6-18 Operation and Improvement of HIRFL Power Supply System

2015IMP&HIRFL Annual Report·285·pectively.The current of Fe11+reaches19.8eμA when we reduce microwave power to120W.The intensity of Fe13+ increases slowly to15.9eμA in an hour.The vapor?ow rate could not be regulated during our measurements and higher intensities of highly charged Fe ions are not achieved.

The total vapor throughput and the consumption rate of ferrocene are calculated to be1.19×10?4mbar·l/s and3.53mg/h corresponding to an iron consumption rate of1.06mg/h.Due to the higher pumping speed both the vapor throughput and consumption rate are much larger than those reported elsewhere[1?3].Based on Watson method[4],the vapor pressures of ferrocene at18?C is deduced to be0.28×10?3mbar.Taking the vapor pressure into consideration,the conductance between the plasma chamber and the MIVOC chamber is0.42l/s by calculation. References

[1]O.Tarvainen,P.Suominen,H.Koivisto,Nucl.Instr.and Meth.B,217(2004)136.

[2]P.Kumar,G.Rodrigues,https://www.wendangku.net/doc/675560222.html,kshmy,et al.,Nucl.Instr.and Meth.B,252(2006)354.

[3]T.Nakagawa,J.¨Arje,Y.Miyazawa,et al.,Nucl.Instr.and Meth.A,396(1997)9.

[4]R.C.Weast,Handbook of Chemistry and Physics,58th ed.(CRC,Boca Raton,FL,(1978).

6-18Operation and Improvement of HIRFL

Power Supply System

Gao Daqing and Zhou Zhongzu

In order to continually meet the requirements of accelerator,power supply technique at IMP has developed from DC output to pulse output,from slow pulse output to fast pulse output,from analogue control to digital control. Through development and technology accumulation for about forty years,IMP has formed its own characteristics in many types of power supply,such as high stability DC power supply,PULSE power supply,injection and extraction power supply,etc.In2015,the work was mainly focused on improving the performance of CSRe(cooling storage experimental ring)and RIBLL2(Radioactive Ion Beam Line in Lanzhou)power supplies.

FR(failure rate)analysis

Although power supply FR(failure rate)in2015decreased a lot compared with that of last year,there are still many causes of failure,most of which are component aging,remote control,cooling water system,power grid ?uctuation,etc.In order to further decrease the failure rate,the following technical measures will be taken in the future:Stabilizing the external factors to reduce power supply FR;Improving the maintenance level to make sure the repair time is shortened;Transforming the maintenance mode to predict failure and maintain in advance. Performance improvement

Main circuit remaining the same,the analog controllers were replaced by digital controllers based on FPGA,and this digital upgrade work had been performed in more than30power supplies of CSRe in2015,including quadrupole magnet power supplies,dipole magnet correct coil power supplies,etc.Fig.1illustrates the measurement results of the new digital power supply for CSRe quadrupole magnet,the?at-topped tracking error was±1.67×10?5,which was much better than the old one.

Fig.1Measurement results of the CSRe quadrupole magnet power supply.

猴子管理法则学习心得

《猴子管理法则》学习心得 ——管好自己的“猴子” 耳边经常会回荡起这样一句话：“在你们提出一个问题的同时，至少要拿出一到两个解决的办法”——这应该是很多领导经常会对下属提出的要求吧 正如《猴子管理法则》中所讲述的一样，每一个人都有其责任和应该自己解决的问题，然而在实际工作中，我们往往会因突然蹦出来的什么情况给打扰，也许一天的计划会因此而打乱，正常的工作无法开展；同时，还有可能洞见那个人眼中如释重负般的神情。当然在这里我们不是指外界的突发事件，而是来自于下属的问题，是有心或无心的一种依赖，亦或是对工作的推拖。之所以会出现这样的情形原因会很多：可能是事情有点难，但稍做努力是可以处理的，而下属不愿去做那么一点儿努力；可能是问题确实很棘手，下属无从下手；也可能别人或别的部门强压到他头上的事情，下属不接又好拒绝，接了也不想做；也可能是新员工在测试自己的上级能力如何；也可能是工作压力大，情绪使然……然而，最重要的原因，我认为是作为管理者，无论是基层也好，中、高层也好，每个人都应该养成好的习惯，那就是“管好自己的猴子”。 作为公司中层管理者，上要对公司领导负责，下要带领部门员工完成公司交给的各项工作，也就是说首先要做好自己的工作。那么要

