企业怎样设计平衡计分卡

企业如何设计平衡计分卡

x肖庆柱

魅力指数: 点击:436次入库时间：2003年10月17日

中国加入给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。据《财富》（,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。在大多数的失败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。

根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。

正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授和

在90 年代提出了平衡计分卡（）理论。平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。在加入之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。但对于如何设计和

应用平衡计分卡，目前国内企业还普遍缺乏有关知识和经验。本文在总结国外有关平衡计分卡有关文献的基础上，结合给国内企业做管理咨询的经验，对如何设计和实施平衡计分卡提出一个初步的框架，以期对我国企业设计和实施平衡计分卡有所帮助。

一、平衡几分卡有关的基本框架

设计平衡计分卡之前，首先必须明确几个与平衡计分卡有关的概念。

它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评公司的绩效：

1）财务角度：财务角度反映企业如何为股东创造价值。通常采用利润、收入、资产回报率和经济增加值（）等指标。

2）客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要。常用的指标有客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。

3）内部流程角度：为了满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现。常见的指标有

4）学习与成长角度：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。

二、设计平衡几分卡的步骤：

1. 制定明确的战略和战略地图

S·和P·在《战略导向的组织》一文中说；“在设计一个平衡计分卡时，我们总是从询问‘你的战略是什么？’开始。一旦我们理解了战略，我们就能建立一个新的描述战略的框架，我们把这个框架叫做战略地图。”制定平衡计分卡的第一步就从制定一个明确的战略目标开始。企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定

战略目标。制定目标要考虑以下因素：企业的历史业绩；行业发展趋势；竞争态势；行业最佳实践；战略目标要用具体的术语来表达；战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。我国宝钢集团的战略目标是“到2010年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额一五0亿美元，跻身于世界500强之列。”

有了总的战略目标，还需要制定战略主题及目标来保证战略总目标的实现。战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。例如，信息产业公司的总目标是“到2005年，公司将拥有最具创新性的笔记本电脑生产线。” 根据这个总目标制定的战略主题是“产品创新”。制定战略主题通常从以下几个方面着手：参考企业的收集的战略信息；征询企业高层管理者的意见；审视企业内部运作流程。基于战略总目标, 确定3～5个战略主题。战略主体要具有以下特点：可实现的；支持战略总目标；对组织传达积极的影响；指向和聚焦于重要的事项；每个主题都具有独特性；在范围上是战略性的而不是战术性的；与组织的使命和愿景保持一致；有助于实现企业财务目标。

战略主题确立后，需要把战略主题同平衡记分卡的4个角度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，这样便完成了企业战略地图的开发。

战略地图初步开发完成后, 需要得到最高管理层的批准。以确认该地图是否准确反映了公司战略? 如果管理层不认同, 战略地图需要修改或重做。我们必须保证这一步正确无误，因为战略地图是平衡计分卡的基础。

2. 设计平衡计分卡的3个关键变量

战略地图得到最高管理层批准后，接下来就要设计平衡计分卡的3个关键变量：衡量指标（）、衡量标准（）和行动计划（）。

对每一个战略主题目标，都需要一个衡量指标。

衡量指标用来检测和跟踪企业战略目标进展的工具，对满足战略目标提供反馈。设计衡量指标通常遵循以下准则：指标应能够驱动变革，为战略提供动力；衡量指标应该是可重复、可计量、可验证的；衡量指标用明确具体的术语定义目标。大部分组织会使用他们现有的衡量指标。需要进行重大变革的组织应采用一些驱动性的衡量指标。

一旦你建立了衡量指标, 你需要为每一个衡量指标建立一个衡量标准或称作目标值。目标值是对企业未来绩效水平的期望水平。它的作用推动组织去达到要求的绩效水平。当组织达到它设定的目标值时，它就成功地执行了战略。目标值的设立通常是基于企业过去的绩效水平，考虑行业发展趋势和竞争态势，参照行业最佳水平来设立。目标值要具有现实性和挑战性，目标值是企业通过积极的努力能够达到的。

