企业并购整合中的隐性知识共享机制

哲学社会科学版<双月刊>

山东大学学报

2007年第1期

企业并购整合中的隐性知识共享机制

钟耕深 徐 宁

(山东大学管理学院,山东济南250100)

摘要:许多企业在并购对象选择过程中忽视双方隐性知识的匹配程度与兼容性,并购整合过程中没有及时建立健全隐性知识有效转移和共享的机制及其支撑体系,导致人力资本协同受阻,关系资本、品牌资本和组织资本的大量流失和减损。为了实现并购的协同效应,企业应当建立以共享目标、共享空间、共享标准及共享服务为平台的隐性知识转移机制、学习机制、缓冲机制和沟通机制,并且建立有效的技术支持、组织体系、制度保证以及卓越的企业文化氛围。

关键词:并购整合;隐性知识;知识共享;知识管理

中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1001-9839(2006)06-0092-07

Tacit knowledge-sharingM echanis m in

Post-m erger Integration

Z HONG G eng shen XU N i n g

(Schoolof Managemen,t Shandong Universit y,J inan250100,P.R.China) Abstract:M any enterprises i gnored the fitness and c o mpatibility of the t wo si des i n c hoosi ng the object to

m erge w ith,and failed to establish an effective tacit kno w le dge transfer and shar e m ec ha n i s m w ith its

support i ve syste m t m i ely.It le d to hinderi ng the hu man resources synergy and the mass loss of c usto m er

capita,l brand capital and organizational capita.l In or der to achieve the post-merger synergy,enterpri

ses shoul d establi sh a tacit kno w ledge-shari ng mechanis m whic h i s co mpose d of tr ansferri ng mec hanis m,

learni ng m echa n is m,c onflict-c ushi on i ng mechanis m and co mm unicating m echanis m on t he basi s of sha

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corporate culture.

K ey wor ds:P M I;Tacit Kno w ledge;Kno w le dge-shari ng;Kno w l edgeM ana ge ment

并购拥有特定知识的企业或企业的一部分,是企业获取与积累知识从而寻求发展的有效手段。而许多企业忽视了并购后双方隐性知识的共享及其带来的协同效应,最终导致并购协同的失败。目前关于知识共享的文献大都集中讨论组织内部的知识共享以及如何促进知识的产生并提高知识在员工间的转移效

收稿日期:20060702

作者简介:钟耕深(1961),男,山东青州人,山东大学管理学院副教授,北京大学浪潮集团博士后,研究方向为公司战略、企业并购后管理。

企业并购整合中的隐性知识共享机制

率,而关于企业并购后整合的文献大多没有深入探讨隐性知识共享的问题。因此,探讨企业并购整合中的隐性知识共享机制,具有重要的理论意义和现实价值。

一、企业隐性知识及其共享方面的特点

知识可根据其复杂性与内隐程度分为显性知识与隐性知识。显性知识(Explicit K no w ledge)是指可文件化、编码化、标准化的知识,能从知识库中直接提取而进行独立的学习;隐性知识(Tacit Kno w ledge)是指掌握在人的头脑中或蕴含在组织之中的复杂且难以清晰表达的不易模仿的经验式知识,及须经由人际互动才能产生共识的组织知识。为了更清晰地界定隐性知识,可从组织不同层次知识主体和知识互动主体的角度把其分为个体、群体和企业三个层次。个体层次的隐性知识蕴含于员工个人行为、态度与经验之中,与员工的心智模式和个人价值观相融合;群体层面的隐性知识主要表现为群体所掌握的集体技能、工作惯例及成员间的协作能力和团队精神等;企业层面的知识同产业环境和企业历史背景等因素密切相关,主要表现为价值观体系、共同愿景等。[1]本文所界定的隐性知识是指蕴含在人力资本、顾客资本及结构资本等知识资本中的隐性成分,其外延主要包括专家个人的经验知识与技能、客户的隐含需求以及其忠诚度、品牌价值、组织的管理模式及业务惯例等等。

知识共享是一个过程,各个知识主体传播和交换信息、想法、经验等知识,并相互转化和反复提炼,以使其产生协同价值,从而提高知识个体的创新能力和适应能力。[2]显性知识的共享可容易地通过管理指令和技术手段实现,比如企业建立知识库,以管理指令要求所有内容为全体员工共享,一个项目团队就可以很容易地获得其他项目团队获得的经验。即便是在并购之后,只要把两个企业的显性知识简单地叠加在一起,或进一步在新的公司范围内进行优化配置,都不会产生很严重的问题,比如并购整合中可把两个企业的规章制度整合在一起,相互取长补短,形成新的规章制度。

隐性知识的共享具有与显性知识不同的特点,表现在:

第一,只有转化成显性知识,才能有效地通过技术手段在部门之间、项目之间、员工之间实现转移与共享。第二,必须以良好的人际沟通为前提。隐性知识存在于员工的头脑中,难以用数字、公式或语言文字来精确表达,良好的人际沟通是提高隐性知识持有者与他人共享知识的积极性的基础。第三,必须有适宜的企业文化氛围。隐性知识交流与转化速度较慢,成本较高,具有路径依赖性、独占性和排他性等特征,仅仅依靠以技术为载体的知识管理体系不能对其产生太大的影响,必须创建宽松的文化氛围。

因此,建立一个系统有效的隐性知识共享机制来促进企业之间及其内部隐性知识的整合才是企业获得知识协同效应的关键。

二、企业并购整合中隐性知识共享存在的问题

1 问题的主要表现

(1)人力资本协同受阻及核心人力资本流失

人力资本是企业知识资本的核心,是联系其他知识资本的纽带。人力资本中大量存在的是隐性知识,如员工所具有的知识技能,以潜在的与未编码的形式附着于员工个人。[3]作为人力资本的载体,员工对其具有完全的所有权与控制权。双方地位不平等带来的抵触情绪,对新管理层的不信任,人力安排和激励计划不当等原因,可能会造成人力资本,尤其是一些掌握着企业的技术、客户等资源的核心人才的大量流失,这将对公司产生不可估量的影响。在联想并购I BM后,最令其担忧的就是这类风险,为此联想专门对I B M 的高层骨干谈新公司的远景以及未来的战略目标以保持其高层核心人才的稳定。

(2)顾客资本的丢失或减少

顾客资本包括企业所拥有的市场营销渠道、顾客忠诚度、企业信誉、公共关系等,是企业市场价值实现与增值的必要途径。其隐性成分的核心在于发展顾客与企业之间的多种连续性的关系与相互信任的客户

关系。原有客户可能因被收购方的不稳定性而中断原有的合作关系,此时竞争对手容易乘虚而入,挤占市场。企业在并购整合中容易忽视原有顾客的隐含需求,未能与其建立稳定的协作关系,无法实现该资本的共享。如TCL 与阿尔卡特的并购因整合不利带来的巨额亏损,很大程度上是因为TCL 的销售管理导致阿尔卡特手机在中国以外的客户大量流失。

