二级项目经理
二级建造师临时执业证书是取消了项目经理认证，实施建造师的这个过度期间使用的，主要因为通过二级建造师考试的人还不算多，暂时还需要这些项目经理证书。等过度期满后，二级建造师临时执业证书将被取消，以后要拿到二级建造师证书，必须参加二级建造师考试。
建造师执业资格考试
建造师制度的法律依据《中华人民共和国建筑法》第14条规定：“从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业证书许可的范围内从事建筑活动。” 2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发〔2003〕5号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。人事部、建设部依据国务院上述要求决定对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行建造师执业资格制度，出台了《建造师执业资格制度暂行规定》（人发[2002]111号）。
二级注册建造师报考条件
（一）凡遵纪守法，具备工程类或工程经济类中等专业以上学历并从事建设工程项目施工管理工作满2年的人员，可报名参加二级建造师执业资格考试。
（二）符合上述（一）的报考条件，具有工程（工程经济类）中级及以上专业技术职称或从事建设工程项目施工管理工作满15年的人员，同时符合下列条件的，可免试部分科目：
1、已取得建设行政主管部门颁发的《建筑业企业一级项目经理资质证书》，可免试《建设工程施工管理》和《建设工程法规及相关知识》科目，只参加《专业工程管理与实务》1个科目的考试。
2、已取得建设行政主管部门颁发的《建筑业企业二级项目经理资质证书》，可免试《建设工程施工管理》科目，只参加《建设工程法规及相关知识》和《专业工程管理与实务》2个科目的考试。
（三）已取得《中华人民共和国二级建造师执业资格证书》的人员，可根据实际工作需要，选择另一个《专业工程管理与实务》科目的考试。考试合格后核发相应专业合格证明。该证明作为注册时增加执业专业类别的依据。
考试科目、考试成绩管理
（一）考试科目
二级建造师资格考试《专业工程管理与实务》科目合并的专业类别与一级建造师资格考
试该科目专业类别相同，取消了港口与航道、通信与广电2个专业类别。调整后，二级建造师资格考试《专业工程管理与实务》科目设置6个专业类别：建筑工程、公路工程、水利水电工程、市政公用工程、矿业工程和机电工程。
（二）考试成绩管理
考试成绩实行两年为一个周期的滚动管理办法，参加全部3个科目考试的人员必须在连续的两个考试年度内通过全部科目；免试部分科目的人员必须在一个考试年度内通过应试科目。
补充说明建造师临时执业证书；
各省、自治区建设厅，直辖市建委，国务院有关部门建设司，新疆生产建设兵团建设局，总后营房部工程局，中央管理的企业，有关行业协会：
为了确保建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度平稳过渡，妥善解决尚未取得建造师执业资格的持有项目经理资质证书人员的实际问题，现将有关问题补充通知如下：
一、按照建设部2003年4月《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》（建市[2003]86号）的要求，2008年2月27日开始停止使用建筑业企业项目经理资质证书。
二、具有统一颁发的建筑业企业一级项目经理资质证书，且未取得建造师资格证书的人员，符合下述条件之一的，可申请一级建造师临时执业证书：
（一）2007年度担任大型工程施工项目经理的；
（二）2007年度未担任大型工程施工项目经理的，应当同时满足下列条件：
1、年龄不超过55周岁；
2、符合《建造师执业资格考核认定办法》（国人部发[2004]16号）和《关于印发〈一级建造师注册实施办法〉的通知》（建市[2007]101号）中业绩规模、数量和专业要求，年龄、业绩计算时间截止到2007年12月31日。
符合上述（一）、（二）条件的，由申请人通过受聘建筑业企业按照属地化原则向省、自治区、直辖市建设主管部门申报，申报程序按建市[2007]101号文执行。各地审查汇总后于2007年12月31日前报建设部。2008年2月27日前，经建设部审批后，委托各省级建设主管部门向符合条件者颁发一级建造师临时执业证书。证书有效期为5年，于2013年2月27日废止。
*******取得一级建造师临时执业证书的人员，其注册、执业、变更、注销和继续教育等，按照注册建造师制度有关规定执行。***********
四、取得一级建造师临时执业证书的人员，在持证有效期内通过考试取得建造师资格证书的，应当在3个月内完成专业注册，原一级建造师临时执业证书自动失效，建设部负责收回其临时执业证书和执业印章。
五、二级建造师临时执业证书颁发工作由各省、自治区、直辖市建设主管部门参照本通知精神另行规定，并将名单报建设部备案。
具有建筑业企业一级项目经理资质证书，未取得建造师资格证书且不符合颁发一级建造师临时执业证书条件的，可由省级建设主管部门根据《关于印发〈二级建造师执业资格考核认定指导意见〉的通知》（建市[2004]85号）规定，对符合条件者颁发二级建造师临时执业证书。具有一级项目经理资质证书的人员不能同时获取一、二级建造师临时执业证书。
建造师和项目经理的区别与联系
建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。
建造师选择工作的权力相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。
项目经理责任制是我国施工管理体制上一个重大的改革，对加强工程项目管理，提高工程质量起到了很好的作用。建造师执业资格制度建立以后，项目经理责任制仍然要继续坚持，国
发[2003]5号文是取消项目经理资质的行政审批，而不是取消项目经理，只是项目经理证将逐步被建造师证所代替，以后注册类建造师证将是建筑行业施工管理人员的主要证件。但是项目经理仍然是施工企业某一具体工程项目施工的主要负责人，是一个岗位。他的职责是根据企业法定代表人的授权，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全面的组织管理。有变化的是，大中型工程项目的项目经理必须由取得建造师执业资格的建造师担任。注册建造师资格是担任大中型工程项目经理的一项必要性条件，是国家的强制性要求。但选聘哪位建造师担任项目经理，则由企业决定，那是企业行为。小型工程项目的项目经理可以由不是建造师的人员担任。所以，要充分发挥有关行业协会的作用，加强项目经理培训，不断提高项目经理队伍素质。
建造师分一级和二级。一级建造师报考条件
(一)凡中华人民共和国公民，遵纪守法并具备以下条件之一者，均可申请参加一级建造师执业资格考试。
1、取得工程类或工程经济类(专业对照表详见附件1，下同)大学专科学历，工作满6年，其中从事建设工程项目施工管理工作满4年(截止至2010年12月31日，下同)。
