅速国内甚至国际崛起，尤其资本市场和产业整合方面的非凡运作，引起国内强烈反响，德隆是妖魔枭雄还是时代英雄世人各执一方，我们不予探讨，以后自有分晓，但德隆能够迅速崛起成为全国商界焦点，有一点可肯定，德隆不是一般企业,值得我们天狮研究纵观德隆发迹，有一个中心两个基本点是可以作为德隆发展主线予以肯定的（尽管我们难以知晓其兼并项目是否真能够达到95%的成功率，兼并过程真的不是那么艰难曲折），一个中心就是德隆企业发展战略的准确定位——创造传统产业新价值，围绕这个中心，一方面充分借助于资本运营手段，进行企业兼并、资金融通，另一方面，整合产业，夯实提升产业竞争力。

而这些都是通过股权控制所进行的战略方面设计，德隆并不负责具体的企业运营，只是通过目标管理进行控制，从这些方面来说，多年的经验和理论均可验证感受到，是合乎逻辑，行得通，确实是德隆成功亮点，这些应成为天狮未来产业拓展和资本运营借鉴的很好案例。

二、画说德隆发展

1、原始资本积累

1986年，7名青年大学生用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为"朋友"的公司。当时，彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，唐万新（唐氏兄妹老幺）自此频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片，彩扩业务一年净赚了100万，这是德隆掘来的第一桶金子。

用掘来的第一桶金子，朋友公司先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等多种经营；1988年又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事电脑软件开发等业务。所有项目无一例外地都败了。到1990年，曾经称得上"天文数字"的100万赔得一干二净，还背上了不轻的债务。

90年代初，时值全国股市春潮涌动，中签、炒股如火如荼。唐万新介入"一级市场"和"二级市场"，大肆收购上市企业内部职工股和股票中签购买号码，过足了赚钱的瘾，迅速完成了资本的原始积累，为进军房地产和餐饮娱乐业奠定了基础。位于乌鲁木齐市中心宏源大厦和城市酒店两栋高楼的崛起，北京JJ迪斯科游乐场及深圳明斯克航母公司的开放，是德隆产业此发展阶段的重要标志。仅它旗下的北京JJ迪斯科广场每年盈利就超过3000万元。在一级市场、一级半市场这是德隆创业阶段掘得的最大的一桶金，也是此后德隆一系列大手笔运作的开始。

2、步入实业

1994年，拥有大量闲置的德隆，开始琢磨玩些什么，首先相中了新疆得天独厚的农业，95年在乌鲁木齐注册资本人民币1亿元成立新疆德隆农牧业有限责任公司，96年在昌吉注册资金2000万元成立新疆屯河进行农牧业发展有限公司（后合并为新疆德隆国际实业总公司，注册资本人民币2亿元），投入资金亿在新疆乌苏县、呼图壁县、昌吉县、塔城市先后建成4个现代化农场，农场全部采用高度机械化和先进的节水农业技术。德隆设想围绕农业种植建立起配套的农产品加

工企业，形成引种、栽培、养殖、运输、加工、包装、储藏、销售一个完整的产业链。

3、买壳上市，赢得腾挪大舞台。

96年，国家为法人股上市流通问题困扰着，这为德隆在资本市场来些更大玩法提供难得的机遇，1996年10月，新疆德隆国际实业总公司通过法人股转让方式以每股元的价格受让了昌吉州屯河建材工贸总公司持有的450万股和新疆八一钢铁总厂持有的263万股新疆屯河法人股，合计占总股本的%，成为新疆屯河第四大股东，之后，新疆德隆多次收购屯河股份第一大股东屯河集团的股权，通过公司重组、股权集中等多种方式，成为屯河集团的第一大股东，到1998年才以直接持股和间接持股的混合方式实现对屯河股份的控股。

1997年6月，新疆德隆在公开招标会上以竞价收购的方式投入大量资金，以每股元的最高报价总共4665万元，购得沈阳合金股份有限公司1500万法人股，占总股本％。成为沈阳合金第一大股东，取得控股权地位，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；。

1997年11月，新疆德隆又以每股元总共7000万元，投入大量资金受让湘火炬投资股份有限公司2500万法人股，占总股本％。湘火炬的第一大股东，取得控股权地位，进入汽车零部件制造领域；

在以上被德隆所收购控股的公司，原来的经营管理班子基本保持不动，而这些收购为德隆下一步较为有效地利用资本市场实现扩张创造了条件。公司实际业绩的增长支持公司市值的上升及资本市场上的融资，然后资本市场上的融资支持公司经营业绩继续实现新的扩张，以实现更多的财富，这应是成为德隆迫切需要解决的问题。

民营企业借壳上市,不外乎借助资本市场的融资功能获得急需的发展资金,或者借助于资本市场的资源配置功能和机制转换功能,改善自身的产业结构和经营机制,提高盈利能力,增强企业后劲。套现牟利。

4、产业整合，打造产业价值链运作优势

1997年，德隆集团在北京“达园会议”上确立了由"做企业“改为”做产业"的发展方向，进行了新疆屯河“红色产业”、沈阳合金、湘火炬“大汽配产业”三大产业整合战役

1）、新疆屯河“红色产业”整合

主要运作方式：

德隆借壳上市获取资金融通后，将屯河水泥剥离出去给天山股份，通过屯河间接控股天山，整合了新疆主要的水泥生产能力，自己选择了“红色产业”，通过收购、重组新疆各地的番茄加工企业和国内、国外销售网络，几年内迅速发展为全世界第二大番茄经营企业，成了新疆继“黑色产业”、“白色产业”之后，又一强势产业，堪称企业发展战略提升为地区经济发展战略的典型。