设计平衡计分卡的最后一步是制定行动计划。行动计划指明企业如何行动来实现战略目标。制定行动计划的关键是根据战略目标策划、评估和选择行动方案。行动计划需要得到企业高层管理的支持，并获得足够的资源。因而，行动计划不应过多。企业应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。

三、平衡计分卡的应用

平衡计分卡和应用必须有企业全体人员的参与，才可能成功。因而平衡计分卡的涉及企业高层领导团队、中层管理团队和基层作业团队的人员。平衡计分卡的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导团队在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。

中层管理团队是应用平衡计分卡的核心团队。中层管理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解，能够抓住公司成功的关键因素。他们在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着不可替代的作用。因而，他们能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中，并具有专业技能对战略执行结果做出正式总结和报告。

基层团队对企业的职能领域具有深入细致的理解。企业战略最终要落实到基层人员的工作中。他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通。

出处：中人网

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【大中小】

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主题适用面窄2003-11-1 20:54:一八

作者:空智参与指数:☆魅力指数:（暂无）

这些先进的管理工具在大企业还行，然而，在一些中小企业几乎就是水中望月，可望而不可及

主题我的观点！2003-10-31 14:44:49

作者:墨斗鱼参与指数:☆魅力指数:（暂无）

简单的企业不需追求复杂的管理工具；2/8法则有时比更重要；管理是要多办实事，少摆花架子。

主题私企适用吗？2003-10-30 16:51:32

作者123参与指数:☆魅力指数:（暂无）不知小型的私营企业是否也能适用？

主题评分记分卡2003-10-26 14:一五:04

作者:红红的西红柿参与指数:☆☆☆魅力指数:（暂无）做起来很难

主题评分记分卡2003-10-26 14:一五:03

作者:红红的西红柿参与指数:☆☆☆魅力指数:（暂无）做起来很难

主题不知什么样的公司适合这种2003-10-24 一

五:11:55

作者:大的的参与指数:☆☆☆☆魅力指数:（暂无）什么样的公司适合用这种工具呢？是所有的公司吗？

主题我觉得2003-10-22 11:02:46

作者:傲笑生参与指数:☆☆☆☆☆魅力指数:（暂无）

其实最重要的是目前企业战略的执行力如何。分解方法大同小异。

主题好！2003-10-22 9:20:09

作者:根参与指数:☆☆☆☆魅力指数:（暂无）

有借鉴价值，但具体操作却有一定的难度，希望能有更具有可操作性的措施提供给大家！

主题不能得到有效地执行2003-10-22 8:29:09

作者:雙参与指数:☆☆☆☆☆魅力指数:（暂无）

创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题.

主题好，但不适用2003-10-21 一

八:39:22

作者:沙漠鱼儿参与指数:☆☆☆魅力指数:（暂无）

从理论上看，很好，很有操作性，但实际上难以在一般的企业内实施，可能只是浪费人力、财力而

达不到预期的效果，赶时髦、走形式就没必要了，不敢冒险。

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

1 平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境

中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度） 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。

企业战略与平衡计分卡概述

情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公 司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施 过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的 基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈

佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集

2020年(平衡计分卡)企业如何实施平衡计分卡

目录 平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断 (3) 实施平衡计分卡的十大问题 (7) 信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡 (11) 平衡记分卡与IT治理 (16) 平衡记分卡浅议 (17) 平衡记分卡如何在业绩管理中运用 (18) 平衡计分卡在西方的兴起： (20) 平衡计分卡绩效管理的锐利武器 (30) 平衡计分卡在国内外的应用 (32) 二、平衡计分卡的应用 (33) 应用平衡计分卡管理企业综合绩效 (37) 企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理 (42) 平衡记分卡--整合流程与目标的利器 (47) 如何实施平衡记分卡 (49) 如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 (53) 平衡记分卡是一个战略管理系统 (57) 平衡记分卡漫谈 (58)

