龙湖成本预算管理规定

目录

一、总则

二、房地产成本管理职责

一集团总部的成本管理职责

二开发企业的成本管理职责

三、房地产成本监控

一成本监控系统

二成本监控的要求

四、房地产开发环节的成本控制

一立项环节的成本控制

二规划设计环节的成本控制

三施工招标环节的成本控制

四施工过程的成本控制

五工程材料及设备管理

六竣工交付环节的成本控制

七工程结算管理

八其他环节的成本控制

五、附则

万科企业股份有限公司

房地产成本管理制度

讨论稿

一、总则

1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度.

2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的.

3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益. 二、房地产成本管理职责

一集团总部的成本管理职责

1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控.

2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题.

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批

程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目

前期策划中的成本控制.立项审查的重点是：

◆立项资料是否齐全、规范；

◆市场定位是否明确、恰当；

◆投资成本估算是否经济、合理；

◆投资回报是否符合集团利润目标要求；

◆投资风险能否有效控制.

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际

构成,汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作.

5、建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为集团管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各开发企业.

6、组织集团成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广集团内外成本管理经验,寻求降低成本的有效途径,促进集团成本管理水平的提高.

7、根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见.并结合项目收益

情况,考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标.

8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化,搞好成本管理的综合服务.

二开发企业的成本管理职责

1、认真执行集团成本管理制度,结合实际制定本单位成本管理制度,并自觉接受总部监督.

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况,确定项目开发计划,组织立项调研、选址和前期策划,提出立项建议和开发设想,并按要求向集团总部提交立项可行性报告,履行立项审批程序.

3、规划设计阶段,应按市场定位和成本估算准确把握设计方案,组织审查设计概算的经济合理性,使规划设计既符合规范,又体现成本控制的意识和要求.

4、客观、认真地进行项目成本费用测算,编制项目成本费用计划,确定项目及每个单项工程的目标成本,分解成本费用控制指标,落实降低成本技术组织措施.

5、遵循基本建设程序,进行项目实际操作,对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制,对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控.保证将成本控制在目标成本范围内.

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,

防止和杜绝重大工程质量事故,努力缩短开发周期,严格控制项目的质量成本和期间费用,加速投资回报,提高投资回报率.

7、组织项目开发成本费用核算,及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况,按规定编报成本会计报表等有关资料.坚持成本报告制度,保证成本信息交流的及时、有效.

8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素,用足用活各种政策、资源,提高成本控制的预见性,努力寻求降低成本费用的途径.

9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训,每年至少一次,并将分析报告报集团总部财务部.

三、房地产成本监控

一成本监控系统

1、根据集团的管理体制,集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统.实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制.

2、各监控中心应树立全员成本意识,对房地产成本实行全过程监控.

3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况,设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位,保证成本控制工作的顺利进行

二成本监控的要求

制度建设

1、根据管理的需要,各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度,并报集团总部备案：

◆成本管理责任制及监控程序；

◆计划管理制度包括指标、定额、考核管理办法；

◆招、投标管理制度；

◆合同管理制度；

◆工程质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交管理制度；

◆预决算包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付管理制度；

◆费用控制制度；

◆材料设备管理制度.

以上制度,各单位可分别制定也可综合制定.

2、集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善集团房地产成本管理制度.

计划管理

1、各开发企业应按根据项目开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

◆开发产品成本计划按完全成本口径；

◆期间费用计划；

◆降低成本技术组织措施计划.

2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行,尽量数据化、图表化.

3、各开发企业应完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标.

分析检查

1、各开发企业在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析, 以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作.分析的重点是：

◆计划及其执行情况；

◆实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；

◆分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；

评价、结论与提示.

2、集团总部根据管理需要,应按项目就成本控制情况进行分析检查.

信息交流

1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括：

项目基本情况；

◆按会计制度规定应编报的成本核算报表；

◆成本动态情况及其分析资料；

◆当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门.

2、按例外管理原则,对下列成本异常偏差及其处置办法,应随时报集团总部：

◆当地有关法规政策的重大调整；

◆成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件；

◆合作条件更改；

◆补交地价.

3、各开发企业应建立成本信息库,互相交流成本控制的经验教训.

四、房地产开发环节的成本控制

一立项环节的成本控制

1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交立项请示和详细的可行性研究报告,并经集团立项听证会讨论通过.可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容：

◆成本费用估算和控制目标及措施；

◆投资及效益测算、利润体现安排；

◆税务环境及其影响；

◆资金计划；

◆竞投方案仅限招标、拍卖项目；

◆投资风险评估及相应的对策；

◆项目综合评价意见.

2、可行性研究报告应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部.

3、若项目立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时,应重新向集团总部提交立项申请.

4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本.

5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署.

二规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责,但应遵循以下原则：

◆能由集团内部完成的规划设计工作,应由集团内部自行完成；

◆需委托设计院进行的规划设计工作,应采取招标方式,择优确定.

2、总体规划设计方案必须包括建造成本控制总体目标,应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后方可进入下一设计阶段如单体设计、扩初设计、施工图设计.每一阶段都必须要求设计单位出具设计概预算,并在与上一阶段的概预算进行认真分析、比较的基础上,编制我方的建造成本概预算,确定各成本单项的控制目标,并以此控制下一阶段的设计.

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算.

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组,对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性包括建成后的物业管理成本等进行会审,提出明确的书面审查意见,并督促设计单位进行修正,避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费.

三施工招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外,其他工程的施工或作业单位,不得指定.

2、主体施工单位的选择,必须采取公开或邀请招标方式进行.

3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划,拟订标书,开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察,提出书面考察意见；对投标情况进行评估,提出书面评估意见.

4、同等条件下,应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位.

5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式,应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘.

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中,综合考察其技术力量、报价等进行选择.

7、垄断性质的工程项目如水、电、气等应尽力进行公关协调,最大程度降低造价.

8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员,合同条件必须符合招标条件,合同条款及内容概念应清晰,不得因工程紧而不签合同就开工.

