投资管理集团制度管理办法(修订稿)

投资管理控股集团

制度管理办法

等级：A级

编制及修订记录：

目录

第一章总则 (3)

第二章组织与职责 (3)

第三章制度管理体系 (5)

第四章制度计划管理程序 (6)

第五章制度的制定、审核和审批 (7)

第六章制度的发布、备案和培训 (9)

第七章制度的执行和检查 (10)

第八章制度的修订 (12)

第九章版本管理与制度废止 (13)

第十章制度管理工作评价与考核 (14)

第十一章附则 (15)

投资管理控股集团制度管理办法

第一章总则

第一条为强化投资管理控股集团（以下简称“集团”）制度管理职能，完善制度管理体系，实现制度管理的程序化和标准化。根据流程再造后本部职能的划分，结合当前公司在制度管理中存在的实际问题，修订本办法。

第二条适用范围：适用于投资管理控股集团公司、各产业板块、各事业部及其二级企业、控股集团及产业板块直属企业的制度建设和制度管理工作，各单位在遵循本办法的前提下，可根据实际情况制定制度管理细则。

第三条制度管理遵循以下原则：

（一）合法性原则：制度应当符合国家政策、法律法规以及上级公司的规定；

（二）规范化原则：符合制度管理体系要求，严格遵循制度管理流程和相关的权限、履行制度管理职责，确保制度管理的协调和统一；

（三）标准化原则：制度建设统一按制度模板和制度编写规范完成。

第二章组织与职责

第四条制度管理组织体系包括各层级的制度管理决策者、制度管理归口部门、制度主责部门。

第五条制度管理决策者包括各层级的董事会、职工代表大会、总经理办公会、集团或公司领导，负责制度的审批及制度管理工作的决策。

第六条各层级的企管部门是制度管理的归口部门，职责包括：

（一）集团企管部负责集团制度管理体系建设与优化，各

层级企管部门贯彻执行集团制度管理体系；

（二）负责制度管理年度计划的编制、实施与总结；

（三）负责制度的规范性和协调性审核；

（四）负责制度执行情况的检查；

（五）负责制度管理工作的评价与考核；

（六）负责制度汇编工作；

（七）负责其他制度管理日常工作。

第七条各层级的职能及业务部门为本层级制度主责部门，主要职责包括：

（一）负责本层级本职能或业务领域制度体系的规划、建设与优化；

（二）负责本层级本职能或业务领域制度起草、培训、执行、检查、评审、修订、废止、备案等工作；

（三）负责本部门制度汇编及其他制度管理日常工作。

第八条法务部负责制度的合规性审核。

第九条内控部负责制度建设的风险性审核。

第三章制度管理体系

第十条制度管理体系是制度管理和制度汇编的体系化管理工具。集团制度管理体系建设原则：纵向划分层级，横向划分业务领域。

按制度管理权限和业务领域将集团制度划分为“五个层级”。要求下位层级制度必须符合上位层级制度的目标、宗旨和要求。

第十一条制度管理体系的“五个层级”按制度管理权限划分为A、B、C、D、E五个层级。

（一）A级制度：以集团名义发布且适用于集团各产业板块、各事业部、各本部及直属企业的制度。是对集团全局的发展、投资、性质、形式、机制、定位、宗旨、管理等内容提出的核心性、根本性、基础性的管理要求。

（二）B级制度：以产业板块名义发布，适用于本产业板块各事业部的制度。是为贯彻某项管理工作或业务流程提出的原则、目标、执行标准，需事业部遵照执行的，或需事业部根据本制度原则制定具体细则和办法的管理制度。

（三）C级制度：以事业部名义发布，且适用于本事业部所有部门及二级单位的制度。是为贯彻某项管理工作或业务流程提出的原则、目标、执行标准，或遵照上位制度所制定的具体细则和办法。

（四）D级制度：只适用于本公司的制度，为公司内部制度，不涉及下属企业。

（五）E级制度：只适用于本部门的制度，为部门内部制度，不涉及其他部门。

第十二条按集团涉及的业务内容将制度分为：章程纲领、党政工团、改革发展、投资管理（含项目管理）、行政管理、人力资源管理、财务管理、企管信息管理、风险管理（含审计、法律、安全管理）、采购管理、生产管理、销售管理、物流管理、其他管理（如上述业务分类中不能涵盖的部分可列入其他管理中）。

第四章制度计划管理程序

第十三条集团以制度管理年度工作报告为载体实施制

度计划管理。管理程序包括：计划的编制、发布、执行与总结。

第十四条制度管理年度工作报告内容包括：本年度制度管理总结和下年度管理计划两部分内容。

本年度制度管理总结：包括制度建设整体情况、本年度制度管理计划完成情况、制度管理成效（包括制度制定、审核、审批、发布、培训、执行、检查、修订、废止、备案等方面）及存在的问题和整改措施、对集团制度建设及制度管理方面的建议。

下年度制度管理计划：下年度制度建设内容（新增、修订和培训计划）、制度管理检查计划。（制度管理年度工作报告单见附件5表1）

第十五条各层级均需编制制度管理年度工作报告，逐级审核汇总后报送至集团企管信息本部企管部。

第十六条企管信息本部企管部根据制度管理年度工作报告，结合制度管理工作的总体部署，制定集团制度管理年度计划，经集团制度管理决策者审批后发布，并于次年1月份发布。

各层级以制度管理年度计划为指导开展各项管理工作，各层级企管部门负责对计划执行情况进行检查。7月份为半年度回顾期，对计划的执行和完成情况进行跟踪，确保全年制度管理计划的完成。（制度管理年度计划完成情况见附件5表2）

第五章制度的制定、审核和审批

第十七条制度主责部门按照部门职责和业务流程开展制度建设工作，负责制度的制定、审核和审批前的准备工作。

第十八条制度制定的基本要求

（一）制度主责部门需要征求基层单位或有关方面意见的应当在制度审核前征求意见。

（二）制度草案中引用的法律、法规和已下发制度必须明确，禁止使用相关法律法规、相关制度规定等模糊性用语。

（三）如需要废除旧版制度，需要在制度的附则中明确指出，不得在制度中出现“凡与本制度冲突的都以本制度为准”等字样。

（四）制度中涉及的审批程序要明确各层级的责权关系，禁止制度中出现公司（集团）审批或有关部门审批等模糊性用语。

（五）制度的格式和内容必须符合标准制度模版和制度编制要求。

（六）不得以会议纪要代替制度。

第十九条制度的审核。所有制度在报企管部门前必须由本部门负责人进行审核。若制度中涉及到其他部门的职能或业务流程（简称：跨部门制度）须与涉及部门集中讨论、充分沟通，涉及部门根据制度内容所规范业务的具体条款与本部门已有制度进行联合分析，避免制度内容出现交叉、内容重复或冲突的情

