看板管理办法

1.0 目的

利用全员的双眼来做为管理的辅助工具，让大家透过看，就知道自已和其它部门的绩效和问题在哪里，以做出如何达成绩效的方案和解决问题的办法。

2.0 范围

全工厂范围内，包括办公室、车间及公共区域。

3.0 定义

目视管理：就是用看的管理。也就是利用大家的眼睛当做管理的雷达，将公司内该管的部分、该了解的资讯、异常的问题、各部门目标等，完全曝露在每一个人的眼

前，而无所遁形。

4.0 权责

4.1 各部门主管：负责规划本部门适当场所运用目视管理的内容，并定期督促执行。

4.2 部门文员：负责统计定量的目视看板内容和将其贴于规定的地方。

4.3 7S委员会/企划室：负责定期稽核各部门目视看板的执行情况，并根据所显示出的数据确

定其该部门的绩效颜色表示。

5.0 程序内容

5.1 绩效颜色管理

5.1.1 以企划室为实行的基本单位，并成为推行组织。

5.1.2 颜色管理看板系挂在各部门现场醒目的地方，除提示作用外，还亦利于管理工作

的推行。

5.1.3 企划室会每月将不定期稽核各项规定与进度实施是否按预定计划执行。

5.1.4 每月不定期实施定点照相，以区别颜色管理和看板管理前、后的差异，以强化实

施效果。

5.1.5 各部门指定专人随时将本部门的看板所需资料如时填写上。以便管理者和员工了

解本部门的运作状况。

5.1.6 企划室将在公共场所设置各部门的总目标，每一项目标的看板将会根据其实绩确

定的某一枚颜色，然后根据绿色所占的比例确定本月度的综合评价。

5.1.7 有一项达到目标值用绿色的圆圈来表示，未达成目标的用红色的圆圈来表示，各

部门在本部门工作区的适当位置设置合理的看板，看板的内容至少包括本部门可

量化的目标。

5.1.8 综合评价的根据为绿色所占的比例，若绿色占90％（含）以上在7S活动中加5

分，在目标管理办法中奖励该主管嘉奖2次，若绿色占60％（含）~ 90％时在7S

活动中减3分，在目标管理办法中给予该主管申戒2次以上之处罚，若绿色在60％

以下时在7S活动中减10分，并给予经牌1张以警示，在目标管理办法中给予小

过一次之处罚。

5.2 警示用颜色管理

5.2.1 红色：消防器材

5.2.2 橘色或黄色：常用于警告该机器为危险机器或危险器材

5.2.3 蓝色：防护及警告标示，用于炉、梯、电梯和烤箱等

5.3 标示用胶箱颜色管理

5.3.1 红色胶箱：装报废品或报废物

5.3.2 白色胶箱：装不良品或可疑品

5.4 标示用线标颜色管理

5.4.1 黄黑斑玛线：表示安全信道

5.4.2 红色线：表示不良品或报废品放置区

5.4.3 白线：表示停车区

5.5 材料进出颜色管理

1、5、9月份用绿色标识

2、6、10月份用蓝色标识

3、7、11月份用黄色标识

4、8、12月份用粉红色标识

5.6 异常的目视管理

部门功能看板做法

生产部生产现场方面

1、产能看板

2、生产计划看板

3、生产异常指示看板

4、安全看板

5、责任位置看板

6、员工绩效考核看板

7、停机状况看板

8、员工出勤看板

生产排程方面

1、出货达成看板

2、出货排程看板

品保部品质方面1、客户投诉看板

2、制程品质异常看板

3、员工绩效考核看板

资材部采购方面

1、交货进度跟踪看板

2、催料看板

3、供应商管理看板

仓库方面

1、仓库储区看板

2、物料储位看板

3、呆滞料用料统计看板

工程部样品试作方面1、样品交期进度看板

2、客户投诉看板

管理部人力资源方面1、员工出勤看板

2、教育训练看板

业务部营业及出货方面1、出货达成率看板

2、营业额看板

3、货款跟催看板

企划室改善方面1、专案改善跟踪看板

2、工作进度看板

各部门应安排人员维护看板的数据，在数据产生的4小时内必须将相应数据绘制在看板上，并同时知会一下部门主管，部门主管获的看板异常数据信息异常时，尽快采取行动方式进行改善，将异常问题彻底改善，以达到公司正常运作。