2、取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3年。
3、取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕业，工作满3年，其中从事建设工程项目施工管理工作满2年。
4、取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满2年，其中从事建设工程项目施工管理工作满1年。
5、取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满1年。
(二)部分科目免试条件
符合上述有关报考条件，于2003年12月31日前取得建设部颁发的《建筑业企业一级项目经理资质证书》，并符合下列条件之一的人员，可免试《建设工程经济》和《建设工程项目管理》2个科目，只参加《建设工程法规及相关知识》和《专业工程管理与实务》2个科目的考试：
1、受聘担任工程类或工程经济类高级专业技术职务;
2、具有工程类或工程经济类大学专科以上学历并从事建设项目施工管理工作满20年。
(三)根据原人事部《关于同意香港、澳门居民参加内地统一组织的专业技术人员资格考试有关问题的通知》(国人部发[2005]9号)，凡符合一级建造师执业资格考试报考条件的香港、澳门居民，均可按照规定的程序和要求报名参加考试。
二级建造师考试报名条件
凡遵纪守法并具备工程类或工程经济类中等专科以上学历，从事建设工程施工管理工作满2年者，可以申请参加二级建造师执业资格考试。
若想了解详情，可上“顶点教育网”查询，那里有详细的资料，也有专业人员为你解答你怎么看待项目经理的职位？如何做好项目经理工作？项目经理是项目的负责人，他要对项目进行计
划、组织、协调等工作，以确保项目的成功完成，因此项目经理的工作目标就是如何保证项目目标的实现。项目目标需要完成很多工作任务才能实现，作为项目经理不能事必躬亲，将自己陷入具体工作的陷阱，而忘记了管理的职责。根据要达到的项目目标，项目经理要从一个确定的计划开始，然后检查项目所处的状态，确保其正常，发挥管理职能，通过项目团队的工作，将项目带到终点。在这个过程中，他要经常对比项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置，如果遇上变化的冲击使项目出现偏差，要使它尽可能回到正确的轨道上来。领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情是一个成功的项目经理需要具备的基本素
质。我认为做好项目经理工作必须具备以下几方面的能力：
一、领导能力
项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。
二、人员开发能力
有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情景中得到知识。如让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。
三、沟通能力
一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、用户以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。另外定期组织会议也是必不可少的。
三、处理矛盾冲突的能力
项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，对于冲突必须有正确的态度，项目工作中的冲突是必然存在的，有不同意见是正常的，冲突也有有利的一面，它可以让人们有机会获得新的信息，迫使人们寻求新的方法，制定更好的问题解决方案。作为项目经理应认识到在项目工作过程中，冲突必然产生，处理的好，冲突将有利于团队建设，但处理的不好，也可能带来不利的影响，可能破坏沟通、破坏团结、降低信任。
四、解决问题的能力
项目组织在完成项目的过程中，总会遇到一些问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响到客户要求的完工日期。项目可能陷入预算困难，已经使用了50% 的资金，只完成40%工作量。项目经理可能会面对各种各样的问题，是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。因此项目经理必须了解解决问题的
9个步骤：
1．对问题作出说明
2
．找出问题的可能原因
3
．收集数据、确定最有可能的原因
4
．得出可能方案5
．评估可行方案
6
．决定最佳方案
7
．修订项目计划
8
．实施方案
9
．判断问题是否得以解决2
、
项目组正式进场前，需要做哪些准备工作？
项目开始阶段是一个最重要的阶段。在接手一个新项目的时候，
要尽可能地多从各个方面了
解项目的情况
即项目要做成什么样子，做到什么程度，项目的搭建方式，什么时候要主持
验收等。根据公司项目管理要求，在项目组正式进场进行实施前需要做好两个阶段的内容，即启动阶段和计划阶段。项目立项、售前工作、合同签订、项目启动归入启动阶段。
一、启动阶段
1
）
项目立项：由于销售人员或非销售人员申请立项，填写《项目编号申请表单》
，提供项
目名称、客户名称、项目规模（预计合同额）、参与实施的部门、预计合同签订时间、
申请原因等信息，提交给项目管理部。
2
）
售前工作：由主管销售人员填写《售前资源调度单》向业务发展部邮件提出申请，同时
抄送给项目管理部。业务发展部派人进行售前支持工作，最终提交给用户的技术方案和
初步实施计划需要涉及的实施部门知晓或参与和认可。
如果是技术部门参与售前支持则
由销售人员向技术事业部总经理邮件提出申请，同时抄送给项目管理部。对于诸如滚动类项目或其他特殊项目，
项目的售前工作主要由技术事业部参与但投入人力不多的情况，
由销售人员向技术事业部总经理邮件提出申请，同时抄送给项目管理部。3
）
家装行业项目经理职责及流程
项目经理工作岗位职责及工作流程 项目经理为公司面向业主进行工程服务的第一人，对接收的装饰工程项目施工全面负责，是龙发在该施工项目上的代表人和管理者，在现场管理中起到第一人的重要作用。职责之重，为他人所不能及。 岗位职责及工作流程： 1、总责：代表公司负责具体某个施工工程项目管理工作。贯彻执行国家法律法规、方针政策和强制性标准、管理体系和其它管理制度，维护公司的合法权益。组织协调各职能面，协调解决工程施工中的各类问题，负责贯彻业主、设计、监理方的现场指令。 2、举行开工仪式：会同设计师、业主、监理，共同参与开工仪式 （1）、开工仪式前，对电梯间、门、地面、窗户等地方进行区域贴膜保护和形象展示； （2）、开工仪式钱当天应带设计图纸，现场进行勘察，并针对业主需求和实际情况，提出疑问，做好记录，以便进行图纸审核会议时使用； （3）、组建微信服务群，并在群里及时公示和传递信息；监理进行房屋勘测，标注空鼓等应整改部分。 3、审核图纸预算：会同设计师、业主，参与设计图纸的认定及修改不合理部分，做好会议记录；审核图纸预算；及时处理图纸中遇到的疑难问题，如有方案更改或隐蔽变更，应立即知会设计师、业主及监理，并请设计师、业主签字确认； 后期施工中，遇到疑难问题、或业主变更等其他，也应做好记录，并请业主签字确认，留存档案，以备使用。 4、制定施工进度：负责按照合同明确的施工周期，制定详细的工程施工计划，编制工程
