企业并购完成后的战略整合定稿
企业购并完成后的战略整合
hexingui
摘要 (2)
一、战略整合的原因 (3)
（一）战略演进的需要 (3)
（二）战略整合是并购后其它要素整合的先导 (4)
（三）战略整合是企业获得战略协同效应的保证 (4)
（四）战略整合是企业适应环境变化的实现途径 (4)
二、战略整合的主要内容 (4)
（一）企业使命与目标整合 (5)
（二）企业总体战略整合 (5)
(三）企业经营战略整合 (6)
（四）企业职能战略整合 (6)
三、新企业的环境分析 (6)
（一）外部环境的分析 (7)
1.宏观环境分析 (7)
2.微观环境的分析 (8)
（二）内部环境的分析 (10)
1.对生产要素数量的变化进行分析 (10)
2.对生产要素质量的变化进行分析 (10)
四、企业并购后战略的制定及实施 (11)
（一）制定基本战略导向 (11)
（二）战略的调整与重新定位 (11)
（三）对目标企业执行战略 (12)
1.加强双方的沟通 (12)
2.对目标企业适度控制并适度放权 (12)
3.建立一个自组织部门 (13)
总结： (13)
主要参考文献： (14)
摘要
随着全球一体化的进行，企业间的并购行为已经越来越普及了，但并非所有的并购都能取得预想的效果，经过研究表明，缺乏并购的战略整合是失败的主要原因。本文先介绍战略整合及相关的理论知识。再分析战略整合的主要内容，其次对新企业的外部环境和内部环境进行分析，最后是战略整合的制定及实施过程。
关键词：企业并购战略整合战略管理
Abstract
With the ongoing globalization, M & A between firms has become increasingly popular, but not all mergers and acquisitions can achieve the desired results, after a study showed that a lack of strategic M & A integration is the main reason for failure.This article emphasizes the strategic integration and the relevant theoretical knowledge.Further analysis of strategic integration of the main content, followed by the external environment for new business and internal environment analysis, and finally the strategic integration of the development and implementation.
Keywords: strategic management of mergers and acquisitions strategic integration
对于企业而言，并购发生的本身就是其谋求长远发展的战略的行为，但是并购后所组成的新企业并非仅仅是原有两个企业的简单放大或叠加。并购交易的完成仅仅是
完成并购行为过程的一半。而事实上，在并购交易之后，即意味着一个新的企业的诞生。这个新企业战略的制定必须建立在该企业所面对的外部环境和内部环境有效匹配的基础上，在企业发生并购交易之后，这个新企业所面对的内部环境和外部环境均发生了变化，故这个新企业要重新调整其战略，对之前的购并双方企业进行战略整合，从而让这个企业可以取得更好的发展，但在制定企业战略时需要满足两个原则，一个是新战略的制定要以综合利益最大化为原则，另一个则是以适应内外部环境为原则。
企业战略是指为了实现企业的总体目标对所采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划；或企业为谋求长期生存和发展而进行的长远性总体性的筹划。而战略整合是指主并企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从主并购企业的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使购并企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。随着全球产业战略性整合的背景下，对企业并购后整合的研究将越来深入，而战略整合将会受到越来越多的重视。
一、战略整合的原因
企业之间的并购行为都是为了使企业能够获得更好的发展，通过并购交易，从而获得之前所没有的技术、品牌、及市场份额等各项资源。但是企业的战略整合并不是简单的把各种资源、能力捆绑在一起，而是通过战略整合，从而获得它们之间的协同效应。战略整合的目的是汇集全体员工的智慧，认真考察企业外部环境与内部环境，明确新企业所面对的各种机遇与威胁，并在此基础上建立企业的远景规划与奋斗目标，笔者认为，并购后企业之所以要进行战略整合主要有四点原因：（一）战略演进的需要
战略演进是企业在复杂的环境变化中不断做出调整的结果，当企业发生并购之后，将会产生与之前两个企业都不相同的新企业。这个新企业所面对的外部环境及内部环境都发生了变化，而企业的战略制定是建立在外部环境与内部环境有效匹配基础上的，面对不断变化的环境，企业的战略需要不断的调整优化。因此，并购完成后的新企业要重新审视新企业的定位，评估并购前的企业战略是否适应并购后的企业环境，从而对新企业进行战略整合。
（二）战略整合是并购后其它要素整合的先导
战略是企业经营行为的先导，在并购后所有的整合中，战略整合必须摆在首位，只有在战略竞争中战胜对手，才能获得好的经营业绩。战略整合体现在并购的全过程，制定一项基本战略导向，并以此为基准选择与企业战略相融合的目标企业实施并购，并购完成后根据变化了的内部条件和外部环境调整战略并付诸实施是并购成功的关键。其他要素的整合都是在基本战略导向的指导下进行的。
（三）战略整合是企业获得战略协同效应的保证
企业并购的目的是将目标企业的各项资源能够充分的为主并企业所用，以实现主并企业的更大目标。但是企业并购的完成并不代表二者能够将各项资源充分的融合在一起，要想实现这一愿望，并购双方必须将各自的战略进行整合，这样才可以使双方的战略相互匹配，从而充分发挥企业的战略协同效应，让并购后的新企业不同部门取长补短，充分的发挥其优势，更容易接受市场及新环境的挑战。
（四）战略整合是企业适应环境变化的实现途径
当企业的并购完成之后，购并双方都被迫进入了实际上是并购之后才开始的战略和组织变革的过程中。因为新企业在市场中所扮演的角色以及所处的竞争地位都发生了一定的改变。之前的战略已经不再适用于新企业，新企业不仅要进行组织整合、财务整合，还应该对重新审视新企业的目标及使命，评估当前其战略是否还能满足当前环境的需要，故要对企业进行战略整合，从而让其更好的适应环境的变化。