(3)品牌资本丢失或品牌价值减损

品牌资本是隐性市场资本的重要组成部分。在企业并购中,通过品牌优势的转移可极大地提高被并购企业的经济效益。但现实中品牌的扩张效应未得到很好的实现,反而出现大量的品牌资产丢失的现象。若被并购企业在其技术水平与质量保证体系等方面不能保证品牌的质量,即被并购企业对品牌的支撑能力不够,品牌扩张效应就成为负效应;若双方产品的关联度太小,产生协同的可能性就很小,因为在非关联领域,品牌背后隐藏的技术、文化优势难以转移和发挥。如海尔作为一个强势品牌带动一系列家电及其相关产品取得了成功,但在医药领域的经营却不尽人意。另一原因是被并购企业品牌的弃用,如果给我国在近几年的并购浪潮中销声匿迹的许多老字号注入新的活力,它们也许会成为优良的品牌资产。

(4)蕴含在双方管理模式、业务流程及组织惯例中的隐性知识的丢失

双方组织结构的差异会导致不同的报告模式与冲突,如当集权化的多层次模式与分权化的扁平化模式相遇时,就会出现不相容的情况;生产、设计开发及供应等方面的业务流程以及内部控制系统的不兼容也会导致冲突,导致隐性组织资本的大量流失。如惠普并购康柏之后,为了加快整合,管理者并没有重新设计工作流程或政策,而是从两边选取一些继续沿用。但由于惠普是收购方,康柏的大多数业务惯例及一些可利用的优秀组织资产最终被放弃。合并后的公司在规模上可与戴尔匹敌,但在持续获利方面的表现一直差强人意。

2 企业并购整合中隐性知识共享失败的原因

(1)在并购对象选择过程中,没有充分考虑双方隐性知识的协同潜力

并购整合应开始于对象的选择并贯穿于并购后整合的持续管理过程,对并购对象的正确选择是成功整合的基础。但现实中,多数企业只是从规模经济或降低交易成本的动机出发来考虑对象的选择,并没有充分考虑双方知识的协同潜力,即匹配程度与兼容性。许多企业通过并购领域的多元化进入了一些陌生领域,但新的领域意味着企业知识协同潜力的降低,其面临的挑战是巨大的。如TCL 以扩大规模为目的的跨国并购,在并购对象的选择上出现了一些失误,除了导致成本优势的丧失和核心技术引进不力的恶果外,并购后整合的不到位和技术的消化不良直接导致了产品质量下降等破坏企业形象的市场表现。

(2)在并购整合过程中未能建立健全隐性知识共享机制

并购为企业知识的积累提供了有效的组织安排,是企业加速知识转移与创造的平台,其核心就是双方知识共享和创造的动态过程。然而即使双方知识具有很大的协同潜力,若没有保证实现其协同的机制与方法,也很难实现共享。不少企业认为知识管理是一门技术,只要引入先进的管理信息系统,知识共享机制就会自动地生成。然而,知识共享机制是一个由多种因素影响的有机系统,只通过孤立的一种或几种手段难以实现其效用。

(3)缺少有效的隐性知识共享机制的支撑体系

知识共享所面临的问题,一是可以分享而不愿意分享,解决的基本方法是通过激励机制设计或者组织文化建设来提高知识分享的积极性;二是愿意分享而难以分享,解决的基本途径是创造分享的条件(如技术系统支持、加强认知学习等)。[4]

现实中的知识管理活动往往是二者兼而有之,加剧了知识共享的难度。因此,缺少这些支持性措施是知识难以共享的重要原因。

文化整合是横亘在并购中难以逾越的山峰。文化差异与冲突会产生分歧,导致士气降低、缺乏归属感与使命感,使组织行为功能失调。忽视文化在不同背景下存在的冲突会导致并购协同失败,尤其是在跨国并购中,不同国家民族之间的文化差异增加了文化整合的难度。在联想对汉普的并购中,汉普是一家以平等、高自由度为企业文化的知识型企业,而联想则是以市场能力为本的强势控制力企业,文化差异是两者合并的最大障碍。联想I T 服务部门一直没有宣布获得突破性业绩。不久,汉普撤销了SCM 、CR M 事业部,许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。[5]山东大学学报 哲学社会科学版2007年第1期

三、企业并购后隐性知识共享机制设计

为了把知识作为创新的源泉,必须建立起一种机制能使两类知识相互转换,而这种转换实质上为企业

知识共享提供了途径。[6]我们认为,隐性知识共享机制是一个建立在共享平台上由多种模块构成的有机整

体,如图1所示

:

图1 隐性知识共享机制的整体模型

1 隐性知识共享平台的构建

企业并购之后双方共享的目标、空间、标准、和服务,是整合不同文化的有效方法。[7]

笔者认为它们也构成知识共享机制建立的基础。并购后,委派的管理者首先要确保企业的不同部门在某种程度上共享目标、空间、标准和服务,为共享机制构建一个坚实的平台。

(1)共享目标。并购后,被并购企业或部门容易丧失目标,导致效率与绩效的下降。建立略高于能力的共享目标,使双方把精力集中到目标的完成上,可促进两者快速磨合。共享目标要尽量满足双方的共同利益,不能忽视任何一方,以免激化矛盾;对双方都要有吸引力,使其乐于投入自己的资源与能力;一定要保证目标明确的牵引性,模糊的目标会延误整合的进程;在并购阶段,短期目标及其实现后的获利会产生更大的激励作用,在制定鼓舞人心的长期目标的基础上,设定过渡性的短期目标,建立协调的目标体系;同时要经常性的向员工提供关于目标进展的具体反馈情况。

(2)共享空间。共享空间是指让双方员工在同一个团队或一个工作室内工作,该空间也包括一种虚拟共享空间,如虚拟网络会议,不同地点的使用者可在该系统上建立联系以共享信息与知识。收购方应避免将被收购方的员工孤立在自己的位置上,及时增强员工之间的交流与沟通。隐性知识因其特点很难用传统的讲授形式转移,而在共享空间中,可以进行面对面的交流与切磋,加快共享的速度。通用公司的成功并购经验中曾经提到:让新老员工一起工作是实现人力资源整合的有效措施。此外,公共午餐等也能促进交流。

(3)共享标准。在并购过程中应建立统一的标准,在整个公司范围内创造一种凝聚力。尤其是建立科学的绩效评价标准,并在整个企业范围内运用,形成一视同仁、奖罚分明的气氛,消除被并购企业员工的不公平感和并购企业员工的优越感,逐渐建立起员工对新组织的信任与归属感。有效的共享标准的设立之前一定要与并购双方进行沟通,使之迅速得到广泛认同;尽量使其量化,在衡量时应避免知觉或心理偏差,体现公平原则,使员工消除顾虑;管理者对员工达到这些标准的能力要表示出肯定与信心;保证标准的严格执行,使其能真正发挥作用。

(4)共享服务。共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自动化的业务单元的合作战略。[8]即一些职能化服务由中央统一提供,如信息系统、公共关系等。其本质是关于人力、资本、时间及其他资源的优化,有助于消除组织中的重复设置,节约成本,加快并购整合与规模经济效应的扩大。可共企业并购整合中的隐性知识共享机制

享的功能性服务设置相对来说是无限制的,其范围可以从内勤服务到培训。一家化学制品公司在经过一系列并购之后,拥有的三家实体都生产相同的产品,但是每家的财务、销售与生产计划等都使用不同的信息系统,增加了并购整合的难度。