A、内外整合——全面提升实力

德隆入主屯河之初，仍立足于企业原有主业求发展，通过技术改造，企业整合，迅速由40万吨水泥年生产能力提升为百万多吨的新疆第二大水泥产业

B、战略出让

水泥销售经济半径大约为500公里，产能日益增长新疆屯河与近在咫尺不足50公里的新疆最大水泥企业——天山股份竞争日益惨烈，如何突破发展限制成为

德隆、新疆屯河迫切需要解决的问题。为此，在德隆推动下，新疆屯河动用了800万元左右的资金，聘请有关专家，和4家国际知名咨询公司到国内外，就资源优势、国外市场容量等进行全面详细调研，形成极具参考价值的番茄等行业战略研究报告，采用链条式产业化运作，从生产番茄酱和其他加工品，延伸到番茄种植以及经营出口等整个链条；1998年12月，在新疆政府支持下，德隆召开国内20多名专家、院士参加的“红色产业”论证会，提出新疆“红色产业”建设与发展战略，进行番茄、红花、枸杞、葡萄等种植和加工，使“红色产业”逐步成为新疆经济发展的一大支柱产业。

经过精心策划，从1999年起，新疆屯河公司在扩大水泥生产能力的同时，充分利用新疆的自然资源优势，以配股资金和自筹资金收购了一些企业，逐步涉足番茄酱的生产和销售，由以往水泥生产为主的建材行业拓展到农产品的深加工领域。随着一家家现代化的番茄酱厂迅速地投资建立起来,并形成了屯河的主要利润来源。水泥产业似乎成为屯河的"鸡肋"，

2000年10月，屯河以亿元的价格将自己水泥资产51%的股份转让给天山股份。在转让水泥资产的同时，它又以亿元的价格受让了天山股份的第一大股东新疆天山建材公司30%的股权，得以间接对天山股份施加控制。而且，在与天山股份新设立的水泥公司中，新疆屯河仍持有49%的股权，从而保持稳定的投资收益。C、屯河战略转型

2002年底,天山股份经审计每股净资产元,新疆屯河在此基础上按照每股元收购天山水泥5100万股,交易金额亿元,而天山股份再收购新疆屯河所持有的屯河水泥股权,同样将支付2亿多元。从此，新疆屯河彻底推出水泥“灰色产业”

新疆由于特殊的地理环境和气候原因，出产的红色果蔬红色素含量高，富含维生素及多种营养成分，是生产健康食品的最佳原料，尤其是番茄酱，新疆是世界少有的、最适合种植的地区，番茄产量高、质量好。番茄酱及其制品成了运作最早、最大、最成熟的“红色产业”

为将“红色产业”这一“资源优势转化为经济优势”，按照规模经济要求，通过并购整合和改扩建，以低成本收购了新疆十几家小而分散的番茄加工企业，大规模、高水平、高速度形成屯河番茄加工企业群；同时，屯河投资2亿多元人民币，引进10多条当今最先进的意大利番茄生产线，在天山北坡和焉嫫盆地，扩建和新建起10多个日处理2000吨番茄的加工企业，所生产的番茄色泽、粘稠度、低霉菌含量超出国际品质标准，在短短3年内，拥有20万吨番茄生产规模，亚洲第一，世界仅比美国亨氏低2万吨而居第二位。

D、并购销售渠道，迅速打通价值链

德隆利用从资本市场募集来的资金，收购目标企业，重组市场，打造整合价值链：在国外，德隆收购了具有20多年经营资历的美国蕃茄酱销售商新瑞公司和意大利甘多弗公司，通过控股这些公司庞大推销网络以获取“带品牌的销售收入”，并与世界着名食品品牌——亨氏建立合作合作关系，成功打入国际市场。

在国内，2001年5月，屯河以合资组建方式以51%股权控股北京汇源集团（汇源在果蔬饮料方面以23%的绝对优势居全国第一），赢得汇源成熟的销售网络，通过汇源来扩大屯河果蔬饮料市场。

E、产业链延伸

屯河精耕细作的另一产业——胡萝卜制品，可以错开番茄酱加工季节，利用其80%的生产设备，生产期延长5个月。新疆得天独厚的地产资源红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源也得到有效开发和规模生产。现推出“生命红”系列产保健产品和特殊营养食品，比如由新疆妖雾研究所提供配方的“春密口服液”，具有免疫调节、延缓衰老的功能，采取现代工艺生产的该产品功能因子清楚，结构明确，含量确定，属于第三代保健食品。

经过这样的整合，德隆得以实现一石三雕：1、新疆屯河将水泥资产转移给天山股份，强强联合，:"减少新疆屯河与天山股份同业竞争内耗，壮大了天山股份主业，提高其水泥行业地位与规模效应，屯河通过对天山水泥控股获取更多水泥产业的投资收益；2、新疆屯河集中力量去做番茄酱等农业产业化项目；德隆等于用屯河的水泥业务和亿元的资金换来了天山股份的控股权,在旗下又增添了一家上市公司资源。3、德隆等于用屯河的水泥业务换来了天山股份的控股权,在旗下又增添了一家上市公司资源。

2）、沈阳“合金产业”整合

德隆实业一直局限于新疆，收购沈阳合金后，标志德隆战略投资拉开新的一幕。沈阳合金主要产品是镍合金，尽管市场占有率高达80%，但镍合金市场规模太小，全国总需求每年不过1个亿，注定企业长不大难以超常规发展。

A、初试风雨、锁定传统产业

沈阳合金如何进行改造，“太空梭动感电影设备”项目的迅速崛起与衰败，令德隆感悟到：中国企业最大发展空间在传统产业。只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和技术方面的比较优势，只有传统企业，才有一个成熟、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才会没有太多的不确定因素。合金股份开始了一系列的跨行业、跨地区甚至跨省际的兼并、收购策划。合金股份从此走向以生产经营和资本相结合的扩张之路。

B、拓入电动工具，整合下游价值链

电动工具比较冷门，有实力企业没有做，海外市场比较大，但国内企业强占出口市场、相互压价、内耗不止，谁也死不了，谁也活不了，中国电动工具业就象一群散兵游勇。98年，合金将从资本市场募集的几乎全部资金投入到一系列并购、整合中。

1998年9月，合金出资9000万元，受让星特浩持有的的上海星特浩（直流电动工具老大）75%的股权，通过此举进军机电产品的国际市场，一方面，为合金产品的下游找出路，另一方面，采用“拿来主义”利用上海星特浩公司成熟的市场销售渠道。