9、应建立健全施工队伍档案,跟踪评估其资信、技术力量等.

10、出包工程应严禁擅自转包.

四施工过程的成本控制

现场签证

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理.

2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量,并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名,其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关.现场签证的具体审批程序与权限,由各开发企业自行制定.

3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则,在事后五日内办理完毕,严禁事后补签.签证内容、原因、工程量必须清楚明了,涂改后的签证及复印件不得作为结算依据.

4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目,在施工过程中不得办理任何签证.

5、因业主要求或者因设计不当,确实需要变更设计的,应填写设计变更审批表并编制预算,经设计、监理单位和我方有关负责人认可后,方可办理,办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同,明确经济责任,杜绝盲目签证.我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定.

工程质量与监理

1、项目开工前,原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位.监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系.

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合,严格把关.一旦发现质量事故,必须组织有关部门详细调查、分析事故原因,提交事故情况报告及防患措施,明确事故责任并督促责任单位,按照质检部门认可的书面处理方案予以落实.事故报告与处理方案应一并存档备案.

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收.隐蔽工程的验收,必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续.凡未经验收签证的,应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工.隐蔽工程验收记录按顺序进行整理,存入工程技术档案.

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款.确需支付者,应不超过工程造价的15%,并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款.

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

◆工程、预算部门会同监理人员,对照施工合同及进度计划,审核工程进度

内容和完工部位主体结构及隐蔽工程部分须提供照片、工程质量证明等资料；

◆预算部门整理复核工程价值量；

◆经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐.

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户,以便为我方融洽银企关

系和监督工程款项的使用提供便利.

4、工程进度款支付达到工程造价85%时,原则上应停止付款,预留至少10%

工程尾款和5%保修款,以便掌握最终结算主动权.

五工程材料及设备管理

1、项目开工前,设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单,一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供,并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备,应实行甲供或甲定乙供,其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费.

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间,防止积压或造成

窝工现象.

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价,货比三家,也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式.在质量、价格、供货时间均能满足要求的前

提下,应比照下列条件择优确定供货单位：

◆能够实行赊销或定金较低的供货商；

◆愿意以房屋抵材料款,且接受正常楼价的供货商；

◆能够到现场安装,接受验收合格后再付款的供货商；

◆售后服务和信誉良好的供货商.

6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格,要当场检

查验收并出具检验报告,办理验收手续,妥善保管.对不符合要求的,应及时退货并通知财务部拒绝付款.

7、采购合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的,供货商必须承担索赔责任.

8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度,不得促成由一人完成材料采购全过程的行为.

9、对于乙供材料和设备,我方必须按认定的质量及选型,在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板,进行封样,并尽量采取我方限价的措施.同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证.

10、材料的代用应由工程管理部门书面提出,设计单位和监理单位通过,审算部门同意,领导批准.

11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单,经审算、财务部门审核无误后,方能办理结算.

六竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交.

2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等,“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署.

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施,均应限期整改直到复验合格.因施工单位原因延误工程移交,给我方造成经济损失的,要按合同追究其责任.

4、工程移交后,应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书,以明确施工单位的保修范围、保修责任包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定及处罚措施等.

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业,应对保修事项及其费用有充分的预计,留足保修费用.

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用,应在工程承包合同中便明确有乙方承担.

七工程结算管理

工程竣工结算应具备以下基本条件：

◆符合合同协议有关结算条款的规定；

◆具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

◆项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

◆工程遗留问题已处理完毕；

◆施工单位结算书按要求编制,所附资料齐全.

2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准,施工单位提供的设计变更和现场签证,一般只能作为参考.

3、“点工”必须按照定额价计取、结算.

4、审算部门应详细核对工程量,审定价格、取费标准,计算工程总造价,做到资料完整,有根有据,数据准确,也可聘请建行或国家有关部门进行复审.

5、编制的预、结算书,应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明,扣清甲供材料款项.

6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理,进行“三算”对比,找出工程成本超、降的因素,并提出改进措施和意见.

7、在审算部门提供的结算资料基础上,财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务,对照合同详细审核并编制工程财务决算书.

八其他环节的成本控制

1、正式发售前,应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的销售承诺事项清单,逐项测算其建设成本,并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套,应测算其运行成本,并列入项目完全成本范围内.销售承诺事项清单及有关成本测算,须报各开发单位总经理办公会审查通过.

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时,应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施.

3、应尽可能缩短项目开发经营周期,减少期间费用.应保证向客户承诺的交工日期,以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下,应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间,减少利息费用等成本.

4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则,正确处理与合作伙伴的关系.

五、附则

1、本制度适用于集团所属的房地产开发企业.各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点,结合本制度的要求,制定本单位的成本管理制度或管理办法,在实际工作中不断完善,并报总部备案.

2、本制度未涉及到的内容或未尽事项,应按照国家和集团房地产开发企业成本管理的有关规定执行.本制度由总部财务管理部根椐集团成本管理的需要进行修订和完善.

项目成本预算管理办法

项目成本预算管理办法 第一章总则 第一条为了贯彻落实项目精细化管理精神，强化和规范公司项目成本管理工作，全面提高项目成本控制水平，推动企业持续、快速、健康发展，结合我公司目前生产运行情况特制定本办法。 第二条本办法适用于我司公司自营项目、公司与项目管理部合作经营项目公司实施部分的成本预算管理，项目管理部自营项目不适用本办法. 工程分包、专业分包、劳务分包作为项目成本预算子目录反映,成本预算明细由实施人(单位或个人)自行负责. 第三条项目成本预算管理原则： （一）内部定额控制原则。公司根据历史成本记录、市场供求状况定期形成材料设备、人工单价企业内部定额，作为营销投标、项目成本预算控制的重要依据。 (二）成本预算员垂直管理原则。项目部应设置专职成本预算员，负责项目施工图预算编制、项目成本录入、项目结算办理工作。成本预算员由项目部内定,业务上接受公司预结算部的管理和指导。 （三）成本预算控制原则.中标项目应当根据本办法编制详细的施工图预算及预算调整，作为项目实际成本控制依据。