2 隐性知识共享机制的四大主要模块

(1)知识转移机制 为隐性知识共享提供途径

建立知识转移机制是隐性知识共享的关键。但由于隐性知识难以明确表述,在转移的过程中可能会出现偏差,且因其内隐程度不同会引发知识转移的不对称性;又因企业的知识体系具有各自独特的发展路径,不同知识系统的不兼容也会导致冲突。知识转移机制主要通过编码化策略与个人化策略这两种途径来解决,实施其策略所使用的工具主要有:降低时间距离的工具,如电子邮件;缩短空间距离的工具,如网络会议;缩短社会距离的工具,如学习地图等。知识转移的具体措施及工具的选择受多种因素影响,包括知识的特性及层次,并购双方之间的合作经历与密切程度以及接受者的学习与吸收能力等,要根据具体情况来定。并购后的隐性知识转移模式如图2

所示。

图2 并购整合中的隐性知识转移模式

显性知识可以利用结构化的程序(如信息系统)与相关的制度等来进行,还可以通过企业的定期发布和员工的自我学习领悟;而隐性知识的最佳转移方式,是经由人际等手段,通过面对面接触的方式,如个人指导、合作伙伴、企业内部网、面对面的交流等,也可使用信息技术提供分享知识的渠道。

(2)知识学习机制 提高知识的单位时间增长率

组织学习是并购企业知识积累和协同的根本途径。知识是企业在长期发展过程中积累起来的,内嵌于企业人力资本、顾客资本与组织资本之中,其增长过程本身就是建立在组织学习的基础上。并购后的组织学习模式如图3所示

:

图3 并购整合中的组织学习模式山东大学学报 哲学社会科学版2007年第1期

知识学习是一个多阶段的动态过程。企业在一定的时间内学习知识,并把获得的知识进行积累,然后再把当前的知识存量同对方的知识进行对比,确定是否还有学习的机会,如果有则进入下一个循环。随着学习过程的延续,企业之间的知识差距将逐渐缩小,存量得到提高。学习模式多种多样,其中最主要的是虚拟学习与面对面学习两种方式。虚拟学习是指采用信息技术进行学习,员工可在线培养并开发自己的能力。这种方式在时间、地点、知识水平等方面具有高度灵活性,而且成本低廉。面对面学习是根据不同个体不同要求产生的,可以通过培训、导师制、研讨会、情境模拟等方式实现,如运用 干中学(L earni ng by do i ng)!这种互动学习方式是学习隐形知识最有效的方式。

(3)建立冲突缓解机制 降低知识的单位时间减少率

并购双方知识的异质性与不相容都可能导致冲突,独占性心理或转移惯性也会引起争端和冲突。从整体来看,并购中最容易发生冲突的知识集中在以下几个方面:双方文化存在差异,难以融合;双方企业形象、产品形象不一致,损坏原有品牌等无形资产的价值;双方都希望保持自己原有的职位或权威而带来的权利冲突;职位安排和激励机制的不完善造成的人员心理冲突;双方组织结构及业务流程等差异导致的冲突等。解决冲突的手段可用托马斯的两维空间模式略加变动来表示:

如图4所示,解决并购后知识冲突的主要策略有:回避策略,即放松引起冲突的约束条件,优先满足至关重要的任务目标;妥协策略,使一方的知识做出妥协让步;竞争策略,即实行优胜劣汰;调和性策略是指关心对方的利益,而相对不关心自己利益;合作策略体现双赢的理念,

最利于改善双方的关系。

图4 处理并购双方冲突的典型策略分析

此外,还可以采取一种渐进策略。先对冲突的关键知识进行识别和确认,并选择合适的方式进行管理。然后在此基础上加上冲突解决的范围和程度。[10]

建立冲突消除机制应根据冲突的类型与特点来决定。

(4)建立有效的沟通机制 加快隐性知识共享进程

双方对并购信息的不完全掌握及其在传播途径中的曲解会给并购整合与知识共享造成一定的影响,而沟通机制的建立可消除或弱化此影响。沟通机制的有效性取决于诸多因素,在沟通机制建立的过程中要注意以下几点:

首先,在沟通计划的制定过程中应根据不同听众的需求调整信息。如并购后管理者比较关注企业的发展前景,管理模式的改变,战略利益等问题;而员工则倾向于考虑继续工作的可能性、奖金与福利的变化、培训与发展的机会等。

其次,要保证双向沟通。单向沟通在冲突四起的并购整合阶段是不合时宜的,成功的沟通程序是自上而下与自下而上的有机平衡。其方式主要包括运用网络论坛或建议信箱的方式允许员工提出问题,并得到管理者的解答;定期召开员工讨论会,奖励对企业提出合理化建议的人员;尽量提供管理者与员工面对面交流的机会,最大程度地传递信息。

再次,应根据信息的性质选择有效的沟通媒介及工具。信息与所选媒介不匹配的一个典型例子就是用印刷的传单来宣传并购后公司新的价值体系。同时要考虑对员工的吸引力、成本等因素。

最后,要保持信息沟通的持续性和及时性。在恰当的时机告诉员工事实,避免其凭主观猜测或非正式渠道寻找信息从而造成信息的误解与歪曲,增加员工的信任与满意度,逐渐培养组织忠诚度。企业并购整合中的隐性知识共享机制

四、建立隐性知识共享的支撑体系

1 建立实现隐性知识共享的技术支持,为并购双方知识共享提供硬件环境基础

知识共享的基础设施是知识共享的技术支持部分,如关系数据库、知识库、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道。其中包括智能检索、数据采掘、知识发现、数据仓库与联机分析处理、人工智能、专家系统等技术来挖掘和获取隐性知识;也包括知识社区、知识地图、网络技术、群件技术、电子会议、计算机协同工作等保证隐性知识的充分共享。

2 建立支持知识共享的组织体系

由于知识共享具有责任分散的趋向,工作小组与矩阵式组织结构是并购后知识共享的有效组织形式。建立工作团队和实践社区,可增加员工获得知识的机会,共同解决各种业务问题并达到并购前不可能得到的效果,并以团队绩效作为绩效评价的一个层面。另外,知识共享必须与业务流程紧密相连,其目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流,让每一个员工在获取知识的同时,都能为企业贡献自己的隐性知识。

3 提供激励知识共享与创新的制度保证

企业并购可能引起人力资源存量的增加,但并不一定带来绩效的提高。因此,要通过激励与授权机制的建立与改善来激发员工的积极性与主动性,为鼓励知识共享与创新提供制度保证。其措施包括尽量使其获得一份与自己对知识共享所作贡献相称的物质报酬,同时能够分享创造的财富;对贡献和创新知识的个体及团队给予精神层面的激励;给员工充分的发言权,让其参与管理与决策过程;给愿意学习并共享知识的员工提供成长的空间,提供丰富的培训与晋升机会,提高个人素质,加大知识共享的投入。