5.7 颜色管理一览表

项颜色代表绿蓝黄白红执行备注

次

内容概要

单位

1 目标达成状况达成未达成各部门每月统计

2 胶箱管理合格品待出货品不良品报废品生产/品

管/资材

/模具

每天

19 生产排程管理完成材料延期模具延期延期生产部每日统计3 异常停工统计0HR 10HR 10-30HR 30HR 生产部每月统计

4 设备保养不良

统计表

0台2台3台4台生产部每月统计

5 模具管理模具房按客户别

7 材料先进先出

管理

物控部每月颜色

8 厂商评估统计

表

90分以

上

80-90分70-80分70分以下物控部每月统计

9 7S运动≥95分 90-100分 80-89分60-79

分

＜60分管理部每月统计

10 零灾害统计无意外

发生

轻伤送医住院管理部每日统计

11 会议出席管理准时迟5分钟迟10分钟因故缺席管理部每次周会

12 出勤状况比较全勤公假/工

休

事假病假殆管理部每天

13 部门出勤率≥85％90-95％85-90％＜85％管理部每月

14 警示管理防护及警

告标示

危险机器消防器材管理部工厂规划

15 厂商交货品质无批退批退率

5％

批退率

10％

批退率

10％以上

品保部每月统计

16 样品试作进度

管理如期完成

材料延期模具延期样品延期工程部每日统计

17 客户不满意事

件处理

满意处理完毕处理中未处理业务部每件客诉

18 部门每度评价≥80％70-80％<70％企划室每月统计

看板管理

看板管理 看板管理，是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具。 常作“看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP 仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。 随着经济发展、技术进步，汽车模具产品向着个性化、多样化方向发展，导致车间作业管理复杂多变。目前我国汽车模具制造企业中，车间管理层面存在诸多问题，急需一种先进的管理理念和高效的系统对其进行优化管理。制造执行系统(MES)是面向车间层的实时信息系统，是连接企业计划管理层与生产控制层之间的桥梁，强调整个生产过程的优化。电子看板管理作为MES的核心模块，能够提高车间生产过程控制能力，对MES的构建以及整个车间作业流程的优化均具有很大的作用。[1] MDC看板管理 MDC设备运行状态报告，可以显示出当前每台设备的运行状态，包括是否空闲、空闲时间多少、是否加工中、加工时间是多少、状态设置如何、正在运行中或是出了故障了？设备综合利用率OEE报表，能够准确清楚地分析出设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及可以进行哪些改善工作？直观、阵列式、色块化的设备实时状态跟踪看板，将生产现场的设备状况第一时间传达给相应的使用者。企业通过对工厂设备状态的实时了解，可以实现即时、高效、准确的精细化设备管理。 看板管理 MDC系统提供直观、阵列式、色块化的设备实时状态跟踪看板，将生产现场的设备状况第一时间传达给相应的使用者。企业通过对工厂设备实时状态的了解，可以实现即时、高效、准确的精细化和可视化管理。

看板管理

看板管理 （一）看板管理的基本原理 看板管理是日本丰田汽车公司创造的具有独特风格的生产控制方法。它是把传统的由前工序向后工序送货的制度改为由后工序向前工序去取货的制度，并且通过看板把前后工序联系起来。所谓看板就是记载由前道工序应生产的零件号、零件名称、数量、运送时间、地点、运送容器等内容的卡片或其他形式的信息载体（例如不同颜色的灯光、小球、小牌等）。前道工序根据看板所提供的信息，只在必要的时间生产后续工序所必需的工件。这样，就把整个生产系统真正组织成为由产出决定投入的闭环系统，从而把在制品的储备量压缩到最低限度，加速了流动资金周转，充分利用了人力、设备，提高了生产效率 （二）看板分类 生产中使用看板的形式很多，应根据实际需要而定。按看板在现场的使用途径和目的，看板可以分为现场看板和行政看板两大类，其下又可细分。 看板的分类与内容 （三）看板管理的使用规则和作用 1.使用规则 看板是实现准时生产的工具。在使用中要坚持下道工序向上道工序提取零部件，各道工序尽可能做到在必要的时候只生产一件、只传送一件、只储备一件，用最后装配工序来调节平衡全部生产。出现问题，必要时宁可中断生产，采取措

施解决，决不积压储备。要做到看板同实物一起运动，下一道工序带着看板到上一道工序领货，上道工序只根据看板的种类和数量要求进行生产，没有看板不运送、不制造，不合格的零件、毛坯不准挂看板。 2.作用 （1）严格控制了生产进度； （2）看板任何时候都与实物一起移动，生产管理者和员工只要通过看板，就可直接了解生产情况，及时发现生产中的问题； （3）由于前后工序都必须严格按看板规定的时间和数量取货和生产，因而可以对在制品实行最有效的实物管理，杜绝在制品账实不符、过多或不足的可能；（4）由于看板作为生产中的原始凭证记载了必要的生产信息，因而看板就成了准确传递信息、保持信息流畅的有力工具。 （四）看板的编制 1.现场布局看板的编制 （1）内容提要。安装在电梯门或车间入口，其内容包括现场的地理位置图。现场的总体布局，如车间、生产线的具体位置、内部主要通道及重要设备布局。必要时对各种图例和内容做出解释，标出观图者所处的位置。 （2）格式样式。 现场布局看板格式样式 2. 工作计划看板的编制 （1）内容提要。一般张贴在生产车间办公场所或显要位置，如“生产计划”、“班组生产计划”、“生产实绩”、“个人生产实绩”、“出货计划”、“出货实绩”、“作息

看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率

看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率 背景：某眼科医院验光配镜中心是本地验光配镜的专业机构，技术力量雄厚，质量过硬，深得顾客信任。 随着规模的扩大，顾客的增加，原有工作模式不能适应市场及顾客的要求，主要表现在交货期过长（顾客等候时间太长），影响了企业的竞争力。 为缩短交货时间，医院管理层决定聘请华致赢企管公司专业人员对中心的现状进行考察、分析并提出切实可行的提高效率、缩短交货期的改善方案。 一、现场描述 结合平面布局，整个配镜过程如下: 顾客在柜台选好镜架后，由工作人员传递到发料室，传递批量5～30副眼镜/批，时间间隔5～30分钟/批。 发料人员配片、检度数，为统计每个加工人员的工作量进行登记；将待加工品平均分配到5个工位进行加工；加工后的眼镜送检验室检验；检验合格后交取镜处；调试合格交顾客。 通过专家团队几天的观察、记录，整个流程的平均用时为125分钟。其中，有效加工时间为23分钟，等待时间为95分钟，传递时间为7分钟。 问题1：从整个流程的时序分布看，存在什么问题？ 问题2：造成整个流程时间过长的原因是什么？ 问题3：有哪些环节可以简化、合并或取消？

问题4：为提高效率，缩短流程时间，运用丰田生产方式的原理、原则提出改进方案。 二、过程分析 咨询组人员经过现场的调研和考察，得出以下几点结论： 1、从流程的时序分布看，等待时间过长，有效的加工时间只占整个用时的18.4%，说明由于等待而造成大量时间浪费； 2、传递的非均衡性，传递批量过大是造成等待时间过长的主要原因； 3、整个流程的推动式生产及平均分配现象，造成加工人员的效率没有得到充分发挥，使整个流程的效率下降； 4、中间环节过多，比如在配料后的登记，目的仅仅是为了统计的需要，但却占用很多时间，也是造成效率低的一个原因。 三、改进方案 1、运用丰田生产方式的拉动生产原理，在加工环节运用“看板”方式，改变原有的配料员“送”的方式， 而是在加工车间内设置物料架，配料员将配料后的待加工品放置在物料架上，由加工人员根据自己的加工能力，从物料架上“取”待加工品，从而实现“拉动式”生产； 2、为缩小加工批量及均衡生产，要求传递人员按一定时间进行规则传递，并以最小批量为原则； 3.取消配料后的登记环节，而由加工人员在加工后自己做出加工标记，利用工序空闲时间进行统计。 四、改善效果 1、配镜时间明显缩短，由原来的2至4小时下降到1小时，极大地方便了顾客，增加了顾客的满意度； 2、工作效率明显提高，由原来的18副眼镜/小时（5人），提高到27副眼镜/小时（5人），生产效率提高50%； 3、由于顾客的满意度增大，提高了企业的竞争力，经济效益同时增长15%。 本文来自CTPM华天谋管理咨询（微信号ctpm366288)，敬请关注。