怎样才能完成好自己的工作呢答案应该就是“管好自己的猴子”。如何管好呢这就要具备一定的能力。而这些能力的具备和提升则必须通过不断的学习，以及从工作中、从与上级领导和下属的沟通中、从与业务对象的交流中，不断地汲取经验和知识。这应该是作为一名管理者首先要学会，并切实做到的事，也就是“管好自己的猴子”首先要解决的问题之一——不能把自己的“猴子”交到上级那里去；能够做到在提出问题的同时，解决方案已经提出来了！ 另一方面，则是要学会如何培训自己的下属，“授人以渔”。管理工作要做得轻松离不开下属的“给力”，因为很多具体的事务往往不是由管理者独自完成的，相反，具体行事的往往是其下属或是一个团队。而下属工作如何，团队是否有战斗力，就离不开对他们的培训和团队的建设。培训下属是管理者的基本责任之一，也就是说这是自己的“猴子”之一，如果这只“猴子”管不好，那么猴子自然又会来跟自己捣乱，一个下属的问题可能还应付得了，如果一个团队也不作为，则整个部门工作恐怕就无法开展了。所以，对于下属的培训和团队的建设更是管理者工作中的重点，在告知下属各自的职责和团队的使命的同时，更需要对其进行全面的了解，了解他们当下所具备的能力、知识结构、工作经历等各方面情况，以便判断该如何用其长避其短；并且，对其职业发展和培养方向形成大体规划。如果这个工作做到位了，管理工作应该会变得相对轻松，因为人人都各司其职，并主动去想办法解决问题，自然就能推动工作的正常开展，部门的目标，公司的规划都能有条不紊地达成。

“猴子管理法则”学习心得

“猴子管理法则”学习体会 该法则是由比尔翁肯所发明的一个有趣的理论----背上的猴子，所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持的态度。 影响管理者工作时间减少的责任者是一只猴子，这其中的关键在于：本该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。 这一法则其实告诉我们这样一个工作观念：即管理人员应确定由适当的人，在适当的时间，用正确的方法做正确的事。管理人员要能够让员工去抚养自己的猴子，从而使自己有足够的时间去做规划、协调、创新等更重要的工作。而不能因为下属员工不愿承担自身的责任，将压力转移到管理者的身上，导致管理者整日忙于琐事，无暇顾及自己应做的工作。 这一管理法则的重点是，猴子的管理及位置。下属人员自己懒于思考，逃避责任，将猴子推给上司，而上司因为各种原因，主动或被动的从下属手中接过猴子，但自己的时间不够用，最终造成对上任务不能完成，对下属问题不能及时解决，造成管理漏洞出现。管理者忙的不行，而下属则轻松无事。这与执行力的中所讲的执行不力的原因极为类似。 在我们的日常工作中，也同样出现过许多类似的现象。诸如员工甲进门找你说，“领导，这两天工作量太大，忙的不行，有没有好一点的办法解决一下？”或者问：“领导，有一个问题，我一直想向你请示怎么办。”这时，如果你说：“这个问题我知道了，让我考虑一下再通知你。”这以后，你就不能不去思考下属提出的问题，而下属则会时不时的问你一下：“领导，怎么样了？”这种现象其实就是法则里所说的，该下属照顾的猴子跑到了管理人员的背上，即该下属做的工作变成了管理者的工作。管理漏洞就会出现了，所以我们应该避免这一显现的发生。那么怎样避免呢？“猴子管理法则”告诉我们这样一个核心：怎样让下属承担自己的工作任务，完成自己的工作？首先要让他们明白自己的责任。当下属将自己的工作推诿上交时，管理人员要有明确的应对方法，这不是说对问题置之不理，而是要下属学着做决定。而作决定则意味着对自己所决定的负责任，要使其学会思考，而不能依赖他人，同时训练了下属独立思考问题的能力和用于承担责任的行事风格。 这一管理法则告诉我们：每一个人都应该照看好自己的“猴子”，不要麻烦别人照看；每一个人都应该明白自己应照看好哪些“猴子”以及如何照看好；不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾；不要出现无人照顾的“猴子”。作为管理人员应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练他如何照看好自己的“猴子”。