（四）成本适时反映原则.项目成本预算员应当按照本办法及公司其他相关规定及时录入项目实际成本，实际成本科目应当与预算科目一一对应，实际成本高于预算成本时应当成本预警并启动调查分析程序。 第二章管理职责及内部定额 第四条公司预结算部负责整个公司项目成本的预算/概算/估算，项目过程成本阶段归集与分析,项目完工后成本分析工作。 第五条公司苗木部负责项目A类材料台账登记、材料（A、B类)内部定额拟定、人工单价定额拟定及人工单价（含计时工)审批。 第六条公司财务部负责按照财务管理制度及时、正确记录项目收入成本和资金收支。 第七条公司财务部负责不定期复核公司材料、人工费内部定额的合理性，不定期检查项目成本真实性、及时性. 第八条项目经理是项目成本预算工作的第一责任人，对项目成本的真实性负责;项目成本预算员是项目成本预算管理的具体实施者，对施工图预算、项目成本记录的及时性、正确性负责. 第九条公司每个季度根据历史成本记录、市场供给状况在公司内部一定范围内公布材料定额、人工费定额，作为

龙湖集团最全管理制度

龙湖集团最全管理制度 1.1 集团中心职能设置 1.1.1策划中心 ★市场研究和品牌建设工作 (1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等； (2)牵头公司整体的品牌建设工作。 ★项目开发工作 (3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。 ★营销管理 (4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施； (5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施； (6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。 1.1.2 销售中心 ★销售管理 (1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划； (2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划； (3)负责案场管理；

(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。 ★客户服务 (5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息； (6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估； (7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。 1.1.3 计划财务中心 ★拟定公司财务管理制度 ★会计核算工作 (1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。 ★资金管理 (2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理； (3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪； (4)负责企业信贷工作； (5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。★财务管理 (6)预算汇总、编制和分析考核； (7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记； (8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析； (9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作； (10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。 ★房地产开发项目预决算管理 (11) 负责工程预、决、结算的管理工作；

成本预算管理制度

成本预算管理制度

预算的数据来源 1.为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各部门的 计划组织和预算管理水平，合理控制财务支出，加强内部控制，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。 2.预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐 层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。 3.预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。 4.预算管理体系是由预算及预算差异分析表格、预算制度和编制 表格说明组成的，根据公司经济活动的先后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对照分析，可以对公司的经营活动 实行过程控制，促进公司经营目标的完成。 5.本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。 6. 预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 (1)本公司的年度预算期限为当年 1 月 1 日至次年 12 月31 日， 它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每一个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，

以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 (2) 月度预算的期限从当月 1 日至次月 31 日。根据年度预算和 月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。 (3)长期预算是公司未来3~5年的发展规划性预算，长期预 算是制订短期预算的重要依据。 预算的组织机构 1.公司的预算管理组织机构包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部门的预算分析会以及预算责任体系。 2.总经理办公会议是公司预算管理的最高机构，在预算组织机构 中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或者审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。 会议由公司总经理主持，各副总经理、总监、职能部门经理参加会议。 财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的 日常处理和预算的整理、汇总、编制。 3.总经理办公会议在预算管理中的主要职责： (1)组织公司有关部门论证并决定年度经营目标； (2)审定公司预算编制的指导原则、编制方法和程序； (3)组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和公 司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见； (4)根据公司的经营目标，审批公司年度预算； (5)每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出

龙湖地产集团-招标采购--成本管理----招标采购作业指导制度

招标采购作业指导 2020年4月

目录 1.目的 (3) 2.适用范围 (3) 3.招标采购的基本流程 (3) 4.考察阶段 (3) 5.入围审批 (4) 6.标前交底 (5) 7.发标 (6) 8.投标前的询疑、答疑、补遗 (7) 9.开标 (7) 10.清标 (7) 11.开标之后招标人与投标人之间的询疑、答疑 (8) 12.初评会 (8) 13.议标 (9) 14.定标 (9) 15.存档 (10) 16.标后交流 (10) 17.本作业指导执行时间 (10) 18.附件： (10)

西南区域公司招标采购作业指导 1.目的 本指导是对集团颁布的《招标管理作业指引》的补充完善，是在《招标管理作业指引》基础上的进一步细化招标过程中的动作管控，规范招标行为，规避个人风险及组织风险。 2.适用范围 适用于西南区域公司所辖所有城市公司成本管理体系。本作业指导由西南区域公司成本部起草、解释，并根据执行情况进行修改完善。 3.招标采购的基本流程 4.考察阶段 4.1 总包以及招标金额超过300万以上分包、材料设备采购应组织考察，考察必 须参与的人员包括城市公司工程负责人、成本负责人、项目总监，其余考察

人员根据具体项目情况由各职能负责人确定。 4.2 总包、分包考察应包括两个层面的考察，公司层面上的考察和项目层面上的 考察： 4.2.1 公司层面上的考察重点内容：实地了解公司的办公场所、企业性质、股东 构成、组织构架、经营情况，公司对项目的管理方式是直营、挂靠还是责任目标经营制，项目资金来源或项目股东如何构成，公司职能部门对项目的质量、安全、进度如何进行管控，当项目经营发生风险时公司如何进行处理，公司近三年是否存在政府职能部门的通报批评或其它处罚，公司近三年是否存在不诚信经营导致的诉讼，公司处理开发贷的流程。 4.2.2 项目层面上的考察重点：应针对拟参与投标的团队进行考察。考察内容包 括对投标团队正在实施或已实施的项目工程实地考察，考察的实体工程应与我司拟招标的业态相同。对工程实体的安全文明、质量进行评估，了解项目经营的模式是挂靠、直营还是目标责任制，了解项目投资人构成、项目资金来源，项目团队主要管理人员从业经历，劳务分包模式是大劳务分包还是小班组分包，当项目经营出现风险时如何处理。考察团队要对项目经营的大股东进行重点评估，了解其经营理念以及在行业中的口碑和资金实力，对于口碑不佳或资金实力明显不足的团队不应考察合格。 4.2.3 只有公司层面考察和项目团队考察两方面均合格的分供方才能具有入围 资格。 4.3 材料设备厂家考察的重点：工厂的生产规模是否满足招标需要，生产线的先 进程度处于行业中什么样的水平，生产线上的生产记录、抽检记录是否齐备，原材料仓库管理是否规范，原材料品牌是否与其宣传口径一致，是否有实验室，实验室设备是否先进，实验记录是否齐备。 4.4 考察完成后应完善考察报告并提交审批，对上述考察内容进行详细汇报。考 察报告审批后方能进行分供方的入库。 5.入围审批