中小企业的看板管理规定

中小企业的看板管理规定 一、看板管理的意义 看板管理是企业管理的一种有效方式，它通过把看板这个管理信息平台，将工作的内容、目标、要求等要素可视化、直观化、直白化和阳光化，强化工作责任和管理沟通、既可以防止工作遗忘及疏忽大意、又可以减少了翻看资料、多余问答等浪费的时间，更可以增强生产、工作的透明度，便于相互知晓、相互监督、相互促进落实。 二、看板种类和主要内容 1、行政看板 （1）、厂部的各项规章制度和企业规定； （2）、厂部的及时下达的重要指示和有关通知； （3）、好人好事，通报受处罚的情况； （4）、公司领导需要交代安排的事情； 2、生产看板 （1）、每天生产安排计划、进度； （2）、生产数量、质量要求； （3）、技术、规程要点的提醒； （4）、其他需要周知的重要的有价值的信息； 3、门市部看板 （1）、门市部经理或副经理的每日工作安排和特别需要交代的事情； （2）、司机每天出车、送货动向，第二天的出车安排计划；有关会议通知； （3）、公司领导需要交代安排的事情； （4）、公布好人好事，通报受处罚的情况； （5）、工作留言和业务提醒 （6）、其他需要周知的重要的有价值的信息； 三、看板书写规X （1）、看板上的内容必须正确有用、有效；禁止随意地乱写乱画； （2）、注意看板形象，书写要整洁美观，易认好记； （3）、对于看板上的内容信息，一方面要及时更换，不要让过时信息留在板上；另一方面，在写新信息时，注意不要搽掉了上面有价值的信息； 四、看板其他要求和规定 （1）、要养成经常看看板的习惯，要充分利用看板信息指导自己的工作； （2）、XX要求：对于涉及到具体客户、产品价格等企业秘密内容，要注意XX； （3）、对企业领导的指示、重要留言等，要落清楚XX、时间等，以增加信息的有效性。（4）、厂部将对各组的看板进行检查和评比，看板管理搞得比较好的，给予表扬，违反以上规定，给予批评，并可以行政扣分2-10分； 1 / 1

质量工作巡查管理制度

青岛******公司 质量工作考核管理制度 QTG-2017 A/0版 受控状态：............. 接收部门：............. 发放号：............. 编制：审核：批准：日期：日期：日期：

1 目的 为提高产品质量，增强员工质量意识，促进全员参与质量管理，各岗位员工按要求进行工作，规范对员工工作和生产的产品质量状况检查工作，特制定本管理制度。 2 适用范围 适用于仓库、生产车间的产品质量检查，同时也适用于对现场操作工的工作状态检查，涉及所有与产品质量有关的过程（生产过程、产品搬运和防护、材料及成品贮存等方面） 的监督检查。 3 职责 3.1副总经理牵头组建质量工作检查小组； 3.2 质量工作检查小组负责对相关部门现场管理及人员工作状况进行检查，每周检查一次； 3.3 质管部长负责汇总检查结果，副总经理按照考核制度进行考核，合理对部门或者个人 进行处罚和奖励。 4 术语 无 5 检查内容和要求 5.1生产车间检查 5.1.1产品生产状况检查 a）车间原料规格型号及质量状况检查； b）各生产工序质量要点检查； c）生产成品、半成品质量状态检查； d）半成品、成品包装状况及标识状态检查； 5.1.2生产车间现场管理及员工工作状况检查

a）生产现场分区及原料、产品放置状况检查； b）生产自检状况及记录检查； 5.3仓库管理检查 5.3.1仓库（原料库、半成品成品库、备件库）现场管理状况检查； 5.3.2仓库内产品摆放规范检查（限高要求、管理制度落实状况）； 5.3.3仓库产品包装标识状态检查； 5.3.4产品防护措施实施状况检查； 5.3.5产品搬运和清洁状况检查； 5.4检查工作要求 5.4.1质量工作检查时检查组成员必须准时参加，临时有事必须向检查组长请假，检查 的部门负责人必须到厂，或者授权专人负责，检查组按照管理制度要求及《质量 工作检查表》进行检查。 5.4.2检查对于在每周检查中发现的问题，检查组成员填写在《质量工作检查表》中， 检查结束后将问题点进行整理，由检查组长现场组织相关部门召开检查总结短 会，公布检查结果，包括质量工作亮点。 5.4.3检查后检查组对问题点进行汇总整理，填写《质量工作检查问题整改表》，责任 部门负责人签字确认，并写明整改方案，整改方案不符合要求的，检查组提出整 改建议，部门无异议即按建议执行。 5.4.4检查汇总结果由检查组长在公司周会上进行公布，并在车间/质量管理看板张贴。 5.4.5每次检查的不合格项各部门负责进行整改，检查组按照本规定要求进行考核，并 在下次检查中进行整改效果验证。 5.4.6检查组每月对本月历次检查结果进行汇总，编制《质量工作检查月度统计表》， 按照得分排列名次。 6考核管理 6.1考核的原则：质量工作检查考核的原则实行公开、公正、民主的原则，同时对各项考 核实行事前核实、事后监督。