4 对双方企业文化进行整合,建立有利于双方知识共享的文化

决策者必须避免简单地将并购企业的文化完全取代或覆盖被并购企业的文化,这种方法易于操作但失败率较高。文化整合方式的选择要考虑并购双方原有的文化的特征。当并购双方的文化具有相似的强度时,新型文化应该是吸取双方精华的复合文化。如联想在与蓝色巨人I B M 的磨合时期就十分注重I B M 的成熟、渐进文化内涵与联想的青春热情相融合。

在双方管理者达成共识及文化沟通与理解机制的基础上,通过对企业文化不同层面的整合建立以合作、学习、创新为导向的支持知识共享的企业文化,创造出相互信任的环境,建立起知识共享的良性循环,将知识共享融合在整个组织中以释放企业中知识的潜能。

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(责任编辑:张爱琴)山东大学学报 哲学社会科学版2007年第1期

赛迪顾问-大型企业并购重组信息化整合方案

本期主题：大型企业并购重组信息化整合方案 第一章并购企业信息化整合目标及原则 1.1 总体目标 在央企集团整体信息化发展战略目标指引下，以坚持央企集团信息化“统一规划、统一建设、统一管理、统一标准”原则为前提，以最大化的保护利用并购企业现有IT资产为核心，以并购企业现有系统改造、网络对接集成、信息资源整合、IT组织优化为主体，有计划、有步骤、有策略的将新并购企业能够平滑的并入央企集团信息化体系中。 1.2 具体目标 1、“1+1>2”的韦斯顿协同效应实现，重构统一的信息化体系，努力营造央企集团与并购企业IT资产深度“融合”的技术环境，信息系统间实现功能联动、数据资源实现统一标准应用、通讯网络实现数据无障碍传输，最终达到目的。 2、IT经验成本曲线效应实现，在新并购企业信息化整合过程中，充分复制央企集团的信息化建设经验，妥善应用央企集团成熟的信息系统。以快速提高并购企业的信息化水平，努力缩小并购企业与央企集团现有企业间的IT技术应用差距。 1.3 整合原则 1、总部主导原则 并购企业信息化整合工作必须在央企总部信息部门的统一领导下稳步推进，按照央企集团制定的重组整合方案开展技术实施，央企集团信息部门对并购企业信息化建设负有“指导建设、监督管理”的责任。 2、规范遵照原则

未来并购企业信息化建设，必须严格遵守央企集团颁布或新制定的各项技术标准与管理规范。 3、资产保护最大化原则 在并购企业信息化改造、整合过程中，在不违背央企集团总体信息化应用要求的前提下，要保证并购企业原有IT资产得以最大化的保护。 4、可持续发展原则 在具体的技术应用中，该技术不仅要满足企业并购期的业务支撑需求，而且要保证该技术能够适应未来企业的长远发展要求。 5、业务、管理驱动原则 要充分调研并购业务、相关管控对IT技术（包括信息系统对接、网络集成等）的应用需求，在需求引导驱动下，选择最合适的技术应用方式。 第二章并购企业信息化整合难点及风险 2.1并购重组后信息化建设的难点 1、信息化系统的全面推广具有难度 被并购企业业务特点各不相同，其信息化水平也存在差异，在推广统一的信息化系统过程中，由于被并购企业对信息化的理解不同，部署时可能出现资源浪费、理解不到位的情况，如果推广的速度过快，有可能造成相关经验得不到推广、知识得不到共享的情况。实施过程中，需要明确系统模型，逐步探索逐步实施，在实施过程中保持系统的统一规范，同时根据相应企业特点进行适应性调整，保持系统可用性。这些探索、部署的过程是系统推广的难点所在。 2、规模化造成的管控能力降低 企业并购带来业务互补效应和集团规模化效应，对公司业务和市场扩展具有推动作用，然而规模增大也会造成企业管控能力的降低。首先体现在业务控制能力的降低上，随着管理链条的延伸，公司管理层的业务压力逐渐增大，管控能力也逐渐弱化。同时，延伸的管

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企业并购后的财务整合 企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。从某种意义而言，并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中，财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。 一、财务整合的必要性1、有效的财务整合是企业效率提升的基础。企业并购，特别是投资控股式并购（即并购方和被并购方均有法人资格，被并购方成为并购方的控股子公司或全资子公司）在财务管理上企业的财务整合必须实行一体化，建立一套健全高效的财务制度体系。企业并购完成之后，新的经营发展战略基于原有并购企业的经营情况但又有别于原有企业的战略，财务整合是保证企业战略有效实施的基础，因此，新企业必须对并购各方的财务进行整合，统一财务制度体系，统一制度标准，在短时间内减少各种制度冲突，实现企业各种资源在新企业内部的高效配置。2、财务整合有利于新企业获得财务协同效应。对被并购企业进行有效控制是并购企业面临的一个重要问题，通过对财务机构管理、人员管理、制度体系和资金使用的统一，掌握被并购企业实施控制的重要途径。财务整合使企业内部现金流更为充裕，资金流向更具选择性，投资机会越加丰富，企业资本实力雄厚，偿债能力和借款能力不断提高，并在税收政策允许的情况下利用被并购企业的原有亏损合理避税等。二、财务整合的内容1、会计人员及组织机构的整合。对于同在一地规模不大的多家企业的并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，做到机构和人员统一；对于被并购企业在异地或规模较大的，实施财务人员派出制度，明确派出财务人员的权限与职责，理顺派出人员的个人绩效考核关系，从组织上保证财务整合的进行。2、企业存量资产的整合。并购之前企业要完成清产核资，摸清家底。只有对存量资产进行科学地整合，才能实现合理配置，提高资产运营效率。企业资产的整合包括有形资产整合和无形资产整合。企业有形资产的整合，包括对优良资产的使用以及对不良资产的清理和处置。对不良债权、不良投资的清理和处置，是提高资产运营效率的重要补充，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。企业无形资产的整合，也是新企业不能忽视的问题，其目的是通过整合使无形资产在新企业中发挥更大的作用。3、会计政策及会计核算体系的整合。为使并购后的企业获得真实、准确的会计信息，必须统一企业的会计政策和会计核算体系，这是对被并购企业进行监控的重要保证，也是建立统一绩效评价体系的基础。4、财务管理制度体系的整合。财务管理制度体系包括：与公司战略管理、资本运作、会计系统、成本系统、财务控制

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

企业合并案例分析

企业合并案例分析 ——联想并购IBM案例分析(详阅) 会计093 09363080 侯美昕 联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。中外名家纷纷亮相，各执己见，众说纷纭，看好的，不看好的，既看好也不看好的，各种观点交织在一起，令人眼花缭乱。现在，并购狂飙已经尘埃落定，为了给历史作个见证，也给这次收购留下一个记录。这次我将此案例进行企业合并案例分析。主要进行一下几部分:并购双方介绍、并购背景及原因、并购过程、案例分析 一、并购双方介绍 1、联想集团 联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。 2、IBM集团 IBM是全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新方面一直居于领先地位。1995年，IBM将公司内部的各个软件部门合并，成立了IBM软件集团。 二、并购背景及原因 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并