龙湖地产设计工程预算管理程序手册

二〇〇六年九月 设 计 、 工 程 、 预 算 管 理 程 序

目录 一、设计管理 二、工程管理 三、预算管理

技术部工作内容及岗位职责 一、目的： 设计工作是房产开发的核心步骤，是将初期开发构思、投资目标进行可预见、可量化的分析和实现的技术过程。设计管理工作拟将设计活动和设计相关的资源作为过程进行管理，通过合理策划和控制设计过程，以期达到提高效率，并以最大限度服务和满足开发过程为目的。 二、适用范围： 本流程文件适用于技术部策划、实施、控制设计全过程。 三、职责： （一）技术部由公司领导授权，在《**基本法》指导下履行工作。（二）技术部是本流程的责任部门，负责流程的制定、编写、修改、更新。 四、技术部工作内容： 技术部工作内容框图： （一）项目前期规划 1.协助决策部门进行土地吸纳阶段的初步建筑规划及密度分析。 2.参与项目市场定位分析。

3.负责组织项目概念性规划设计。 4.参与项目可行性研究。 （二）设计管理 1.负责组织项目概念设计工作。 2.负责拟制规划设计任务书。 3.负责组织规划、设计、勘察招标及设计合同的管理。 4.负责对方案、初设、施工图、立面、环境及其他专项设计的设计进度、质量进行跟踪检查并督促落实。 5.负责对各阶段的设计图纸进行内部审核，组织项目部进行施工图的内部会审，参与工程部组织的施工图设计交底。 6.负责在施工过程中的设计配合。 7.负责对设计单位考察、设计单位表现评估。 8.负责装饰、装修材料样板、设备的选型、定样。 9.负责对设计变更进行审核或备案。 10.负责根据市场反馈调整设计或提出变更。 11.负责审核支付设计费用。

预算管理与成本费用管理制度

预算管理与成本费用管理制度 一、总则 本制度旨在规范公司的预算管理和成本费用管理，确保公司资源的合理分配和有效利用，提高经营管理效益。本制度遵循国家相关法律法规，结合公司实际情况制定。 二、预算管理 1.预算编制 公司应按照年度、季度和月度编制预算，预算内容包括收入、支出和现金流。预算编制应遵循客观、科学、合理原则，结合市场状况和公司实际需求进行编制。 2.预算审批 预算编制完成后，需经公司领导层审批方可实施。审批过程中，应对预算的合理性、可行性和经济效益进行评估。 3.预算执行与调整

公司各部门应严格按照审批通过的预算执行，遇到特殊情况需调整预算的，应提前报请领导层审批。调整后的预算应及时通知相关部门并严格执行。 4.预算监督与考核 公司应设立专门的预算监督部门，对预算执行情况进行定期检查和评估，对预算执行不力或违规操作的部门进行问责。同时，将预算执行情况纳入员工绩效考核体系。 三、成本费用管理 1.成本费用分类与核算 公司的成本费用包括直接成本和间接成本两类。直接成本指与产品或服务直接相关的成本，如原材料、人工等；间接成本指与日常运营相关的成本，如管理费用、销售费用等。公司应按照会计准则规范成本费用的核算与记录。 2.成本费用控制 公司应制定合理的成本控制目标，采取有效措施降低成本费用。各部门应严格按照规定使用资金，合理安排各项开支，避免浪费和不必要的支出。

3.成本费用审批与报销 公司的成本费用支出应按照规定的审批流程进行审批，确保支出的合法性和合规性。报销时，应提供相关凭证和单据，按照公司规定审核后予以报销。 4.成本费用监督与考核 公司应设立成本费用监督机制，定期对各部门的成本费用情况进行检查和评估。同时，将成本费用控制情况纳入部门绩效考核体系，激励员工节约成本、提高效益。 四、附则与解释权 1.本制度自发布之日起执行，如有未尽事宜，由公司领导 层解释并制定补充规定。 2.本制度的解释权归公司领导层所有，如有疑问或需要修 改，请向领导层咨询。

龙湖大运营管理制度

龙湖大运营管理制度 一、引言 本文档旨在明确和规范龙湖集团旗下项目的大运营管理制度，以确保项目的高效运营、持续发展和客户满意度的提升。大运营管理制度将涵盖项目的各个方面，包括人力资源管理、财务管理、运维管理等，以确保龙湖集团在市场竞争中保持竞争优势。 二、人力资源管理 2.1 招聘和培训 •招聘原则：招聘岗位需符合龙湖集团相关规定并符合项目需求。 •培训计划：新员工培训计划和定期员工培训计划需制定，并确保培训内容与项目要求相符。 2.2 绩效管理 •绩效考核指标：每个岗位需制定相应的绩效考核指标，并按照考核指标进行绩效评估。 •奖惩机制：建立奖惩机制，对绩效优秀的员工进行奖励，对绩效不佳的员工进行适当处罚。 •职业发展规划：制定职业发展规划，提供晋升机会和培训支持，激励员工提升专业能力。 三、财务管理 3.1 预算管理 •编制预算：每个项目需制定年度预算计划，并进行合理分配和管理。 •预算执行：严格控制支出，在预算限制内管理经费使用，确保项目运营稳定。 3.2 资金管理 •资金流动管理：建立资金流动管理机制，确保项目的流动资金充足，及时满足运营需要。 •资金监控：对项目的资金流入流出进行监控，并进行资金管理报告的及时编制。