况。

第二十条制度审批前需报送企管部门、法务部门和内控部门分别进行规范性审核、合法性审核和风险审核，相关审核部门在5个工作日内完成审核，并出具审核意见。

（一）规范性审核。确保制度符合制度管理体系要求，与已有制度不存在交叉、重叠关系，符合标准制度模板及编写规范要求。

（二）合法性审核。确保制度内容与现行的国家及地方的法律法规等规范性文件不发生冲突，确保制度合法合规。

（三）风险审核。确保制度能够满足内控和风险管理要求。

第二十一条各产业板块、各事业部及其二级企业、集团公司直属企业的制度报本单位企管部门完成规范性审核后，再进行合法性审核与风险审核时，如本单位不设法务部门或内控部门，可报集团法律部门、内控部门进行审核或咨询。

第二十二条制度主责部门根据反馈的意见和建议对制度草案进行修改，各相关部门和审核部门签字后，经公司分管领导审核后提交公司制度管理决策者审批。（制度审核、审批表见附件5表3）

第二十三条制度的审批权限。

（一）A级制度由集团董事会、或职工代表大会、或总经

理办公会、或集团领导审批。

（二）B级制度由产业板块（集团）的董事会、或职工代表大会、或总经理办公会、或集团领导审批。

（三）C级制度由事业部总经理办公会、或事业部领导审批。

（四）D级制度由公司分管领导审批。

（五）E级制度由部门领导审批。

第二十四条特殊制度的审批权限。

（一）涉及集团章程审批等国家法律法规另有规定的，从其规定。

（二）涉及公司薪酬、内部业务重组和改革、内控风险管理（风险评估、财务控制、内部审计和法律风险控制）的制度须经公司董事会审批通过。

（三）涉及公司经营方针、薪酬福利、劳动安全卫生措施、教育培训、员工奖惩及其它涉及职工切身利益的相关制度，须同时经职工代表大会审议。

第六章制度的发布、备案和培训

第二十五条制度的发布。制度通过审批后，要求A级制度以集团名义由行政本部统一发布；B级制度以产业板块名义由产

业板块行政部统一发布；C级制度以事业部名义由事业部行政部（或综合部）统一发布；D级制度以本公司名义发布；E级制度以本部门名义发布。

第二十六条制度的备案。进行备案的制度为A、B、C、D四级制度（制度备案记录见附件5表4）。

（一）制度主责部门须于制度正式发布后1个工作日内报本单位企管部门备案(E级制度除外)。

（二）各单位企管部门在收到备案制度后的3个工作日内，向上一级企管部门进行制度备案。

第二十七条制度的培训。制度发布后，制度主责部门须对责任部门和相关联部门进行培训。

（一）制度主责部门或下属部门提出制度培训需求，由制度的主责部门负责对下属部门及相关联部门进行培训。

（二）要求新制度必须培训，且首次培训工作须在制度发布后1个月内完成。

（三）制度主责部门须采取必要措施以确保制度培训的成效。培训后责任部门负责人须签字确认，制度主责部门应留存培训记录表。（制度培训记录见附件5表5）

（四）新员工入职后，所在部门或人力资源部应对新员工所涉及的公用制度进行培训。

第七章制度的执行和检查

第二十八条制度主责部门负责本业务领域制度的执行和

检查。企管部门负责对制度主责部门的制度执行和检查情况进行抽查，负责对制度主责部门的检查计划完成情况进行考评。

第二十九条制度执行过程中，有关组织或个人发现问题，可向制度主责部门或企管部门反映，提出意见和建议。制度主责部门对意见和建议应进行认真调查、分析，并根据需要对制度内容进行修订。

第三十条制度主责部门年初制定制度检查工作计划，要求检查计划中明确检查方法、时间及责任人。各级企管部门负责汇总本单位制度检查计划。

（一）检查时间可根据制度所辖业务的周期及风险控制要求，确定各项制度的关键监控点，制定年度检查计划，也可定期对制度进行检查。

（二）要求每项制度的执行和检查必须有确定的责任人，且每项制度的检查工作在一个年度内不得少于一次。

（三）制度主责部门应留存检查记录和整改措施。

第三十一条对新发布的制度，制度主责部门须在制度生效后3个月内进行首次制度检查，执行单位须积极配合相关检查工作。完成制度执行检查工作后10个工作日内出具检查报告。

第三十二条制度检查报告包括：检查形式、检查内容、被检查单位的制度执行情况、违规情况、整改措施等。若问题情节严重，且需要对相关责任人、组织进行处罚，要求限期完成整改的，制度主责部门可将处罚办法纳入相关制度或检查报告中，审批后执行。（制度检查报告单见附件5表6）

第八章制度的修订

第三十三条发生以下任一情况，且所规范业务以后仍存在时，制度主责部门需要对制度进行修订。

（一）因有关法律法规的订立、修正或者废止而引起制度合法合规性问题的，要求在相关法律法规出台后的10个工作日内完成修订。

（二）组织机构重组、管理职能、业务流程等发生变化涉及制度变化的，要求发生变化后的10个工作日内完成修订。

（三）制度本身存在缺陷或制度相互间存在冲突的，要求在发现后的10个工作日内完成修订。

（四）以会议纪要或其他行文下发的涉及到已有制度内容变更的，不需要重新审核、审批，要求在变更后的10个工作日内完成修订并重新下发。

（五）其他需要修订的情形。

第三十四条如修订内容较少时，可填写制度修订报告单进

行修订，可以在修订报告单中完成审核、审批，但发布时需要将制度修订后的完整版本及制度修订报告单一并发布。（制度修订报告单见附件5表7）

第三十五条修订后的制度和制度修订报告单，按第五章至第七章中规定的审核、审批、发布、备案、培训、执行、检查要求执行。

第九章版本管理与制度废止

第三十六条制度具有试行、暂行、正式3种版本，在存续期内具有同等效力。

（一）“试行”意为尝试施行，强调试验性，通常在某一项制度正式发布之前，使用试行版本作为一种过渡状态。试行期限由制度主责部门根据业务管理需要以及制度执行情况确定。

在试行期间根据实施过程中存在的问题和不足进行修订，试行期结束后将修订后版本以正式版本发布；如试行版本在试行期结束后不需要重新修订的，自动生效为正式版本。

（二）“暂行”意为暂且施行，强调时效性，是在某一时间阶段内施行的管理制度。暂行版本的施行期限原则上不得超过1年，具体期限由制度主责部门根据实际业务需要确定。超过暂行期限且没有进行暂行延期申请的制度将自然失效。