获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。三、并购过程简介 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企 业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中: (1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可 能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 (2)财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值 6 亿美元的 联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 (3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 四、案例分析 1、合并类型: 非同一控制下的企业合并，指不存在一方或多方控制的情况下，一个企业够买 另一个或多个企业股权或净 资产的行为。也就是说，在这种合并形式中，参与合并的双方，在合并前后均 不属于同一方或多方最终控制。例如，在联想集团收购IBM的个人电脑业务中，联

企业并购战略中整合问题研究

企业并购中整合问题研究 目录 摘要 (2) 关键词 (2) 前言 (2) 一、国内外研究综述 (3) （一）国内外研究现状综述 (3) 1、国外研究现状 (4) 2、国内研究现状 (5) （二）研究思路与方法 (5) 二、企业并购的定义........................................................ .. (6) 三、企业并购战略中的几种整合问题 (6) （一）企业并购中财务整合问题.......................................................................... (7) （二）企业并购中人力资源整合问题 (7) （三）企业并购中企业文化整合问题 (8) 四、企业并购战略中整合问题的应对措施 (9) （一）企业并购战略中财务整合问题的应对措施 (9) （二）企业并购战略中人力资源整合问题的应对措施 (10) （三）企业并购战略中企业文化整合问题的应对措施 (11) 结束语 (13) 参考文献 (13)

企业并购中整合问题研究 摘要：随着市场经济的发展，企业越来越重视利用并购这一手段来拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。而一个企业并购的成败与否，在很大层面上取决于并购后期的财务整合、人力资源整合和企业文化整合。本文分析了整合问题的基本理论、存在的主要内容及应对措施，以完善整合问题理论，为企业并购实践指明方向，从而有益于并购方重视并购后的整合问题，促进企业的发展。 关键词：企业并购；财务整合；人力资源整合；企业文化整合；主要问题；应对措施 前言 21世纪以来，随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，再加上企业自身实力的迅速壮大，并购市场开始洋溢出巨大的热情，越来越多的企业投身到并购的浪潮中。但纵观企业并购行为，从长远经济回报和可持续发展的角度来看，在并购后取得成功，顺利步入良性发展的企业还比较少。并购的失败造成了社会资源的低效率配置，阻碍了并购企业的正常发展，也损害了广大投资者的利益。其主要原因之一就是并购后没有解决好整合问题。而财务整合，人力资源整合，企业文化整合是并购后整合的三大核心，对提高企业竞争力，促进企业发展起着至关重要的作用，直接影响企业并购的绩效。 因此，对于并购后新设立的企业，只有财务管理方式统一，人力资源体系健全，企业文化高度一致才能有效实现企业并购的战略意图，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能准确反映。企业要想在并购后长久地立于不败之地，获得可持续发展，就必须解决好这三大整合问题。 一、国内外研究综述 （一）国内外研究现状综述 1、国外研究现状 在实证研究方面，1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。 1933年库波斯—莱布兰会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了调查，调

并购基础知识试题

并购基础知识试题 第一部分·个人信息 （请注意涉及个人隐私部分信息设置成选填形式！！！） 1.姓名： 2.财富中心： □第一财富中心 □第二财富中心 。。。。。。 □第七财富中心 3.业务中心： □业务一部 □业务二部 。。。。。。 □业务八部 4.营业部全称（与IMO一致）：（财富端） 5.门店全称（与IMO一致）：（汇金端） 6.机构编码（与IMO一致）： 7.职级（与IMO一致）： 8.联系方式：（选填） 9.其他信息采集项： 第二部分·考试部分 （请注意答案标注位置，并且在答案标注的括号内不要加空格等多余字符！！！） 一、单项选择题（每题1分，共26分）。 1、并购基金的英文缩写是______。（A） A、M&A B、PIPE C、VC D、PE

2、并购是什么，并购基金如何获利？以下说法错误的是（D） A、并购是兼并收购的简称 B、是指一家企业为了各种目的而以公司合并、资产收购、股权收购等方式而兼并或收购另外一家公司。 C、国内的主流做法是通过将资金投资于发起并购或被并购企业并持有一部分企业的股权，等到并购完成后以更高的价格转让手中股权从而获得收益。 D、并购基金是指专注于从事企业并购投资的基金，是19世纪中期从欧美国家发展起来的一种基金形式。 3、并购基金与其他类型投资的不同表现在，风险投资主要投资于______，并购基金选择的对象是______。（B） A、初创企业，成熟企业 B、创业型企业，成熟企业 C、初创企业，上市企业 D、创业型企业，上市企业 4、国内并购基金参与上市公司并购重组可以围绕的主题机会不包括（B）。 A、企业集团发展战略 B、低买高卖的股票投资逻辑 C、分散行业的整合 D、市值管理逻辑 5、国内基金的主要投资模式不包括（C）。 A、控股权收购 B、夹层投资 C、债权投资 D、参股投资 6、在国际传统杠杆并购（LBO）投资流程中，新建SPV资金来源占比较高的是（D） A、自有资金 B、高收益债券 C、次级资金 D、并购贷款 7、企业为什么要并购？ I、并购能给企业带来规模经济效应II、并购能给企业带来市场主导效应III、可以实现资源优化配置，达到资源共享，提高资源利用率IV、并购能使企业最低成本的实现多元化发展。（C）。 A、IIIIV B、IIIIIIV C、IIIIIIIV D、IIIIIV 8、并购基金的基金存续期一般是_____年，其中投资期_____年，管理及退出期_____年。（D） A、3，2，1 B、5，3 ，2 C、7，4 ，3 D、10 ，5，5 9、下列选项中关于国内并购基金特点叙述正确的是_____。（D） I. 国内并购基金多以参股的方式进入被投资企业，很少以取得控制权为目的

企业并购整合的项目管理研究

1.引言 在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。伴随着中国入世的实现，中国的并购也进入了WTO时代。不仅有境外企业为进入中国市场而长驱直入并购国内企业，也有中国企业频频出击海外市场并购外国公司。先有TCL并购汤姆逊、盛大借上市余威收购韩国网络游戏公司等，再有联想收购蓝色巨人IBM PC业务，更是石破天惊，引来无数国人关注。 联想收购IBM的PC业务被视为惊天大案，这件关系到全球PC产业格局的大事一经披露立刻激起社会各界强烈反响，联想的最大竞争对手美国戴尔公司总裁迈克尔·戴尔更是在激动之余表示：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”。一句带有酸涩味道的评语，又不免让我们对联想后续的并购整合平添了几分忧虑。并购的难点不仅在于巨额收购资金来源和使用，更在于妥善处理并购后企业资源、企业文化和企业管理的整合，毕竟整合效应的产生才是并购成功最终的标志。但是，调查数据显示，50%以上的并购案例都是不成功的，究其原因，无外乎缺乏正确的并购策略和并购整合，而并购整合不利导致并购失败又占据了较大比重。 并购整合是一项专业性很强的工作，由于企业一般并不经常性地从事并购活动，所以对并购整合不重视，也未形成一套合理有效的管理机制，导致企业的实际整合工作效率低下。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业虽然已经意识到并购整合管理的重要性，但由于思维定势以及观念陈旧，其整合管理工作仍然存在种种问题。 确实，不论并购规模大小，对并购整合的管理是与对一个正常运营企业的管理截然不同的。在并购整合管理过程中，管理者将面对许多管理难题和异常棘手的特殊条件，如果处理不当将会导致整个并购活动的失败。因此，对于管理者来说，在并购整合管理这个过渡阶段不能依靠传统的常规管理方式来处理。 总之，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径，那么如何应对企业在并购整合管理过程中出现的危机，如何加强并购整合管理，都是每个正在进行并购或者准备并购的企业必须考虑的课题，而且更是每个并购公司在并购成功后必须解决的问题。而对于并购整合管理工作的阶段性特点来说，项目管理方式恐怕是再合适不过了。