关于猴子管理法的难得案例

关于猴子管理法的难得案例 你知道什么是猴子管理法则吗？ 在学习的过程中有这么个案例帮助大家理解猴子管理法则，来分享一下。喜欢就顶我哦~ 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！ 小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。 猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！ 如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。 海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。 这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。 海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。 凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。 哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售？ 责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点。 猴子有什么特点？猴子喜欢跳来跳去，在企业里面，什么东西喜欢跳来跳去？责任，责任喜欢推来推去。 如果把责任比喻成一只猴子，我们如何把责任管理好，这是一个管理者必须要具备的管理方法。如果我们没有很好的方法管理好这些猴子，导致我们的老总总是没有时间，我们的下属总是没有工作。 猴子天性是好动的，没有不好动的猴子，因为猴子好动，主意多，所以猴子比较难以约束和控制。 案例：为什么老总总是没时间，而下属总是没工作 如果领导总是帮助下属解决她在工作中出现的问题，会给她造成哪些危害？ A、领导的时间管理不好，越高层更是管控和关注客户价值； B、领导总是帮助下属解决问题，看起来这个问题是解决了，但是从绝对成长的角度来看，这位员工没有成长； C、如果按照领导的指示出现了问题，责任在领导身上，导致企业里面责、权、利不对等。为什么我们领导在帮助下属解决完问题之后还洋洋得意？

2021年猴子管理法则 如何＂忙X＂或者＂闲X＂

猴子管理法则如何＂忙X＂或者＂闲X＂ 猴子管理法则：如何＂忙死＂或者＂闲死＂？ 职场和情场是很相似的，当你过度迷恋对方，依赖对方的时候，通常也是对方开始厌倦、想甩开你的时候。 猴子管理法则意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。 你是问题处理高手吗?假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢?你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢? 有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他 ___，并问：“你觉得该怎么办?” “老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。” “不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。”告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗?实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。” “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。 第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你 ___去办的。”

学习猴子管理法则心得体会

学习猴子管理法则心得体会 野狼团谭勇 今天学习了猴子管理法则，其主要内容是四个要点一个原则。对照这些内容，我对自己以前的工作做了一些反省。 1、第一要点，层次分明，责任明确，使猴子始终在下属 身上。当下属询问该怎么做的时候，不要一味的告诉他具体做法，应该只是指明方向，确定流程，在关键的地方给予引导。这样才能锁定责任，避免被日常事务缠得拖不开身。想到自己有时好像忙得很，但又说不出干了多少事情，究其原因，这可能是其中之一。 2、第二要点，合理授权，让下属养好猴子。合理授权， 培养下属正确认识自己背上的猴子。培养独立解决事情的能力，在给上级汇报的时候，事先要准备好解决方案。想想平时自己既没有有意识给下属强调如何养好猴子，培养解决事情的能力；作为下属给领导汇报工作也没有充分准备好，给领导做选择题、判断题。 3、第三要点，勤检查，确保猴子得到很好的照顾。检查 是责任，也突出了重视。经常检查让养猴子的人能了解猴子的重要性，自己的重要性；也会让他重视起来，想办法

养好猴子。检查也是沟通，可以把下属提出的问题记录下来，并询问他的想法，和他一起制定出改进的方案，有助于养好猴子。以前自己这方面做得还有欠缺，有传统的“用人不疑”的思想，往往忽略检查质量，当检查到问题时，也有好人主义思想，不想得罪人，考核不够严格。 4、第四要点，勤激励，让下属愉快的养好猴子。当下属 有做事进步的时候，应该毫不吝惜的给予一点鼓励，这样他才会有认同感，才会感到被重视，感到努力没有白费，以后他会更努力。这方面好像以前做得还行，以后继续努力。 5、一个原则，猴子要么健康的活着，要么被杀死，永远 放弃养不好猴子的人和不会养猴子的人。这个原则是为了保证养好更多的猴子，同时也体现了竞争和淘汰。我们每个人随时都应该有危机感，努力养好自己的猴子，避免成为被放弃的人。