（三）“正式”意为正式施行的版本。

某控股集团制度管理办法修订稿

. xx控股集团制度管理办法

. . 目录 ........................................................................................................ 3.总则第一章 .............................................................................................. 3组织与职责第二章.......................................................................................... 4 第三章.制度管理体系.................................................................................... 5 第四章制度计划管理程

序.......................................................................... 6第五章制度的制定、审核和审批.......................................................................... 8第六章制度的发布、备案和培训.................................................................................... 9制度的执行和检查第七章 ............................................................................................ 10制度的修订第八章 .............................................................................. 11第九章版本管理与制度废止........................................................................ 12第十章制度管理工作评价与考核................................................................................................ 13则第十一章附 专业资料word . xx控股集团制度管理办法 第一章总则 第一条为强化xx控股集团（以下简称“集团”）制度管理职能，完善制度管 理体系，实现制度管理的程序化和标准化。根据流程再造后本部职能的划分，结 合当前公司在制度管理中存在的实际问题，修订本办法。 第二条适用围：适用于xx控股集团公司、各产业板块、各事业部及其二级 企业、控股集团及产业板块直属企业的制度建设和制度管理工作，各单位在遵循 本办法的前提下，可根据实际情况制定制度管理细则。 第三条制度管理遵循以下原则： （一）合法性原则：制度应当符合政策、法律法规以及上级公司的规定； （二）规化原则：符合制度管理体系要求，严格遵循制度管理流程和相关的权限、

集团公司项目投资管理制度

集团公司项目投资管理制度 集团公司项目投资管理制度 第一条为规范集团的项目投资以及投资项目的管理行为～保证投资决策的科学性和客观性～规避投资风险～特制定本管理制度。 第二条集团投资项目的决策和推进应当遵循以下流程: 流程序号流程名称流程简述 收集投资资讯:主要工作是收集行业资讯～筛选有 收集,一, 潜力的投资商机,受理外部投资项目的推荐。,非 投资资讯 必需流程, 分析投资项目:主要工作是对投资项目进行可行性,二, 调研分析及规划设计～编制项目商业计划书,对外分析 投资项目部推荐的项目进行评估和审核。,必需流程, 决定投资项目:主要工作是董事会根据项目商业计 划书作出是否进行项目投资的决定。如董事会觉得决定,三, 投资项目有必要～可召集相关部门召开投资项目评审会议～ 征集项目可行性的建议或者意见。,必需流程, 筹建投资项目:主要工作是在董事会决定实施投资筹建 ,四, 投资项目项目后～办理公司内部的立项手续～开展项目的开 发筹建工作～推动项目的实施。,必需流程, 移交投资项目:主要工作是项目筹建工作完成后～移交 投资项目,五, 相关部门与项目公司经营团队办理项目的移交手

续～投资项目转入公司化运营阶段。,必需流程, 管控项目公司:主要工作是项目完成移交手续后～管控,六, 项目公司对项目公司实施集团化管控。,必需流程, 第三条任何人向集团推荐投资项目时～必须提交项目商业计划书～商业计划书至少包含项目概述、可行性分析、项目实施规划等内容。 第 1 页共 3 页 第四条推荐项目未作可行性分析或仍需进一步分析可行性的～经集团董事会批准后可由投资发展中心或其他授权部门对项目进行可行性调研。 第五条投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门自收到集团董事会书面指定负责该投资项目的通知之日起接管该投资项目～严格按照本制度的规定全面负责投资项目的推进和管控～直至董事会书面授权其他部门接管为止。 凡集团投资的项目～在对项目出资前～投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门必须根据实际情况～确保完成以下工作: 1、全体投资人确认结算出资前的所有资产和费用项目, 2、全体投资人对费用和物资使用、管理和承担等相关事项进行明确的约定和规范, 3、规范和确认全体投资人出资相关的法律关系。 第六条投资项目经全体投资人共同确定项目公司经营管理制度、财务管理制度和项目公司的经营负责人～并完成部门经理级,含,以上人员和财务部的组建～即视为该项目筹建阶段的完结。 第七条项目负责部门接管投资项目后～必须完成以下工作: ,一,与全体投资人签订合作协议～如投资项目是集团控股的～必须在与投资合作人签订合作协议时约定以下事项:

制度建设管理办法完整版

制度建设管理办法制度履历表

目录 目录 0 第一章总则 0 第二章制度分类及部室职责 0 第三章制度的编制、修订和废止 (3) 第四章制度的督导执行 (4) 第五章制度的评审 (6) 第六章制度的存档管理 (6) 第七章附则 (7) 附件一：制度管理流程 (9) 附件二：公司制度需求识别与征求意见单 (10) 附件三：制度重要程度的判定 (11) 附件四：制度编写格式规定 (12) 附件五：制度执行情况检查计划及制度培训计划表 (17) 附件六：制度履历表 (18) 附件七：制度审核单 (19) 附件八：制度检查(制度评审)报告单 (20)

第一章总则 第一条为配合公司建立简捷、实用、高效、统一的制度管理体系，实现本公司制度建设的系统化、一体化、流程化、表单化、信息化，促进公司管理实现制度化、流程化、标准化，特制定本办法。 第二条本办法之制度建设管理是指对各类制度的起草、审批、执行、修订、废止等各环节进行统一规范。 第二章制度分类及部室职责 第三条本办法之制度分为组织管理制度、专业管理制度、技术规范三类，各类制度实行公司专业管理部门归口管理。其中组织管理制度是规范组织行为的管理制度，包括公司章程、机构设置、职责划分、岗位设置等方面的制度；专业管理制度是关于规范各专业管理部门各项专业职能的制度；除此之外的划归为技术规范，技术规范是阐明和确定技术要求方面的规定，包括产品、产品检验、工艺、环境保护、安全技术等方面的标准、规程等。 制度编制、修订管理归口管理如下（包含但不限于以下部门及制度）：绩效管理、制度管理、公司级章程管理等相关制度由企业管理部负责；文件管理、公章管理、车辆管理、会务管理、办公财物管理、档案管理、环境卫生管理、安全保卫管理等行政相关制度由行政办公室负责；招聘管理、培训管理、考勤管理、劳动合同管理、劳动保护管理、工伤事故处理办法等人力资源相关制度由人力资源部负责；预算管理、成本控制管理、审计等财务相关专业制度由财务部负责；采购管理、库存管理、入库及出库管理、供应商管理等采购相关制度由供应部负责；设备