四、运维管理 4.1 设备管理 •设备保养：制定设备保养计划，定期对项目设备进行检查和保养，确保设备正常运行。 •设备更新：定期对设备进行更换和更新，确保设备技术性能满足运营需求。 4.2 安全管理 •安全制度：制定安全管理制度，包括消防安全、食品安全等，保障运营过程的安全性。 •安全培训：对员工进行安全培训，提高员工应急处理能力和安全意识。 五、客户关系管理 5.1 服务质量管理 •服务标准：确立客户服务标准，建立健全的关怀客户制度。 •投诉处理：建立客户投诉处理机制，保证及时响应客户投诉并提供合理解决方案。 5.2 反馈和改进 •定期反馈：定期收集客户反馈，对客户意见进行总结分析，及时改进服务质量。 •持续改进：不断优化运营流程和提升服务质量，以满足客户日益增长的需求。 六、总结 通过明确和规范龙湖集团旗下项目的大运营管理制度，可以提高项目的组织效 能和运营水平，有效控制成本并提高项目运营效益。大运营管理制度的制定和执行将为龙湖集团打造优质项目和提升竞争优势提供重要保障。 以上就是龙湖大运营管理制度的内容，目的在于对龙湖集团旗下项目进行规范 管理，提高运营质量和客户满意度。该制度涵盖了人力资源管理、财务管理、运维管理和客户关系管理等方面，为龙湖集团的项目运营提供了明确的指导和依据。通过制定和执行该制度，龙湖集团将能够达到稳定运营、持续发展的目标，并保持竞争优势。

成本预算管理制度

成本预算管理制度 前言 在企业经营过程中，成本控制是非常重要的一项工作。在进行成本控制时，预算管理是必不可少的一环。因此，建立成本预算管理制度可以有效控制企业成本支出，为企业的长期发展打下坚实的基础。 成本预算的定义 成本预算是指企业在未来一段时期内规划和确定的成本支出计划。通过成本预算，企业可以在事先规定的条件下，按照预定的计划，控制企业的成本支出和利润水平。 成本预算管理制度的目的 1.获得全面了解和控制成本，提高企业经营效益。 2.通过成本预算计划，为企业提供决策依据，实现合理安排生产计划以及分配经营资源。 3.加强企业内部控制，避免因成本控制不当而产生的浪费和缺陷。 成本预算管理制度的内容 1. 明确预算期限 为了更好地管理成本，企业必须设定合理的预算期限。预算期限一般为一年或更长，根据企业的具体情况确定。 2. 制定计划和预算指标 企业应该通过各种方法，例如历史数据、市场走势和经验数据，制定适当的成本预算计划和相关指标。根据这些数据，企业可以更好地理解和规划成本支出，以实现最佳效益。 3. 审查和分析成本预算计划 企业应该对成本预算计划进行审查和分析，以确保计划的科学合理性。这涉及到各种复杂的因素，包括市场竞争，经济状况和行业标准等。

4. 实施成本预算计划 计划好的成本预算必须得到严格执行。这也涉及到许多方面，如员工培训、控制成本支出、执行预算指标等。 5. 监控和管理成本预算计划 在实施成本预算计划期间，企业应该不断监控和管理成本支出和预算指标。如果出现偏差，企业必须及时采取措施，避免出现进一步的财务损失。 6. 评估成本预算计划的实施情况 企业在实施成本预算计划之后，应该进行一次全面评估，以期发现偏差并改进管理方式。评估包括成本指标的实现情况、成本支出偏差、成本管理效率等。 成本预算管理的注意事项 1.确定成本预算计划时，必须充分了解市场的供求情况，以及市场价格的动态变化。 2.永远不要将企业的成本预算计划作为唯一的经济指标，而必须考虑其他因素，如质量控制和市场推广。 3.必须建立一个严密的成本核算系统，以便更好地控制和监测成本支出和管理效率。 其他 建立成本预算管理制度是企业发展的必需环节。通过建立成本预算计划，企业可以更好地规划成本支出，控制利润水平，同时也可以更好地实现企业长期发展的目标。

龙湖结构成本的20个控制点

龙湖结构成本控制的18个关键点 一、结构成本控制的管理思路 1.对整个设计的全过程进行管理 大量的统计数据和实践表明，前期策划和设计阶段（项目策划、方案设计、初步设计、施工图设计）影响整个房地产项目投资在80%以上，而结构成本占到建安成本的40%～60%，同时结构成本还常常由于策划及设计管理的好坏出现非常大的波动，常常造成上千万元的造价差别；因此结构成本的管理就成为整个设计阶段成本管理的重中之重。在不同阶段，管控重要有所不同，比如，方案阶段主要是对结构可行性及合理性判断，避免返工，扩初阶段主要关注结构方案的优化，施工图阶段进行精细化设计，施工配合阶段主要参与重大设计变更。 2.专业负责人的选择 专业负责人应有2、3个以上的业绩、经验，市场反馈图纸质量好，负责意识、成本意识、服务意识强，在图纸修改和专业配合、工地现场配合等方面做得好，且专业负责人对项目有影响力和控制力。 3.设计要求、成本控制意识的灌输 与设计方的合作最担心的是风险，因此要加强设计前期的思想沟通和融合，特别要注意采取尊重平等的心态，进行质量标准的换位考虑，把我们特别关注的关键点灌输给设计方，每项设计要求必须与设计方充分沟通，并达成共识。