看板管理的六个原则

看板管理的六个原则 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

看板管理的六个原则[复制链接] 看板管理是为了有效管理作业现场而使用的工具，其目的是实现生产信息的快速传达和各生产单元的信息共享，下面说一下看板管理的六个原则。原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序； 原则二：由后工序来领取； 原则三：仅生产后工序领取的数量； 原则四：平均化生产； 原则五：看板管理是进行微调的手段； 原则六：使各工序稳定化、合理化； 原则一：下工序就是客户，不将不合格产品送往后工序。 制造不合格产品，就是为不能卖出去的东西投入资本、设备、劳动力。这是浪费的极致，与企业降低原价的目的背道而驰。因此，一旦发现不合格产品，就不能再继续生产，必须首先提出防止其再次发生的对策。 为了更彻底地实施上述消除不合格品的活动，“不将不合格产品送往后工序”是很重要的。其理由是： 1）制造了不合格产品的工序能立刻发现不合格产品的产生； 2）若不合格产品原封不动地放置，后工序就要停止，或者不合格产品积压在本工序中，使工序的问题马上明显化，管理者就不得不一致制定防止再发生的对策。 因此，为了确切实施这个原则，一旦出现不合格产品，机器或者作业就要自动停止。在此，便出现了自动化的理念。

产品里万一混入了不合格品，一定要及时更换掉，每个工序因不合格品导致的数量短缺一定优先补充。如果从供应商送来的物品中有不合格品，则必须以最短的时间补充上，这样做很难，但必须这样，否则一个流生产是不能顺畅进行的。 不论是哪一个工序，如果不能保障100%的合格产品，那么看板管理自身就崩溃了。 原则二：由后工序来领取。 第二个原则是在必需的时间，由后工序来领取必要数量的产品。 在不需要的时候，制造非必需品供给后工序，将在许多方面都产生损失，例如让作业者多余地加班工作、因多余的积压库存而发生的损失、还有虽然设备有余力但是因不了解它而增设新设备造成损失、因为不了解那些成为瓶径的设备而不能采取对策以致耽误时机……当然，最大的损失还是因为制造了不需要的东西使得需要的东西不能生产。 第二个原则对于消除如上的损失极其重要。为了切实遵守这个原则，该如何去做呢 这里有一个问题，如果遵守“不让不合格产品流入后工序”的第一原则，就能够发现在本工序中出现的不合格产品。因而，就没有必要从其他方面得到信息，也能够供给后工序所需品质的产品。与此相对，后工序需要物品的时间和数量在自己的工序中是不能掌握的。也就是说，前工序只有通过其他渠道才能了解上述信息。 因此，要改变“供给后工序”的观点，而要求后工序在必要的时候仅以需要的数量为目标到前工序来领取，简单的说是“由后工序领取”。

周工作计划管理制度及工作计划表

目的: 规范周工作计划执行标准，如计划编制初审提报、汇总复审、过程监控、验证与激励，确保各职能部门周重点工作计划的执行成效（达成率、业绩效果）。 范围: 全公司各职能部门及所属全员（但不含生产一线计件员工）。 职责: 以各职能部门为单位做周工作计划的编制提报。 各职能部门负责人对本部所编制与提报的周工作计划进行初审与过程监控。 办公室负责对各职能部门周工作计划进行汇总复审及其执行成效进行验证。 办公室负责对员工月度绩效薪资进行核算并由财务部执行。 内容: 周工作计划编审批应遵循管理原则 要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解； 要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； 要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高,偏低了无意义，偏高了实现不了； 要和工作有相关性，不是被考核者的工作不予设定； 要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。 编制：部门负责人督导所属全员（含本人）按《部周工作计划表》格式编制并提交周工作计划。 初审：所属全员应于每周五前编制并提报本人周工作计划至部门负责人处统一汇总并经其初审，必要时部门负责人应与计划当事人进行沟通。 提报： 时机、途径：每周六前各职能部门负责人将本部周工作计划提交至办公室。 事项、原则：按《周工作计划提报限量分布表》来执行，原则上事项只能多不能少，如果少了则按《周工作计划提报限量分布表》的事项比例来扣分。当实报事项 ＜限量基数时，即启动扣分程序【计算公式=（限量基数-实报事项）/限量基数】。 验收：办公室负责进行汇总与复审，如不通过则由责任部门负责人在2小时内做出整改并再做二次提报，直至通过为止。 发布：办公室负责在每周六16：00以前将各职能部门提交、复审及审批通过的月工作计划挂到OA平台及综合管理看板上。 验证： 各职能部门负责人或其委托人需于每周五开始对其所提报工作计划的执行成效进行内部验证并于次日12：00前报办公室。 激励： 周（月）工作计划执行成效统计（汇总）表》书面通报各职能部门，并将其挂到OA平台及综合管理看板上。

看板管理

目录 第一章看板管理知识汇编 (2) 一、看板、看板管理的定义 (2) 二、看板类型 (2) 三、看板的分类 (3) 四、看板使用实务 (4) 五、看板管理的运行原理、应用条件 (4) 六、看板管理的目的意义 (5) 七、看板管理在生产管理实践中应重点把握的几个方面 (6) 第二章关于扬州捷迈生产车间实施看板管理的研究方案 (7) 一、车间生产管理存在的问题 (7) 二、生产车间实施看板管理的可行性分析 (8) 三、生产车间实施看板管理的具体建议措施 (8)

第一章看板管理知识汇编 一、看板、看板管理的定义 看板取之日文读音“kanban”，原意为供阅读之板或者叫传达生产任务的卡片。最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。 看板管理是通过看板的运行控制企业生产全过程的一种现代管理技术，是企业实施拉动式准时化生产的一种现代管理手段。它的最终目的是降低库存，同时看板使准时化思想广泛地渗透到生产现场中，延伸至企业的管理工作中，迅速、有效地反映问题、解决问题。 二、看板类型 （一）三角形看板 三角形看板主要为“5S”管理服务。看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。 （二）设备看板 在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。 （三）品质看板 品质看板的主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。 （四）生产管理看板 生产管理看板的内容包括作业计划、计划的完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内容。 （五）工序管理看板 工序管理看板主要指车间内在工序之间使用的看板，如取料看板、发货看板