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 (58) 平衡计分卡漫谈 (60) 关键性衡量指标 (60) 平衡计分卡的不足 (60) 平衡计分卡三问 (61) 问题3：平衡计分卡平衡了什么？ (62) 企业如何实施平衡计分卡 (63) 哈佛对平衡记分卡的理解 (65) 十问平衡计分卡 (66) 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (70) 第一张平衡记分卡的诞生 (72) 背景简介 (72) ADI的战略重点 (73) QIP项目的导入 (74) 战略与年度计划相结合 (77) Kaplan发现了这张记分卡 (78) 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (78) 为什么需要平衡记分卡（BSC）? (80) 绩效管理：平衡结果和过程指标(上） (82) 绩效管理：平衡结果和过程指标(下） (85) 平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司 (86) 考核指标 (92)

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企业如何设计平衡计分卡 作者： 魅力指数: 点击:436次入库时间：20XX年10月17日 中国加入WTO给中国企业提 也使中国企业面临更加严峻的国 际化竞争的挑战。如何创造和保持 良好的经营绩效是现代企业管理 面临的最现实、最重大的课题。在 现代商业社会中，人们越来越认识 到战略管理对企业保持长期良好 的经营绩效的重要意义。而大部分 企业绩效不佳的主要原因并不是 企业的战略制定的不好，而是战略 （Fortune,December,1997）杂志 1997统计分析，只有不足10％的 有效制定的企业战略到了很好的执行。在大多数的失败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。 根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗； 3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。 正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）理论。平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。在加入WTO之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。但对于如何设

xx公司平衡计分卡

XX公司衡记分卡管理实践 XX集团xxx公司 成功公司按照“领导有力、全员参与，融入实际，系统推进，重点突出，追求效益”的总体思路，以全面预算管理为核心，以九大管理会计工具为基础，运用平衡记分卡原理，确定公司战略、规划；D-实施：在公司战略、规划的牵引下，采用科学、合理的经营预测方法，确定公司的年度经营预算目标，并通过对收入、成本、投资、利润、资金等监控实施，为顾客创造价值的同时达成战略及全面预算管理目标；C-检查：用EVA驱动体系对公司战略及年度经营预算目标进行测量、分析；A-处置：以内部管理报告形式输出公司战略及年度经营预算目标及整改措施，进而持续改进过程绩效。通过十大会计工具的深入推进，公司战略管理水平取得明显提升，现以平衡记分卡为例，将其相关工作经验总结如下： 一、平衡记分卡应用背景 成功公司在运营平衡记分卡前期开展了大量的培训、对标和调研，发现在战略的实施过程中存在执行弱化和脱节的现象，部分员工对公司发展战略不清晰，认识和行动与战略相背，使得公司战略难以取得共识，战略实施效果不甚理想。为了防止“战略稀释”现象的发生，成功深入应用平衡记分卡，加强全员参与，上下联动，确保战略有效落地。 二、平衡记分卡的主要做法 （一）编制思路 成功公司平衡记分卡从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、记分卡、KPI、行动计划五个业务线进行编制。 （二）战略地图 战略地图是平衡记分卡的起点，是对战略的总体描述，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略目标在一张纸上呈现出来，反映了战略目标之间自下而上的逻辑关