4.设计过程中必须控制的关键节点 二、结构成本控制的技术关键点 5.建筑物高度对成本的影响与控制 （1）影响成本因素：建筑物高度、风荷载大小、地震设防烈度 （2）如何控制：当建筑物高度超过且接近分界点时，尽量通过优化层高、标准层面积、楼层数，使建筑物高度按照高度分界点控制。比如，60米是50年一遇/100年一遇基本风压的分界点；30米是框架结构抗震等级的分界点；60米是框架—剪力墙结构抗震等级的分界点；80米是剪力墙、框支剪力墙抗震等级的分界点；抗震等级每提高一级，内力放大系数、构造措施均提高一级。 6.建筑物高宽比超限的控制 高层规范规定：在6度及7度抗震设防区，剪力墙结构及框架核心筒结构的高宽比不宜大于6，框剪结构的高宽比不宜大于5；首先需要明确的是，建筑高宽比超限不属于抗震超限的审查范围，即高宽比超限是可以的，但是必须采取适当结构措施，因为高宽比越大，主体结构抗倾覆力矩也越大，由此便会增加结构的成本，而建筑成本也会增加，因为同等面积情况下，高宽比越大的外墙长度越长。 对于不同地区，高宽比超限增加的成本也不同，主要的影响因素有：超限程度、风荷载、地震力。例如深圳某项目为高层住宅，地震设防烈度7度，基本风压0.75kN/㎡，地面粗糙度C类，高度为99.8米，结构进深为13.0米，高宽比达7.6，比当地正常高宽比建筑，增加结构成本约45元/㎡。 7.层高的控制 （1）控制结构梁高：结构本深最经济的取法是1/8~1/12的跨度，建议作1/12~1/15的跨度；综合减少的成本因素后，由于梁截面减小后增大的含钢量是值得的；层高控制关键部位：如

龙湖集团预结算管理原则(2010)

龙湖集团预结算管理原则 一、目的 1.规范、统一各地区地产公司预结算管理工作的关键原则及流程，保证预结算质量； 2.通过预算及时回顾项目动态成本； 3.及时准确积累工程实施后的实际造价数据，形成集团历史成本库。 二、适用范围 1.适用于各地区地产公司造价采购部承办的所有工程及材设类合同预结算编制、审核； 2.各地区地产公司在此基础上编写各自的预结算管理程序和具体实施细则。 三、定义 1.预算书：在施工图会审并加盖研发部（含景观、体验中心、装饰）施工图章后（二 次深化设计的施工图须增加负责二次深化设计部门（如工程、景观、体验中心、装 饰）的盖章确认），根据施工图设计图纸、合同约定计价原则、合同约定材料单价或 暂定单价等编制和确定的工程造价预控文件。 2.变更、洽商及签证结算书：依据经复核手续完备、有效的设计变更单、技术洽商单、 签证单所办理的费用结算文件。 3.材料结算书： 材料施工单位的材料结算书：工程项目竣工后，根据施工单位实际领用材料数量和 合同约定的材料结算办法办理的材料结算文件。 材料供应单位的材料结算书：工程供货完成后，根据供货实际数量和合同约定的结 算办法办理的材料结算文件。 4.竣工结算书：工程项目竣工或验收备案，承包人递交竣工结算报告及完整的结算资 料后，发包人按照合同计价计量原则审核确认后的工程最终造价结算文件。

5.财务结算书：按照合同施工范围内容及工程结算总价、甲供材料结算书、已付款金 额、应扣质保金、应扣（罚）款、代付代扣款、水电费等办理的工程尾款计算文件，是对应某合同账务的最终结算支付文件。 6.项目成本经理：项目成本经理负责编制项目预算文件和收集、整理结算资料及审核 资料完整性并提供给部门预结算小组。 7.预结算小组：在部门内设置预结算小组，专门负责及审核项目成本经理编制完成的 预算文件及编制项目结算文件。 四、基本原则 1.职能与项目责权分离原则： 1)预算的编制由项目成本组负责，职能预结算小组审核； 2)项目的变更、洽商、签证的一月一估由项目成本组负责，结算由职能预结算小组 负责； 3)收集完整、准确的竣工结算资料由项目成本组负责，结算的编审由职能预结算小 组负责； 4)项目成本经理为项目成本把控的第一负责人（自目标成本形成至结算完成全过 程）。 2.原件结算原则：办理预结算的有关手续资料必须是原件，否则不得办理预结算； 3.可追溯性原则：工程预结算工作的全过程要求有详细、真实的记录及完整的资料。 五、预结算管理流程 1.预算管理 1)基本要求：原则上除施工图纸总价包干合同（若施工图纸换图仍需编制）以外的所 有工程项目须编制施工图预算。各地区公司在实施细则中明确编制预算的工程范围 并报集团运营中心会签。 2)时间要求：在典型楼栋基础、±0.00以下、结构封顶、机电各系统、外立面、小 市政、景观各项施工图纸会审并加盖研发部施工图章后，60个工作日内完成该分 部分项的预算编制及内部审核。 3)动态回顾要求：须在预算完成后当月完成项目动态成本回顾。

中海龙湖万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的 联络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控

项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委

龙湖的PMO成本管理体系

龙湖P M O引发的讨论..... 拈字工程造价方面的专家,着有《工程量清单计量规则原理及应用》等专着. 烽火地产成本与流程管控专家 通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家 本讨论精华提纲： 1、龙湖的PMO成本管理体系 2、龙湖的工作压力 3、龙湖体系的若干问 4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论 5、产品标准化or行为标准化？ 6、成本数据库的建立 7、相关知识历史回顾 拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。管理架构也很有特色，值得研究一下。1、龙湖的PMO成本管理体系 PMO概论： 2011-7-5 10:18:07 深圳-青草-成本 解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。

上海-拈字-合约 PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。 只是龙湖限定在这个级别上 ?深圳-青草-成本 那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？ 拈师，继续。 上海-拈字-合约 龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点: １、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO 审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。这是一个大的特点 ２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。整体的节奏感相当强 但它的问题也相应地出现在这二个特点上： １、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO 架构中有相当的人也是出现在后续审核中。理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策