施工进度表，并严格按计划实施，并及时将进度表告知业主，以便业主随时掌控工程进度，明确施工步骤；根据各作业面特点，合理安排各类工种、工序交叉立体作业的施工衔接。 按照正常装修进场流程为：基装材料进场（水泥、沙等）、水电改造、防水处理、空调地暖、瓦木工程施工、油漆工程、门/地板安装、完工验收、办理售后服务。 5、装修材料进场：开工之前不要忘记去物业办理开工手续；各类基础装修材料进场时，及时通知业主到场进行签字验收。入场包括基建的水泥砖沙类、水电类、防水类、吊顶类、板材类、墙面类等，入场时应根据用量进行实时调控，尽量做到不堆积成山、也勿因用量调配不当缺失而影响工期。 6、施工阶段事项：（1）必须按照工艺规范负责对工人进行施工工艺、文明施工、安全施工等各方面的培训和协调工作； （2）必须对公司规定的工地VI形象规定要求负责，并严格执行； （3）随时注意清理组织定期的工地安全、质量大检查，发现和处理突发事件，及时消除隐患；定期对工人进行安全事项进行培训和强调； （4）每天清理工地建渣、垃圾，一日两次； 7、第一施工阶段：土建、铲墙-界面剂、地固-水电改造及开槽-室内防水-敷墙-水电验收- 与客户对接工程款项到位 本环节，应提醒客户对家具、家电的尺寸在购买时应根据现有户型和设计方案进行。 8、第二施工阶段：协调主材安装。加强服务意识，全面负责督促和协调业主对要使用材料的及时购买、定制、配送和安装；与业主核定主材安装顺序、明确主材进场时间，及时联系和通知设计师及主材商家，确保工程进度的无缝对接；明确主材设计风格、样板、色彩等，设计方案修改后，及时与工人及业主沟通，确保正确执行方案；不得以任何借口推诿主材安装的各项事宜，务必确保工程进度和保障整体装修品质，保障公司品牌和口碑在客户群体中
计算机信息系统集成高级项目经理论文
计算机信息系统集成高级项目经理论文 摘要随着信息技术的飞速发展，计算机信息系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，传统的管理已经越来越不适应系统集成项目发展的需要，系统集成行业更加需要科学规范的项目管理，因此引入项目管理成为系统集成公司的当务之急。本文介绍了信息系统集成项目管理过程中出现的几个常见的问题。 关键词系统集成，项目管理，问题 Abstract With IT develop at full speed, the integrated project of computer information system is more and more complicated , scale is also more and more ample, need that the already more and more adapt to the tradition administration system integration project develops, system integration industry needs the standard science project administration especially , the introduction project administration becomes the system integration company's therefore a task of top priority. Common several problems appearing in the integrated information system project administration process the main body of a book has been introduced. Keywords System integration , project administration , problem 信息系统集成项目管理问题分析 1前言 计算机信息系统集成项目管理是现代企业制度的重要组成部分,IT企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理,只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学化。计算机信息系统集成项目管理是市场化的管理,市场是计算机信息系统集成项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;IT企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是IT企业各项目要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。IT企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目是一个临时的任务,由一系列可管理的独特而相关的活动组成,它需要在一定的时间、费用和资源限制条件下,实现特定的目标。而“计算机信息系统集成项目”只是计算机硬件和软件集成、以及开发的一个项目,如何把这个计算机信息系统集成项目管理管理好、使这个项目顺利的实施和验收,关键因素是项目经理如何把项目管理的理论和实
IT项目经理必备的5个要素
信息化项目对企业而言，无疑是一项系统工程，既要符合企业发展战略，又要各部门协同配合，还要把握技术方向，因此作为企业信息化项目负责人的项目经理（往往由CIO担当），在项目实施过程中起着关键作用，正所谓“成也萧何、败也萧何”，项目经理的能力是项目成功实施的基础。 一、项目经理应具备组织能力。 项目经理的组织能力具体表现在组建高效的项目小组、规范组织的工作范畴、明确项目成员的分工、协调各项工作的进度。拥有较高组织能力的项目经理，能够建立科学规范、分工合理、协调一致、高效精干的项目组织机构，作为项目成功的组织保障。 ①组建高效的项目小组。组建项目小组是项目开始的第一步，由于信息化项目往往牵扯的部门较多，因此项目小组的组建应考虑多个部门的共同参与，同时将各参与部门的人员分为实施人员和决策人员，并分别组成项目“领导小组”和“实施小组”的两层管理结构。这样，一方面能够让参与部门的各个层面充分了解项目的情况，另一方面可分别让项目的“决策”与“执行”寻找到合适的落脚点。 ②规范组织的工作范围。规范项目小组的工作范围，同时确定项目的实施内容，不仅可以有效保证项目组的工作目标明确，而且也是有效控制项目在实施过程中不断被扩展的有效途径。一般来说，项目范围的定义是项目组根据内部需求提出来的框架，这个框架一般会涉及到企业的具体业务，是项目实施过程的指导，并需要在项目执行过程中不断细化，因此要求项目经理具备把控工作范围的能力，否则项目会像滚雪球一样，越滚越大，远远超出项目的时间、成本预算。 ③明确项目成员的分工。