二、战略整合的主要内容
在分析完企业的战略整合的效益后，笔者将对战略整合的内容进行分析，在整个战略整合的体系中主要包括四个方面的内容，分别是企业使命与目标企业总体战略企业经营战略企业职能战略。这四个方面的内容重要性并不相同，其中以企业的使命与目标最为重要，它位于战略整合的核心位置，企业使命阐述企业组织的根本性质和存在理由，即企业为什么而存在，企业在未来将成为一个什么样的组织，企业要为顾客提供什么样的价值取向等。企业目标是企业使命的具体化，是企业在一定时期内，为实现其使命确立的具体发展方向；第二层是企业的整体发展战略，是对企业全局的长远性谋划，主要确定整个组织的经营范围，从结构和财务的角度考虑如何经营、如何将资源合理分配等问题；第三层是经营战略，主要涉及如何改善自身的竞争
地位，在市场中获得竞争优势，从而击败竞争对手，获得高的市场占有率。与整体发展战略不同之处在于，竞争战略更关注整体中的某个单位；第四层是职能战略，关心的是企业不同职能(生产、营销、研发、人力资源等)如何为其它各级战略服务的问题。下面，笔者要对企业战略整合的四个方面的内容进行详细的阐述。
（一）企业使命与目标整合
首先要指出的是每一个企业的使命与目标是不相同的，企业的使命是指确定企业要从事的业务，而企业的目标是指企业在未来一定时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。其次，在企业并购交易之前，购并双方的企业使命与目标是不相同的，即便二者从事的是相同领域的业务，也是不相同的。当并购交易完成之后，使原先具有不同使命与目标的企业重新组合成一家企业，倘若不对二者的使命与目标进行整合，则会造成购并双方的员工朝着不同的方向发展，企业的员工将不能凝聚在一起，会给新企业的良好发展造成阻碍。所以，企业在并购后的战略整合过程中，对企业使命与目标的整合是至关重要的。对于索尼公司来说，它的企业使命是“为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会”它的目标是“为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品”。正因为如此，2001年索尼与爱立信公司的手机业务进行合并之后，根据其使命与目标进行相应的整合，汲取两家母公司之成功经验，融合双方之创新理念，索尼爱立信始终致力于为全球营运商提供全新移动多媒体通信方式，不断创造崭新价值。
（二）企业总体战略整合
企业总体战略(即公司战略)是为适应未来环境的变化，对企业全局的长远性谋划，主要是解决企业的经营范围、方向和发展道路问题。企业并购之后，其内部条件与外部环境已经不再匹配，必须通过而企业总体战略整合，使企业的内外部条件达到平衡，简单地说，就是并购企业与目标企业合并以后总体战略的调整、融合与重构。着名的烟草生产商菲利普莫里斯公司看到烟草市场将逐渐萎缩时，果断的对米勒布鲁因啤酒公司进行收购，之后又对生产麦氏咖啡的通用是食品公司进行收购，并作出相应的战略整合，使公司的企业总体战略发生的转移，从一个烟草行业逐渐的向副食品行业过渡，让公司得到了快速的发展。
(三）企业经营战略整合
经营战略方面的整合对并购交易的成功与否至关重要,要想使并购后企业的经营达到理想的效果,主并企业必须利用自己的特殊经验和强项来弥补被并购企业的弱项,同时吸收目标企业的强项，结合二者的优劣势，并把目标企业的经营发展纳入主并企业的整体发展中去,取得良好的协同效应。企业在并购之后，购并双方的所面对的环境均发生改变，故要二者在并购后在经营战略方面进行整合，避免双方的经营战略互相排斥，从而以提高企业在市场中的竞争地位。新企业所面对的环境条件已经发生了变化。要保持并购后生产经营活动的正常进行，就必须整合内部与外部环境的关系，以便提高企业在特定的产业或市场中的竞争优势，也可以防止因并购企业与目标企业的经营战略的不匹配性而出现摩擦、冲突。否则，并购企业不仅会因摩擦、冲突消耗宝贵的内部资源，还会丧失进一步发展的机会。为此，非常有必要对企业的经营战略进行整合管理。
（四）企业职能战略整合
职能战略是为企业总体战略和经营战略服务的，所以必须与企业总体战略和经营战略相配合。职能战略是必须要贯彻，实施和支持公司战略与经营战略而在企业内相应的职能管理领域所制定的战略，其重点是提高企业各项资源的利用率，使企业资源的利用率达到最大化。企业职能战略一般可分为市场营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，市场营销战略等。这几个战略的侧重点及影响范围均不相同，企业使命与目标的整合是最为重要的，它是企业战略整合的前提与基础，决定了战略整合的方向。而公司战略、经营战略、职能战略这三者形成有序，互相适应。共同支撑着企业使命与目标的整合，当他们的侧重点也有所不同。
三、新企业的环境分析
当企业间发生并购交易行为后，新企业所面对内外部环境都发生了变化，二者已经不可以再匹配，而任何企业战略的制定过程都是依据现实条件下的内部环境和外部环境的有效匹配，只要外部环境或者内部环境的其中一个发生改变，该企业战略则需要重新制定。而任何企业的战略制定都要对该企业的相关环境进行分析，对于并购完成后的新企业更是如此。对于企业的环境分析主要有两个方面，一个是企业外部环境的分析，另一个则是企业内部环境的分析。对于内部环境与外部环境，外部环境处于
主导地位，内部环境处于服从地位，这二者是密不可分，互相作用的。
（一）外部环境的分析
对于并购完成后的企业来说，它必定处于一定的外部环境中，企业的发展离不开相应的外部环境，新企业所面对的外部环境与该企业的良好发展息息相关。新企业进行外部环境的分析的目的是为了更好的了解该企业目前所面对的机遇与威胁，从而为相关人员提供充分的信息以便进行战略整合，更好的把握住机会，避免威胁。而企业外部分析主要有2个方面：
1.宏观环境分析
企业的宏观环境要素主要分为4类，分别是（1）经济环境（2）政治和法律环境（3）社会、文化与自然环境（4）技术环境，这4类也叫做PEST即 Political（政治），Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）。企业的宏观环境不受企业所影响，当并购完成后的新企业所处的宏观环境发生改变时，将会影响市场对新企业产品及服务的需求，从而给新企业带来机遇与威胁，所以并购完成后的新企业要正确分析其所处的宏观环境，识别出新企业的机遇及威胁，以便为后面的新企业战略整合做准备。下面笔者要对宏观环境的四种因素做相关的分析。
（1）经济环境是指企业所处的社会经济状况及经济政策。它包括国家经济状况、经济体制及国家的经济政策等。这些因素都与并购完成后的新企业的命运息息相关，一个好的经济环境将会让新企业的发展事半功倍，而一个坏的经济环境会导致企业发展事半功倍。比如：当企业发生并购交易之后，倘若银行要收紧银根，利率提高，对企业的贷款量减少，将会对企业的现金流产生影响，甚至于致使并购后企业的现金流断裂导致破产。若新企业为出口型企业，当汇率上升，人民币贬值，则有利于企业出口；反之则相反。