系，清晰展示出公司或部门未来几年“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。 1.公司战略地图编制方法 输入公司战略愿景、企业使命及最新战略规划，分别编制财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的战略目标，汇总形成公司战略地图，体现系统性、逻辑性及成功特色。 （1）财务维度战略目标 最直观的理解就是企业“做什么赚钱”、“怎么赚钱”、“赚多少钱”，它是其它三个维度的最终输出结果，企业所有的改善最终都将通过财务目标体现，就成功公司而言，就是要通过“规模效益、结构效益、管理效益”三驾马车同步发力，确保企业的持续健康发展。 （2）客户维度战略目标 最直观的理解就是为支撑上述财务维度战略目标，我们应有什么样的市场表现及结果，我们应有什么样的产品与服务，我们必须思考在研发质量、制造质量、技术服务、市场响应及客户盈利能力管理等方面“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。 （3）内部流程维度战略目标 最直观的理解就是要支撑上述财务维度及客户维度战略目标，我们必须“做哪些事，怎么做这些事，形成什么样的能力”。重点关注企业面临的发展瓶颈问题（如五大红色危机），主要从市场掌控、新品研发、质量保证、成本控制、管理创新五大核心能力方面制定内部控制流程维度战略目标。 （4）学习与成长维度战略 最直观的理解就是上述财务、客户、内部流程三个维度战略目标必须依靠“人”来实现，重点关注组织绩效提升、团队能力建设、人才队伍建设及领先文化建设等，描述了企业“文化、组织、团队、人才”等“无形资产”在战略中的作用。 2.部门战略地图编制方法

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

基于平衡计分卡的员工激励研究

基于平衡计分卡的员工激励研究

基于平衡计分卡的员工激励研究 摘要：文章尝试将平衡计分卡与已有的激励理论相结合，构造企业员工的激励模型，在分析模型的基础上对企业内部员工进行分类，同时探讨企业应该如何分别对其进行激励，使员工持续发挥最大努力、创造力，实现企业的短期和长期目标，确保企业持续发展。 关键词：激励；平衡计分卡；管理者；知识员工 一、引言 管理学理论与实践发展到现在，已形成了很多有关激励的理论，包括：马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的X理论和Y理论、Z理论，麦克利兰的成就需求理论，弗鲁姆的期望理论，斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论等。它们分别从人性、需求、认同、目标、公平、效率等不同角度研究激励的理论与实践问题，已在实践的层面上为企业运作过程中如何建立有效的员工激励机制提供了多方面的决策参考。 中国的经济取得了举世瞩目的发展，这一切离不开国内企业发展对国内经济的长期、持续的推动。但纵观国内企业的发展历程，我们可以发现几乎没有一个企业获得了持续多年的增长。国内企业要生存，要获取更大的经济利益，要保持长久不衰的发展，这所有的一切都主要依赖于企业内部员工的集体努力。但如何才能更有效地激励员工，始终是每个一个企业不断思索的问题。 二、员工激励研究 古语有云：“水不激不跃，人不激不奋”，西方管理学中也有句名言：“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”，这些都说明了人需要激励。只有在有效的激励下，企业员工才会发挥积极性、主动性、创造性，完成自己的工作目标，实现企业的经营目标。 1．激励机制建立的原则。就目前国内企业的发展现状来看，大多企业还未能建立起有效的激励制度。企 企业进行了各种各样的制度改革，并建立了一套自己的员工激励制度，但都没有收到应有的效果。同时我们也看到，一些民营企业由于激励机制的不健全，已经严重影响了其积极作用的发挥。纵观我国企业的激励机制，存在的缺陷包括：一是企业决策的专制性；二是对员工激励的政策缺乏系统性和规范性，具有随意性和非制度性；三是激励的主体和目的不明确；四是激励薪酬普遍偏低；五是忽视精神激励；六是未能解决长期激励问题等。这些缺陷使得员工的积极性得不到有效发挥，企业难以满足员工参与管理，实现自我价值的需求等，导致员工工作效率和努力程度普遍不高，甚至导致企业人才流失严重，降低企业的核心竞争力。 那么国内企业应该如何克服现存激励机制的各种缺陷呢？如何建立能够长期激励企业员工的有效激励机制呢？（1）企业激励机制的建立必须以实现企业的使命和远景为努力方向。企业使命界定了企业组织的核心目的，反映了企业组织希望为人类作出的贡献和创造的价值，是企业在复杂多变的环境中的一盏指明灯。企业远景目标则描绘了企业组织最终将成为的样子，它为企业组织的发展指明方向，促进员工行动，协调各方努力。清晰明确的使命和有效的远景目标能使员工对企业组织前景充满信息，使员工有强烈的自豪感。（2）企业激励机制的建立必须以满足企业各类员工需求为出发点。马斯洛的需要层次理论阐明了不同层次的人是有不同需求的，人的需求被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五大类，人总是在满足低层次的需求后才会去争取更高层次的需求。一个人的行为动机是由其需求引起的，其行为的目标是满足自身需求。不同组织的员工和组织内的不同员工具有不同的需求，企业应根据自身特征、组织内员工不同来进行激励机制的设计。（3）企业激励机制的建立必须使得企业的战略与员工的个人目标更趋一致。战略是带领企业组织实现远景的高层次的、长期的计划。最好的激励机制应该使得员工个人目标和企业战略相趋一致。（4）企业激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心。古语有云：“军无财，士不来”，充分说明了物质激励的重要性。虽然精神激励是企业建立激励机制必不可少的一部分，但物质激励仍是最重要的激励方式，特别是在中国。虽然国内人民的生活有