龙湖地产成本管理及案例解析

龙湖地产成本管理及案例解析 课程背景： 利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。 实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段，是企业生产经营活动实现最优运转的润滑剂。 将房地产项目成本管控与项目生命周期紧密结合，提供事前、事中及事后的控制工具。大量详实案例的深入分析及互动研讨，真实模拟房地产企业项目成本管控环境，找到解决项目沟通的有效方法。 掌握精细化管理思维，从房地产项目的细节入手，实现企业利润最大化。 充分学习、借鉴其他企业的项目成本管控经验，取长补短，整合外部资源。 课程对象： 1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总等决策者, 2、房地产开发及企业成本管控负责人、总监、经理、主管等专业人士。 课程体系： 第一部分：龙湖的成本管理 一、龙湖成本管理原则 1、龙湖成本管理的目标 2、龙湖成本管理的基本内容 3、龙湖成本管理的基本方法 二、龙湖成本管理体系 1、龙湖成本管理管控体系 2、龙湖成本管理制度 3、龙湖项目部职能及成本责任 三、龙湖成本管理

1、项目目标成本测算和分解 2、土地投资论证阶段成本测算 案例：土地投资成本测算 3、项目启动阶段成本测算 案例：项目启动会 4、设计阶段成本分解 案例：方案设计阶段成本测算 5、设计阶段的限额指标与成本优化 案例：各设计阶段限额指标建议 5、工程实施阶段成本控制 参考文件：月动态成本状况表 6、工程竣工阶段成本管理 参考文件：《项目成本总结和分析》 7、龙湖的历史成本数据库 参考文件：《成本测算基础资料》、《开发项目成本汇总表》、《单位工程建安指标》等第二部分：龙湖的成本控制 一、龙湖项目开发成本的控制 1、方案设计阶段成本控制要点 2、初步设计（扩初设计）阶段成本控制要点 3、工程实施阶段成本控制要点 4、景观工程成本管控 5、体验区成本管控 二、合给规划体 1、成本科目 2、合约规划案例 Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】

房地产企业+成本预算管理办法

房地产企业成本预算管理办法 成本预算管理办法 第一章总则 第一条为了加强公司成本预算控制，合理降低各项成本,提高公司经济效益，根据公司《财务管理制度》特制定本办法。 第二条本办法中成本预算包括总成本预算和单项成本预算,总成本预算由各单项成本预算构成。 第三条在成本预算的管理过程中,至少应明确和加强对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范: (一)权责分工和岗位职责应当清晰和规范，不相容岗位应当分离; (二)单项成本预算编制不合理，造成实际成本超预算成本，使得单项成本预算缺乏实际指导意义的风险； (三)实际成本控制不严超预算成本,导致总成本大幅增加的风险. 第二章成本预算管理体系与职权分工 第四条成本预算管理体系涉及工程造价部、技术工程部、综合部、财务部、公司领导等。相关部门及公司领导应严格按照公司规定，履行职责。 第五条财务部负责总成本预算编制工作，监控成本预算的执行，并每季度发布《项目成本信息动态报告》。 第六条工程造价部负责工程成本预算编制工作，每月发布《工程成本信息动态报告》，分析评估工程成本预算的执行情况,提出工程成本控制的方法和措施，履行工程成本监控的职责。

第七条技术工程部负责协助工程造价部编制工程成本预算;根据工程成本预算的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作;对施工现场、设计单位或者经手的每单业务，履行工程成本管理和执行工程成本控制措施的职责。 第八条综合部是成本预算编制的参预部门,根据成本预算的各项经济指标开展业务工作;履行项目成本管理和监控职责。 第九条公司领导审核预算成本、监控预算成本的执行情况。 第三章预算成本的形成与审批 第十条预算成本编制的依据是初步设计确定的测算成本、施工图及图纸会审记要。 第十一条工程造价部组织施工图预算的编制，主要负责工程成本的编制，包括开辟前期的勘察、设计、三通一平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、室内及酒店装饰、开辟间接费中的工程管理费等。 第十二条综合部根据项目规划及政府部门的各项配套收费标准，确认报建方面相关预算成本，主要包括人防异地建设费、城市建设配套费、白蚁防治费、建造工程规划综合费、开辟间接费中的项目部工程管理费等。 第十三条财务部完成项目资本化利息的编制. 第十四条财务部汇总预算成本初稿，组织召开公司预算成本讨论会议。 第十五条财务部汇总各方面的意见,完成对项目预算成本的修改,经公司办公会议审查通过后，以正式文件的形式报院备案，并将经院正式备案的预算成本下发至各部门执行。 第四章预算成本的执行与控制 第十六条经院备案的预算成本一旦实施，除以下原因外不得随意变更： (一) 市场变动引起项目定位发生变化; (二) 政策变动;

龙湖动态成本管理表格

龙湖动态成本管理表格 随着市场竞争的加剧，企业要想保持竞争优势，必须实施有效的成本控制管理，以提高企业的盈利水平。其中，成本管理表格是一种简单易用、便捷高效的成本管理工具。 成本管理表格的意义 成本管理表格是企业进行成本控制的必备工具，可以帮助企业实现以下目标： 1.对企业的成本进行明细分类，清楚了解各项成本的构成和变化情况， 从而为管理层提供决策依据。 2.提高成本控制的精准度和效率，对成本进行及时、细致的记录和分析， 发现问题及时调整和改善，避免浪费和成本偏差。 3.优化企业业务流程，通过对成本进行分析和整理，发现和剔除冗余环 节，提高效率，减少浪费。 4.辅助企业制定预算计划和财务分析，通过对成本的统计和分析，为企 业的预算计划和财务分析提供充分的数据支持。 龙湖动态成本管理表格的设计方案 针对龙湖企业的特点和需求，我们根据实际情况设计了一套动态成本管理表格，主要包括以下几个模块： 1. 成本分类模块 针对龙湖企业的业务特点，我们将成本分为以下几类：人工成本、材料成本、 设备成本、房租成本、水电费用、运输成本等。并分别归档在成本分类表格中，对每个分类的成本进行详细的记录和管理。 2. 支出记录模块 针对每个成本分类，我们设计了一套支出记录模块，包括日期、金额、支出类型、付款方式、经办人等信息，可以及时记录每笔支出的信息，并根据需要进行汇总和分析。 3. 成本分析模块 为了更好地管理成本，我们设计了一套成本分析模块，用于对成本进行详细的 分析和统计，从而支持企业对成本进行精细化管理。成本分析模块包括：•成本构成分析：对每一类成本进行详细的分析和统计，从而了解各项成本的占比和变化情况。