学习猴子管理法则心得体会

学习猴子管理法则心得体会 野狼团xx 今天学习了猴子管理法则，其主要内容是四个要点一个原则。对照这些内容，我对自己以前的工作做了一些反省。 1、第一要点，层次分明，责任明确，使猴子始终在下属身上。当下属询问该怎么做的时候，不要一味的告诉他具体做法，应该只是指明方向，确定流程，在关键的地方给予引导。这样才能锁定责任，避免被日常事务缠得拖不开身。想到自己有时好像忙得很，但又说不出干了多少事情，究其原因，这可能是其中之一。 2、第二要点，合理授权，让下属养好猴子。合理授权，培养下属正确认识自己背上的猴子。培养独立解决事情的能力，在给上级汇报的时候，事先要准备好解决方案。想想平时自己既没有有意识给下属强调如何养好猴子，培养解决事情的能力；作为下属给领导汇报工作也没有充分准备好，给领导做选择题、判断题。 3、第三要点，勤检查，确保猴子得到很好的照顾。检查是责任，也突出了重视。经常检查让养猴子的人能了解猴子的重要性，自己的重要性；也会让他重视起来，想办法养好猴子。检查也是沟通，可以把下属提出的问题记录下来，并询问他的想法，和他一起制定出改进的方案，有助于养好猴子。以前自己这方面做得还有欠缺，有传统的“用人不疑”的思想，往往忽略检查质量，当检查到问题时，也有好人主义思想，不想得罪人，考核不够严格。 4、第四要点，勤激励，让下属欢愉的养好猴子。当下属有做事进步的时候，应该毫不吝惜的给予一点鼓励，这样他才会有认同感，才会感到被重视，感到努力没有白费，以后他会更努力。这方面好像以前做得还行，以后继续努力。 5、一个原则，猴子要么康健的活着，要么被杀死，永远放弃养不好猴子的人和不会养猴子的人。这个原则是为了保证养好更多的猴子，同时也体现了竞争和淘汰。我们每个人随时都应该有危机感，努力养好自己的猴子，避免成为被放弃的人。

猴子管理法则心得体会

学习猴子管理法则心得体会 今天学习了猴子管理法则，其主要内容是四个要点一个原则。对照这些内容，我对自己以前的工作做了一些反省： 第一要点，层次分明，责任明确，使猴子始终在下属身上。当下属询问该怎么做的时候，不要一味的告诉他具体做法，应该只是指明方向，确定流程，在关键的地方给予引导。这样才能锁定责任，避免被日常事务缠得拖不开身。想到自己有时好像忙得很，但又说不出干了多少事情，究其原因，这可能是其中之一。 第二要点，合理授权，让下属养好猴子。合理授权，培养下属正确认识自己背上的猴子。培养独立解决事情的能力，在给上级汇报的时候，事先要准备好解决方案。想想平时自己既没有有意识给下属强调如何养好猴子，培养解决事情的能力；作为下属给领导汇报工作也没有充分准备好，给领导做选择题、判断题。 第三要点，勤检查，确保猴子得到很好的照顾。检查是责．任，也突出了重视。经常检查让养猴子的人能了解猴子的重要性，自己的重要性；也会让他重视起来，想办法养好猴子。检查也是沟通，可以把下属提出的问题记录下来，并询问他

的想法，和他一起制定出改进的方案，有助于养好猴子。以前自己这方面做得还有欠缺，有传统的“用人不疑”的思想，往往忽略检查质量，当检查到问题时，也有好人主义思想，不想得罪人，考核不够严格。 第四要点，勤激励，让下属愉快的养好猴子。当下属有做事进步的时候，应该毫不吝惜的给予一点鼓励，这样他才会有认同感，才会感到被重视，感到努力没有白费，以后他会更努力。这方面好像以前做得还行，以后继续努力。 一个原则，猴子要么健康的活着，要么被杀死，永远放弃养不好猴子的人和不会养猴子的人。这个原则是为了保证养好更多的猴子，同时也体现了竞争和淘汰。我们每个人随时都应该有危机感，努力养好自己的猴子，避免成为被放弃的人。

猴子管理法则 完美版

猴子管理法则 猴子管理法则来源 背上的猴子——由威廉姆翁肯(William Oncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”,是指“下一个动作”,意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。 很多管理者往往遇到这样的情况,每天走进办公大门后,总有员工跑到自己面前说:“我昨天的工作遇到了一些问题,请问该怎么解决?”这个时候,很多管理者会发现,当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决,而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。 责任是一只猴子 这其中的关键在于,本来该下属员工自行完成的工作,因为逃避责任的缘故,交由上司处理。每个下属都有自己的猴子,如果都交由上司管理,显然,管理者自己的时间将变得十分不够用。 威廉姆翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把他杀了吧! 猴子管理法则的简介 猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。 “猴子”=问题