平衡计分卡设计举例加粗

2．银行的平衡计分卡设计 2.1 银行简介 以下将简要介绍银行的概况、组织结构和现行的绩效管理办法。 2.1.1 银行概况 银行是某国有独资商业银行在某省设立的一级分行。近年来，银行以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，不断完善经营机制，优化资源配置，迅速发展成为资金实力雄厚、经营产品丰富、服务功能齐全、网络优势突出的现代商业银行，与超过100个国家的1000家以上银行建立了代理行关系。 银行一贯秉承“客户为尊、服务高效、精益求精、实现共赢”的服务宗旨，大力拓宽融资渠道，积极筹措资金，在促进省域经济发展的同时，自身综合实力和竞争能力明显增强。截至2006年6月末，银行本外币各项存款余额为1106亿元，比2001年末增加607亿元，增长121%，成为该省金融系统第一家存款超1000亿元的商业银行；各项贷款余额759亿元，比2001年末增加366亿元，增长93%，存、贷款总量均居该省金融同业首位。 银行分布在全省的机构总数达1000个，居该省各家商业银行之首，网点覆盖全省各市、县与经济较发达的乡镇，网点电子化率达100％。 银行现有员工近15000人，绝大部分员工具有大学专科以上学历以与具备专业技术职称。 2.1.2 银行组织结构 如图2-1所示，银行是其总行管辖下的一级分行。银行省分行机关部门，根据工作职责、业务性质划分为三类部门。其中，一类部门包括：公司业务部、个人业务部、机构业务部、保险代理部、农业信贷部、房地产信贷部、国际业务部、银行卡部、资产风险管理部；二类部门包括：资产负债管理部、财务会计部、信贷管理部、贷款评估中心、科技部、办公室、人力资源部、法律事务与合规管理部；三类部门包括：监察部、保卫部、审计部、机关党委工会共青团办公室、总务部、培训学校。 银行在机构设置上，基本上与行政区域划分相对应，具体是：在地级市设立二级分行；在地级市城区内设立城区支行，在县份设立县支行，县支行与城区支行属于三级营业机构；每个县支行和城区支行分别管辖若干个乡镇或城区营业网点，这些网点就是银行的四级营业机构（或叫终端营业机构）。由此可见，银行的管理层级高达四级。

基于平衡计分卡的绩效评价体系研究文献综述

学校代码：11517 学号：201011311111 HENAN INSTITUTE OF ENGINEERING 文献综述 题目基于平衡计分卡的绩效 评价体系研究 学生姓名 专业班级财务管理1041班 学号 系（部）会计学院 指导教师(职称) 完成时间 2014 年 3月 4 日