控股集团计划工作管理办法

-- 计划工作管理办法（试行） （2006年7月24日） 第一章总则 第一条为规范** 控股集团计划工作的管理，促进企业科学发展，制定本办法。 第二条本办法适用于** 控股集团。 第三条本办法所称的计划包括发展战略和规划、年度计划、月度计划以及相应的实施方案。 第四条计划工作的管理，是指对集团公司和集团控股公司工作计划的编制、核定、监督执行、调整、考核等工作的管理，其具体任务如下： （一）在科学分析的基础上，制定长远的发展战略和规划，明确集团的发展方向、发展规模和发展速度； （二）通过制定年度、月度计划落实集团的发展战略和规划，使各项经营活动和各项工作在统一的计划管理下协调进行； （三）监督计划的执行情况，确保集团各项指标的实现； （四）检查计划完成结果，评价集团控股公司经营绩效。 第五条集团董事会行使集团发展战略和规划的领导职能；总经理办公会行使集团年度计划和月度计划的领导职能。 集团战略和企划部是计划工作的归口管理部门，负责集团发展战

略和规划的拟定、年度计划的收集、汇总、报审、监督检查、考核等具体工作。集团财务管理部通过审计对集团控股公司进行年终审核和经营业绩进行最终评价。 第六条集团控股公司应建立相应的计划管理部门，配置计划管理工作人员。 第二章计划的种类与指标 第七条集团发展战略和规划是根据园区经济发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部状况及其变化趋势的基础上，充分利用集团所拥有的资源，为集团持续发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。 第八条集团发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10 年远景目标。编制重点为3-5 年发展规划，并根据集团外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。 第九条发展战略和规划应当包括下列主要内容： （一）现状与环境。包括基本情况、环境分析和竞争力分析等； （二）发展战略与指导思想； （三）发展目标； （四）三年发展、调整重点与实施计划； （五）规划实施的保障措施； （六）需要包括的其他内容。 第十条年度经营计划是集团发展战略和规划的滚动和分解，是

集团公司投资管理办法

投资管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作，落实投资管理责任，提高资本运营效率，保障投资的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、制度化，依据《公司法》及国家有关法规，结合集团实际情况制定本办法。 第二条本办法所指投资，是集团总部和所属企业作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为，主要方式包括： ㈠固定资产、无形资产投资：包括基本建设、技术改造和科技开发等进行的投资，以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资。 ㈡股权投资：通过独资、控股、参股形式投资设立新公司，或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部份经营管理权及经营收益权所进行的投资，包括（不限于）

兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等。 ㈢资本市场投资：包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 第三条本办法所指投资应符合以下原则： ㈠符合国家有关法律、法规和产业政策； ㈡符合集团中长期发展战略和规划； ㈢有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构，增加资金使用效益，并有预期的投资收益或社会效益； ㈣符合公司有关管理规定以及投资决策程序。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。 参股公司、托管企业可参照执行。 第二章投资管理体制

第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资风险评估委员会（简称风评委），负责投资项目风险评估，风评委由集团分管投资的领导担任主任，成员由投资发展部、财务部、纪检办公室等部室负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条集团投资实行业务管理。按职能分工进行归口管理，按权限行使职权。集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条集团投资发展部负责投资管理方面的日常工作，进行对外投资跟踪管理，及时了解其经营状况。每一年度编制所有投资项目的分析报告，以加强过程控制；项目投资完成（退出或清算完毕）后，应及时编制单个项目的后评价报告。 第八条各所属企业每年10月份应编制下一年度重大投资计划，并报集团投资发展部审查、汇总，投资发展部根据各单位上报的重大投资计划，编制集团年度重大投资计划，提交党政联席会议审议，并经集团董事会批准后，作为年度投资控制总量。 第三章投资审批流程及权限

企业经营管理制度与实施管理办法

企业经营管理制度与实施管理办法 第一章管理总则 第一条为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。 第二条公司全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司的规章制度和各项决定。第三条禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产。 第四条公司禁止任何所属机构、个人损害公司的形象、声誉的行为。 第五条公司禁止任何所属机构、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。 第六条公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。 第七条公司提倡全体员工刻苦学习科学技术文化知识，公司为员工提供学习的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和技术过硬的员工队伍。第八条公司鼓励员工发挥才能，多作贡献。对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。 第九条公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工积极向上。 第十条公司倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。 第十一条公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议，对作出贡献者公司予以奖励、表彰。 第十二条公司尊重员工的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其知识为公司多作贡献。

第十三条公司为员工提供福利保证，并随着经济效益的提高而提高员工各方面的待遇。第十四条公司实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。 第十五条公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。 第十六条公司提倡厉行节约，反对铺张浪费；降低消耗，增加收入，提高效益。第十七条维护公司纪律，对任何人违反公司章程和各项制度的行为，都要予以追究。 第二章员工守则 第十八条遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 第十九条维护公司声誉，保护公司利益。 第二十条服从领导，关心下属，团结互助。 第二十一条爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 第二十二条努力学习，提高水平，精通业务。 第二十三条积极进取，勇于开拓，创新贡献。 第三章财务管理制度 第一节总则 第二十四条为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。 第二十五条财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益，壮大企业经济实力为宗旨。 第二十六条财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约，精打细算，在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。

xx集团投资管理办法

xx集团投资管理办法 （试行） 第1章 总则 第一条 为贯彻执行集团公司的发展战略和经营方针，提高对外投资效益，建设坚实的产业发展和资本运作平台，为控股子公司创造有利于良性发展的空间，协助控股子公司建立现代企业制度，并规范企业投资行为，根据《天津市建委系统国有资产监督管理暂行规定》和《天津市房地产经营集团有限公司章程》，制定本办法。 第二条 投资是指天津市房地产开发经营集团有限公司（以下简称集团公司）及其控股子公司（以下简称子公司）因经营需要进行的基本建设投资，以及以货币、实物、无形资产、流动资产等向境内外其他单位的投资，主要方式包括： （一）集团公司及子公司的基本建设、技术改造投资。 （二）集团公司及子公司投资收购、控股、参股其他企业。 （三）集团公司及子公司与其他法人单位、自然人共同投资建立新的企业。 （四）集团公司及子公司购买股票（股权）、债券等有价证券。 第三条 投资必须符合国家产业政策和集团公司发展战略；必须有利于集团公司产业结构调整和资源结构的优化；必须有利于规模效益的形成、企业核心竞争力的增强。 第四条 子公司是指由集团公司作为股东，单独持有该公司50%以 上的股权，或具有实际控制力和重大影响的企业。 第五条 本管理办法适用于xx集团所属子公司，上市公司原则按照上市公司治理准则及国家规定执行。 第二章 组织管理 第六条 投资运营管理是指投资过程的管理。为保证投资运营质量，集团公司对投资实行预算管理。投资单位既是投资项目的实施者，又是投资运营管理的责任者。因此，投资单位必须落实投资运营管理的目标责任制，明确责任人对投资的安全、完整、保值、增值应承担的责任。 第七条 集团公司及子公司的主要经营者是投资运营管理的第一责任人。 第八条 集团公司的投资管理部代表集团公司行使控股股东权责，