1999年6月,合金股份以控股的上海星特浩企业与渭阳柴油机厂（以风冷柴油机、摩托车、滤产品为主的国家一级大型企业）、星特浩（香港）发展有限公司共同出资成立陕西宝鸡星宝机电有限公司，成为第一大股东，开发生产国际市场上畅销的2—16马力小型汽油机

1999年6月，以上海星特浩出资2000万元安置全部职工的零资产方式收购苏州太湖集团（交流电动工具老大）75%的股权。

其后又通过星浩特出资3210万元收购了苏州黑猫集团(生产高压水枪等系列产品)80%股份，出资3633万元收购了上海美浩电器有限公司(生产清洗机械)75%

的股份。并与中信合作成立山西中浩园林机械有限公司（生产割草机等草地园林机械）。

至2001年止，德隆渗透到由原料供应到重要配套，再到终端产品形成的产业链全过程，并基本上控制了全套自助电动工具的生产，并重新培配置了电动工具市场的资源。

C、结盟Murray，对接国际市场

面对中国生产的电工工具数量占全球70%，销售收入却仅占10%，利润还不到1%残酷现实，德隆意识到除内耗之外，更关键需要打通品牌、销售渠道、售后服务网络，把国内整个行业全部整合起来，增加了合金股份与国外客商谈判地位，继2000年下半年与Murray（美国一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占世界份额第一、第二位）结成战略合作伙伴，后，不断探讨更深层次合作：利用Murray品牌和销售渠道，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产Murray的产品，共同开发销往欧美的产品。并商谈收购Murray公司事宜。

D、产业链延伸

沈阳合金生产的汽车火花塞电极材料在国内市场占有率达80%以上，并成为湘火炬最大的供应商，合金股份大批的应收账款来自于湘火炬，德隆入主湘火炬，将其纳入产业链中。

2）、湘火炬“大汽配产业”整合

汽车零部件由于技术成熟，属于劳动密集型企业，随着世界经济一体化和全球工业结构的调整，以及我国整车国产化率要求，国际大型企业企业和汽车零部件企业纷纷抢滩中国，给我国汽车零部件工业发展带来前所没有的机遇。

A、注入了发展"大汽配"产业的理念，向多品种汽配产品发展

几十年来，湘火炬只有单一的火花塞主导产品，面对乡镇企业突起，市场份额不断受到吞噬，德隆入主后，改变过去单纯依靠火花塞独闯天下的发展模式，利用公司现有的研发能力和品牌优势，向汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等为主体的系列汽车零部件及其机电产品体系综合发展。确定“以主导一品为主，两翼展开，发展大汽配，创立民族汽配第一品牌”战略。

B、舞活壳资源，在国内进行低成本战略扩张整合

1998年9月，湘火炬收购株洲活塞销厂，（国家内燃机配件重点骨干企业）1999年9月，湘火炬以3300万美圆总价收购了最有威胁的竞争对手--美国最大的刹车片进口商MAT公司及其所拥有的香港两家公司、美国两家公司以及其在中国内地9家合资公司的75%股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15％的份额，当年就实现了亿美元的在美销售额；

1999年10月，湘火炬又拆巨资，收购了新疆机械进出口公司，拓宽了国外销售渠道，拥有一支具有丰富专业知识经验的国际贸易团队

2000年10月出资2250万元受让上海和达50%股权，2001年又增持了25%的股权（主要看中人才和与国际接轨的技术）

C、内结外联，共同打造汽配产业

通过合作企业和美国EATON公司、CATERPILLAR公司商谈联合从事变速箱OEM 业务，为EATON和CATERPILLAR提供配套服务；和德国知名铸造公司EB商谈引进

该公司的技术、管理，以联合投资形式，进行整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业。

D、打响整车战役，打造重型汽车帝国

从2002年7月份开始，湘火炬接连发布公告，投入巨资进军汽车整车领域。

2002年7月3日，湘火炬宣布出资3600万元与东风汽车合资成立东风越野车公司，占注册资本的60%。2002年9月7日，经临时股东大会通过，湘火炬与陕西汽车集团合资成立陕西重型汽车有限公司，注册资本亿元人民币。湘火炬以现金出资亿元，占注册资本的51%。2002年12月24日，湘火炬公告称，已与重庆重汽集团及德隆国际签订合同，合资组建重庆红岩汽车有限责任公司，合资公司注册资金为5亿元人民币，湘火炬以现金方式出资亿元，占合资公司注册资本的51%,德隆国际出资2000万元，占4%。

4、产业整合要么控制，要么退出

2003年5月16日，“新疆屯河”（600737）正式发布公告称，将以53040万元的价格出售北京汇源饮料食品集团有限公司（下称“北京汇源”）51%的股权，标志着“新疆屯河”与“汇源集团”正式分手，也标志着此次整合以失败告终。

德隆”擅长产业整合，通过整合一个企业而实现整合一个产业的目标。从1999年开始，“德隆”通过“新疆屯河”进行了三次产业整合。以控制力为基础的产业整合，要么控制，要么退出，在水泥产业和番茄酱产业中均获得成功，但在通过“北京汇源”整合果汁饮料行业过程中却遭受到了挫折，最终“德隆”选择了退出。

5、不是打造股市神话就是操纵股市妖魔

德隆的"老三股"(湘火炬、合金投资和新疆屯河)是市场上最牛的也是名气最大的老庄股。现在，新疆屯河现价在元附近，复权价是170多元，流通盘是4亿多；合金投资的现价在元附近，复权价是220多元，流通盘个亿；湘火炬的现价元，复权价是230多元，流通盘接近6个亿。永远不跌，是这几只股票的这几年来的特色，大盘不论如何狂泻，我自岿然不动，没有强大的实力，根本就做不到。