平衡计分卡绩效评价体系研究相关文献综述 摘要：随着信息技术的迅猛发展和全球经济一体化的形成，全球经营环境也发生了巨大的变化，企业之间的竞争更加激烈了，尤其传统的业绩评价理论和方法已经越来越不适应经营环境的变化，在这种形式下企业要想获得成功必须既要保留传统财务指标的衡量方法又要进行创新来培养长期竞争力，于是平衡计分卡就应运而生。平衡计分卡的建立和完善是现代企业进行绩效管理的重要工具之一，但是是如何构建平衡计分卡以及以平衡计分卡为核心的绩效评价指标体系的构建成为经济学者们研究的重点。本文通过综述国内外以平衡计分卡为核心的绩效评价体系的研究，为进一步的发展指明了方向。 关键词：平衡计分卡; 绩效; 研究 绩效评价体系是指评价主体为了实现企业生产经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断，绩效评价是企业管理的一个重要组成部门，它为企业管理提供决策信息，加强内部控制，引导管理实现企业目标等都有十分重要作用，平衡计分卡绩效评价体系综合了财务指标和非财务指标，为企业管理者制定和实现企业战略目标，构建科学的业绩评价系统提供了科学的方法，为提高企业绩效提供了参考。对于上述问题学者们从不同行业，不同的影响因素，进行了分析与验证。 1 国内关于基于平衡计分卡的绩效评价体系研究 潘和平在《企业绩效评价指标体系研究》指出现代企业绩效评价指标体系应该包括财务评价指标和非财务评价指标体系，其中财务评价指标体系包括盈利指标、营运指标、偿债能力指标、和发展能力指标。非财务指标包扩顾客角度、内部程序角度和学习与成长角度，并且财务指标和非财务指标是互补的。

企业平衡计分卡的设定

本企业平衡计分卡实施简要方案平衡计分卡的精要在于其提供了一种将财务和非财务指标、内部和外部指标、滞后性和前瞻性指标、短期和长期指标综合考虑的框架体系，它的优点是能全面管理企业的战略、客观评估企业流程再造、确定企业优先改进和发展的方向等。 战略、计划、预算和绩效考核与激励是企业高绩效闭环管理的核心内容，高绩效闭环绩效管理体系的有效运行，需要从组织、流程、工具和方法方面进行诊断，从而提出未来的提升改进方向。 一、进行绩效体系设计的关键点 在绩效体系设计过程中，要遵循三个关键点的引入带来绩效管理体系的提升 1、基于目标和职责：绩效管理重要的不只是指标本身，而是确定指标的过程 2、绩效目标承诺：重要的不只是绩效合约本身，而是建立承诺型的绩效文化 3、绩效质询和辅导：重要的不只是绩效考核本身，而是通过考核提升绩效 二、本企业绩效考核现状分析及应对措施 通过对上年度考核指标和考核结果进行汇总、分析后，发现本企业绩效考核存在以下问题： 1、考核指标多，难以突出重点 各部门单项考核指标非常多，如生产管理达到100多个考核重点，各分厂面对极多的考核指标。大量的考核指标，事务性工作的考核为主，功能性工作考核为辅，未明确与战略的紧密关系，事倍功半。 应对措施：明确考核指标权重，突出考核重点 2、考核缺乏整体考虑和系统规划，考核部门内部职责划分

不清晰 各部门单独建立单项考核制度，并规定考核标准，缺乏有效的协调，造成多头管理、重复考核及标准不统一 应对措施：建立统帅绩效管理的机构：绩效管理委员会，明确各部门在绩效管理中的职责分工，有效整合，统一规划，分头管理；以战略为导向，分解公司KPI及部门KPI，并建立有效的战略目标分解机制 3、综合性指标的内涵缺乏明确的界定，考核结果不直观 完全成本指标的使用过于复杂，考核结果反映的问题不直观，其中剔除因素的界定需要大量协商，缺乏明确的界定 应对措施：优化考核指标，明确考核指标内涵，稳定考核预期 三、平衡计分卡指标设计简要方案 （一）根据对公司战略的理解、关键成功要素分析和运营要求分析，绘制公司战略地图，指导公司的组织绩效管理首先明确：我们期望的未来是什么样的？我们要采取哪些行动？为了实施战略必须做好什么？如何评估与跟踪战略成效？ 公司组织绩效考核采用的是分层分级考核，集团公司考核子公司，子公司考核下属单位或工厂，通过逐级分解将组织绩效目标层层分解，并使其与员工个人年度目标紧密相连，最终支撑组织绩效的各项目标。 操作流程：1、明确公司战略目标； 2、确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 3、梳理出衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 4、如何实施和控制？ （二）根据公司战略目标关键成功要素，明确指标设计思路