九鼎控股集团企业文化管理制度

九鼎控股集团 企业文化管理制度 第一章总则 第一条为了规范集团的企业文化建设，不断提升公司软实力，制定本制度。 第二条本制度所指“企业文化”包括但不限于以下方面：集团及子公司社会形象建立、危机公关、品牌推广及对外宣传；集团内部企业文化机构建立、体系构建、媒介建设、活动组织等。 第三条本制度对九鼎控股集团企业文化工作开展、发展的内容与实施做出规定，是九鼎控股集团开展企业文化工作的依据。 第四条本制度一经制定，九鼎控股集团和各控股子公司必须遵照执行，九鼎控股集团与各子公司依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。 第二章企业文化管理的机构及职责 第五条九鼎控股集团董事会是公司企业文化管理的最高决策机构，其职责包括：审议确定公司企业文化核心内容；审批公司各项企业文化管理制度；审批公司企业文化发展规划；审批公司企业文化年度工作计划；对相关企业文化的各项重大事项进行决定。 集团公司企业文化管理工作由集团公司人力资源部牵头，负责集团公司总部、各子公司的企业文化建设培育、日常管理工作。其职责包括但不限于以下内容：集团企业企业文化建设组织体系的建立与维护；制订集团公司企业文化核心内容；集团企业文化建设活动的组织；集团公司企业文化年度工作计划；集团内部企业文化宣传媒体的建设及维护；集团及子公司品牌形象建立的指导、推动； 集团及下属企业外部宣传及媒体推广；子公司对外宣传内容，支持子公司开展企业文化活动；企业危机公关预案的制定及实施；集团及子公司所处行业宏观环境、行业政策等信息的收集分析；企业知识产权相关工作的规划与落实；企业文化建设效果评价及总结。 第六条在集团公司企业文化管理责任部门督导下，各子公司成立兼职企业文化管理小组，由子公司行政部门负责人任组长。子公司企业文化建设小组至少设两名兼职组员，其中一名负责行政类图片、文字资料、信息的收集、留存、整理、上报，一名负责营销推广类图文资料、信息的收集、留存、整理、存档、上报（附“集团公司企业文化管理组织架构”）。 第七条子公司企业文化建设小组组长职责：本公司企业文化工作的规划、督办、执行；本公司企业文化工作资料、信息的汇总、提炼、上报；本公司企业文化媒介的建设；本公司企业文化活动的策划、开展；本公司企业文化建设工作的总结、改进、提高；就本公司企业文化调整、革新提出建议。第八条子公司企业文化建设小组组员职责：协助本企业文化建设小组组长开展工作；工作职责内企业文化相关的资料收集、留存、整理、上报；对职责范围内涉及的企业文化建设工作提出建议。 第三章企业文化资料管理 第九条各级企业文化管理人员要注重企业文化工作资料的收集、汇总上报、保存和运用。 第十条本制度所指企业文化工作资料主要包括两类：与企业文化直接相关的信息资料和企业文化建设档案资料。 第十一条与企业文化直接相关的资料包括但不限于以下类别：公司重要活动的图文资料（接待、营销推广活动、重要生产经营举措等）；各类媒体（网络、报刊、广播电视、新媒体等）对企业的报道、评论； 公司所在行业的动态资讯、市场动态；公司经营管理中的经验做法；企业优秀人物及事迹；公司的其他重要事件。 第十二条企业文化建设档案资料包括但不限于以下类别：企业文化建设的调研、规划、建设、评价报告及

集团公司对外投资管理办法

****公司 对外投资管理办法 第一章总则 第一条为规范**公司（以下简称集团或公司）及下属各子公司的对外投资管理，防范和控制投资风险，保障对外投资资金的安全和保值增值，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》和《公司章程》以及有关法规的规定，制订本办法。 第二条本办法适用于公司（含所属子公司）对子公司、联营公司和合营公司的对外投资管理，即对能单独控制、与其他合营方共同控制或能施加重大影响的权益性投资项目的管理。 第三条股东大会、董事会、各子公司是公司对外投资的决策机构，按照《公司章程》授予的权限进行投资决策。 第四条公司对外投资和股权处置应遵循的原则： 1、符合国家有关法律、法规和产业政策的规定； 2、符合公司的发展战略，有利于加快公司整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力； 3、有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全； 4、有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责

任。 第二章对外投资方向 第五条对外投资的方向 1、具备相当规模，适合整体经营，对公司主营业务发展有重大战略意义的投资。 2、与公司主营业务相关，且对所属子公司有重大影响的投资。 3、市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用企业现有存量资产的投资。 4、利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资。 第三章对外投资权限与审批决策程序第六条集团作为对外投资主体。集团所属子公司原则上不得进行对外投资。依据《公司法》设立的公司制企业，必须建立健全内部风险控制体系，其对外投资权限要按照经《公司章程》的规定权限执行。 第七条以集团为主体的投资项目和以所属子公司为主体的投项目不论规模大小，一律由集团董事会审议，并报来宾市国资委审批。 第八条追加投资项目要按照项目建议书——可行性研究报告的程序由资产管理部同有关部门审查后，提交董事

制度建设：企业规范化管理的第一步

制度建设：企业规范化管理的第一步 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”“理想的行政组织体系”；是最早由马克·韦伯提出的现代大型组织广泛采用的管理方式。 企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件总称。 企业战略目标的实现需要高效的组织与有效的运营来支撑。战略、组织和运营三者之前的关系是：成功的战略，即成功的战略和实施规划为组织指明努力的方向和途径；高效的组织，即建立明确的的组织架构和分工合理的职责体系，并确保员工的能力和素质符合岗位的要求；有效的运营，即建立和完善高效的业务流程和制度体系确保企业的有效运转。企业建立和完善高效的业务流程和制度体系才是保证战略实现和组织绩效的根本，也是企业规范化管理的第一步。 制度建设通常从几个方面来实现：1）管理目标：责权明晰、制度约束、分级决策、有效制衡；2）管理原则：制度系统化、流程规范化、工作标准化；3）组织保障：成立公司领导牵头核心部门负责人参与的规范管理工作领导小组；4）工作重点：制定公司规范管理工作规划，分步实施；以价值管理为核心，整合业务流程，明确部门职责、权利和工作流程；检查制度执行情况，从内部控制角度提出完善意见，实现制度系统化；加大管理者培训宣贯力度，优化管理者结构，提高管理者素质；等等。 规范化管理涉及战略规划、管理体制、领导体制、组织结构、业务流程、规章制度、人员配置等企业运作多个方面，其最终目标是实现企业由“人治”向“法治”，由“经验管理”向“专业管理”的转变。