你是问题处理高手吗?假如你的下属崇拜你,你或许会相当高兴。但那以后,他几乎每件事都向你请示,你会觉得如何呢?你是否会感觉自己的时间不够用了,并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢? 有一天,你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇,下属停下脚步问:“老板,有一个问题,我一直想向你请示该怎么办。”此时,下属的身上有一只需要照顾的“猴子”,接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身,但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地,“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。 你一直在认真倾听,并不时点头,几分钟后,你对他说这是一个非常不错的问题,很想先听听他的意见,并问:“你觉得该怎么办?” “老板,我就是因为想不出办法,才不得不向你求援的呀。” “不会吧,你一定能找到更好的方法。”你看了看手表,“这样吧,我现在正好有急事,明天下午四点后我有空,到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。” 告别前,你没有忘记补充一句:“你不是刚刚受过…头脑风暴?训练吗?实在想 不出,找几个搭档来一次…头脑风暴?,明天我等你们的答案。” “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚,继续留在此下属的肩膀上。 第二天,下属如约前来。从脸上表情看得出,他似乎胸有成竹:“老板,按照你 的指点,我们已有了5个觉得还可以的方案,只是不知道哪一个更好,现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好,也不要急着帮他作出决定。不然,他以后对你会有依赖,或者万一事情没办好,他一定会说:“老板,这不能怪我,我都是按照你的意见去办的。” 关于作决定,记住以下准则:

猴子管理法则

猴子管理法则”给教育的启示在企业管理中有一个“猴子管理法则” ，这是由威廉姆翁肯所发明的一个有趣的理论。这个法则让我们懂得，为什么管理者总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作。 “责任”或“问题”就是一只“猴子” 。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者 自己的时间将变得十分不够用。 猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理 人要能够让员工去抚养自己的“猴子” ，这样，你就有足够的时间去做规划、协调、创新等属于你自己的 更重要的工作。 作为管理者，应该如何避免下属的“猴子”跳到自己的背上呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你 不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有 一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意 思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着?…」慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你 的肩膀上。 这时，如果你告诉下属，这个事情你会帮助他考虑，那么这只“猴子”就跳到了你的背上。正确的做法是， 你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得 该怎么办？” “老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。” “不会吧，你一定能找到更好的方 法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来 我们一起讨论。” “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。 第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5 个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他做出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者 万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。” 关于如何作决定， 要记住以下准则： 1、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定； 2、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任； 3、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上 司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感， 这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务； 4、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。 对话还在继续。你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？” “我觉得A 方案更好一些。” “这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？” “噢，有道理，看来用E 方案更好。” “这方案真的也很好，可是，你有没有想过……” “我明白，应该选择B 方案。” “非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。” 凭你的经验，其实你早就知道应该选 择B 方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。你这样做的好处不言而喻：

基层执行力猴子管理法

基层执行力猴子管理法：责任使人进步 --------------上下级之间保证执行的要点 ★每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。 ★所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。 ★为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。 【责任是一只猴子】 我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。 之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的阴谋之中。为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。 闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况。每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事,我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决？ 在通常的情况下,你会如何回答？比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。 我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字就叫“逃避责任”或“回避风险”。 在你进公司大门之前,你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事，但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。 问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是发现没时间，可做下属的却总是没事干呢？ 原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”阴谋当中。我们可以分析一下，我们把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢？ 你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示了你的时候，如果你的回答是第二种：我想一想一会再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门：“领导，这个问题您考虑的怎么样了？” 注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？现在是他来问你，你考虑得怎么样了？！ 第二种情况下又如何呢？你当时的回答是这事应当如何如何做,几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这个事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是你告诉我这样去做的吗？” 在这种情况下，是你领导他,还是他领导你呢？或者说是你管理他，还是他管理你呢？ 所有这些，只是发生在下属请示你之后，一切就都改变了。经过分析现在你明白了：责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。 一旦所有下属的猴子跳到了你的身上，你就要加班加点工作，累得要死。可悲的

猴子管理法则来源

猴子管理法则来源 背上的猴子——由威廉姆翁肯(William Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。英文好的人可以看一下Harvard Business Review提供的书摘和就这一理论跟进一步的阅读材料 （https://www.wendangku.net/doc/675560222.html,.au/file/view/Management+Time-Who's+Got+the+M onkey.pdf） 很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。 责任是一只猴子 这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。 比尔翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！ [编辑] 猴子管理法则的简介 猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。 “猴子”=问题 你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？ 有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