（2）政治和法律环境是指影响和制约企业的法律系统和政治要素。政治环境包括国家体制、政治形势及相关政治团体等。而法律系统主要包括企业所处国家的法律法规以及执法机构等。新企业所处的政治及法律环境也将影响到新企业的发展，因为一个稳定的政治环境是新企业正常运行的基本条件，而一个健全的法律系统将保护新企业能够获得正当的权益，与竞争对手进行公平的竞争。当中国企业对外国公司进行并购时往往会遭到很大的政治阻力，2004年在中海油收购优尼科事件中，由于受到美国国
会的强大政治阻力，最后只能以失败收场。
（3）社会、文化与自然环境是指企业所处的社会结构、文化风俗及地理环境等。无论哪个企业都要受到当地社会、文化及自然环境变化所带来的影响。社会、文化与自然环境的改变将导致中国人的生活、工作及消费情况。这些环境因素的改变有可能产生一个全新的行业，同时，也有可能导致某个行业消失，这都将为企业带来机遇与威胁。中国即将步入人口老龄化社会，这将影响到社会的消费品使用，而这将对相关企业带来影响，倘若新企业从事的事医疗药品行业，将会从此获益。环境保护意识的提高将不利于那些高污染企业的发展，但却能促进新能源企业的发展。
（4）技术环境技术环境是指企业所处环境中的科技要素及该要素直接相关的各种社会现象的集合。其主要包括国家科技政策、科技水平及国家科技体制等。在科学技术迅速发展的时代，革命性的技术变革将对企业有着巨大的影响，企业必须要对当前社会的科技走势作出判断，以便对自身的生产经营做出调整，科技是第一生产力，并购完成后的新企业将得到更先进的科技，从而能够降低成本，提高质量，并创造出更多更好的新产品。新企业在进行并购后的战略整合过程中，要考虑到技术环境给企业带来的机遇与威胁，要善于利用技术的变革，以便为新企业自身服务。
2.微观环境的分析
对于企业的微观环境的分析其实就是对企业所处的产业竞争力量进行分析，波特认为，每一个产业都有五种竞争力量，它们分别是潜在进入者、购买者、供应者、替代品以及现有的竞争力量。利用波特五种竞争力量可以分析出新企业在它所处的行业中能否利用竞争获取大量的利润以及新企业在该行业的地位。下面笔者将对这五种竞争力量做详细的分析。
（1）潜在进入者的威胁：当一个行业处于相对成熟时，且它的利润相对比较高，会对很多其他行业的企业产生吸引力，促使其他行业的企业进入到该领域，这无疑会对该行业中之前已经存在的企业产生更大的竞争压力，构成了进入威胁。所以，新企业在战略整合的过程中，需要获取哪个公司有可能进入到本行业，留意对手的情况，并对其予以反击，充分利用先进者的优势。例如：阿里巴巴的B2C业务淘宝网目前正发展得红红火火，而正当此时百度却想进入到这个行业，顺势推出百度有啊，面对这种情况，阿里巴巴予以反击，对百度搜索进行屏蔽，并推迟了淘宝网对商家收费的措施，挽留住了客户及商家。
(2)替代品的威胁：替代品的企业竞争因素主要是替代品的价格、转换成本、及客户使用替代品的倾向。如果替代品的价格较低且转换成本降低的时候，企业来自替代品的竞争压力会骤然上升。新企业在并购之后，要留意市场上对本公司产品具有替代作用产品的发展，以及判断其可能带来的机遇与威胁。例如，在相机市场上，由于数码相机的技术逐渐提高，且价格低廉，使用方便，这导致消费者逐渐放弃使用笨重，且价格昂贵的胶卷相机。这也让sony等公司在相机市场获得了空前的发展，而传统厂商柯达却因此陷入业绩大幅下滑的泥潭。
(3)现有的竞争水平：该竞争力量是这五种竞争力量里最为激烈的，企业完成并购后的战略调整有时会直接招致对手的有力反击，所以新企业在进行战略整合的时候要对竞争对手保持警惕，防止其利用公司的暂时不稳定对新企业发起攻击。该竞争力量的主要因素是产业增长率、产品差异化程度、现有企业的相对成本、固定运营成本等。面对现在的白色家电市场激烈竞争，企业的利润率一直维持在较低的水平，面对这种情况，美国通用电气果断出售家电业务，并将精力放在水处理、医疗成像等新兴产业。
（4）客户讨价还价能力：如果客户较少且占据产品主要消费时，客户的讨价还价能力将会加强，从而加剧产业内现有竞争水平，因为产业内的其他企业会通过给予消费者更低的价格及更好的服务来吸引客户，如果新企业在该产业中并无特殊的产品，而仅仅拥有同质产品，客户讨价还价的能力会更加强。该竞争力量的主要因素是客户购买力、客户集中程度、客户转换成本、企业后向一体化能力。2009年中国的煤电谈判迟迟不能成功，主要是因为无论是供应商还是买方都有很大的谈判能力，五大电力集团作为买方，消费者较为集中且购买的产品较多，具有很强的讨价还价能力，这对于兖州煤业等矿企希望涨价的愿景带来很大的难度，最终的谈判结果紧紧是微涨4%。
（5）供应商讨价还价的能力：当供应商较为集中，且控制着绝大多数的原料时，其对下游产业的讨价还价能力将得到提高。从而加剧产业的竞争。该竞争力量的主要因素是供应商的集中程度、投入替代品的可能、改变供应商的转换成本、企业拥有前向一体化的能力。比如，在目前的钢铁的市场正面临着空前的挑战，由于铁矿石供应商高度集中，必和必拓、淡水河谷、力拓这三家供应商掌握着全球70%的铁矿石，这导致供应商漫天要价，致使成本飞涨，对企业构成很大的挑战。再者，在中国液晶彩电的面板供应方面，韩国三星、LG及日本夏普、台湾奇美等企业掌握着主要技术，导
致家电企业在与其谈判的过程中处于不利地位，严重影响企业的发展。
（二）内部环境的分析
由于内部环境与外部环境是密不可分的，所以在分析完外部环境之后，需要对内部环境进行分析，企业的外部环境在二者的关系中处于主导的作用，而内部环境处于服从的作用，并购完成后，当新企业的外部环境发生变化时，企业需要对其内部环境作出相应的优化以便适应外部环境的变化过程。当企业发生并购交易行为之后，其内部环境也发生了变化，主要变现为生产要素质量的提高或降低以及生产要素数量的增加或减少。以下笔者对这两种情况进行分析：
1.对生产要素数量的变化进行分析
当企业发生并购交易之后，新企业的生产要素的数量将得到增加，而这又将导致新企业的经营规模扩大，产生规模相应，又降低了成本，产品更加具有竞争力，但是企业战略与并购后的规模不相符，故要对新企业的战略进行调整，使其能够引导并购的新企业，为其指明方向。比如：2004年12月8日,联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务,并购完成后，联想的生产要素的数量大幅增加，导致其经营规模扩大以及企业在同行中的地位发生改变。正是由于联想集团在并购之后的进行相应的战略整合，能联想启动国际化战略，使IBM的PC业务和联想的总体战略相结合，将各项资源服从于总体战略，故取得战略协调作用。
2.对生产要素质量的变化进行分析