集团公司投融资管理制度

集团公司投融资管 理制度

海量免费资料尽在此 横店集团投融资管理制度 北大纵横管理咨询公司 二○○三年十月十五日

目录 第一篇筹资管理 (2) 第一章总则 (2) 第二章权益性筹资 (3) 第三章债务性筹资 (3) 第二篇投资管理 (4) 第四章总则 (5) 第五章投资审批权限 (6) 第六章投资审批程序 (8) 第七章投资项目监控 (10) 第八章项目的验收和考核 (12) 第九章其它 (12)

第一篇筹资管理 第一章总则 第一条为规范公司筹资行为，降低资本成本，减少筹资风险，提高资金效益，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本制度。 第二条本制度所指的筹资，包括权益资本筹资和债务资本筹资两种方式。权益资本筹资是由公司所有者投入以及发行股票方式筹资，债务资本筹资指公司以负债方式借入并到期偿还的资金，包括短期借款、长期借款、应付债券、长期应付款等方式筹资。 第三条筹资的原则： （一）总体上以满足企业资金需要为宜，但要遵从集团的统筹安排； （二）充分利用各级政府及行业优惠政策，积极争取低成本筹资如：无偿、资助、无息或贴息贷款等； （三）长远利益与当前利益兼顾； （四）权衡资本结构（权益资本和债务资本比重）对企业稳定性、再筹资或资本运作可能带来的影响； （五）要慎重考虑公司的偿债能力，避免因到期不能偿债而陷入困境。

第二章权益性筹资 第四条各企业的实收资本不得随意变更。全资企业注册资本的增减变动，不论是货币资金投入还是往来划转，均应报集团财经委审核，经批准后方可执行；合资企业注册资金的增减变动应经本单位董事会批准，并聘请会计师事务所验资后报集团总部备案。 第五条合资企业在注册或增资扩股时，应督促所有股东遵照国家有关法规和董事会要求，及时、足额交付资本金，对未按时或足额交付资本金的，应提交本单位董事会作股权调整等处理，并报总部备案。 第六条合资企业股东投入的资本金不得以非法定程序抽回； 第七条合作项目吸收的资金比照注册资本进行管理。 第三章债务性筹资 第八条各单位向银行借款应遵从银行与国家的有关规定，并以维护公司信誉为首要原则，及时办理银行借款到期归还、续借申报工作，避免罚息、拖欠利息和延误借款归还事件的发生。 第九条集团控股企业的以下对外借款（包括长短期借款、票据贴现等）须报集团审批： （一）向其它单位和个人借款超过50万元、向银行借款超过200万元时； （二）融资成本高于同期银行贷款利率10%时；

XX控股集团有限公司管理制度编写规则

XX控股集团有限公司 管理制度编写规则（试行） Q/SYJG 01.01-2018 1 目的 为了规范集团各项管理制度的编写制订工作，特制定本规则。 2 范围 本规则适用于集团各部门、各市场、各子公司。 3 管理制度编写的基本要求 3.1 合法性 管理制度应贯彻并遵守国家有关政策、法令和法规。下级单位制定的制度不得与上级部门制定的制度相抵触，但可在集团制度的前提下编制本单位制度。3.2 完整性 管理制度在其范围所规定的界限内按需要力求完整。 3.3 准确性 管理制度的文字表达应准确、简明、易懂、逻辑严谨，避免产生不易理解或不同理解的可能性。 3.4 统一性 管理制度中的术语、符号、代号应统一，并与其它的相关管理制度一致，已有国家标准的应采用国家标准，已有集团标准的应采用集团标准。同一概念与同一术语之间应保持唯一对应关系，类似部分应采用相同的表达方式与措辞。 3.5 适用性 管理制度应结合集团的实情编写，同时应符合集团战略规划，力求具有合理性、先进性和可操作性。 4 管理制度的结构 4.1 内容划分 管理制度一般由名称、目的、范围、关键词语解释、职责、管理内容和方法、其它、终结线、批准实施日期标注栏、编写标注栏及附录（或附件）等部分组成。 4.2 层次的描述和编号 4.2.1 章 章是管理制度内容划分的基本单元。 在每项管理制度中，应使用阿拉伯数字从１开始对章编号。编号应从“目的”

一章开始，一直连续到附录之前。 每一章均应有标题。标题应置于编号之后，并与其后的条文分行。 4.2.2 条 条是章的细分。应使用阿拉伯数字对条编号。第一层次的条（例如5.1、5.2等）可分为第二层次的条（例如5.1.1、5.1.2等），一般情况下宜分到第三层次（例如5.1.1.1、5.1.1.2等）。 同一层次中有两个以上（含两个）的条时才可设条。例如，第10章的条文中，如果没有10.2条，就不应设10.1条。应避免对无标题条再分条。 4.2.3 段 段是章或条的细分。段不编号。 5 管理制度的起草 5.1 名称 名称为必备要素，它应置于管理制度正文首页。 名称的结构为“单位名称＋管理制度主题”。例如：XX控股集团有限公司安全管理制度。制度名称除采用“管理制度”以外，也可采用管理活动的主题与“程序”、“规则”、“办法”、“规定”等的组合，例如：会计操作程序、会议管理办法、离职管理制度等。 名称力求简练，并应明确表示出管理制度的主题，使之与其它管理制度相区分。名称不应涉及不必要的细节。 5.2 目的 目的为必备要素，它应置于每项管理制度正文的起始位置。编写目的之陈述应使用“为了……，制定本制度（或本条例、本规定、本办法、……）”。 5.3 范围 范围为必备要素，它应置于“目的”之后。范围包括管理制度内容范围及其实施范围。如果管理制度名称中已包含其内容范围，可只陈述其实施范围。 5.4 关键词语解释 关键词语解释为可选要素。当管理制度中某些关键词语尚未普遍使用，或有可能影响管理制度的理解时，宜对这些词语加以解释说明。 5.5 职责 职责为可选要素。当管理制度中的事项需要两个或两个以上部门参与完成且需要界定他们的职责时，应明确加以说明。必要时，即使管理制度中的事项只需一个部门完成，也可明确其职责。 5.6 管理内容和方法 管理内容和方法是管理制度的主体内容，可用一章或若干章予以表述。本规