投资投资管理部职责

岗位说明书系列 投资投资管理部职责（标准、完整、实用、可修改）

编号: 投资投资管理部职责 Duties of Inv estme nt Man ageme nt Departme nt 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循, 提高工作效率与明确责任制，特此编写。 城发投资公司投资管理部部门职责 1. 岗位设置图 2. 部门使命 负责管理公司的各项投融资活动，制订和实施各类投融资计划，为公司高层决策收集相关信息、进行决策分析以及提供相关服务。 3. 部门职责： 3.1投资战略研究 根据公司整体发展战略，制订本公司投资战略，包括投资的行业、地域和区域、时间计划以及投资策略。 根据投资战略，寻找各类投资机会。 负责评审其他部门提供的投资机会。

委托项目部、开发部和其他中介机构进行尽职调查，并 审核尽职调查报告。 3.2长期投资管理 根据公司整体发展战略，结合项目拓展部、开发部及项目公司等提出的项目投资计划，会同财务部共同编制各类投资计划（年度和季度）。 对公司对外投资（包括短期投资及长期投资）实施过程中的进度、资金使用情况、可能存在的风险及风险的应对措施等方面的管理。 汇总公司上年度对外投资的规模及投资收益，并分析取得成绩的原因及没有实现目标的原因。 根据财务部的年度资金使用计划及年度投资计划，参与项目部、开发部对项目的预可研，提供初步投资分析意见。 负责对开发部组织的房地产项目可行性研究进行投资 可行性方面的评估，参与可行性研究评审。 负责投资过程管理，对正处于投资阶段的项目公司，根

据项目公司、项目部等提出的投资需求及进度，会同财务部共同编制投资进度安排表。会同财务部根据每个季度报表分析，对公司持有的项目公司股权、资产或其他物业等的投资收益、现金流量作出整体分析等。 负责组织相关部门进行房地产项目的后评估工作。 3.3短期投资管理 根据证券市场、债券市场、货币市场及其他金融市场等资本市场上各种有价证券的情况和其他投资对象的盈利能力编报短期投资计划。 根据公司财务部的资金盈余情况所编报资金状况表，共同协商短期投资的时机及投资方向，包括购买股票、企业债券、金融债券、其他金融衍生产品、国库券、特种国债、委托理财、委托贷款等。 负责编制短期投资项目计划书及合作协议等。 3.4股权事务管理 参与本公司及被投资公司《公司章程》、《议事规则》、《重

德隆三大收购和整合案例修订稿

德隆三大收购和整合案 例 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

德隆三大核心上市公司收购和整合实例 新疆屯河 新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业，曾是以生产水泥为主业的上市公司，也是德隆并购的第一家上市公司。德隆间接通过新疆屯河母公司新疆屯河集团以及直接拥有新疆屯河部分股权而达到控制新疆屯河的目的。 1998年，德隆从两方面展开了产业调整活动：其一，提升老产业的市场竞争力。通过扩大投资，提高公司的水泥生产能力和产品质量，同时收购周边中小水泥厂，并与新疆水泥厂（即“天山股份”）联合，整合新疆的水泥产业，使新疆的水泥生产在集约化程度提高的条件下年产量大幅增加，而且使“天山股份”成为全国第三、西北第一的大型水泥生产企业。其二，开发“红色”新产业。新疆屯河1999年开始与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，“新疆屯河”结合新疆的地缘优势开发这一产业，有效地实现了“资源优势转化为经济优势”的战略构想。 德隆的“红色产业”走的是一条“公司＋农户”的农业产业化经营路子。德隆董事长唐万里把德隆发展“红色产业”的思路归结为：以“产业国际化”为目标，以“科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化”为模式，以“抓住两头、整合中间”为手段。

“抓住两头”的一头是科技开发。德隆认为传统产业的发展需要注入新的技术。在投资2亿多元、引进10多条最先进的意大利蕃茄酱生产线的基础上，德隆对所属的公司进行了科技开发分工：由不同的公司分别负责不同的技术活动，从优良种子的引进、开发与经营，到农作物新品种的开发和种植，到产业化项目。目前已培育出了以“屯河”命名的4种3个系列的番茄新品种。另外为了确保红色产业新产品的科技开发与深加工，德隆组建了生命红科技投资开发有限公司和生命红研究院，以虚拟组织方式，聘请区内外专家为专职或兼职研究员，对蕃茄、红花、枸杞、葡萄等产品进行深加工的开发研究。仅一年的时间就成功开发出属国内首创的蕃茄红素，以及蕃茄膳食纤维、活性Ve胶囊、双亚胶囊、春蜜口服液、红花乳液等系列保健产品。其中，蕃茄红素列入国家高技术产业化示范工程项目。 “抓住两头”的一头是拓展市场网络，为打入国际市场，德隆收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与世界知名的食品品牌——美国亨氏（Heinz）建立了合作关系。在为占领国内市场，新疆屯河于2000年11月通过受让股权方式控股北京汇源果汁集团公司，充分利用汇源成熟的销售网络和经验，进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。 “整合中间”是收购同类企业，扩大生产规模。例如屯河在两年多时间内，低成本收购了新疆数家现有资产质量较好的番茄酱厂，成为新疆最大乃至中国最大的番茄酱生产厂家。目前，世界番茄酱总交易量是150

德隆战略管理流程和制度(终审稿)

德隆战略管理流程和制 度 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001年3月

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件

1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 战略管理部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 战略规划 SBU 偏差分析 SBU 核心竞争力管理 SBU 并购整合监督 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 组织结构和岗位划分 总经理，总经理助理，行业分析师， 战略控制员，咨询诊断师，并购整合 师，信息管理员 战略管理部的内部组织结构见左图： 岗位职责：见

3. 战略管理部管理制度 战略管理部会议制度 战略管理部内部会议制度 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会 议记录，会后整理成会议纪要，由总 经理签发并存档 战略管理部成员根据工作需要，可以 提请总经理召开某项专题紧急会议 战略管理部的对外会议制度 战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德 隆总部召开，由战略管理部负责会议

城发投资公司投资管理部部门职责[116168]