企业并购后，其科技含量、产品质量等都发生了变化，通过并购后的对生产要素进行整合，使各生产要素的匹配性得到提高，从而引起生产要素质量的提高。需要注意的是，生产要素质量的提高也是数量的增加，而其数量上的增加又可以使企业的竞争实力得到提高，所以在企业发生并购之后，需要通过生产要素的整合来提高质量，企业即便在生产要素总量不变的情况下，也要对生产要素进行整合，使其成为战略整合中优化部分。
同样是并购后的新企业，由于二者在技术方面取长补短，相互补充，使其生产要素的质量得以提高。使并购后的新企业推出的新产品在科技含量、产品附加值中有所提高，从而降低成本，让产品具有更强的竞争力
对企业内部环境分析的过程中，也应该要尽可能的让公司的基层员工和管理人员
多参与，这样做的目的也是为了让他们更好的了解并购后新企业的战略。并且在进行内部环境的分析时，让他们了解新企业的优势以及劣势。并让专人收集并购双方的各种信息，在交由战略制定者进行晒选，得到最为准确、有效的信息。企业在判断内部环境的优势及劣势时，多采用SWOT中的SW分析法，通过该分析法可以得出并购后新企业的优势以及劣势，从而实现扬长避短，使企业进行有的放矢的战略调整，更有利于新企业的发展。
对于并购完成后新企业，它的战略不可以再延续之前两家企业的战略，因为任何一家企业的成功的战略都必须以企业所处的外部环境及内部环境的有效匹配为基础，并且内外部环境的匹配并不是自动完成的，当并购完成之后，无论是主并企业还是目标企业，他们所面对的内外部环境都发生了变化，有效匹配均被打破，故不能简单运用之前的战略，对于新企业来讲，应当重新分析其本身所处的外部环境及内部环境，对之前购并双方进行战略整合。故并购完成后的战略整合是一种必然过程。
四、企业并购后战略的制定及施
（一）制定基本战略导向
在企业并购交易发生之前，购并双方是个相互独立的企业，双方都拥有各自的基本战略导向。故在并购后的新企业需要重新确立新企业的基本战略导向。而这个新的基本战略导向必须获得双方企业员工的高度认同。在制定新的基本战略导向的过程中，并不是简单的对原来企业双方的基本战略导向进行叠加，更不能把主并企业的基本战略导向强加给被并购企业。要制定一个双方都能认同的基本战略导向，首先要先制定一份双方共同的愿景，并以此为参照物，并购双方进行不断的互相讨论学习，并最终产生基本战略导向。
（二）战略的调整与重新定位
由于企业并购后新企业的内外部环境的匹配被打破，而企业的战略的制定又是建立在外部环境与内部环境的有效匹配的基础之上，所以之前的战略已经不再适应现在的环境，需要对之前的战略进行相应的调整。并购后的企业通过SWOT及波特法分析，从而可以确定新企业的在本行业的竞争地位，及其所面对的市场机遇，并以此为基础制定具有可行性的战略方案。针对分析的结果，新企业在当前的市场环境中可能存在不同的地位，主要有四种，分别是统治地位、有利地位、防守地位、虚弱地位。分别
对应的是领导者、挑战者、跟随者、以及补缺者。不同地位分别采用不同的战略。
若新企业为领导者地位，则应该采用进攻战略，扩大需求主动出击，对行业中的竞争对手采取强硬的反击手段，保护自己的市场份额，巩固企业的领先优势。若为挑应战者地位，则应该明确挑战目标，进攻对象可以包括领导者企业、与新企业实力相当的企业或者比较弱的本地企业，主要采取有效的进攻战略，使对手疲于应付，使自己在市场竞争上站稳脚跟。若为跟随者地位，则应该采取紧紧跟随市场领导者的追随战略，推出与领导者相似的产品、价格、服务等。若为补缺者地位，则应该采取对那些被大企业所忽视的市场提供服务的战略，差异化竞争，保持自身的优势。
（三）对目标企业执行战略
对目标企业执行战略是战略整合的最后一个步骤，当企业制定完战略整合的方案后，便可以在主并企业和目标企业实施战略。当新企业拥有了一个基本的导向后，就可以通过战略执行，将战略落实到企业各个的具体环节中。而每个企业都有各种各样的历史背景，这便给并购后公司执行战略带来了沟通上的困难。所以在战略执行的过程中，要做到一下三点。
1.加强双方的沟通
只有通过充分的信息交流，才可以使对方了解到新制定的战略，可以说，在并购的整个过程中都少不了有效沟通，包括企业领导到下属之间，并购双方企业之间。战略的实施要建立在该战略被绝大多数的被并购企业员工了解的基础上，在执行战略的过程中，更加需要充分的沟通，使新的战略计划可以被各方支持，从而达到战略执行的最佳效果。想要做到充分的沟通，需要做到以下几点。其一，并购双方的对话与讨论应该建立在互相尊重，相互平等的基础上；其二，要进行多次的信息传递，使每位员工得知尽可能详细的信息；其三，在新企业中建立一个纵横交错的信息传递系统，让信息能够得到自上而下，自下而上的信息交流；其四，向被并购企业派驻相关的管理人员，能够及时的反馈被并购企业的最新信息。
2.对目标企业适度控制并适度放权
对于新战略的执行都需要目标企业的充分配合才会得以实施，由于两个企业的员工原先分属不同企业，在整合的初期，双方必定会缺少了解。主并企业不适于对目标企业进行全面的控制，应该适度的让目标企业保留自主经营权，这样能够稳定企业的
基本运作，避免企业员工大量流失。但是，为了使战略执行不至于偏离基本战略导向，并购企业也应该根据目标企业的的外部环境和内部环境的信息采取相应的措施，对其采取适度的控制，当并不是要命令目标企业，而是要求目标企业避免做某些事情。举个例子，20世纪90年代，清华同方对江西无线电厂发起并购，在并购后战略整合的过程中，江西无线电厂仍然保留其自主经营权，清华同方也保留下了大部分的员工，使江西无线电厂在这次的并购整合中稳定过渡。同时，清华同方并没有对江西无线电厂过度放权，它也向江西无线电厂派遣必要的企业管理人员及相关技术人员。清华同方的这一举措，不仅保留了原企业的大量人才，也对它注入了优秀的人才及新的技术。
3.建立一个自组织部门
并购完成后的新企业其协同效应的发挥可能通过被收购企业或者企业的业务单元的自组织方式得以实现。通过在新企业中建立一个开发透明的系统及良好的信息沟通制度，并购企业的双方便可以从对方当中获得自己所需要的技术、市场等方面的信息，促进双方获得的共同语言及理解。但自组织的社会系统也存在其不好的因素，其可能与企业的职能部门的业务存在重复，带来经济上的浪费和工作效率的降低。故这种重复可以为业务单位根据其自身情况调整其局部性战略提供一个空间，有利于各个业务单位之间的合作。
战略整合是企业并购其它要素整合的先导，它贯穿于并购整合的全部过程，涉及企业战略的各个层次，如果被并购企业的战略不能与收购企业的战略相互融合，并在融合的基础上制定全新的战略，那么两者之间很难发挥出战略的协同效应。因此，对企业并购的战略整合进行研究具有重要的理论意义与实践意义。
需要强调的是，由于这一系列战略整合活动的影响使得企业的内外环境又发生了新的变化，这就要求企业再次进行企业的战略环境分析，并在此基础上展开新一轮的战略整合。因此，可以说这一战略整合过程是一个动态的不断反复的过程，绝不是一成不变的或一次就能成功的，这一过程将在不断的修正和调整中获得不断完善和延续。
总结：