集团公司投资管理制度(办法)

集团公司投资管理制度（办法） 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作，落实投资管理责任，提高资本运营效率，保障投资的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、制度化，依据《公司法》及国家有关法规，结合本集团实际情况制定本制度（办法）。 第二条本制度(办法)所指投资，是集团总部和所属企业作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为。 主要方式包括: (一)固定资产、无形资产投资:包括基本建设(采购)、技术改造和科技开发等进行的投资，以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资； （二）股权投资:通过独资、控股、参股形式投资设立新公司，或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部分经营管理权及经营收益权所进行的投资，包括(不限于)兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等； （三）资本市场投资:包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 （四）社会性捐赠投资：定向援助、公益性等非营利性质的捐赠 第三条本制度（办法）所指投资应符合以下原则: （一）符合国家有关法律、法规和产业政策; （二）符合集团中长期发展战略和规划，坚持以市场为导向，以集约化经营为手段； （三）有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构，增加资金使用效益，并有预期的投资收益或社会效益; （四）符合公司有关管理规定以及投资决策程序，必须注重投资风险、保证

资金运行安全。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。参股公司。 第二章投资管理体制 第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资管理委员会(非常设机构，简称投管委)，负责投资项目风险评估审议，投资管理委员会由集团董事长担任投资管理委员会主任，分管投资的领导担任常务副主任，成员由事业发展部、财务管理部、合规管理部等部门负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条投资项目管理的总原则是规范、透明，按职能分工进行归口管理，按权限行使职权，集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条投资项目可分为对内投资和对外投资，对内投资项目是指不涉及项目单位以外的投资项目，其主要形式有新建、扩建和改建；对外投资项目是指将货币资金、实物、无形资产等投入到项目单位外的投资，包括组建合资经营（合作）企业，兼并重组、收购以及证券投资等。 第八条（一）集团事业发展部为集团投资的归口管理部门，负责投资管理方面的日常工作，组织制定集团年度投资计划，组织对集团中长期投资和工程项目投资的前期论证及可行性研究、项目立项、实施过程监督管控，项目投资完成(退出或清算完毕)后，应及时编制单个项目的后评价报告对，每一年度编制所有投资项目的分析报告。 （二）集团财务管理部是集团投资财务的财务管理、资金保障和经济可行性论证部门，负责编制集团年度投资预算、对投资项目进行效益评价、经济可行性分析、投资预决算管理、资金筹措、会计核算和财务管理，并对投资项目的财务情况、预决算管理情况进行检查和监督。 （三）集团合规管理部是负责投资项目法律文件的拟定及合同合法性审核，同时负责投资项目程序合法性、重大工程项目招投标监督及投资项目的审计工作。 （四）集团其他部门按部门职能参与、协助和支持集团的投资工作。 第九条各所属（子）单位每年11月份末应编制下一年度重大投资计划，并报集团事业发展部审查、汇总，集团事业发展部根据各单位上报的重大投资计划，

企业规章制度管理规定

企业规章制度管理规定 一、管理职能 1、行政部是公司规章制度的综合管理部门，其职责是： （1）负责组织有关部门建立健全各种规章制度。 （2）负责公司各种规章制度的分类编号。 （3）负责主办或会签颁发及废止有关规章制度或文件。 （4）负责协调各种规章制度之间的相互衔接关系，并在内容上不断完善。 （5）负责编制规章制度年度修编计划，并组织实施。 （6）有权代表公司解释有关规章制度。 2、有关职能部室是公司本专业规章制度的归口管理部门，其主要职责是： （1）负责组织实施公司有关规章制度修编计划。 （2）负责审核有关本专业的规章制度及会审、会签其他部门有关规章制度。 （3）负责草拟颁发或废止有关规章制度或文件。 （4）有权监督所属部门及职工对规章制度的贯彻执行情况。 二、管理内容与要求 1、规程制度的制定或修编 （1）现场设备运行、检修的每项工作，都应有相应的规程制度，使每个生产工作人员有章可循。新增设备及重大设备的改进等项目，都应在试运前制定相应的规程或措施，并组织有关人员学习考试，否则不应投入运行。 （2）规程制度修订时，应广泛搜集和研究有关资料，进行必要的分析和论证，凡是修订的规程制度必须符合国家及专业技术标准的要求，符合生产现场实际。 （3）所有规程制度的编写，应做到“符合实际，指导生产”，达到“有章可循，有据可查”的目的，应根据生产的发展，设备的完善和管理水平的提高，随时补充修订。 （4）编写或修编的规程制度要语句简练，措辞得当，简明易懂。 （5）现场规程制度应在每年10～11月份，根据一年实际执行情况，由设备管理部及有关部室组织全面审查一次，并做出必要的修改补充意见，经行政部汇总上报由公司分管领导批准后执行，每三年进行一次复审，视情况分别予以确认，修编或废止。 （6）编制或修编规程制度的依据： a、电力工业技术管理法规、部颁典型规程及上级有关部门指示、通知等； b、制造厂家的设备资料； c、本公司及兄弟单位的先进经验； d、上级有关事故通报，本公司及外单位的事故教训；

集团有限公司资产管理制度

集团有限公司资产管理制度 第一条为规范集团公司以及所属分公司、子公司固定资产的购置、使用、内部转移、报废、转让、变卖、出租、抵押、赠送、盘盈、盘亏等行为，根据集团公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称资产是指集团公司拥有的实物资产、无形资产等，主要指固定资产与存货。固定资产指使用期限在二年以上，单位价值在2000元以上的资产，包括房屋建筑物、交通工具、电器设备、通讯设备、办公设备、办公家具等。存货是指集团公司在生产经营过程中为销售或耗用而储备的各种物品，包括烟、酒、茶、办公耗材、低于2000元以下小型办公设备及电子产品、低值易耗品等。无形资产是指权利人长期使用但是没有实物形态的资产，包括专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术、商誉等。 第三条集团公司固定资产的购置、使用、内部转移、报废、转让、变卖、出租、抵押、赠送、盘盈、盘亏等应履