城发投资公司投资管理部部门职责[116168] 城发投资公司投资管理部部门职责 1.岗位设置图 2.部门使命 负责管理公司的各项投融资活动，制订和实施各类投融资计划，为公司高层决策收集相关信息、进行决策分析以及提供相关服务。 3.部门职责： 3.1投资战略研究 根据公司整体发展战略，制订本公司投资战略，包括投资的行业、地域和区域、时间计划以及投资策略。 根据投资战略，寻找各类投资机会。 负责评审其他部门提供的投资机会。 委托项目部、开发部和其他中介机构进行尽职调查，并审核尽职调查报告。 3.2长期投资管理 根据公司整体发展战略，结合项目拓展部、开发部及项目公司等提出的项目投资计划，会同财务部共同编制各类投资计划（年度和季度）。 对公司对外投资（包括短期投资及长期投资）实施过程中的进度、资金使用情况、可能存在的风险及风险的应对措施等方面的管理。 汇总公司上年度对外投资的规模及投资收益，并分析取得成绩的原因及没有实现目标的原因。 根据财务部的年度资金使用计划及年度投资计划，参与项目部、开发部对项目的预可研，提供初步投资分析意见。 负责对开发部组织的房地产项目可行性研究进行投资可行性方面的评估，参与可行性研究评审。 负责投资过程管理，对正处于投资阶段的项目公司，根据项目公司、项目部等提出的投资需求及进度，会同财务部共同编制投资进度安排表。会同财务部根据每个季度报表分析，对公司持有的项目公司股权、资产或其他物业等的投资收益、现金流量作出整体分析等。 负责组织相关部门进行房地产项目的后评估工作。 3.3短期投资管理 根据证券市场、债券市场、货币市场及其他金融市场等资本市场上各种有价证券的情况和其他投资对象的盈利能力编报短期投资计划。 根据公司财务部的资金盈余情况所编报资金状况表，共同协商短期投资的时机及投资方向，包括购买股票、企业债券、金融债券、其他金融衍生产品、国库券、特种国债、委托理财、委托贷款等。 负责编制短期投资项目计划书及合作协议等。 3.4股权事务管理 参与本公司及被投资公司《公司章程》、《议事规则》、《重大决策程序》及《关联交易议事规则》等文件的起草。 负责处理本公司及被投资公司的各类股权事务，包括股东会、董事会、监事会关于投资会议的各类决议的制作及决议档案保留等 负责本公司及被投资公司公司的重大资产及产权处置的管理。 3.5融资计划管理 负责完成各类股权性融资管理，包括发行普通股、优先股等以及其他货币形式的增资扩

德隆模式-战略投资者的雏形

德隆模式：战略投资者的雏形 资本运营的3种战略模式 德隆模式：资本运营模式之一 实践证明，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式： 第一种是海尔模式。其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。吃“休克鱼”，以文化整合为手段，形成海尔产业的“联合舰队”是主要特点。这就是我们常说的低成本扩张。主要手段是： 整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。 品牌运作。海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂” 经营理念的具体体现。这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条“活鱼”。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。 可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。这是我国大多数企业（如我国的家电企业）模仿的榜样。 第二种是德隆模式。其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。 同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的“共赢”。

德隆案例分析

德隆集团战略失败案例 一、淘得第一桶金 1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。 1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。 1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞

厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。 1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。 1996年，为了将公司办成一个国际化大企业，德隆将总部搬迁到北京。截止到1996年底，德隆公司已经是中国国内一家小有名气的综合性实业开发公司，无论从何种角度来看，此时此刻的唐万新都是一位成功的企业家，而德隆公司此一家正在以迅猛的势头蓬勃上升的成长型企业。 从德隆公司“淘得第一桶金”的整个过程来看，我们发现，唐万新及德隆其他高层主管有的一种强烈的财富欲望，在创业初期，他们并不知道自己以后会致力于哪一块行业，但是，在一次又一次的挫折和失败之后，凭着一种对市场商机敏锐的把握能力和永不言败的奋斗精神，终于实实在在地把企业创办了起来。在这一点上，颇有一些美国西部牛仔敢拼敢赌、不怕失败的坚韧精神。这正是当代中国民营企业家的普遍性格特征。 二、整合产业集团

投资管理部职能及业务规程

《投资管理部职能及业务规程》修改意见 一、总体意见 《投资管理部职能及业务规程》(以下简称“投资部报告”)总体上反映了项目最终报告(以下简称“最终报告”)对投资管理体系组织结构和管理流程的设计思路，对各项业务规程阐述较为清楚；同时又不仅局限于最终报告，而是依照德隆集团的实际情况进行补充、完善、创新，形成了较为完整的制度框架。 但是，在整体上，投资部报告存在以下不足之处： ?投资部报告仅是对部门职能及业务规程的概要性阐述，在具体工作的规范化和制度化上有待进一步的细化和明确，以增加可操作性；与部门职责制 度相比，尚有一定差距。建议结构见《部门职责制度框架形式建议》?投资部报告中一些措辞需进一步明确，部分术语应有清晰的界定，以免导致理解上的歧义。具体修改见修改后报告和《修改底稿》?投资部报告与最终报告存在一定的分歧，有待进一步商榷。以下具体说明。 二、职能定位 1、部门使命 投资部报告中应首先界定投资管理部的使命和职责，以统一思想、指导工作。依照最终报告的设计思路，我们建议将投资管理部使命定义如下：通过策划、管理、运作集团重大投资活动，培育新产业SBU，创造利润，实现股东价值的最大化增长。 2、投资性质 投资部报告中并未直接阐述投资部开展投资活动的性质。借鉴投资部报告思路，我们认为可以总结为三类：

其中试验型项目投资业务由投资部报告中项目研究功能承担。 这种分类方法与最终报告中定义有所不同，但基本涵盖了最终报告中的定义。 其中以下问题有待解决： ?SBU股权变动业务由哪一部门负责操作？我们认为这一投资不会很频繁，而且工作量不大，建议由内部投资银行业务承担。 ?SBU从集团外部并购资产(“产业运作”目的)，由两部分投资组成，有可能降低效率，是否可以指定某一职能负责？我们建议由项目研究功能承担。?能否明确试验型投资业务、内部投资银行业务和资本运作业务这三种投资业务在部门工作量中的比例？ 2、职能分工 (1)投资管理部与战略控制部的职能分工是项目设计的关键部分。投资部报告中 对两者的职能分工如下：