随着市场经济的发展，企业的并购行为将会愈演愈烈，而并购完成后的整合战略
将直接决定整合能否成功的关键，因为它决定了新企业未来的发展方向以及定位。从
本文研究中总结出战略整合早在并购交易之前就开始一直到整合结束，其一直贯穿于
企业并购的整个过程。战略整合的内容主要分成四个部分,分别是企业使命和目标整合，总体战略整合，经营战略整合，职能战略整合。另外，在战略整合的制定过程
中，要充分对企业的内部环境与外部环境进行分析，只有这样才能把握住企业所面对
的机遇与调整，从而促进企业的更好的发展。
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赛迪顾问-大型企业并购重组信息化整合方案
本期主题：大型企业并购重组信息化整合方案 第一章并购企业信息化整合目标及原则 1.1 总体目标 在央企集团整体信息化发展战略目标指引下，以坚持央企集团信息化“统一规划、统一建设、统一管理、统一标准”原则为前提，以最大化的保护利用并购企业现有IT资产为核心，以并购企业现有系统改造、网络对接集成、信息资源整合、IT组织优化为主体，有计划、有步骤、有策略的将新并购企业能够平滑的并入央企集团信息化体系中。 1.2 具体目标 1、“1+1>2”的韦斯顿协同效应实现，重构统一的信息化体系，努力营造央企集团与并购企业IT资产深度“融合”的技术环境，信息系统间实现功能联动、数据资源实现统一标准应用、通讯网络实现数据无障碍传输，最终达到目的。 2、IT经验成本曲线效应实现，在新并购企业信息化整合过程中，充分复制央企集团的信息化建设经验，妥善应用央企集团成熟的信息系统。以快速提高并购企业的信息化水平，努力缩小并购企业与央企集团现有企业间的IT技术应用差距。 1.3 整合原则 1、总部主导原则 并购企业信息化整合工作必须在央企总部信息部门的统一领导下稳步推进，按照央企集团制定的重组整合方案开展技术实施，央企集团信息部门对并购企业信息化建设负有“指导建设、监督管理”的责任。 2、规范遵照原则
未来并购企业信息化建设，必须严格遵守央企集团颁布或新制定的各项技术标准与管理规范。 3、资产保护最大化原则 在并购企业信息化改造、整合过程中，在不违背央企集团总体信息化应用要求的前提下，要保证并购企业原有IT资产得以最大化的保护。 4、可持续发展原则 在具体的技术应用中，该技术不仅要满足企业并购期的业务支撑需求，而且要保证该技术能够适应未来企业的长远发展要求。 5、业务、管理驱动原则 要充分调研并购业务、相关管控对IT技术（包括信息系统对接、网络集成等）的应用需求，在需求引导驱动下，选择最合适的技术应用方式。 第二章并购企业信息化整合难点及风险 2.1并购重组后信息化建设的难点 1、信息化系统的全面推广具有难度 被并购企业业务特点各不相同，其信息化水平也存在差异，在推广统一的信息化系统过程中，由于被并购企业对信息化的理解不同，部署时可能出现资源浪费、理解不到位的情况，如果推广的速度过快，有可能造成相关经验得不到推广、知识得不到共享的情况。实施过程中，需要明确系统模型，逐步探索逐步实施，在实施过程中保持系统的统一规范，同时根据相应企业特点进行适应性调整，保持系统可用性。这些探索、部署的过程是系统推广的难点所在。 2、规模化造成的管控能力降低 企业并购带来业务互补效应和集团规模化效应，对公司业务和市场扩展具有推动作用，然而规模增大也会造成企业管控能力的降低。首先体现在业务控制能力的降低上，随着管理链条的延伸，公司管理层的业务压力逐渐增大，管控能力也逐渐弱化。同时，延伸的管
企业并购后的财务整合
企业并购后的财务整合 企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。从某种意义而言，并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中，财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。 一、财务整合的必要性1、有效的财务整合是企业效率提升的基础。企业并购，特别是投资控股式并购（即并购方和被并购方均有法人资格，被并购方成为并购方的控股子公司或全资子公司）在财务管理上企业的财务整合必须实行一体化，建立一套健全高效的财务制度体系。企业并购完成之后，新的经营发展战略基于原有并购企业的经营情况但又有别于原有企业的战略，财务整合是保证企业战略有效实施的基础，因此，新企业必须对并购各方的财务进行整合，统一财务制度体系，统一制度标准，在短时间内减少各种制度冲突，实现企业各种资源在新企业内部的高效配置。2、财务整合有利于新企业获得财务协同效应。对被并购企业进行有效控制是并购企业面临的一个重要问题，通过对财务机构管理、人员管理、制度体系和资金使用的统一，掌握被并购企业实施控制的重要途径。财务整合使企业内部现金流更为充裕，资金流向更具选择性，投资机会越加丰富，企业资本实力雄厚，偿债能力和借款能力不断提高，并在税收政策允许的情况下利用被并购企业的原有亏损合理避税等。二、财务整合的内容1、会计人员及组织机构的整合。对于同在一地规模不大的多家企业的并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，做到机构和人员统一；对于被并购企业在异地或规模较大的，实施财务人员派出制度，明确派出财务人员的权限与职责，理顺派出人员的个人绩效考核关系，从组织上保证财务整合的进行。2、企业存量资产的整合。并购之前企业要完成清产核资，摸清家底。只有对存量资产进行科学地整合，才能实现合理配置，提高资产运营效率。企业资产的整合包括有形资产整合和无形资产整合。企业有形资产的整合，包括对优良资产的使用以及对不良资产的清理和处置。对不良债权、不良投资的清理和处置，是提高资产运营效率的重要补充，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。企业无形资产的整合，也是新企业不能忽视的问题，其目的是通过整合使无形资产在新企业中发挥更大的作用。3、会计政策及会计核算体系的整合。为使并购后的企业获得真实、准确的会计信息，必须统一企业的会计政策和会计核算体系，这是对被并购企业进行监控的重要保证，也是建立统一绩效评价体系的基础。4、财务管理制度体系的整合。财务管理制度体系包括：与公司战略管理、资本运作、会计系统、成本系统、财务控制
企业并购整合经典案例
企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来
坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。
企业合并案例分析