车间标识及宣传栏执行标准规定

广州****有限公司 车间标识及宣传栏执行标准规定 公司宣传栏是公司文化建设的重要载体，是展示我公司形象、增加公司文化氛围的重要阵地。为进一步规范公司宣传栏的管理和使用，促进公司宣传栏的更新和内容的丰富，特制定本办法。 范围：全厂范围内，包括办公室及生产车间 一、宣传栏的管理和使用 1、版面要求 张贴时需统一高度，字体为宋体，大小为：150号，需要使用磁条 的，一个部门宣传栏版面内必须统一使用一种颜色的磁条，可以选 择使用20CM、30CM两种磁条，（用完时，可向总务申请领取） 2、张贴内容需定时更新，不得与实际不一致。如有署名的文件资料， 人员离职或更换时需及时更新， 3、宣传板需保持干净整洁，资料破旧时需立即更换。 4、宣传栏的检查 各部门每月指派专人对本部门范围内宣传栏进行确认，总务每月检查一次，发现内容与实际不一致或未更新时，将公布在问题点揭示栏，必要时，将此项工作纳入年度绩效考核中。 5、车间看板及标识管理 1、各部门需制定出部门人员架构图，张贴于部门宣传栏中，有人员 变动时及时更新。 2、车间内各部门设备及物品必须有标识便于区分管理，注明使用部 门及物品名称，工作台、产品栈板、台车、产品及部品架等需 在两侧张贴注明。

二、 生产现场的整理整顿 1． 地面通道线、区域划分线： A 类----黄色地板胶实线：生产车间、主通道线，工作区域的划分线； 图例： B 类----- 红色实线：不良品摆放区的划分线； 图例： C 类----明黄色与黑色组成的斜纹斑马线（450）：危险区域的禁入警示线，消防通道线，凸起部位（如：路肩石等）； 图例： 2 定位线 A 类-----设备的定位：所有设备与工作台的定位均用黄色四角定位线，工作台的四角定位线的内空部分注明“XX 工作台”字样； 图例： B 类-----不良品区（废弃物回收桶、箱、不良品放置架）定位：用红色线； 如果定位范围小于40cm ×40cm ，则直接采用封闭实线框定位。 图例：

车间看板设计

车间看板设计 看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。 央达车间看板是专门为生产型企业设计生产，用于标示当天或当班的计划生产量、实际生产量等信息，加强工厂车间生产过程的管理，相关信息做到目视化，信息传递做到快捷化，工序过程透明化，把制造车间每个环节紧密地相联，保证生产全过程顺畅及高效率，准时制生产，目视化管理，降低生产成本。 一、车间看板分类 1、工序内看板 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。 2、信号看板 信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。 信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。 3、工序间看板 工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。典型的工序间看板，前工序为部件1#线，本工序总装2#线所需要的是号码为A232－60857的零部件，根据看板就可到前一道工序领取。 4、临时看板

临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。 二、车间看板功能特点 1、可将车间现场的生产、物料、品质、设备、异常信息的数据信息通过设备看板 及时显示出来，将所有的管理问题都暴露出来，让所有的职能部门关注，围绕现场解决问题创造价值。 2、通过对生产设备、生产线、生产区域的状况进行标示和动态监控，实现工厂的 全面目视化，构建透明工厂。 3、实时查询各种异常问题发生的时间点、问题解决点、解决问题的时间长度，工 位发生频率，问题发生的原因及现象等。 4、实现按需生产，物料按节拍流动，减少浪费，提高效率。 5、根据产品的价值流分析，改善生产布局，定义工作单元。 6、当跟不上生产节拍或有非标准的状况产生时，寻求帮助。使操作过程能够防止 缺陷产生或流入下一道工序。

质量工作巡查管理制度

质量工作巡查管理 制度 1 2020年4月19日

青岛******公司 质量工作考核管理制度 QTG- A/0版 受控状态：............. 接收部门：............. 发放号：............. 编制：审核：批准： 日期：日期：日期：

1 目的 为提高产品质量，增强员工质量意识，促进全员参与质量管理，各岗位员工按要求进行工作，规范对员工工作和生产的产品质量状况检查工作，特制定本管理制度。 2 适用范围 适用于仓库、生产车间的产品质量检查，同时也适用于对现场操作工的工作状态检查，涉及所有与产品质量有关的过程（生产过程、产品搬运和防护、材料及成品贮存等方面）的监督检查。 3 职责 3.1副总经理牵头组建质量工作检查小组； 3.2 质量工作检查小组负责对相关部门现场管理及人员工作状况进行检 查，每周检查一次； 3.3 质管部长负责汇总检查结果，副总经理按照考核制度进行考核，合理 对部门或者个人进行处罚和奖励。 4 术语 无 1 2020年4月19日

5 检查内容和要求 5.1生产车间检查 5.1.1产品生产状况检查 a）车间原料规格型号及质量状况检查； b）各生产工序质量要点检查； c）生产成品、半成品质量状态检查； d）半成品、成品包装状况及标识状态检查； 5.1.2生产车间现场管理及员工工作状况检查 a）生产现场分区及原料、产品放置状况检查； b）生产自检状况及记录检查； 5.3仓库管理检查 5.3.1仓库（原料库、半成品成品库、备件库）现场管理状况检查； 5.3.2仓库内产品摆放规范检查（限高要求、管理制度落实状况）； 5.3.3仓库产品包装标识状态检查； 2 2020年4月19日

管理看板管理规定

管理看板管理规定 一、目的 为深入开展目视化管理，使管理看板在传递信息，揭示生产经营状况和现场管理情况，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督的作用，并使绩效考核达到透明、公正、公平，从而提高公司管理水平，树立良好的企业形象，特制订本规定。 二、适用范围 本规定适用于公司生产、办公管理看板的管理。 三、职责与权限 1.各生产厂、职能部门按照本规定负责设立管理看板，并负责日常维护和及时更新内容； 2.现场管理办公室组织相关部门检查管理看板的建设 情况和组织评比，并按照现场管理检查考核办法进行考核。 四、管理办法 ㈠、管理看板基本要求： 1.本着谁使用谁管理的原则，管理看板由各使用单位负责日常维护，保持完好和清洁。 2.看板版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，吸引员工阅览，富有创造性。