猴子管理法则

背上得猴子——由威廉姆翁肯（Ｗilliam Oncken)所发明得一个有趣得理论。她所谓得“猴子”，就是指“下一个动作”，意指管理者与下属在处理问题时所持有得态度。其与Donald L、Waｓs在199９年共同创作并发行了介绍该理论得书籍《Maｎagemｅnt Ｔime: Wｈo’s Goｔtｈe Monｋey？》。 很多管理者往往遇到这样得情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天得工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现,当您听完下属员工得工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而您原本计划好今天要做得工作也因此耽误了不少时间。 责任就是一只猴子 这其中得关键在于,本来该下属员工自行完成得工作，因为逃避责任得缘故,交由上司处理。每个下属都有自己得猴子,如果都交由上司管理，显然,管理者自己得时间将变得很不够用. 威廉姆翁肯提出得猴子管理法则，目得在于帮助经理人确定由适当人选在适当得时间，用正确得方法做正确得事。当然，这个法则只能运用在有生存价值得猴子身上,不该存活得猴子,就狠心把她杀了吧! [编辑］ 猴子管理法则得目得在于帮助经理人确定由适当人选在适当得时间，用正确得方法做正确得事。身为经理人要能够让员工去抚养自己得“猴子”,您也有足够得时间去做规划、协调、创新等重要工作. “猴子"＝问题 您就是问题处理高手吗？假如您得下属崇拜您,您或许会相当高兴。但那以后，她几乎每件事都向您请示，您会觉得如何呢？您就是否会感觉自己得时间不够用了，并因此开始检查自己得管理就是不就是出了什么问题呢? 有一天，您得一位下属在办公室得走廊与您不期而遇,下属停下脚步问:“老板，有一个问题,我一直想向您请示该怎么办."此时,下属得身上有一只需要照顾得“猴子”，接下来她如此这般将问题汇报了一番.尽管您有要事在身，但还就是不太好意思让急切地想把事情办好得下属失望。您非常认真地听着……慢慢地，“猴子”得一只脚已悄悄搭在您得肩膀上。 您一直在认真倾听，并不时点头,几分钟后，您对她说这就是一个非常不错得问题,很想先听听她得意见，并问：“您觉得该怎么办?" “老板，我就就是因为想不出办法，才不得不向您求援得呀。”

管理中的猴子理论

比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论——「背上的猴子」。他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：「我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」 在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。 管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为管理者，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。 翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把它杀了吧！ 管理者的角色 管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间和埋头苦干。他们管理时间的方式和非管理者对于时间管理的考虑大不相同。 对于非管理者，时间管理是“在较少的时间内做更多的事”的诀窍，主要包括自我技巧的改进、提升自制能力的秘诀以及自我评估与考评的诀窍。这些人的绩效来自独立工作的直接结果，原则是：做好工作计划，按照计划工作。 管理者的绩效则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与外部的人，管理者唯有通过判断与影响力才能加以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到最高，让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。 管理者的时间管理要素 一、老板占用的时间 二、组织占用的时间

【猴子管理法则】什么叫做猴子管理法则

【猴子管理法则】什么叫做猴子管理法则 *导读：在大学里，有辅导员一职，就是刚步入大学的大学 新生如果有什么生活问题或不懂的地方可以请教她，那么在职场上，作为上层是否也是你下属的辅导员呢？当然不是，对待你的下属要用猴子管理法则，什么是猴子管理法则呢？一起来看看吧！ *来源 *背上的猴子由比尔翁肯所发明的一个有趣的理论背上的猴子。他所谓的猴子，是指下一个动作，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。 *责任是一只猴子 这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为

逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。 *关于作决定，记住以下准则： 一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定。 二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任。 三、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。 *猴子管理法则的启示 一、每一个人都应该照看自己的猴子。

二、不要麻烦别人照看自己的猴子。 三、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些猴子以及如何照看好它们。 四、不要试图把自己的猴子托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等。 五、不要出现没有人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子。 六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些猴子，更需要训练下属如何照看好他们的猴子。

七、猴子管理会使人变得自私，类似于各人自扫门前雪，会使团队失去活力，所以，这个管理法则有外国人发明，却在中国的网站上大行其道！可悲乎？ *五个规则 管理艺术的5个严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。 规则一：猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。 规则二：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会尽量找时间喂养猴子，但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5～15分钟。