企业合并案例分析 ——联想并购IBM案例分析(详阅) 会计093 09363080 侯美昕 联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。中外名家纷纷亮相，各执己见，众说纷纭，看好的，不看好的，既看好也不看好的，各种观点交织在一起，令人眼花缭乱。现在，并购狂飙已经尘埃落定，为了给历史作个见证，也给这次收购留下一个记录。这次我将此案例进行企业合并案例分析。主要进行一下几部分:并购双方介绍、并购背景及原因、并购过程、案例分析 一、并购双方介绍 1、联想集团 联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。 2、IBM集团 IBM是全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新方面一直居于领先地位。1995年，IBM将公司内部的各个软件部门合并，成立了IBM软件集团。 二、并购背景及原因 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并
获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。三、并购过程简介 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企 业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中: (1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可 能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 (2)财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值 6 亿美元的 联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 (3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 四、案例分析 1、合并类型: 非同一控制下的企业合并，指不存在一方或多方控制的情况下，一个企业够买 另一个或多个企业股权或净 资产的行为。也就是说，在这种合并形式中，参与合并的双方，在合并前后均 不属于同一方或多方最终控制。例如，在联想集团收购IBM的个人电脑业务中，联
并购基础知识试题
并购基础知识试题 第一部分·个人信息 （请注意涉及个人隐私部分信息设置成选填形式！！！） 1.姓名： 2.财富中心： □第一财富中心 □第二财富中心 。。。。。。 □第七财富中心 3.业务中心： □业务一部 □业务二部 。。。。。。 □业务八部 4.营业部全称（与IMO一致）：（财富端） 5.门店全称（与IMO一致）：（汇金端） 6.机构编码（与IMO一致）： 7.职级（与IMO一致）： 8.联系方式：（选填） 9.其他信息采集项： 第二部分·考试部分 （请注意答案标注位置，并且在答案标注的括号内不要加空格等多余字符！！！） 一、单项选择题（每题1分，共26分）。 1、并购基金的英文缩写是______。（A） A、M&A B、PIPE C、VC D、PE
2、并购是什么，并购基金如何获利？以下说法错误的是（D） A、并购是兼并收购的简称 B、是指一家企业为了各种目的而以公司合并、资产收购、股权收购等方式而兼并或收购另外一家公司。 C、国内的主流做法是通过将资金投资于发起并购或被并购企业并持有一部分企业的股权，等到并购完成后以更高的价格转让手中股权从而获得收益。 D、并购基金是指专注于从事企业并购投资的基金，是19世纪中期从欧美国家发展起来的一种基金形式。 3、并购基金与其他类型投资的不同表现在，风险投资主要投资于______，并购基金选择的对象是______。（B） A、初创企业，成熟企业 B、创业型企业，成熟企业 C、初创企业，上市企业 D、创业型企业，上市企业 4、国内并购基金参与上市公司并购重组可以围绕的主题机会不包括（B）。 A、企业集团发展战略 B、低买高卖的股票投资逻辑 C、分散行业的整合 D、市值管理逻辑 5、国内基金的主要投资模式不包括（C）。 A、控股权收购 B、夹层投资 C、债权投资 D、参股投资 6、在国际传统杠杆并购（LBO）投资流程中，新建SPV资金来源占比较高的是（D） A、自有资金 B、高收益债券 C、次级资金 D、并购贷款 7、企业为什么要并购？ I、并购能给企业带来规模经济效应II、并购能给企业带来市场主导效应III、可以实现资源优化配置，达到资源共享，提高资源利用率IV、并购能使企业最低成本的实现多元化发展。（C）。 A、IIIIV B、IIIIIIV C、IIIIIIIV D、IIIIIV 8、并购基金的基金存续期一般是_____年，其中投资期_____年，管理及退出期_____年。（D） A、3，2，1 B、5，3 ，2 C、7，4 ，3 D、10 ，5，5 9、下列选项中关于国内并购基金特点叙述正确的是_____。（D） I. 国内并购基金多以参股的方式进入被投资企业，很少以取得控制权为目的
关于企业并购财务整合风险分析
[论文关键词]并购整合财务风险财务整合风险[论文提要]成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但是企业在并购过程中也存在很多风险因素。这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响，这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施。一．并购整合中的财务风险企业的并购固然是企业扩大规模，进入其他行业或扩大市场占有率的一条捷径，但是在企业的并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现摩擦，如果未能妥当处理将不仅抵销并购所带来的利益甚至会侵蚀原有企业的竞争优势。从而引发并购财务风险，导致并购失败。财务风险，从狭义上来讲是指由于债务融资行为而引发的偿债风险。当企业通过借债来收购目标企业时，企业将因此承担更大的债务成本，从而增加出现财务危机或破产的可能性。从广义上来理解，财务风险不仅是指融资及资本结构改变所引起的财务危机，还包括投资风险，资金回收风险及收益分配风险等一系列经济后果。财务整合风险就是指并购企业在财务整合过程中的财务风险，是财务风险的一部允它是由于内部和外部财务整合不力所引发的。企业并购的一项关键因素就是财务整合，整合是否能够达到预期的目的，得综合考虑并购企业和目标企业的财务情况以及外部经济状况。财务整合风险的来源，可以从外部和内部来分析。(1)外部财务整合风险外部财务风险的发生主要是由并购企业的外部环境因素引起的，如国家的宏观经济背景、国家法律法规的变化、行业发展态势等，如银行利率的变动、行业整体业绩的下滑等等。当然，对这些来自外部的风险，企业是无法规避的，企业能做的就是根据这些外部因素的变化来调整并购企业的整合措施。