责任清楚、分工明确是任何一项工作的基础，尤其是像信息化项目这种涉及部门多、业务流程复杂的项目，更需要项目经理对项目组的每一位成员进行明确分工。各司其职，各自对自己所承担的项目工作负责，并促进项目在自己部门的进展，从而使项目进度得以保证。此外，也正是由于项目组成员同时对项目组和部门负责，才能够确保项目在各个部门的实施质量。转贴于：中国项目管理资源网 ④协调各项工作的进度信息化项目强调各部门之间的协调配合，每一个部门的项目进度出现问题，都会影响到项目的总体进度，因此项目经理除关注项目的总体进度外，仍需协调各部门的项目进度，这样才能使各部门工作衔接流畅，从而步调一致，协同发展。 其次，项目经理应具备决策能力。 项目经理不仅仅是IT部门的管理者，更是项目组的决策者，在错综复杂的信息化项目中，项目经理应探查项目相关的各种信息，对其进行筛选，并对各种解决方案进行优势分析，从相关技术、设备、服务、行情等信息出发，进行分析预测，优中选优，做出符合项目战略的项目决策。 第三，项目经理应具备沟通能力。 项目经理在信息化项目中承担了企业（甲方）、实施方（乙方）、第三方咨询机构之间联
最优秀项目经理必须具备的那些能力
最优秀项目经理必须具备的那些能力（甲方项目经理的自白） 于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，房地产领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人房地产项目经理的认识。 做过乙方的项目经理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。 1、良好的沟通能力 在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。 那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。 与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。 与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有
问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。 与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。 2、资深的技术能力 甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，设计院说这个建筑形体特殊，结构朝鲜，必须突破你们的限额指标，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，他们只要仔细研究受力模型，合理优化，成本限额还是不会突破的。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实
经典项目经理文章(多篇)
6篇经典项目经理文章目录 项目经理工作经验总结 (1) 项目管理9大知识体系与5个具体阶段 (6) 十三点项目管理准则 (7) IT 项目管理16字言 (9) 于项目管理的论述，有三句话比较经典。 (9) 钢铁是这样炼成的——IT项目经理的职业生涯 (11) 项目经理工作经验总结 对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩： 一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中； 二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多： 1、有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的； 2、便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的； 3、对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了； 三、系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：
1、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。 2、我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点，可以做一些类似Flash的东西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。 3、文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。 四、上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。 1、一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少，观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了）。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化？谁的潜在利益是否受到威胁？谁的岗位是不是因为新系统而消失？传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。 2、项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，一定要依靠客户中的一部分人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪些人会因为什么而抵触你，你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统，其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了，这样，有些人肯定就要捣乱，到处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布一些"谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎"这类的论调去压制他们，减弱他们的影响。总之，团结积极分子，打压敌对分子，带动大多数是你的基本策略。 3、还有一个体会和大家分享：千万不要觉得对方的领导（中层干部）是应该配合你工作的，特别是一些国营单位，多一事不如少一事，他干吗要帮你？我的经
如何成长为一名合格的项目经理