3. 看板内容每月更换一期，更换时间为每月第一周，遇有重大事件、重要活动时，看板内容应及时更换。 4. 看板内容更新由各单位现场管理员或宣传员负责组织，看板内容公布前应经本单位现场管理小组组长审批，并以电子版形式报现场管理办公室。 5.因生产、工作需要，需要暂时移动管理看板，使用单位应提前通知现场管理办公室。工作结束后，使用单位负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生破损，由使用单位负责立即原样修复，不能原样修复的，由使用单位照价赔偿。 ㈡、管理看板内容 看板内容应围绕本单位生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容包括： 1.合同、订单交货期的信息； 2.生产计划和生产完成进度（图表）、产量方面的信 息； 3.质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量 否决考核结果以及改善目标； 4.现场管理责任区划分、现场管理暨5S活动工作、检 查标准； 5.现场管理暨5S活动分析、总结，现场管理检查情况 和考核方面的信息；

员工奖罚管理制度(1)

河北**房地产开发有限公司 员工奖罚管理制度 第一章总则 第一条为完善地产总公司管理制度，严明工作纪律，使员工明确自己工作中的优劣势和改进方向，确保工作计划合理、落实到位，以达到有效激励员工，提高工作效率和执行力的目标，制订本制度。 第二条本制度适用于地产总公司全体员工。 第二章奖罚原则 第三条公平、公正、公开的原则。 第四条奖罚结合的原则。 第三章评审机构及职责 第五条评审机构及职责 评审机构：人力资源部 职责： 1、负责奖罚制度的制定、修订，并监督执行。 2、负责高层管理干部、各部门奖罚意见审核并执行。 3、受理各部门负责人对工作对接部门员工奖罚申诉，并处理。 4、协助集团总部进行申诉调查，并执行集团总部的裁决意见。 第四章奖励 第六条奖励形式 （一）精神奖励：公司通报表扬、“**风采”报道等。 （二）物质奖励：现金奖励（可酌情调整为旅游、培训）、绩效升级奖励。 第七条奖励程序 1、集团总部提出： 由本公司人力资源部接到奖励通知2日内，根据奖励情况填写《员工奖励单》（见附表一）报总经理审批，再由本公司人力资源部向集团人力资源部、财务部报批，批准后由本公司人力资源部领取现金，再由奖励对象到本公司人力资源部领取现金奖励。不符合奖励标准的，本公司人力资源部不予奖励，并向提请人说明原因。 2、高层管理干部提出： 由本公司人力资源部接到奖励通知2日内，根据奖励情况填写《员工奖

励单》报总经理审批，再由本公司人力资源部向集团人力资源部、财务部报批，批准后由本公司人力资源部领取现金，再由奖励对象到本公司人力资源部领取现金奖励。不符合奖励标准的，本公司人力资源部不予奖励，并向提请人说明原因。 3、部门提出（包含部门内部、对接部门）： 由提出部门负责人向本公司人力资源部申请，根据奖励情况填写《员工奖励单》并于1日内报本公司人力资源部审批，本公司人力资源部批准后将《员工奖励单》提交总经理批准后，再由本公司人力资源部向集团人力资源部、财务部报批，批准后由本公司人力资源部领取现金，再由奖励对象到本公司人力资源部领取现金奖励。不符合奖励标准的，本公司人力资源部不予奖励，并向提请人说明原因。 4、所有团队及个人奖励执行完毕，由本公司人力资源部在公司范围内张贴奖励公示。 5、所有《员工奖励单》审批完成后，由本公司人力资源部统一归档保存。 第八条奖励标准 1、三化标准类： （1）职业态度： ①员工在工作中积极认真，工作成果较以往有较大提升，得到公司领导和同事充分认可的，酌情奖励现金50-200元/次。 ②对损害公司利益的行为坚决抵制、勇于斗争，做出突出贡献的，酌情奖励现金300-1000元。 （2）学习意识： ①及时学习、践行集团和公司下发的文件、学习资料、报刊等，起到模范带头作用的，奖励现金100元。 ②利用工作业余时间积极学习与岗位相关的专业知识，并将学习成果运用到工作中，取得显著效果的，奖励现金300元。 2、工作成果类： （1）创新成果： ①对工作流程等工作方面创新改进，显著提高工作效率与质量的，酌情奖励现金100元-500元。 ②为提高工作效率，积极提出工作改善建议，被公司采纳并取得显著效果

(管理与人事)员工管理制度

新进员工培训教材第一篇内容简介 基础培训内容 一、地理知识 二、工厂部门与位置 三、公司标示 四、公司历史 五、品牌定位与市场竞争 六、公司战略 七、现行组织结构与主要领导 八、公司文化与激励措施 九、公司产品简介 十、各职位具体说明 十一、专业技术辅导与上岗示范、实习 十二、测试 公司管理培训 一、企业礼仪 二、6S管理简介 三、现场设备、物料、看板管理 四、ISO9000质量体系常识 五、品质检验方法与常识

公司理念培训 一、成本意识 二、时间意识 三、安全意识 四、学习意识 五、竞争意识 第二篇基础培训内容 一、地理知识 在地图上介绍公司地理位置（地图） 乘车路线 1、 二、工厂部门与位置 平面简图

三、公司标示

1、图章 2、图章的意义 3、衣着 4、广告 四、公司历史 我们的价格策略则采用顾客相对可以接受的价格，具有相当的市场竞争力。 五、公司战略 1、全面推广ISO9000标准，在主要城市建立销售网络。 2、扩大销售规模，降低成本，使产品大众化。 3、向相关产品辐射，实行产品多元化。 4、上市。 六、现行组织结构与主要领导