(2)内部财务整合风险并购企业对目标企业财务整合的风险主要来自于企业内部，对内部财务整合风险的来源又可分为以下几个：①融资后续风险企业对外的并购融资，可分为内源融资和外源融资的方式，这两种方式的融资，前者具有自主性强，成本最低、风险小的特点旦可能造成机会损失，还可能影响企业的正常周转；而后者是企业通过利用外部资金的方式来进行并购，但是相比前者，其风险较大。融资安排是企业并购计划中非常重要的一环，在整个并购链条中处于非常重要的地位，如果融资安排不当或前后不衔接都有可能产生财务风险。并购企业在多渠道融资的情况下，还面临着融资结构风险。融资结构包括企业资本中债权资本与股权资本结构、债权资本中短期债权与长期债权结构等。合理确定融资结构，一要遵循资本成本最小化原则；二是债务资本与股权资本要保持适当的比例；三是短期债务资本与长期债务资本合理搭配。在以债务资本为主的融资结构中，倘若负债过高，企业在整合期还本付息压力会非常大，—旦并购后的实际效果达不到预期时，企业不能充分利用协同效应，就会影响企业的盈利能力，这对有债务限制条款的来说是致命的。债权人可能提前要求还款，而这对刚进行并购的企业来说是无异于—场财务危机。在以股权资本为主的融资结构中，发行股票会分散企业的控制权，使股东利益受损，并购企业容易遭到被并购的危险，况且发行股票的成本通常比债券高，这是利用发行股票筹措并购资金的不利之处。[!--empirenews.page--][1][2][3][4]下一页②资金使用结构风险企业并购资金的使用主要有三个去向，并购价格、并购费用和增量投入成本。一般而言买价和并购费用之和称为狭义的并购成本，它是为了完成并购交易所必须付出的代价；狭义的并购成本与增量投入成本之和称为广义的并购成本，它是为了取得并购后的生产经营收益所必须付出的代价。在企业并购资金使用的安排上，首先支付的是在并购成本中所占比重较小的并购费用，其次是支付目标企业的买价。买价可以一次性支付，也可分期支付。最后是支付增量投入资金，如生产经营急需的启动资金和下岗职工的安置费用等。在企业并购资金的使用方面，不但在时间上要按照顺序保证三个方面的资金需要，而且要在空间上进行合理分配。因此，企业并购资金不但有量的要求，而且还有使用结构的要求，任何安排不当都将影响到企业并购效果的实现。④资产负债的整合风险企业进行并购的目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了
经典跨国并购案例
经典并购案例 一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元 1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。 这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。一时间，美
国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。1997年8月4日，新的波音公司开始正式运行。至此，世界航空制造业三足鼎立的局面不复存在，取而代之的是两霸相争的新格局。 波音公司是在二战之后以原有的B-52型轰炸机的生产设备和厂房为基础，发展起波音707大型民用客机生产的，此举奠定了其在世界大型民用客机生产领域的垄断地位。近几年，波音公司发展很快。1996年，该公司赢得了346架订货，是6年来订货最多的一年。现实表明，波音公司需要扩大生产能力，增加生产技术人员，而兼并麦道对波音公司扩大生产规模起到重要作用 麦道公司是波音公司和空中客车公司的竞争对手。在近些年的竞争中，麦道公司的竞争实力不断下降，其占世界民用客机市场的份额已从原有的22%下降到兼并前的不足10%。从民用产品来看，麦道公司的300座MD-l1客机难以与400座的波音747竞争；加之波音公司又投资50亿美元进行550座“加长型”747客机的开发，空中
企业并购完成后的战略整合 (定稿)
企业购并完成后的战略整合 hexingui 摘要 (2) 一、战略整合的原因 (4) （一）战略演进的需要 (5) （二）战略整合是并购后其它要素整合的先导 (5) （三）战略整合是企业获得战略协同效应的保证 (5) （四）战略整合是企业适应环境变化的实现途径 (5) 二、战略整合的主要内容 (6) （一）企业使命与目标整合 (6) （二）企业总体战略整合 (7) (三）企业经营战略整合 (7) （四）企业职能战略整合 (8) 三、新企业的环境分析 (8) （一）外部环境的分析 (8) 1.宏观环境分析 (9) 2.微观环境的分析 (10) （二）内部环境的分析 (12) 1.对生产要素数量的变化进行分析 (12) 2.对生产要素质量的变化进行分析 (12) 四、企业并购后战略的制定及实施 (13) （一）制定基本战略导向 (13) （二）战略的调整与重新定位 (14) （三）对目标企业执行战略 (14) 1.加强双方的沟通 (14) 2.对目标企业适度控制并适度放权 (15) 3.建立一个自组织部门 (15) 总结： (16) 主要参考文献： (17)
摘要 随着全球一体化的进行，企业间的并购行为已经越来越普及了，但并非所有的并购都能取得预想的效果，经过研究表明，缺乏并购的战略整合是失败的主要原因。本文先介绍战略整合及相关的理论知识。再分析战略整合的主要内容，其次对新企业的外部环境和内部环境进行分析，最后是战略整合的制定及实施过程。 关键词：企业并购战略整合战略管理
Abstract With the ongoing globalization, M & A between firms has become increasingly popular, but not all mergers and acquisitions can achieve the desired results, after a study showed that a lack of strategic M & A integration is the main reason for failure.This article emphasizes the strategic integration and the relevant theoretical knowledge.Further analysis of strategic integration of the main content, followed by the external environment for new business and internal environment analysis, and finally the strategic integration of the development and implementation. Keywords: strategic management of mergers and acquisitions strategic integration