关于企业并购财务整合风险分析

[论文关键词]并购整合财务风险财务整合风险[论文提要]成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但是企业在并购过程中也存在很多风险因素。这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响，这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施。一．并购整合中的财务风险企业的并购固然是企业扩大规模，进入其他行业或扩大市场占有率的一条捷径，但是在企业的并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现摩擦，如果未能妥当处理将不仅抵销并购所带来的利益甚至会侵蚀原有企业的竞争优势。从而引发并购财务风险，导致并购失败。财务风险，从狭义上来讲是指由于债务融资行为而引发的偿债风险。当企业通过借债来收购目标企业时，企业将因此承担更大的债务成本，从而增加出现财务危机或破产的可能性。从广义上来理解，财务风险不仅是指融资及资本结构改变所引起的财务危机，还包括投资风险，资金回收风险及收益分配风险等一系列经济后果。财务整合风险就是指并购企业在财务整合过程中的财务风险，是财务风险的一部允它是由于内部和外部财务整合不力所引发的。企业并购的一项关键因素就是财务整合，整合是否能够达到预期的目的，得综合考虑并购企业和目标企业的财务情况以及外部经济状况。财务整合风险的来源，可以从外部和内部来分析。(1)外部财务整合风险外部财务风险的发生主要是由并购企业的外部环境因素引起的，如国家的宏观经济背景、国家法律法规的变化、行业发展态势等，如银行利率的变动、行业整体业绩的下滑等等。当然，对这些来自外部的风险，企业是无法规避的，企业能做的就是根据这些外部因素的变化来调整并购企业的整合措施。(2)内部财务整合风险并购企业对目标企业财务整合的风险主要来自于企业内部，对内部财务整合风险的来源又可分为以下几个：①融资后续风险企业对外的并购融资，可分为内源融资和外源融资的方式，这两种方式的融资，前者具有自主性强，成本最低、风险小的特点旦可能造成机会损失，还可能影响企业的正常周转；而后者是企业通过利用外部资金的方式来进行并购，但是相比前者，其风险较大。融资安排是企业并购计划中非常重要的一环，在整个并购链条中处于非常重要的地位，如果融资安排不当或前后不衔接都有可能产生财务风险。并购企业在多渠道融资的情况下，还面临着融资结构风险。融资结构包括企业资本中债权资本与股权资本结构、债权资本中短期债权与长期债权结构等。合理确定融资结构，一要遵循资本成本最小化原则；二是债务资本与股权资本要保持适当的比例；三是短期债务资本与长期债务资本合理搭配。在以债务资本为主的融资结构中，倘若负债过高，企业在整合期还本付息压力会非常大，—旦并购后的实际效果达不到预期时，企业不能充分利用协同效应，就会影响企业的盈利能力，这对有债务限制条款的来说是致命的。债权人可能提前要求还款，而这对刚进行并购的企业来说是无异于—场财务危机。在以股权资本为主的融资结构中，发行股票会分散企业的控制权，使股东利益受损，并购企业容易遭到被并购的危险，况且发行股票的成本通常比债券高，这是利用发行股票筹措并购资金的不利之处。[!--empirenews.page--][1][2][3][4]下一页②资金使用结构风险企业并购资金的使用主要有三个去向，并购价格、并购费用和增量投入成本。一般而言买价和并购费用之和称为狭义的并购成本，它是为了完成并购交易所必须付出的代价；狭义的并购成本与增量投入成本之和称为广义的并购成本，它是为了取得并购后的生产经营收益所必须付出的代价。在企业并购资金使用的安排上，首先支付的是在并购成本中所占比重较小的并购费用，其次是支付目标企业的买价。买价可以一次性支付，也可分期支付。最后是支付增量投入资金，如生产经营急需的启动资金和下岗职工的安置费用等。在企业并购资金的使用方面，不但在时间上要按照顺序保证三个方面的资金需要，而且要在空间上进行合理分配。因此，企业并购资金不但有量的要求，而且还有使用结构的要求，任何安排不当都将影响到企业并购效果的实现。④资产负债的整合风险企业进行并购的目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了

经典跨国并购案例

经典并购案例 一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元 1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。 这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。一时间，美

国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。1997年8月4日，新的波音公司开始正式运行。至此，世界航空制造业三足鼎立的局面不复存在，取而代之的是两霸相争的新格局。 波音公司是在二战之后以原有的B-52型轰炸机的生产设备和厂房为基础，发展起波音707大型民用客机生产的，此举奠定了其在世界大型民用客机生产领域的垄断地位。近几年，波音公司发展很快。1996年，该公司赢得了346架订货，是6年来订货最多的一年。现实表明，波音公司需要扩大生产能力，增加生产技术人员，而兼并麦道对波音公司扩大生产规模起到重要作用 麦道公司是波音公司和空中客车公司的竞争对手。在近些年的竞争中，麦道公司的竞争实力不断下降，其占世界民用客机市场的份额已从原有的22%下降到兼并前的不足10%。从民用产品来看，麦道公司的300座MD-l1客机难以与400座的波音747竞争；加之波音公司又投资50亿美元进行550座“加长型”747客机的开发，空中

并购企业的整合管理

并购企业的整合管理 摘要随着我国国有企业的改革不断深入，一批早已失去活力的企业在市场经济的冲击下，经营活动形成了不良循环甚至陷入了恶性循环。国有企业出路何在？并购是企业资产重组和社会资源重新配置的一条重要途径，具有发展壮大优势企业，鞭策促进劣势企业的重要功能。国有企业摆脱困境、走出低谷的出路之一，就是走并购之路。企业并购有利于形成健全的优胜劣汰的市场竞争机制和市场竞争环境，有利于存量资产的流动和重组，提高资源和生产要素的配置效率，使结构得到调整和优化。 而并购后的整合管理又在很大程度上决定着并购的成败。目前我国的企业并购，大部分只注重账面操作，很少重视并购后的整合管理，以致于企业并购无法发挥1+1＞2的协同效应，更有甚者，有些并购后的企业效益反而恶化了。因此，并购后的整合管理应得到充分重视。本文正是基于这一出发点，对企业并购后的整合管理进行了较为详尽的论述，并针对我国企业并购的现状提出了一些启示和建议，希望能对我国国有企业的重组有一定的借鉴意义。 本文分为五章进行阐述。第一章，绪论。在介绍了企业并购的基本概念和并购动机后，阐述了并购对社会经济的影响并简要回顾了西方企业的并购史。企业并购包含企业兼并、企业收购和企业合并三层含义，并购的结果都是被并购企业法人地位的丧失和转移。 企业并购的根本动因是追逐利润最大化，现实并购中，它又表现为形态各异的微观动因和的直接动因。企业并购对经济的发展具有积极的作用，它有利于企业的迅速发展，对于调整企业结构、优化产品和产业结构、提高资源利用效率、推动科学技术进步、活跃国际金融市场都具有不可忽视的作用。企业并购对西方经济有重大影响，自上世纪末本世纪初起至今，西方经济已掀起过五次大规模的并购浪潮。并购浪潮一浪高过一浪，但每一时期都有大量失败的并购，许多并购的失败大都是由并购后的整合不力引起的。 第二章，企业并购与并购整合。本章对并购整合的重要性、经济特征和整合策略类型进行了论述。企业并购后的整合是企业在并购中使用的一种内部管理型策略，是指在产权结构大调整之后，企业通过内部各种资源和外部各种关系的整合，包括战略的调整，产业的重新定位，控制成本，提高生产率，开发新产品，