如何成长为合格的项目经理 —关于职业生涯的自我思考 自1991年参加工作，到今天整整15个年头，回首过去的15年的日日夜夜，也曾自觉不自觉的规划自己的发展，有成功的时候，也有失落的日子。如今细细想来，颇有一番的感慨。在人生不同的年龄段、不同时期，处于不同环境，对于自己的工作、自己的职业生涯有着不同的理解和想法。职业生涯的全过程在不同时期转换，25岁、30岁、35岁、40岁、45岁有着不同的目标和憧憬，也曾努力、很大的精力与很多的时间，去实现自己的憧憬和发展之路。在经历了漫长的职业发展之路，在历经程序开发、技术支持、技术管理，到业务管理、综合管理的职业选择之后，回到技术开发的职业发展道路上，选择项目经理作为自己职业生涯的发展方向，有自己的一番感受。 项目经理是一个有前途的职业方向，但同时也充满各种挑战，怎样才能成长为一名合格的项目经理呢？ 这几日参加PMP的培训，系统地学习了项目管理的理论知识，结合自己先前参与的830项目的测试管理、企业年金基金账户管理系统项目的开发，以及现在所带领的高端客户理财产品管理系统项目，对于如何成长为一名合格的项目经理，谈谈自己浅薄的认识。 一、学习和培养能力 要有意识地去发展自己才能快速成长。成人学习的特点是只有在知道并掌握如何学习、何时何地学习以及学习什么样的新知识和技能以后，才能收到最佳的学习效果。 能力发展首先要突破“不知道没有能力”。认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，“知道没有能力”，从而可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到“知道有能力”，并在不断应用中，运用自如，到达“不知道具有能力”的境界。 项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念
项目经理所具备的四个能力
项目经理所具备的四个能力 公司里的项目经理的职责有三个方面： 1，对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果; 2，管理客户关系，以取得客户对交付的成果及过程的最满意评价; 3，管理项目团队，使之高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验。 也就是说，一个合格的项目经理必须同时做到‘按预期交付成果’、‘让客户满意’、‘让员工满意’。” 但做项目经理并不是人人都能做的，可能遇到的困难无数，如果搞到半路发现实际情况和当初想象有很大差距，觉得自己不适合做项目经理，那问题可就大了。不仅对团队和客户造成非常大的影响，对自己也非常不利. 项目经理是项目中瞩目的人物，一旦决定错误，会影响多方人员。想做一个项目经理一下基本素质是必不可少的，素质应该包括性格特称、能力倾向和处事态度等。 第一，领导力。 领导力是指通过他人来完成工作的能力。项目经理虽然是项目领导核心，但需要依赖团队完成任务。由于项目组的动态性和临时性，项目经理对于团队成员并不具备完全的管理权力，更多需要将一组成员凝聚成一个团队，激发和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。 领导力重要并不意味着‘领导’是‘官’，领导应该是个‘领头的’，跟大家是平级的，但是却走在别人的前面。不仅要求别人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’应该干什么，下一个目标在哪里。项目经理的口号应该是‘跟我冲’，而不是‘给我上’。 ‘领导力’其实很好判断，如果让一组人在一个封闭的环境中让他们共同去完成一个任务，但是不说明谁是这组人的负责人。不用多长时间就会发现，这组人中有一个人(或几个人)会自然而然地成为了领导者。 第二，责任心。 项目执行过程中，会遇到很多困难，经常会超出原先的想象。这个时候，能够帮助项目经理坚持下去的可能只有‘责任心’。 具备强烈责任心的人，出于对承诺的负责，会倾尽全力达成目标而不言放弃，因此也是可靠、可信的人。这样的人，公司、客户和团队才会对其放心，才会全力支持。 具有强烈责任心的人，还有个特点，会非常注重细节，能主动发现问题。他会不自觉地在脑子中模拟一件事的执行过程，设想各种意外情况，考虑如何应对。这样的人就是我们常说的‘操心命’，但这样的品质在项目管理中特别有用，有助于发现潜在问题、防范潜在风险，这样的人也比一般人看得远，想得透。 第三，积极主动。 桌子上放着半杯水，消极的人会说‘唉!只剩半杯水了’，而积极的人会说‘耶!我们还有半杯水’。项目经理需要成为后者，总是能同时看到事情‘有利’和‘不利’的两个方面，善于利用自身的优势?渚质啤? 积极主动的人最大的特点是不抱怨。项目经理是‘主心骨’，主心骨乱了，项目也就乱了。项目经理必须时刻保持好的心态，如果团队始终看到一个信心满满、镇定自若的项目经理，大家也会充满信心。如果团队总是看到一个整天愁眉苦脸、满腹牢骚的项目经理，大家可能担心他随时会撂挑子，士气可想而知。 积极主动的项目经理会积极寻找方法，相信‘方法总比问题多’。他们能够引导大家集思广益寻找方法，领导团队走出困境。
项目管理工作流程
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
项目经理应具备哪些能力
项目经理应具备哪些能力 在PMBOK中，对有效的项目管理要求项目管理团队具备以下5个专业领域的知识和技能： 1、项目管理知识体系 2、专业知识：亦即应用领域的知识、标准与规章制度； 3、理解项目环境； 4、通用管理知识与技能； 5、处理人际关系技能。 还专门有一图表述了上述5个专业领域之间的关系： 实践中，我总结了下，从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素有：1、个性：个性是指一个人做事的态度、风格，很多人认为个性是天生，其实不然，个性虽然与个人性格有一定关系，有部分天生成分，但更多是后天的锻炼与经验积累。不论你的性格是平和型、卓越型还是力量型，你都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事情朝你
意想方向前进。很多人参加项目管理培训，甚至各种关于管理、沟通技巧的培训，感觉在实践中还是很难做好项目管理。这里除了一些外部因素，我认为更重要的是项目经理的个性在起决定作用。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果与有道理更重要，会以解决问题为驱动。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。 2、良好的个人习惯：自律、个人时间管理这些细节问题无论对于日常工作还是项目工作，都是有很大影响的。我很少见到有个人时间管理得糟，个人工作效率很低的人，项目计划会做得很好，项目推进效率会很高。 3、沟通、冲突解决能力：项目沟通无处不在，不要求项目具备人际交往能手，掌握各种沟通技巧，我认为最重要的是项目经理要对人对事有一定的敏感，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的， 项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。 4、专业知识能力：虽然项目目标是一般是依公司商业目标而确定的，但实际上，在项目范围的确定、制定项目管理计划等过程中，有大量需要确定和决策的问题，如果项目经理没有很多的相应专业知识，很难有准确的判断和决定。即便你要组织大家头脑风暴，你心中仍然要有自己的目标和方向。 5、项目管理知识：之所以将它放在最后，并不是说它不重要，但是从人和方法的关系看，应该是人为道，方法为术；人为本，方法是辅助。如果你不掌握项目管理方法，靠你的经验和土方法，大部分情况下，项目也有可能成功，但是效率不一定很高，最重要的，难以复制，你项目成功更多取决于个人能力，无法在组织中推广复制，这对于任何一个想成长的组织，也是无法接受的。况且掌握项目管理知识，解了项目管理原则和方法体系，对于前面1，2，3项的改进提高是很大帮助的。