金融监管案例-德隆案

金融监管案例分析 ----德隆案 一、案情介绍 2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子公司和19家金融机构的巨型企业集团，在瞬间瓦解。被称为建国第一案。2004年4月德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。不知多少人血本无归倾家荡产。 德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。

这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。"德隆"似乎成了无所不能的代名词。 然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。 二、德隆类大型金融控股公司存在的主要问题 (一)违规资本运作。德隆的“资本运作”主要有以下几种方式：一是控股上市公司，通过发行股票及配股从证券市场一级市场上获得资金；二是坐庄操纵上市公司股价，将股价拉高，从证券市场二级市场中获取资金；三是将股价拉高之后，以股票作抵押，从银行取得贷款；四是控制证券公司、信托投资公司等非银行金融机构，违规发行个人柜台债和信托计划等取得资金；五是以下属企业名义从商业银行大量贷款，用作收购金融机构股权和股市操作；六是从控股的城市商业银行融资，转给非银行金融机构；七是挪用股民保证金；八是利用上交所国债回购大量融资。 (二)关联交易泛滥。内部关联交易，指的是公司成员之间发生的资产和负债，这些资产和负债可以是确定的，也可以是或有的。这些关联交易会妨碍公平竞争和损害投资者的利益，使监管当局难以了解其风险。由于关联交易的存在，使集团内部资金调拨十分容易。 (三)信息不透明，故意隐瞒重要信息。德隆注重资产和业务跨行业组合，甚至故意通过组合隐瞒真实状况，这种组合使得公司真实状况非常隐蔽。在风险处置过程中人们发现，德隆真实净资本模糊不清，“只有唐万新心里有一本账”。 三、原因 1．投资战线过长，非相关多元化投资严重 资金链环环相扣，一旦某个环节出现问题将会影响到整个系统的稳定，特别是在德隆目前的投资战线越拉越长的时候，这种弊端就显得更加明显。除了战线拉得过长以外，盲目进行非相关的多元化投资也是后来德隆失败的一个主要原因。至今德隆共涉足汽车以及零配件、果汁以及番茄、机电业、建材、农牧、矿业、旅游、文化娱乐、金融等领域。德隆在众多不相关行业激进扩张的时候，其管理能力、产业整合能力、资源调度能力以及资金运用能力亦面临着极大的挑战，过度的扩张及不相关的多元化最终给这些企业带来严峻的经营风险和财务风险。 2．缺少对金融风险的评估和控制 对于德隆来说，构建了如此庞大的金融体系，却缺少对金融风险的评估和控制。金融操作的一个铁律是：金融工具的杠杆效应越大，对应的风险也越高。当德隆快速扩张的时候，它的资产价值可能早就在缩水了。德隆控制的资产大多是传统产业。扩张的账面边际收益会逐渐下降。与此同时，各种复杂资产关系、金融交易以及项目生命周期所潜藏的风险，却使扩张的风险成本不断增加。 3．银行的经营机制存在问题 目前银行贷款都是锦上添花型而非雪中送炭型，看到企业经营好或者名声大，就主动向企业贷款。所谓放贷之前的资质调查等，都是走个过场，做做表面

德隆模式战略投资者的雏形

德隆模式战略投资者的 雏形 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

德隆模式：战略投资者的雏形 资本运营的3种战略模式 德隆模式：资本运营模式之一 实践证明，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式： 第一种是海尔模式。其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。吃“休克鱼”，以文化整合为手段，形成海尔产业的“联合舰队”是主要特点。这就是我们常说的低成本扩张。主要手段是： 整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。 品牌运作。海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条“活鱼”。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。 可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。这是我国大多数企业（如我国的家电企业）模仿的榜样。 第二种是德隆模式。其基本特色是充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。 同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的“共赢”。 第三种模式为亿安科技模式。这是中国典型股市炒家的方式，目的是从股市圈钱，其主要手法是，通过受让或二级市场收购等手段掌握一个上市公司的大量股权，然后进行所谓的资产重组，进行项目包装，形成一个成长型或绩优型公众公司的形象，通过各种手段把股价拉高后迅速出手，在股价高位上把大批股民套牢，将股权变现，获取暴利。这是典型的“零和游戏”。对于他们来说，股市是一个大赌场，是将众多散户的钱迅速集中在少数庄家手中的聚财器。亿安科技事件不折不扣地向人们展示了这种模式的灾难性后果。

资产管理部职责

资产管理部职责 资产管理部是公司土地资产、固定资产实物主管部门，其主要职责； 一、土地使用权管理： 对公司取得的土地使用权，要及时办理土地使用权证。 对公司土地使用权和使用的土地建立管理台帐，详细反映土地使用权的名称、地址、取得的时间、土地权证号、土地原值、面积、摊销期限、累计摊销额等。 二、固定资产增加： （一）拟定公司固定资产实物管理办法和有关制度。 （二）对固定资产购建（含改建、扩建）均实行预算管理。每年12月初收集汇总各单位固定资产归口管理部门制定的固定资产购置计划。 各单位固定资产计划由资产管理部会同公司财务部、业务部、办公室、信息部、物流公司、金桥公司等单位和部门（以下简称相关部门）审核汇总，报公司总经济师或总工程师审核，报公司总会计师、总经理审批后，纳入物资公司年度固定资产购建计划。公司年度固定资产购建预算经董事会审议通过，报股东会批准后由资产管理部下达计划，财务部监督执行。因经营实际需要，确需追加预算或在预算外构建固定资产的，各单位应向公司提交书面报告经公司总经济师或总工程师审核，报公司总会计师、总经理审批后，由资产管理部下达补充计划，财务部补列预算。 对纳入年度改建、装修的房屋、建筑物，应由公司成立招标领导小组，由资产管理部牵头通过招标形式确定承建单位后实施。 对纳入年度购建的机械设备，由资产管理部牵头，会同有关归口管理部门，通过招标形式，实行招标采购，并在招标结果经公司招标领导小组批准后实施。 对纳入年度购建预算的办公设备由办公室、信息部同相关部门实行集中采购，并报资产管理部。所有固定资产采购合同和清单报资产管理部备案。 负责审核或编制竣工决算报告，并报告公司分管领导、总会计师和总经理审批后办理验收交接及组资手续。 通过接受投资、接受捐赠、无偿调入、债务重组等方式取得的固定资产，由资产管理部牵头与相关部门办理验收、组资手续。 三、固定资产日常管理： （一）资产管理部是固定资产实物管理职能部门。建立固定资产实物总账、各单位、部门明细账，并据保管、使用单位、部门实物变动情况随时进行登记，定期与财务部固定资产台帐核对。与各单位、部门实物台帐核对。（每年6月和12月各核对一次）。 （二）负责年终固定资产的实物清查盘点，填制清查盘点表，并将盘点表报财务部。对盘盈的固定资产，应查明原因，并通知财务部办理手续；对盘亏的固定资产，应查明原因，办理有关手续后处理。