七、公司文化与激励措施 （1）、基本要求 第一条员工应忠于职守，遵守本公司的一切规章，服从各级主管人员之指挥督，不得敷衍行事，阳奉阴违。 第二条员工平日言行，应诚实谦洁，忠于职守，不得有放荡、奢侈、冶游、赌博等足以损害本公司名誉之行为。 第三条员工应保守公司和本部门的商业秘密、技术资料，不得泄露。 第四条员工不得任意翻阅不属于自己经管之文件、函件、设计图面、资料等,未经许可和工作需要，不得随意出入非本岗位之区域。 第五条员工执行公司或上级交付之工作任务，应确实努力力求达成，不得畏难、退避、互相推诿或无故拖延。 第六条员工除假期外，均应遵守工作之时间，准时上下班刷卡并亲自刷卡，不得委托或代人刷卡，也不得无迟到、早退或

看板运行管理办法

制/修订记录

1.0目的 为深入开展目视化管理，使管理看板在传递信息，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督的作用，并使绩效考核达到透明、公正、公平，从而提高公司管理水平，树立良好的部门形象，特制订本规定。 2.0 适用范围 本规定适用于行政管理部目视化看板的管理。 3.0 职责与权限 3.1部门主管、班组长按照规定负责设立管理看板，并负责日常维护和及时更新内容。 3.2部门会同管理人员组织检查管理看板的建设情况，并对相关负责人进行考核，并与绩效考核挂钩。 4.0 管理办法 4.1 管理看板基本要求 4.1.1本着谁使用谁管理的原则，管理看板由各使用班组与部门管理员负责日常维护，保持完好和清洁。 4.1.2看板版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，吸引员工阅览，富有创造性。 4.1.3看板内容每月更换一期，更换时间为每月第一周，遇有重大事件、重要活动时，看板内容应及时更换。 4.1.4看板内容更新由部门管理员或班组负责人负责组织，看板内容公布前应经本部门负责人审批。 4.1.5因生产、工作需要，需要暂时移动管理看板，使用班组应提前通知上级领导。工作结束后，使用班组负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生破损，由使用班组负责立即原样修复。不能原样修复的，由使用班组照价赔偿。 4.2管理看板内容 看板内容应围绕本部门生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容包括：4.2.1生产计划和生产完成进度、图表、产量方面的信息； 4.2.2质量的信息、产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标； 4.2.3现场管理责任区划分、现场管理暨6S活动工作、检查标准； 4.2.4设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息； 4.2.5安全生产情况分析、安全管理检查和考核方面的信息； 4.2.6各种先进事迹和员工奖惩信息； 4.2.7公司与生产和员工相关的文件、公告、通知等；

周工作计划管理制度

1.0 目的: 规范周工作计划执行标准，如计划编制初审提报、汇总复审、过程监控、验证与激励，确保各职能部门周重点工作计划的执行成效（达成率、业绩效果）。 2.0范围: 全公司各职能部门及所属全员（但不含生产一线计件员工）。 3.0职责: 3.1 以各职能部门为单位做周工作计划的编制提报。 3.2 各职能部门负责人对本部所编制与提报的周工作计划进行初审与过程监控。 3.3 办公室负责对各职能部门周工作计划进行汇总复审及其执行成效进行验证。 3.4 办公室负责对员工月度绩效薪资进行核算并由财务部执行。 4.0内容: 4.1周工作计划编审批应遵循管理原则 4.1.1 要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解； 4.1.2 要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； 4.1.3 要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高,偏低了无意义，偏高了实 现不了； 4.1.4 要和工作有相关性，不是被考核者的工作不予设定； 4.1.5 要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。 4.2编制：部门负责人督导所属全员（含本人）按《部周工作计划表》格 式编制并提交周工作计划。 4.3初审：所属全员应于每周五前编制并提报本人周工作计划至部门负责人处统一汇总并 经其初审，必要时部门负责人应与计划当事人进行沟通。 4.4提报： 4.4.1时机、途径：每周六前各职能部门负责人将本部周工作计划提交至办公室。 4.4.2事项、原则：按《周工作计划提报限量分布表》来执行，原则上事项只能多不 能少，如果少了则按《周工作计划提报限量分布表》的事项比例来扣分。当实 报事项＜限量基数时，即启动扣分程序【计算公式=（限量基数-实报事项）/限 量基数】。 4.5验收：办公室负责进行汇总与复审，如不通过则由责任部门负责人在2小时内做出整 改并再做二次提报，直至通过为止。 4.6发布：办公室负责在每周六16：00以前将各职能部门提交、复审及审批通过的月工作 计划挂到OA平台及综合管理看板上。 4.7验证： 4.7.1各职能部门负责人或其委托人需于每周五开始对其所提报工作计划的执行成效 进行内部验证并于次日12：00前报办公室。

目视化看板运行管理办法

目视化看板运行管理办法 编制： 审核： 批准： 生效日期： 受控标识处： 分发号：

制/修订记录

1.0目的 为深入开展目视化管理，使管理看板在传递信息，揭示生产经营状况和现场管理情况，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督的作用，并使绩效考核达到透明、公正、公平，从而提高公司管理水平，树立良好的企业形象，特制订本规定。 2.0 适用范围 本规定适用于生产部各车间目视化看板的管理。 3.0 职责与权限 3.1各车间主管、班组长按照规定负责设立管理看板，并负责日常维护和及时更新内容。 3.2生产部会同办公室组织检查管理看板的建设情况，并对相关负责人进行考核，并与绩效考核挂钩。 4.0 管理办法 4.1 管理看板基本要求 4.1.1本着谁使用谁管理的原则，管理看板由各使用班组与部门管理员负责日常维护，保持完好和清洁。 4.1.2看板版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，吸引员工阅览，富有创造性。 4.1.3看板内容每月更换一期，更换时间为每月第一周，遇有重大事件、重要活动时，看板内容应及时更换。 4.1.4看板内容更新由部门管理员或班组负责人负责组织，看板内容公布前应经本部门负责人审批。 4.1.5因生产、工作需要，需要暂时移动管理看板，使用班组应提前通知工程部办公室。工作结束后，使用班组负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生破损，由使用班组负责立即原样修复。不能原样修复的，由使用班组照价赔偿。 4.2管理看板内容 看板内容应围绕本单位生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容包括： 4.2.1生产计划和生产完成进度、图表、产量方面的信息； 4.2.2质量的信息、产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标； 4.2.3现场管理责任区划分、现场管理暨6S活动工作、检查标准； 4.2.4设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息； 4.2.5安全生产情况分析、安全管理检查和考核方面的信息； 4.2.6各种先进事迹和员工奖惩信息； 4.2.7公司与生产和员工相关的文件、公告、通知等； 4.2.8员工合理化建议及落实情况等。