项目经理论文一
通过项目管理实践浅谈对项目范围管理的认识 摘要 自己从事计算机系统集成工作已经有四年的时间，四年的时间中自己经历和实施了很多项目，记得工作前两年，由于自己没有涉及项目管理方面的知识，项目实施和管理手段几乎是空白，项目实施中遇到问题也是一筹莫展，往往通过同时的帮助才能把项目完成。通过项目管理的学习和考试，我大大提高了自身项目管理理论知识的水平，随着项目管理经验的增加，项目实施的过程也相对比较顺利。现在结合我在项目实施中的实际感受谈谈我对项目范围管理的几点认识和感悟。 关键字 项目经理，项目团队，项目计划、项目管理，实施、计划管理、范围管理正文 项目范围（Project scope），是指成功地实现项目的目标（最终产品或服务）所必须完成的、全部且最少的工作及其成果。 在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。这两个概念对于项目管理者往往容易混淆或者辨识不清，尤其是对于产品为主的项目，有些项目管理者认为项目的范围就是产品范围，这样理解是平面乃至错误的。 产品范围（Product Scope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；客户需求—特定功能—特征产品 项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。
二者的主要区别是产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的。 能够合理、高效的识别并划定项目范围是一个合格的项目经理必备的能力，也是关系到一个项目能否最终成功实施的重要因素。然而以我的工作经历以及一些见闻，项目范围管理常常是最容易被忽略的，或者只是简单的把产品范围当做一个项目的重点。随着计算机软件产业的发展，国内的各个公司或迫于形势发展的压力或出于自身发展的考虑，都越来越重视软件过程的管理，一些公司都热衷于各种认证或资质的获取，如CMM、CMMI、ISO9000等，大家也更重视需求、软件设计、软件的规范编码、软件的测试等工作，然而，一个个项目仍然常常失败，时常让项目经理和开发人员感到迷茫，除去其他因素，追根溯源，我认为一个重要原因就是理解错了项目范围的概念，只是简单追求产品范围的特点，项目的范围没有划清楚，范围不清必然导致估计不准确，估计不准确则导致计划的可实施性不高，项目从一开始就已走偏了，失败也就在所难免。 如何在项目开始阶段把握好项目范围呢？我认为应该从以下几点加以努力。 一、认识到范围管理的重要性尤其是项目范围变更的重要性。 项目范围管理计划描述了对项目范围如何进行管理，项目范围如何变更才能与项目要求相一致等问题。 项目管理计划的重点应考虑以下三个方面： 1）说明如何控制项目的范围和范围的变更。 2）说明如何识别项目范围变更并对其进行分类。 3）对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度 编制项目管理计划是进行项目范围管理的重点，项目不分大小和复杂性，都得编制详细的项目范围管理计划，分析项目中各个阶段的项目成果以及交付日期，把复杂的工作通过WBS分解成细小的工作单元，项目范围管理尤其要注意项目范围变更的控制。
项目经理必备的11种人际关系技能
项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人际关系技能，包括： — 领导力； — 团队建设； — 激励； — 沟通； — 影响力； — 决策； — 政治和文化意识； — 谈判； — 建立信任； — 冲突管理； — 教练技术。 虽然项目经理还要用到其他人际关系技能，但合理使用上述技能有助于项目经理高效地管理项目。 X3.1 领导力 领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。一般地讲，领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要，因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。 在整个项目中，项目团队的领导者要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。
X3.2 团队建设 团队建设是指帮助一组人围绕共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。 团队建设活动包括任务（建立目标、定义和协商角色、职责与程序）和过程（为加强沟通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为）。要创建良好的团队环境，就需要处理项目团队的问题，并把其作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。还可以通过以下做法进一步强化团队建设：获取高级管理层的支持，鼓励团队成员的责任感，引入适当的奖赏、认可和道德规范，建立团队归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放式沟通，以及提供有效的领导等。 团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行。项目环境的变化不可避免。为有效地管理这些变化，需要持续进行团队建设或在团队建设中融入新内容。有效的团队建设将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策及有效的项目管理。 X3.3 激励 项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。 项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大限度的满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。 X3.4 沟通 沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通至关重要。