企业并购完成后的战略整合 (定稿)

企业购并完成后的战略整合 hexingui 摘要 (2) 一、战略整合的原因 (4) （一）战略演进的需要 (5) （二）战略整合是并购后其它要素整合的先导 (5) （三）战略整合是企业获得战略协同效应的保证 (5) （四）战略整合是企业适应环境变化的实现途径 (5) 二、战略整合的主要内容 (6) （一）企业使命与目标整合 (6) （二）企业总体战略整合 (7) (三）企业经营战略整合 (7) （四）企业职能战略整合 (8) 三、新企业的环境分析 (8) （一）外部环境的分析 (8) 1.宏观环境分析 (9) 2.微观环境的分析 (10) （二）内部环境的分析 (12) 1.对生产要素数量的变化进行分析 (12) 2.对生产要素质量的变化进行分析 (12) 四、企业并购后战略的制定及实施 (13) （一）制定基本战略导向 (13) （二）战略的调整与重新定位 (14) （三）对目标企业执行战略 (14) 1.加强双方的沟通 (14) 2.对目标企业适度控制并适度放权 (15) 3.建立一个自组织部门 (15) 总结： (16) 主要参考文献： (17)

摘要 随着全球一体化的进行，企业间的并购行为已经越来越普及了，但并非所有的并购都能取得预想的效果，经过研究表明，缺乏并购的战略整合是失败的主要原因。本文先介绍战略整合及相关的理论知识。再分析战略整合的主要内容，其次对新企业的外部环境和内部环境进行分析，最后是战略整合的制定及实施过程。 关键词：企业并购战略整合战略管理

Abstract With the ongoing globalization, M & A between firms has become increasingly popular, but not all mergers and acquisitions can achieve the desired results, after a study showed that a lack of strategic M & A integration is the main reason for failure.This article emphasizes the strategic integration and the relevant theoretical knowledge.Further analysis of strategic integration of the main content, followed by the external environment for new business and internal environment analysis, and finally the strategic integration of the development and implementation. Keywords: strategic management of mergers and acquisitions strategic integration

企业并购案例

最新企业并购案例 一二案例一百威英博并购案例并购双方：2011年2月14日，百威英博啤酒集团正式宣布，百威英博与大连大雪集团有限公司和麒麟投资有限公司达成协议，收购辽宁大连大雪啤酒股份有限公司100%的股份。并购方情况：百威英博(Anheuser-Busch InBev)是一家上市公司，总部位于比利时鲁汶。百威英博公司十分注重销售建设，在全球20多个国家地区的市场中占据第一或第二的位置。百威英博亚太区总裁傅玫凯先生表示，中国是全球啤酒销量最大、发展最快的啤酒市场，百威英博啤酒集团对中国市场的投资和发展有着长期承诺和坚定信心。现今，百威英博在中国13 个省份拥有超过33 家现代化酿酒厂，管理超过25 个啤酒品牌，包括百威啤酒、哈尔滨啤酒、雪津啤酒等全国重点

品牌。作为一家以消费者为中心、以销售为推动力的大型公司，百威英博旗下经营着300多个品牌，其中包括百威、时代(Stella Artois)、贝克啤酒等全球旗舰品牌；Leffe、Hoegaarden等迅速成长的跨国畅销品牌；以及Bud Light、Skol、Brahma、Quilmes、Michelob、哈尔滨啤酒、雪津、双鹿、Cass、Klinskoye、Sibirskaya、科罗娜、Chernigivske、Jupiler 等本土明星品牌。此外，公司拥有Grupo Modelo公司50%的股份。Grupo Modelo 是墨西哥领先的啤酒制造商，也是享誉全球的科罗娜啤酒品牌所有者。被并购方情况：大连大雪啤酒股份有限公司始建于2001 年，目前为辽宁省市场份额高居前三位的酒厂之一。大雪酒厂主要生产、销售和市场推广“大雪”、“小棒”和”大棒”等啤酒品牌，2010 年年销量逾20 万吨。辽宁省是中国第四大啤酒消费大省，收购大雪将加强百威英博在辽宁啤酒市场的战略地位，并进一步完善公司在华的业务格局。案

企业文化 企业并购后的文化冲突与管理

★★★文档资源★★★摘要全球经济一体化，使并购成为可能。然而大量名噪一时的国际并购案最终都陷入“70／70现象”的尴尬，以失败收场。基于统计数据的结论论证了文化冲突是导致并购失败的主要原因，并从并购双方力量对比的角度，提出了解决文化冲突的三种策略。 关键词企业并购文化冲突管理对策 在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70／70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。 1 并购后企业存在的文化冲突难题 在企业的购并中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1＋1>2的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界着名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90%的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企

业未来发展的一个重要因素。 冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异。 1.1 价值观的冲突 每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。 2.2 行为规则差异 冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合

企业并购后财务整合的内容分析

企业并购后财务整合的内容分析 作者：李一红周国华 来源：《企业文化》2012年第10期 摘要：多数研究表明，并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节，而其中财务整合是是整合中重要一部分。本文分析财务整合的具体内容，将其概括为一个中心，三个到位，八项内部整合，五项外部整合，并着重讨论内部财务关系的整合。 关键词：并购财务整合 随着经济全球化的日益发展，并购重组已经成为现代企业迅速做大做强的有效方式之一，但并购的绩效并不理想。多数研究表明，并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节，其中财务整合是并购整合的重要部分。不同的并购企业，其财务整合的内容的侧重点有所不同，本文将其概括为：一个中心，三个到位，八项内部整合，五项外部整合。一个中心，即以公司价值最大化为中心。三个到位，首先是对公司经营管理活动的财务管理要到位；其次是对公司投资管理活动的财务管理要到位；最后是对公司融资管理活动的财务管理要到位。八项内部整合是指财务管理目标导向整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制整合、财务人员的整合、存量资产的整合、负债的整合。五项外部整合包括对客户、供应商、工商部门、税务部门和其他利益相关者的整合。在并购企业的财务整合中，企业内部财务关系的整合是本文分析的重点，因此下面着重讨论内部财务关系的整合。 一、财务管理目标的整合 财务管理的目标是财务工作的起点和终点，是企业优化理财行为结果的理论化描述。目标的确定直接影响着财务理论体系的构建，指导着财务预测、决策的实施。不同环境中所处不同发展阶段的企业，其财务管理目标会有很大的差异。在并购前各个公司可能会有不同的财务管理目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标。企业财务管理的目标是企业发展的蓝图，通过财务管理目标的整合，使并购后的企业在统一的财务管理目标指引下进行生产经营，它所体现的重要性表现在以下几方面：①有助于财务运营的一体化；②有助于科学地进行财务决策；③有助于财务行为的高效和规范化；④有助于财务人员建立科学的理财观念。一个科学的财务目标应该具有确定性、可计量性、运营成本较低、与企业战略目标一致以及可控制性。因此，进行财务整合首先应进行财务管理目标的整合。 二、财务管理制度体系的整合 财务管理制度体系是指企业在一定的战略目标下，对企业总部及其所属子企业的经营活动、投资和融资活动实施价值化管理的制度、规范、程序、流程和方法的总和。财务管理要通