平衡计分卡考试资料

KPI BSC EV A 一、平衡计分卡的定义 平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来，并且使企业各级管理者可以进行有效的沟通。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，内部运作流程和学习成长。每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系，实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（可以比半年更频繁一些），然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的 作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 ●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理 应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。因此，企业 应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高员工的技术 素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 （二）四个维度的相互关系 平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。 （三）四个维度的设定 四个方面目标指标 提高投资报酬率投资报酬率 扭亏为盈利润 财务方面降低成本单位生产成本 管理费用 增加收入营业收入 客户方面使客户完全满意客户保持率 新客户增长比率 客户满意程度（调查得分） 内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间 提高生产销售能力合格品率 生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例 提高售后服务能力售后服务主导时间 学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分） 培训培训次数 完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分） 提高领导能力领导能力（调查得分） 提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分） 三、平衡计分卡的特点 （一）平衡计分卡的平衡作用

基于平衡计分卡的教师绩效考核

摘要：本文以教师绩效考核背景，对现今教师绩效考核中存在的诸多问题进行简要分析，根据这些问题，将平衡计分卡的相关理论框架引入到教师绩效考核当中，用新的视角看待教师绩效考核。针对教师绩效改革的特点，对平衡计分卡原本的个别维度进行修改。使之更加适合教师的绩效考核，从而提出了基于平衡计分卡的教师绩效考核。 关键词：绩效考核平衡计分卡可行性模型构建 一、问题的提出 我国的教师绩效考核开始于60年代，经历了近五十年的发展，不管是从内容还是方法上都发生了巨大的变化，随着20世纪90年代对绩效考核工作改革实践的开始，以及现代人力资源管理概念的引入，许多高校开始认识到了绩效评价的重要性。但是当前高校教师绩效考核依然存在很多问题，主要问题有以下几点： （一）绩效考核指标模糊，考核体系量化困难 目前,教师绩效考核内容尽管丰富，但考核指标较模糊，缺乏明确的量化标准，影响考核结果的客观公正性。 （二）传统的绩效考核指标侧重于奖惩功能，忽略了发展性的评价 传统的教师绩效考核重视的是奖惩功能，如今需要更多的内部考核肯定教师的发展需求，促进教师工作质量的提高。 （三）传统的教师绩效考核方法比较单一，影响考核结果 目前高校教师考核通常采用一次性集中考核，缺乏平时工作绩效考核，考核者缺乏对工作过程的动态掌握。 二、基于平衡计分卡的教师绩效考核的可行性分析 虽然高校教师与企业员工有所不同，但是他们二者需要确定自己的使命和愿景，都需要根据外部环境制定自己的战略，也同样面临长短期发展的问题；都适用于人力资源的管理，教师绩效考核也可以借鉴企业员工的方式，引入平衡计分卡这一工具。平衡计分卡优势如下：首先，平衡计分卡注重绩效考核指标的量化，能够很好地解决教师绩效考核中指标模糊，难以量化的问题。 其次，平衡计分卡的评价内容与相关指标和高校战略目标紧密相连，可以为高校战略管理提一个强有力的支持点。 最后，平衡计分卡强调目标管理，提高高校对教师管理的激励作用，扩大教师的参与意识。 通过教师绩效考核引入平衡计分卡之后，我们发现平衡计分卡可以克服传统考核的一些弊端，也能够和学校的战略相结合。 三、教师绩效考核平衡计分卡四个维度的分析 对于教师的绩效管理的价值体现在为教师创造一个稳定、健康的内外部环境。在设计平衡记分卡的四个维度时, 必须遵循学校特有管理活动的原则, 融会贯通指标体系的内在逻辑关系和作用机理, 创造性地将平衡记分卡与教师绩效管理的目标、内容和要求结合起来。我们针对教师绩效考核，修改了平衡计分卡的维度： （一）服务社会维度 对于高校这种非营利组织来说，国家和社会作为高校主要的“大股东”希望能够产出优秀毕业生或科研成果。这方面应是其他几个维度的出发点和归宿，高校教师绩效的关键性指标应直接或间接与高校整体水平上的综合绩效挂钩，并能考核教师能力的发挥程度和激发其发展潜力。 （二）客户维度 对于客户这一维度，主要是社会和学生。对于外部的社会，高校向社会提供优秀的高校