案例4德隆事件始末

案例4：德隆事件始末 一、基本原理 货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。 随着资源的配置，金融市场上的风险也要发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。 二、案例内容 （一）德隆的原始积累 1986年，德隆创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年，仅北京迪厅就已给他们带来了3000万元以上的利润。 （二）德隆的惊险跳跃 20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。唐氏兄弟开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。经过仔细分析，他们发现流通盘5000万的湘火炬由于地处湖南，不属于上海本地等投资机热点，历史成本很低，每股价格在2.3元附近，于是唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在湘火炬上的建仓。到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有湘火炬70%的流通股，该股也从2.3元上涨到4元附近，但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400%的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。经过深入的研究，1997年，唐氏兄弟做出了一个重大决定，在新疆注册成立德隆投资公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入湘火炬的决策层。这一重大决定很快得以实施，湘火炬的上级部门考虑到当时的汽车零配件行业不太景气，该公司效益也很一般，加上德隆开出的优厚条件，决定向德隆投资公司出让其控股权。此后，德隆通过拆借资金很快完成了收购，进入湘火炬公司决策层。并在1997年和1998年年报分别推出10送2股和10送9股的优厚方案，湘火炬的股票价格也很快天1997年涨到10元，1998年超过20元，唐氏兄弟此时已获得了10亿以上的账面利润。 这一模式的成功对唐氏兄弟和他们的追随者来说是极大的兴奋。他们仿佛找到了在中国股票市场稳赚不赔的法宝。基于这一理念。1998年以后，德隆投资公司通过贷款、从已控制的公司拆借资金、联合更多投资者等方式入主了新疆屯河和合金股份，“德隆系”也正式形成。通过控制流通股和大比例的送配，这三家公司的股票价格涨幅最少都超过20倍。到最高峰时期，“德隆系”控制的股票市价已经超过200亿元人民币。由唐万里和唐成双新领

德隆战略管理流程和战略

德隆战略管理流程和战略 Prepared on 22 November 2020

战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001年3月

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件

一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 战略管理部的定位 集团战略管理与决策支持 SBU 战略管理支持、监督 战略管理部的职能 战略规划 SBU 偏差分析 SBU 核心竞争力管理 SBU 并购整合监督 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 组织结构和岗位划分 经理，总经理助理，行业分析师，战略控 制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管 理员 战略管理部的内部组织结构见左图： 岗位职责：见

3. 战略管理部管理制度 战略管理部会议制度 战略管理部内部会议制度 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议 内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 战略管理部的对外会议制度 战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 战略管理部信息管理制度

战略投资公司的优势与风险

战略投资公司的优势与风险 战略投资公司在我国的运作同海尔集团、希望集团等实业型投资公司相比又有其独特的特点，如战略投资公司所进行的投资是对存量资产的调整而非增量资本的投入；多元化的经营而非相关主业的经营；借助资本市场进行扩张而非凭借自身积累的发展等。 战略投资公司充分认识到了多元化经营的这把双刃剑的特性，同时也认为企业经营的成败并不在于多元化本身之上，而在于企业所进行多元化经营的时机和方式。毕业论文 战略投资公司在完成收购后到投资产生受益的这段期间里，一直是在较高水平负债的状态下经立，如果第一层面核心企业的经营出现困难，将会直接影响到整个公司的生存。毕业论文 战略投资公司在西方已有上百年的发展历史，而在我国战略投资公司只有短短的几十年的历史，但发展是十分迅速的，在我国经济结构调整过程中做出了巨大的贡献，例如总部位于上海的德隆公司就是一家典型的行业战略投资公司，其所进行的产业性战略投资将我国一些行业中存在的生产能力分散、规模小的格局通过产业整合变为集中的、规模化的生产，使得所投资企业不仅在国内行业中取得了领头的位置，而且在国际上拥有举足轻重的地位。但是战略投资公司在我国的运作同海尔集团、希望集团等实业型投资公司相比又有其独特的特点，如战略投资公司所进行的投资是对存量资产的调整而非增量资本的投入；多元化的经营而非相关主业的经营；借助资本市场进行扩张

而非凭借自身积累的发展等。由于上述诸多的差异，使得战略投资公司这种新型的投资实体在我国的发展引起了公众的极大关注。毕业论文 总的来说，战略投资公司具有如下特征：具有独特的经营理念以及发展（管理）模式；相对于被并购企业来说，具有管理、技术以及资源的优势；极强的创新精神和能力；投资相对分散；高负债性和高增长性；另外，战略投资公司还需承受一定的并购风险。秉持特有的经营理念和发展模式毕业论文 战略投资公司虽然具有各自的经营理念和发展模式，但同时又具有一些相同的特点。首先，战略投资公司一般所持的是外部交易扩张性发展战略，使企业获得持续的、跳跃式的发展。其次，战略投资公司致力于通过兼并与收购来与被并购方在生产、科研、市场或财务方面产生经营协同效应和提高企业的核心竞争力。毕业论文 以全球的视角对待行业整合毕业论文 战略投资公司在产业投资过程中，一般具备对所投资企业如下三方面的优势：一是信息和技术优势。由于多元化经营，其收集信息的渠道是广泛的，特别是相关度较大的行业，一个行业市场的变化会直接或间接影响另一个行业的经营情况，因此战略投资公司据此可以预先调整期投资计划，抢得市场先机，这些都是市场中单个普通企业所难以做到的。二是资源优势。可以为被并购企业提供其发展和扩张所