龙湖成本预算管理制度

目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 万科企业股份有限公司 房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则

1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。 8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

【龙湖地产 成本控制】成本管理与房地产开发成本控制

龙湖成本管理与房地产开发成本控制 周世艾：谢谢大家，今天下午跟大家一起探讨，讲龙湖成本管理与房地产开发成本控制。实际上龙湖的成本管理，真正成体系的时间从1998年开始。那个时候还处在签合同算一个合同的情况，后来在98年的时候，把已经开办的项目，和已经签合同的情况做了一个汇总。然后作了一个分解，那个时候提出了开发时成本的几个大项，土地费是一个大项，前期工程费是一个大项，有些合同是为开户而设的配套工程，配套工程的费用是一个大项。还有一些工程为开发项目基础设施作准备的，当时把128个合同分开来，就形成了现在的成本管理体系。 今天介绍龙湖的成本管理。 龙湖成本的管理范围，到现在为止龙湖管理成本是以项目为管理对象。我们叫做项目，可能不是一栋房子的概念，那么就是一块地，或者一个规划的项目。里面有20万方，可能有50万方，可能有高层，也可能有花园洋房，也可能有别墅，还可能有商业。是这样一个综合的项目，作为我们的一个管理对象。这样的管理对象，怎么样管理？怎么样划分？待会儿详细地介绍给大家。 第二个范围是项目的完全直接成本。包括土地、前期工程、基础设施、配套设施和工程建设的费用。还有一个范围是间接成本的分摊：包括管理费、营销费用，营销费用有两部分，一个是完全成本里面，一部分是在分摊的成本里面。总体来说管理的范围有三大管理，一个是对象、一个是成本的范围，那个对象也很重要。 一定是以项目为对象，这样的管理才是一个完整的，比较准确的。在龙湖有两个是全员的，营销是全员的，成本是全员的。所谓全员公司所有人对这两件事要去努力，要去做，要去关心。营销部分就不说，成本部分主要公司部门都在成本管理方面有相应的成本管理责任。战略发展部是土地成本的管理，设计研发部是设计费用的管理和优化设计产品的成本管理。成本管理部是主要成本，主要的管理单位。目标成本的测算，分摊，动态成本跟踪控制。开 1

房地产内训：龙湖项目成本精细化管理与招投标合同管理-中房商学院

房地产内训：龙湖项目成本精细化管理与招投标合同管理 【课程背景】 在房地产业界，龙湖地产毋宁是成本控制最成功的企业！ 面对房地产市场竞争越演越烈的微利时代，房企应如何以完成产品目标为前提将成本降低到最满意的程度？如何提升内部管理，构建完善的成本管理和招投标管理体系？ 据分析，工程费用中平均17%均是无效费用！而其中施工阶段可以控制的部分不足无效费用的10%！即每10万平方米的商住项目中，大约会有超过3000万的资金作为无效投入付诸流水。 业界顶级大师主讲龙湖成本第1人龙湖总经济师倾囊授课 【课程收获】 掌握龙湖地产目标成本管理三大工具及使用方法； 熟悉龙湖地产项目各阶段成本管控主要关键点及操作手法； 借鉴龙湖地产成本管理的成功之道，吸收标杆企业经验沉淀和总结； 学习龙湖招投标管理体系及材料采购原则； 树立合同风险防范意识，建全合同管理体系。 【课程对象】 1、房地产企业总裁、分管工程副总、分管成本副总、总工程师； 2、房地产企业工程部、成本部中高层管理人员； 3、全过程造价咨询行业、工程监理行业管理层及管理人员。 【讲师介绍】 周老师：中房商学院高级顾问，原重庆龙湖集团总经济师，龙湖成本控制和合同管理体系的主要建立者；高级工程师；一级建造师；重庆市造价协会第二届理事会常务理事；从事造价及管理工作30余年，17年房地产管理工作经验，先后在重庆金岛、汇祥地产、龙湖集团等公司负责相关工程及成本管理工作。12年龙湖工作经历，在工程管理、工程施工、成本控制管理和合同、招投标管理方面有比较深刻的体会。 【课程大纲】 一、房地产的成本管理原则

1.成本管理的目标（提升价值）——保证成本的支出获得最大效益 2.房地产成本管理的行业特征——单件性=复杂性与多次性 3.成本管理的基本方法——目标成本管理 4.龙湖的目标成本是如何做的？ 5.预算员、造价工程是（估价师）的只能有哪些不同？ 6.怎样在事前知道需要投入多少？ 7.目标成本测算的条件是什么? 8.目标成本管理的最基本原则是什么？ 9.不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标 10.“算了再做”而不是“做了再算” 二、龙湖项目的成本管理操作 1.不同公司的成本管理组织体系如何搭建？ 2. 成本管理的管理制度如何建设？ 3.房地产项目的只要成本费项 4. 龙湖的项目横波管理操作手法 5.项目部成本责任有哪些？ 6.目标成本管理三大工具分别是什么，怎样用好这三大工具？ 1）目标成本测算与分析2）项目投资分析模型3）历史成本数据库 7.模型是什么？如何利用？8. 影响模型评价指标的只要因素有哪些？ 9.项目指标的衡量体系如何做？10. 项目启动阶段成本如何测算更为准确 11.项目启动阶段的成功标志——项目启动12.如何做好项目启动会？意义在于哪里？ 13.项目合约规划——将各项费用成本对应分解成未来可执行的合同 14.设计阶段成本分解——方案设计、初步设计阶段是设计阶段成本控制的重点 15.工程实施阶段成本控制 16.动态成本管理的目的意义 17.动态成本的组成