行登记和报账手续。 第四条实物管理部门 1、房屋建筑物、电气设备由集团公司办公室物管科专门负责管理。 2、办公家具、办公设备由使用部门经理负责，具体使用人负责管理。 3、所有物品档案材料由集团公司办公室物管科指派专人负责，定期归档。 4、财务核算中心指定专人（暂由总账岗位兼任）就各分公司、子公司资产进行汇总管理，财务核算中心主任应定期进行盘点，并就盘点情况作出书面报告，财务部及物管科不定期派人抽查。 5、财务部每年进行专项财务检查时，资产核查是其中一项重要内容。 第五条固定资产编号 固定资产取得后应立即送交物管科管理，财务核算中心依其类别及会计科目关系，予以分类编号，并粘贴标签。

第六条固定资产购置及登记 1、购置手续 各分公司、业务部门因工作业务需要，添置固定资产，应提出书面申请，报董事长审批，按审批后的标准、数量，由办公室具体执行。购置后由物管部验收签字，使用部门具体领用，报财务核算中心结算。 2、登记 财务核算中心在入账同时，应同时登记“固定资产卡片”，逐项填列。 第七条固定资产修理 各分公司或部门固定资产需要修理的，由使用部门提出申请，部门负责人签署意见，报董事长审批。修理完毕，经验收合格，财务核算中心予以付款。 第八条固定资产减损报废 固定资产由于减损而报废的，由使用部门填写报废或转让申请单，注明报废或转让原因，送财务核算中心签署处理意见，报董事长批准。财务核算中心据此进行相应财务处理。

控股子公司管理制度

控股子公司管理制度 第一章总则 第一条为促进广州友谊集团股份有限公司（以下简称“广州友谊”或“本公司”）的规范运作和健康发展，明确本公司与各控股子公司财产权益和经营管理责任，确保控股子规范、高效、有序地经营运作，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》、《深圳证券交易所主板上市公司规范运作指引（2015年修订）》及本公司《公司章程》等有关法律法规和规章制度的规定，结合本公司的实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称控股子公司是指广州友谊持有其50%以上股份，或者持有其股份在50%以下但能够实际控制的公司。 第三条本制度适用于广州友谊及下属各控股子公司。广州友谊各职能部门，广州友谊委派至各控股子公司的董事、监事、高级管理人员等对本制度的有效执行负责。 第四条各控股子公司应遵循本制度规定，结合本公司的其它内部控制制度，根据自身经营特点和环境条件，制定具体实施细则，以保证本制度的贯彻与执行。本公司各职能部门应依照本制度及相关内控制度，及时、有效地对控股子公司做好管理、指

导、监督等工作。广州友谊的控股子公司同时控股其它公司的，应参照本制度的规定，逐层建立对其控股子公司的管理控制制度，并接受本公司的监督。 第二章三会管理 第五条控股子公司应参照《公司法》、本公司《公司章程》的相关规定设立股东（大）会、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。本公司主要通过参与控股子公司股东（大）会、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第六条控股子公司应严格按照相关法律、法规完善自身的法人治理结构，依法建立、健全内部管理制度及三会制度、议事规则，确保股东大会、董事会、监事会能合法、规范运作和科学决策。 第七条广州友谊依照其所持有的股份份额或出资额（以下统称“持股比例”），对各控股子公司享有以下权利： 1. 获得股利和其它形式的利益分配； 2. 依法召集、主持、参加或委派股东代理人参加股东（大）会，并行使相应的表决权； 3. 依照法律法规及控股子公司《章程》的规定转让、赠与或质押其所持有的股份，收购其它股东的股份； 4. 查阅控股子公司《章程》、股东（大）会会议记录、董事会会议记录、监事会会议记录等控股子公司所有经营运作的重要

《集团公司参股投资管理办法》

××××集团公司参股投资管理办法 第一章总则 第一条为规范××××集团公司（以下简称集团公司）及所属企业的参股投资行为，提高投资效益，防控投资风险，维护公司合法权益，保障国有资本安全，实现国有资本保值增值，根据国家有关法律法规和《××××集团公司投资管理办法》，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称参股投资是指集团公司及所属各级企业对被投资公司无实际控制权、未纳入集团公司合并报表主体范围的投资。被参股公司和被参股投资项目统称为参股标的。 第三条参股投资的范围原则上应控制在集团公司主业范畴之内，对提升集团公司核心竞争力、可持续发展能力、盈利能力的上下游产业链及保证资源供应的项目可根据集团公司决策意见进行参股。 第四条参股投资应遵循的基本原则： （一）战略协同原则。以发挥上下游资源协同效应、打造上下游产业链、规避经营风险为主要目的，有效提升集团公司核心竞争力。 （二）资源共享原则。通过参股投资的方式，最大限度地与非集团公司系统控股的企业和单位共享具有发展潜力的项目和资源，降低经营成本，积极提升集团公司可持续发展能力。 （三）效益导向原则。必须坚持价值思维、效益导向的核心理念，把盈利能力作为项目决策的重要标准，以优于集团公司控股开发项目的收益率标准优选参股标的，不断提升集团公司盈利能力。 第五条参股股东应按出资比例行使股东权利，参与公司的管理决策，保障股东权益。 第六条上市公司参股投资行为须同时符合监管机构和股票交易所的相关规定。 第七条本办法适用于集团公司系统各级企业。 第二章参股投资管理机构与职责

第八条集团公司对参股投资决策实行统一管理，实行集团公司、分子公司和项目单位“三级责任管理体系”，归口管理部门为计划营销部。 第九条集团公司系统参股投资应严格执行内部决策程序，做好项目前期调研、可行性研究，发挥社会中介机构和财务、法律等专业顾问的作用，提高参股投资决策水平。 （一）集团公司职责 1.根据国家有关法规，结合集团公司实际情况，及时编制、修订并下发参股投资管理制度; 2.对参股投资行为做出决策； 3.负责集团公司直接参股投资项目的组织实施； 4.指导、审核、批准分子公司参股投资方案； 5.编制、下达和调整年度参股项目资本金计划； 6.负责集团公司系统参股投资管理、组织协调和其他相关工作。 （二）分子公司职责 1.编制、审查和汇总并上报参股项目年度资本金计划； 2.根据集团公司批复的年度资本金计划，制定新参股项目的投资方案，并报集团公司审批； 3.组织实施经集团公司审批的参股投资项目； 4.负责所属企业参股投资方案的审核、上报，对所属企业的参股投资工作进行规范、指导、协调、检查和监督； 5.根据集团公司有关要求选聘中介机构，审查所聘中介机构的资质和从业记录并监督其工作； 6.收集参股所涉相关信息，提出发起申请； 7.按季度向集团公司上报参股项目投资完成情况及计划执行中的重大问题。 （三）项目单位职责 1.在集团公司和分子公司领导下，具体实施经集团公司批准的参股投资项目； 2.配合开展尽职调查、审计、资产评估等工作；