企业怎样设计平衡计分卡

企业如何设计平衡计分卡 x肖庆柱 魅力指数: 点击:436次入库时间：2003年10月17日 中国加入给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。据《财富》（,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。在大多数的失败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。 根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。 正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授和 在90 年代提出了平衡计分卡（）理论。平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。在加入之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。但对于如何设计和

企业如何设计平衡计分卡

企业如何设计平衡计分卡 中国加入WTO 给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。据《财富》 （Fortune,December,1997）杂志1997统计分析，只有不足10 ％的有效制定的企业战略到了很好的执行。在大多数的失

败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。 根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。 正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在

平衡计分卡在万科公司应用及启示

平衡计分卡在万科公司应用及启示 [提要] 平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。在运用平衡计分卡过程中，万科主要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目标，量化考核公司各项指标，把公司的各项战略转变为具体的行动，有效地提升公司的业绩，使其成为国内房地产行业的领军企业。万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有企业效仿，需要结合企业自身发展状况开展分析。因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他企业战略的开展提供支持和借鉴。 关键词：平衡计分卡；万科；启示 中图分类号：F27 文献标识码：A 原标题：浅析平衡计分卡在万科企业的应用与启示 收录日期：2016年3月17日 一、引言 万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业

文化。在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。 万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。 二、平衡计分卡相关理论分析 （一）平衡计分卡原理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计

企业各层面平衡计分卡与绩效计划制定

企业各层面平衡计分卡与绩效计划制定 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2009年11月23-25日 价格：Y 2600 /人（特（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等） 地点：上海课程目标 通过本课程，我们的专家将与您共同探讨： 1. 众多中国企业战略执行的不佳形成的原因与对策； 2. BSC的基本理论原理及其与其它绩效管理工具的区别； 3. 为什么会存在BSC引进而失败的案例； 4. 在中国企业推进的难点与失败的风险规避方法； 5. 如何在您的企业中推进BSC让您掌握BSC具体的操作步骤、方法与工具； 6. 就您企业推进战略与绩效管理展开现场的互动。 授课对象企业董事长、总裁及副总裁、总经理、人力资源总监、战略总监、人力资源部经理。课程大纲 第一部分中国企业战略实施存在问题与解决方案问题探讨：什么是企业管理的核心？ 引例 中国企业战略实施的几个常见现象 中国绩效管理系统建设存在的弊端 平衡计分卡一建立“实现战略制导”绩效管理系统 1. 平衡计分卡的基本理论原理 2. 平衡计分卡国际化发展历程 3. 平衡计分卡对于中国企业发展的重要意义 平衡计分卡与绩效管理推进步骤简介 平衡计分卡与绩效管理推进需要考虑的几个因素 第二部分平衡计分卡与绩效管理系统建设的前期准备引例 平衡计分卡与绩效管理建设前期准备的流程组建平衡计分卡与绩效管理的团队平衡计分卡与绩效管理系统建设推进计划的编制 平衡计分卡与绩效管理建设的前期调查 前期宣传、培训与学习 收集所需资料清单 第三部分链接公司战略，设计公司、部门与员工的平衡计分卡引例 概念澄清：平衡计分卡与绩效计划 各层面平衡计分卡与绩效计划制定的原则、流程 第一步：链接战略，进行战略分析与研讨，绘制战略地图基本知识： 企业的任务系统描述；