开诚布公地沟通，是达到团队协作和优秀绩效的有效途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。 为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格、文化差异／规范、关系、个性及整个情境等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而实现有效沟通。项目经理应识别各种沟通渠道，了解自己需要提供哪些信息、接收哪些信息，以及使用哪些人际关系技能来与诸多项目干系人进行有效沟通。应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格（如直接的、合作的、逻辑性的、探索性的，等等），以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。 倾听是沟通的一个重要部分。倾听技术（包括主动和被动）有助于洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。
合格项目经理十要素
物业管理行业的快速发展，促使企业在市场上急速扩张，同时，项目经理走上了行业舞台，成为行业关注的焦点。笔者曾走访了深圳物业管理行业几位知名企业老总，有一个很明显的共识，就是目前企业存在着一个很大难题——项目经理的人选。项目经理是项目管理的灵魂，无论是对于个人英雄时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理。因此，项目经理成为了企业发展的基础支柱，优秀的项目经理对企业的发展更是举足轻重。在这里，笔者对一个合格的项目经理应具备的条件和素质提出一些看法。 首先，要明确项目管理的概念，即“项目管理就是将各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。”(摘自《项目管理知识指南》) 其次，项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解，只有这样，才能更好地组织各专业人员完成项目管理所必需的工作。 第三，良好的职业道德。有些项目经理为了达到公司下达的绩效指标，对项目需要完善的工作蓄意隐藏，对用户的承诺也不予兑现，导致业主的不信任甚至不满。也有一些项目经理将公司利益置之不顾，行业中不乏由于项目经理携款而逃给公司带来经济损失的例子。这更说明了项目经理职业道德的重要性。 第四，具有管理的基本技能和知识。做好项目经理，肯定要学习一些关于项目管理的基础知识，并进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能。 第五，项目经理要有一定的财务知识，这不仅是定期向总部汇报的需要，也是随时找出潜在利润和潜在风险、想方设法将风险转变成利润的需要，这也是项目经理所必备的风险意识。第六，具有良好的沟通和表达能力。项目经理需要和方方面面的人员沟通，包括项目管理人员、业主、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功，要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。 第七，具有较强的分析问题、解决问题的能力。项目经理要能够通过现象看到本质，通过细节发现大问题，发现问题要果断采取措施，而不能延误时机。如果一个项目经理对问题比较麻木，不能防微杜渐，是绝对不能胜任此项工作的。 第八，要懂技术，不求精通，但求全面。这可能是争议比较大的一个原则。物业管理是一个综合学科，既要懂得如何提供优质服务，还要懂得机电工程、建筑结构的基本知识；物业管理涉及范围之广，包含了公共关系学、人力资源管理学、建筑学、机电工程学等等；现代物业中先进技术广泛应用，智能化高科技是物业档次的重要体现，越来越多的企业对项目经理的要求不再仅限于会管理，而在招聘时提出了要求专业为机电工程或建筑学等条件，由此可见，懂技术、知识全面的项目经理更为市场所青睐。 第九，要谦虚，不要不懂装懂。有的项目经理搞一言堂，听不进大家的意见，而且不懂装懂，“外行领导内行”的现象大有所在。从团队建设的角度来讲，这十分不利于团队的发展，不接受他人意见，只会使项目团队的效率下降，项目管理的质量差，就会陷入大量纠错改错的泥潭中，直接影响项目的管理，阻碍项目的建设，甚至影响企业的形象。 第十，要平易近人，不要摆架子。如果一个项目经理不能做到这一点，就无法与项目其他工作人员以及业主达到良好的沟通和合作，没有一个上下一心的团队在身后支持，没有广大业主的理解和认可，再能干的项目经理也不能独自撑起一个物业项目。 今天，项目管理已经成为一门学科，项目管理的理论来自于管理项目的工作实践。企业决策者开始认识到项目管理知识、工具和技术可以为他们提供帮助，同时也正逐步意识到培训项目经理对企业发展壮大的关键作用。
项目经理任职能力要求
山东尼塔市政园林有限公司 项目经理工作规范要求 一、项目实施理解能力 1、了解项目开发建设过程中从项目立项到竣工备案的重点环节,并准确界定本专业在该程序中的紧前紧后工序,提前有所完美的准备。 2、督促资料员准确办理本专业在建设项目报建及验收程序中所需的技术资料。 3、熟悉与掌握公司各业务部门在项目建设中的职责职能界面划分;处理好上下游关系,并得到下游部门的认可。 4、了解项目各阶段设计成果在政府主管部门审查前应准备的资料、经政府主管部门审批后应取得的证书。 5、熟悉项目施工过程中本专业工程质量控制(停止)点的验收程序与验收标准;能独立组织本专业验收批的验收;能准确提出验收中不合格的部位与问题,提出合理的整改时间,并严格按照时间表管控整改的完成。 6、熟悉单位工程完工后的各专项验收、竣工验收应具备的现场条件、技术资料、报验环节与验收程序,并能牵头组织验收工作。 7、熟练掌握本项目销售配置标准及物业移交条件,并据此在施工前发现施工图上的错误而及时纠正。 8、熟悉《建设工程监理规范》、《建设工程项目管理规范》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全管理条例》及相关的地方性政策法规,并据此有效地管理监理方与施工方。 9、根据施工图与《项目实施管理大纲》,制定本专业在工程进度、文明施工、工程成本等方面的控制要点与难点。 10、能根据公司制度与流程正确地做事;在不违反公司原则的前提下灵活处理特殊或紧急事件并取得多赢的结果。 二、合同管理能力 1、能根据项目计划与项目实施进程,熟练与准确地清理本岗位本专业所需签订的各类合同,按规定的流程与标准及时向有关部门提交合同需求;或准确地拟订应由本岗位本专业负责签订的合同的文本,并按规定流程提交会签与审批。 2、能根据政府关于建设工程的政策法规、现行工程技术规范规程与工程预算定额口径,对施工合同的主要条款(承包范围、工期、工程质量、现场文明与施工安全、材料设备供应责任、
项目经理个人简历篇
项目经理个人简历篇公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