德隆三大上市公司收购和整合案例

德隆三大核心上市公司收购和整合实例 新疆屯河 新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业，曾是以生产水泥为主业的上市公司，也是德隆并购的第一家上市公司。德隆间接通过新疆屯河母公司新疆屯河集团以及直接拥有新疆屯河部分股权而达到控制新疆屯河的目的。 1998年，德隆从两方面展开了产业调整活动：其一，提升老产业的市场竞争力。通过扩大投资，提高公司的水泥生产能力和产品质量，同时收购周边中小水泥厂，并与新疆水泥厂（即“天山股份”）联合，整合新疆的水泥产业，使新疆的水泥生产在集约化程度提高的条件下年产量大幅增加，而且使“天山股份”成为全国第三、西北第一的大型水泥生产企业。其二，开发“红色”新产业。新疆屯河1999年开始与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，“新疆屯河”结合新疆的地缘优势开发这一产业，有效地实现了“资源优势转化为经济优势”的战略构想。 德隆的“红色产业”走的是一条“公司＋农户”的农业产业化经营路子。德隆董事长唐万里把德隆发展“红色产业”的思路归结为：以“产业国际化”为目标，以“科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化”为模式，以“抓住两头、整合中间”为手段。 “抓住两头”的一头是科技开发。德隆认为传统产业的发展需要注入新的技术。在投资2亿多元、引进10多条最先进的意大利蕃茄酱生产线的基础上，德隆对所属的公司进行了科技开发分工：由不同的公司分别负责不同的技术活动，从优良种子的引进、开发与经营，到农作物新品种的开发和种植，到产业化项目。目前已培育出了以“屯河”命名的4种3个系列的番茄新品种。另外为了确保红色产业新产品的科技开发与深加工，德隆组建了生命红科技投资开发有限公司和生命红研究院，以虚拟组织方式，聘请区内外专家为专职或兼职研究员，对蕃茄、红花、枸杞、葡萄等产品进行深加工的开发研究。仅一年的时间就成功开发出属国内首创的蕃茄红素，以及蕃茄膳食纤维、活性Ve胶囊、双亚胶囊、春蜜口服液、红花乳液等系列保健产品。其中，蕃茄红素列入国家高技术产业化示范工程项目。 “抓住两头”的一头是拓展市场网络，为打入国际市场，德隆收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与世界知名的食品品牌——美国亨氏（Heinz）建立了合作关系。在为占领国内市场，新疆屯河于2000年11月通过受让股权方式控股北京汇源果汁集团公司，充分利用汇源成熟的销售网络和经验，进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。 “整合中间”是收购同类企业，扩大生产规模。例如屯河在两年多时间内，低成本

德隆战略管理流程

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战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001年3月

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程

8. SBU 非收购重大投资管理流程 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督

战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU偏差分析 1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询 诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 岗位职责：见

【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考

【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考 案例简介： “德隆”作为中国最大的民营企业之一，过去的发展和当前的危机都备受媒体的关注。归纳媒体的报道，1986年7名青年大学生(唐氏四兄弟)用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。当年彩扩业务一年净赚了100万元。1992年，朋友公司开始进入证券市场。正是资本市场让唐氏兄弟掘到了第一桶金，新疆德隆公司也在此时正式注册下来.当时，唐氏兄弟将企业发展的方向定在了做实业上。1994年在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。1997年，新疆德隆确定“要由投资于项目向投资于行业转型”。通过收购法人股权，德隆相继入主上市公司新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，拉开了高速并购的序幕。到2003年10月，胡润排出国内“资本控制力排行榜”，掌控9家上市公司德隆系的唐氏兄弟以其控制217亿元的流通市值而雄据榜首。在2003年，德隆宣称要用3—5年的时间进入世界500强。十几年的时间，德隆的资产扩张了几千倍。被媒体概括的“德隆模式”，最核心的思想就是以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的，打造“中国特色的金融工业集团”。 德隆的核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐业、金融业，据不完全统计，到2004年初德隆系有177个子公司和孙公司。德隆不断快速扩张，掌控这庞大产业链的是于2000年8月在上海浦东成立的德隆国际，其注册资本5亿元。 如此大规模的扩张收购，需要大量的资金，德隆早期的做法通常是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。但由于德隆的战略目标和其超常规的扩张速度，德隆随后采用多种途径融资，概括起来包括三种，一为多触角的委托理财，个人、机构无所不包；二为占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100%；三为以各种项目及关联公司之名从银行拿钱，或是贷款，或是直接入股，或通过将持有的法人股抵押贷款(后据监管部门自2002年年底以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达200—300亿元，主要在四大国有银行。如果加上委托理财、证券公司三方协议委托投资等，德隆占压的银行资金更多)。 德隆集中大量资金，多大比例用于产业投资并没有直接的数据记录，但其主要投向之一是二级市场，这也是导致德隆危机的直接原因。新疆屯河、合金投资、湘火炬——德隆的老三股在二级市场受德隆的高度控盘，在2000年初股价比德隆进入时涨了10余倍，市值达200亿元。随着2003年下半年以来大盘持续探低，2004年4月14日开始，“老三股”集体雪崩，随后3个月内200亿元市值共蒸发150亿元以上，德隆系在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者——贷款银行、私募基金、委托理财的上市公司等各种债权人纷纷登门逼债，市场之外，多家银行和上市公司，为求自保，又展开了瓜分德隆资产的竞争，要求法院冻结查封德隆资产、股权。德隆在短时间内陷入了资金断裂、资产冻结、信用丧失殆尽的重重危机中。 4月份爆发信用危机之后，德隆国际成立了危机处理小组分赴各地“救火”，

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战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001年3月

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件

一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1. 2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经 理，总经理助理，行业分析师，战略控制员， 咨询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见

3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全 部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成 会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调 研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执 委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召 开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度