投资与并购理论知识点

企业需要对企业投资的基本类型有所了解，进而选择适合自身的投资方式对项目进行投资。企业投资的基本类型包含有：按投资回收期限分类，按投资回收期限的长短，投资可分为短期投资和长期投资。按投资的方向不同，按投资的方向不同，分为对内投资和对外投资。按投资行为的介入程度，按投资行为的介入程度，分为直接投资和间接投资。 企业在对项目进行投资前，需要了解企业投资的主要分类有哪些，进而选择适合自身的投资方式。一般来说企业投资的有如下的分类： 1.按投资回收期限分类 按投资回收期限的长短，投资可分为短期投资和长期投资。短期投资是指回收期在一年以内的投资，主要包括现金、应收款项、存货、短期有价证券等投资;长期投资是指回收期在一年以上的投资，主要包括固定资产、无形资产、对外长期投资等。 2.按投资的方向不同 按投资的方向不同，分为对内投资和对外投资。从企业的角度看，对内投资就是项目投资，是指企业将资金投放于为取得供本企业生产经营使用的固定资产、无形资产、其他资产和垫支流动资金而形成的一种投资。对外投资是指企业为购买国家及其他企业发行的有价证券或其他金融产品，或以货币资金、实物资产、无形资产向其他企业(如联营企业、子公司等)注入资金而发生的投资。 3.4按投资行为的介入程度 按投资行为的介入程度，分为直接投资和间接投资。直接投资包括企业内部直接投资和对外直接投资，前者形成企业内部直接用于生产经营的各项资产，后者形成企业持有的各种股权性资产，如持有子公司或联营公司股份等。间接投资是指通过购买被投资对象发行的金融工具而将资金间接转移交付给被投资对象使用的投资，如企业购买特定投资对象发行的股票、债券、基金等。

谈企业并购后的财务整合

谈企业并购后的财务整合 并购是扩展企业规模、改变产业体系、优化经营情况的有效途径。但是随着并购失败案例的增多也表明，并购并非两个企业在形式上的直接整合，而是将控制作为起始点，对双方企业有效资源展开最优配置的处理，由此期望实现预期目标的一个环节，并购方在完成并购以后对两个企业的战略、财务、人才资源以及企业文化展开高效与优质的整合是确保并购成功的重要基础，并购后的有效整合更是呈现并购价值的重要基础。 一、并购案例 （1）被并购企业：CD水泥股份有限公司（简称CD公司），20XX 年12月在XX证券交易所挂牌上市，注册资本2亿元，上市后转变发展方向，投资完全陌生的非金属矿产业，财务资源分散、管理失控，新领域投资的公司全部资不抵债，截至20XX年末，公司累计未分配利润-12亿元，面临退市风险，经营陷入困顿。（2）并购企业：H水泥股份有限公司（简称H公司）20XX年，H公司受让CD公司的母公司持有的股权，成为CD公司的实际控制人。并购后，CD公司重组董事会，H公司派驻董事长、总经理、财务总监等高管，调整公司发展战略，回归水泥主业，按照H公司的管理模式，稳步实施并购整合，以财务整合为突破口，强化财务管控，集中财务资源，健全内控体系，严肃刚性考核，CD公司逐步走出低谷，20XX年开始回报股东，截至20XX年末，累计未分配利润34亿元，净资产由20XX年末的49亿元

增加到99亿元。H公司也实现了规模扩张和市场整合。（3）采取的主要财务整合措施统一财务制度体系：并购重组后，立即植入H公司的财务管控模式，从资金、银行账户的管理、预算、供销管控、投融资、资产购置、成本考核、费用核报等方面实施统一的财务制度，规范财务管理流程，严肃财经纪律，严格制度的执行，堵塞各种漏洞。统一会计核算体系：按照H公司会计核算模式，统一CD公司的会计核算体系，从会计核算信息系统、会计科目的设置及核算内容、业务核算流程、内部审核流程、各类核算及管理报表的编报要求、经营分析的编报要求、会计档案的管理等方面严格做到规范化、一致化，确保及时报告准确完整明晰可比较的会计信息。此外还健全了风险控制体系、统一财务人员管理等整合措施。 二、并购后财务整合的关键性作用 1价值最大化的作用完善高效的企业财务管理体制有利于企业的可持续发展，若是企业内部财务制度结构存在严重缺陷，那么极易对企业的经营运作造成非常不利的影响，严重的情况下，甚至会造成企业经营困顿以及并购重组的情况出现。在企业展开并购时，由于并购双方的实际经济背景与企业财务管理结构都有所差别，因此企业并购以后，并购企业实施高效优质的财务整合措施，是确保企业达到价值最大化的重要基础。 2反映财务协同效果的前提企业完成并购以后，对于财务产生的经济效益可以被称之为财务协同效果。该效果主要是在利用高效的管理手段、优质的会计处理方式等所有内在规范的工作下所产生的，多

企业整合过程中注意的问题

企业整合 一、概念： 是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。 并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是整个并购过程中最艰难，也是最关键的阶段，并购前、后的整合不力将导致整个并购前功尽弃。 二、整合原则： 1、一致性原则 兼并收购企业的实施必须与公司发展战略吻合，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做的，跨行业去并购一些企业，成功的可能性往往很低。 2、优势性原则 必须是自己优势（资本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并购方发展战略也许和被并购方是吻合的，但是如果并购方没有这种优势去管理（驾驭）这种项目，结果也可能会失败。 3、文化相融原则 并购方企业的管理理念和文化和被并购方是不是能够融合。一般来讲，一个企业的企业文化锻造能力越强，对于并购方来说整合的难度会越大。例如并购中的所谓强强联合模式，成功的可能性是最低的。通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业，同时并购方的理念需要快速的输入到并购企业中，整合的手段和效率是基础。 4、增值性原则 资产并购后要产生增值的效益，有些并购方进来之后外部环境的支持力减弱或走向了反面，要避免这种情况发生，最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥，同时借用当地原有的股东企业和并购员工的支持，达到本土化的要求。 5、整合优先原则 购并未举、整合先行。没有一个清醒的自我认识和对购并企业的清晰了解，无法对购并后的整合策略制定做出有效的计划，忽视购并后整合的运作往往使购并价值损失殆尽。 三、整合的六大板块： 1、管理整合 2、业务整合