标识和看板管理办法

标识和看板管理办法 1 目的 为加强和规范公司标识及看板的管理工作，确保标识的准确、完好、规范、协调一致，特制定本管理办法。 2 适用范围 公司内部所有标识、看板的管理。 3 定义 3.1看板：看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，又称为 传票卡，是传递信号的工具。看板分两种，即传送看板和生产看板。 3.2区域标识：指办公楼、办公室、接待处、客户休息室、停车场、泵房、配 电间及男、女厕所、吸烟区等公共场所标识。 3.3警示标识：指禁烟、禁动明火、不可触摸、小心触电、禁止通行等标识。 3.4指示标识：指逃生通道、路标、导引牌等标识。 3.5现场标识：指生产或服务部门用于物品状态的标识，如，产品标识、用具 等标识。 3.6临时性标识，如“小心路滑”、“不可使用”、“禁止通行”、安全绳栏等警示 性标识。 4 职责 4.1管理部负责整个厂区区域警示、指示等状态性标识管理。 4.2人力资源部负责工作证吊牌、工作服、司徽等服饰标志的管理。 4.3各事业部及公共事务部负责所在区域的标识、看板的管理。 4.4品保部负责生产现场及仓库标识的督导。

5具体要求说明 5.1看板类标识：设计和制作看板尽量参照原样本或类似样板，悬挂张贴需放 置显眼处且整齐、得体。新看板设计、制作、发放、使用必须报品管部文控审批方可发放张贴悬挂。 5.2纸张类标识：设计和制作纸张类标识尽量参照原样本或类似样板，悬挂张 贴需放置显眼处且整齐、得体。新标识设计、制作、发放、使用必须报品管部文控审批方可发放张贴悬挂。 5.3看板、标识需随时保持清洁、整齐、清晰。 5.4看板中的文件袋放置方法统一规范，通用A4式活页文件袋，便于取拿。5.5区域性标识（门牌标识）统一规范，统一采用蓝色底版，白色正楷字体， 长宽高 cm 5.6标识张贴悬挂不要对单一对象重复多余，标识与物品必须相对应。 5.7标识、看板设计、制作、外观、放置必须与整体环境保持协调一致，同类 标识的底版、排版需保持一致，内容简洁，表达准确。 5.8纸类标识版面字体、颜色、边框设置、尺寸大小尽量保持一致，生产现场 和仓库纸类标识适用A4纸必须使用A4纸，黑色、白底版、无边框、黑体字体。不适用的可先参考原样版或类似样板使用，无参考的采用新版须品保部文控审核才能发放使用。 5.9.其他标识管理，采用图案标识的，如国家有统一规定的必须使用标准标识； 无统一规定的，同种标识的图案必须一致。 6.0 管理部和品保部部每月一次对公司的标识进行全面检查，填写《标识检查 表》，对需调换的标识及时调换，确保标识的完好、有效、整齐。 6.1检查中对检查不符合本规定的事项须立即整改（临时性标识除外）。临时性 标识应放未放，发现一项扣相关部门责任人三个点或罚款10元。

员工考勤管理制度-最新版

员工考勤管理制度 一、总则 1、本着维护企业的发展，规范员工的考勤管理，提高员工的工作自律意识，结合浙江金石家居用品有限公司的实际状况，特制定考勤管理制度。 2、本制度由行政部起草，解释权归属于行政部；经总经理审批后生效。 3、本制度适用于公司全体在职员工，自2011年月日开始实施生效。 二、职责划分 1、行政部全面负责公司员工考勤管理、监督、检查。 2、行政办公人员指纹考勤机设在前台，上下班考勤由行政部负责监督。 3、生产车间计时人员指纹考勤机设在保安室，上下班考勤由保安负责监督。 4、生产车间计件人员采用一卡通刷卡，考勤机设在车间一楼和二楼的楼梯口，上下班考勤由保安室摄像监督。 5、行政部必须在每月10日之前，根据上月的生产车间计时人员、计件人员、行政人员的考勤记录汇总、请假单、漏卡证明进行统计考勤数据，并在每月15日之前将全公司考勤数据公布；员工如有异议，在公布后2天内到行政部查核。每月18日，行政部必须依据确定的考勤数据，编制《员工月度考勤统计表》，并报送至财务部核算工资。 三、考勤管理规定 1、考勤方法 公司考勤采用智能化、数字化方式对全公司员工日常考勤情况进行管理——指纹考勤和一卡通刷卡考勤。 2、考勤规定 （1）、员工白天上下班考勤以四次刷卡为准，保安考勤以上下班两次刷卡为准，晚上加班考勤以两次刷卡为准。 （2）、考勤补贴与扣罚：员工白天上班正常刷卡四次，公司直接补贴伙食费1元，晚上加班刷卡直接补贴伙食费1元；日常上班或加班，员工如不刷卡，每次扣罚1元；每月初财务就上月的伙食费补贴一次性充值在员工的一卡通上。 （3）、每天行政部统一汇总编制前一天的计件人员一卡通刷卡记录，交由车间主任审核签字，月刷卡记录汇总由生产经理审核签字，并张贴公告在各车间公告看板上。 （4）、行政部每月15日公布全体员工上月的考勤情况。在考勤情况公布2天内，指纹考勤的计时人员如有漏卡，必须向行政部说明情况，填写漏卡单，先由门卫或行政部签注证明意见后，再交主管部门负责核签（员工由主管核签、主管由副总核签、副总由总经理核签），最后交由行政部保存，逾期者不予补卡。一个月内补卡不得超过三次，对第四次以上漏卡，只许将漏卡的时段按请假处理，须补签请假单，无请假单者按旷工处理。