项目经理个人简历篇 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 个人简历主要是求职者对个人经历与个人能力的简要概括，下面是为大家搜集整理的项目经理个人简历，欢迎阅读与借鉴。项目经理个人简历 姓名：于某某 性别：男 电子邮箱：******@ 联系电话：134******** 现居住地：天津市 国籍：中国 学历：学士 毕业学校：*****大学 专业：电子技术与计算机应用 求职方向：项目经理或相关职位 工作经验 十一年多在IT领域工作经验，包括底层设备软件开发，应用软件开发，以及智能电子仪器开发经验 成功多国项目开发与管理经验
深厚的团队组织管理经验，天才的学习能力，可迅速融入任何具有挑战性的工作环境 广泛的软件、硬件、网络应用开发的知识，包括基于ERP、客户端/服务器构架，数据库管理软件项目的开发 精通windows,Linux以及FreeBSD等操作系统，以及基于这些操作系统的软件开发及应用 非凡的中、英文口头表达和写作能力，善于用中、英文做各种技术场景的现场讲演和技术交流 加拿大国籍，愿意按工作的需要在国内或国际间出差旅行 工作技能 软件开发语言： c/c++,Assembly,java,VisualBasic,Pascal,mSSQL,PowerBuilderandIns tallSheild 操作系统：DoS,windows95/98/NT/2000/XP/2003,LinuxandFreeBSD 工作历史 **********Technology,Inc. 软件项目经理 与客户讨论产品要求，提供技术解决方案;协调不同team间合作，分配本team 成员任务;维护、升级现存软件版本。 ************corporation
项目经理必备技能
项目经理必备技能 High quality manuscripts are welcome to download
项目经理必备技能 熟悉汽车接口底层驱动开发，熟悉CAN总线、基于OBDII的各类汽车通讯协议和诊断协议。 熟悉C语言，熟悉PCB多层板设计，熟悉电子单片机芯片开发。 有一定的开发经验和项目管理经验，强烈的责任心及团队协作精神，能圣人项目负责人带领过其他组员进行开发、系统设计、详细设计、编码、单体测试、功能测试、改Bug等工作。 工作认真、负责、有良好的逻辑思维能力和团队领导能力。 项目经理的一般要求 2009-11-13 08:50 1．足够的知识： 2．项目管理的理论/方法/工具 3．系统集成专业知识 4．客户行业的业务知识 5．其他必要的知识 6． 7．2。丰富的项目管理经验： 8．项目管理/系统集成行业/客户行业 9． 10．3。良好的协调和沟通能力： 11．80%的工作属于沟通 12． 13．4。良好的职业道德： 14． 15．5。一定的领导能力： 16．为团队明确共同的目标、决策、激励、博采、解决问题、化解冲突、综合平衡各方利益 一个好的项目经理需要具备的个人品质和特点 热度 7已有 95 次阅读2010-3-9 10:08
项目经理不是项目的总工程师,成为一名经理更重要的是学习心理学、人类行为学、组织行为学、人际关系学、沟通艺术。项目经理实际上要了解公司的全部运作。 好的项目经理能够使项目完成得出色，把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等，把客户的满意度提到最高。 对项目经理的一般要求： 1）广博的知识 2）丰富的经历 3）良好的协调能力 4）良好的职业道德 5）良好的沟通与表达能力 6）良好的领导能力 以下是从书上摘录的做好一个项目经理的建议： 1）真正理解项目经理的角色 2）重视项目团队的管理，奖罚分明 3）计划、计划、再计划 4）真正理解“一把手工程” 5）切记注重用户参与 还有PDCA法则：Plan->Do>Check->Act 计划->执行->检验->改进这一过程是大多数项目管理过程中一直在循环执行的过程。万变不离其宗。 考证并不重要，关键是从其中学习到有用的知识和经验。 近期个人目标：学习心理学、人类行为学、组织行为学、人际关系学、沟通艺术、驾驶证、项目管理师考试 工作目标：提升部门同事积极性和战斗力。顺利完成各个项目。
项目经理工作流程以及应具备的能力
一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人。虽然这看起来有点夸大，但项目经理的角色确实非常重要，项目经理工作流程有哪些关键点？项目经理需要具备哪些能力？ 一、项目经理工作流程23个关键点 1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。 2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。 3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。 4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。 5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。 6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记?，填写《现场材料检查记?单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记?单》。 7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。 8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记?在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、ú气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。 9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记?在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。 10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。 11、项目经理应提前3日约专项施工队（水·施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。 12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。 13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。 14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。