企业并购案例
最新企业并购案例 一二案例一百威英博并购案例并购双方：2011年2月14日，百威英博啤酒集团正式宣布，百威英博与大连大雪集团有限公司和麒麟投资有限公司达成协议，收购辽宁大连大雪啤酒股份有限公司100%的股份。并购方情况：百威英博(Anheuser-Busch InBev)是一家上市公司，总部位于比利时鲁汶。百威英博公司十分注重销售建设，在全球20多个国家地区的市场中占据第一或第二的位置。百威英博亚太区总裁傅玫凯先生表示，中国是全球啤酒销量最大、发展最快的啤酒市场，百威英博啤酒集团对中国市场的投资和发展有着长期承诺和坚定信心。现今，百威英博在中国13 个省份拥有超过33 家现代化酿酒厂，管理超过25 个啤酒品牌，包括百威啤酒、哈尔滨啤酒、雪津啤酒等全国重点
品牌。作为一家以消费者为中心、以销售为推动力的大型公司，百威英博旗下经营着300多个品牌，其中包括百威、时代(Stella Artois)、贝克啤酒等全球旗舰品牌；Leffe、Hoegaarden等迅速成长的跨国畅销品牌；以及Bud Light、Skol、Brahma、Quilmes、Michelob、哈尔滨啤酒、雪津、双鹿、Cass、Klinskoye、Sibirskaya、科罗娜、Chernigivske、Jupiler 等本土明星品牌。此外，公司拥有Grupo Modelo公司50%的股份。Grupo Modelo 是墨西哥领先的啤酒制造商，也是享誉全球的科罗娜啤酒品牌所有者。被并购方情况：大连大雪啤酒股份有限公司始建于2001 年，目前为辽宁省市场份额高居前三位的酒厂之一。大雪酒厂主要生产、销售和市场推广“大雪”、“小棒”和”大棒”等啤酒品牌，2010 年年销量逾20 万吨。辽宁省是中国第四大啤酒消费大省，收购大雪将加强百威英博在辽宁啤酒市场的战略地位，并进一步完善公司在华的业务格局。案
企业并购后财务整合的内容分析
企业并购后财务整合的内容分析 作者：李一红周国华 来源：《企业文化》2012年第10期 摘要：多数研究表明，并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节，而其中财务整合是是整合中重要一部分。本文分析财务整合的具体内容，将其概括为一个中心，三个到位，八项内部整合，五项外部整合，并着重讨论内部财务关系的整合。 关键词：并购财务整合 随着经济全球化的日益发展，并购重组已经成为现代企业迅速做大做强的有效方式之一，但并购的绩效并不理想。多数研究表明，并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节，其中财务整合是并购整合的重要部分。不同的并购企业，其财务整合的内容的侧重点有所不同，本文将其概括为：一个中心，三个到位，八项内部整合，五项外部整合。一个中心，即以公司价值最大化为中心。三个到位，首先是对公司经营管理活动的财务管理要到位；其次是对公司投资管理活动的财务管理要到位；最后是对公司融资管理活动的财务管理要到位。八项内部整合是指财务管理目标导向整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制整合、财务人员的整合、存量资产的整合、负债的整合。五项外部整合包括对客户、供应商、工商部门、税务部门和其他利益相关者的整合。在并购企业的财务整合中，企业内部财务关系的整合是本文分析的重点，因此下面着重讨论内部财务关系的整合。 一、财务管理目标的整合 财务管理的目标是财务工作的起点和终点，是企业优化理财行为结果的理论化描述。目标的确定直接影响着财务理论体系的构建，指导着财务预测、决策的实施。不同环境中所处不同发展阶段的企业，其财务管理目标会有很大的差异。在并购前各个公司可能会有不同的财务管理目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标。企业财务管理的目标是企业发展的蓝图，通过财务管理目标的整合，使并购后的企业在统一的财务管理目标指引下进行生产经营，它所体现的重要性表现在以下几方面：①有助于财务运营的一体化；②有助于科学地进行财务决策；③有助于财务行为的高效和规范化；④有助于财务人员建立科学的理财观念。一个科学的财务目标应该具有确定性、可计量性、运营成本较低、与企业战略目标一致以及可控制性。因此，进行财务整合首先应进行财务管理目标的整合。 二、财务管理制度体系的整合 财务管理制度体系是指企业在一定的战略目标下，对企业总部及其所属子企业的经营活动、投资和融资活动实施价值化管理的制度、规范、程序、流程和方法的总和。财务管理要通
投资与并购理论知识点
企业需要对企业投资的基本类型有所了解，进而选择适合自身的投资方式对项目进行投资。企业投资的基本类型包含有：按投资回收期限分类，按投资回收期限的长短，投资可分为短期投资和长期投资。按投资的方向不同，按投资的方向不同，分为对内投资和对外投资。按投资行为的介入程度，按投资行为的介入程度，分为直接投资和间接投资。 企业在对项目进行投资前，需要了解企业投资的主要分类有哪些，进而选择适合自身的投资方式。一般来说企业投资的有如下的分类： 1.按投资回收期限分类 按投资回收期限的长短，投资可分为短期投资和长期投资。短期投资是指回收期在一年以内的投资，主要包括现金、应收款项、存货、短期有价证券等投资;长期投资是指回收期在一年以上的投资，主要包括固定资产、无形资产、对外长期投资等。 2.按投资的方向不同 按投资的方向不同，分为对内投资和对外投资。从企业的角度看，对内投资就是项目投资，是指企业将资金投放于为取得供本企业生产经营使用的固定资产、无形资产、其他资产和垫支流动资金而形成的一种投资。对外投资是指企业为购买国家及其他企业发行的有价证券或其他金融产品，或以货币资金、实物资产、无形资产向其他企业(如联营企业、子公司等)注入资金而发生的投资。 3.4按投资行为的介入程度 按投资行为的介入程度，分为直接投资和间接投资。直接投资包括企业内部直接投资和对外直接投资，前者形成企业内部直接用于生产经营的各项资产，后者形成企业持有的各种股权性资产，如持有子公司或联营公司股份等。间接投资是指通过购买被投资对象发行的金融工具而将资金间接转移交付给被投资对象使用的投资，如企业购买特定投资对象发行的股票、债券、基金等。
谈企业并购后的财务整合
谈企业并购后的财务整合 并购是扩展企业规模、改变产业体系、优化经营情况的有效途径。但是随着并购失败案例的增多也表明，并购并非两个企业在形式上的直接整合，而是将控制作为起始点，对双方企业有效资源展开最优配置的处理，由此期望实现预期目标的一个环节，并购方在完成并购以后对两个企业的战略、财务、人才资源以及企业文化展开高效与优质的整合是确保并购成功的重要基础，并购后的有效整合更是呈现并购价值的重要基础。 一、并购案例 （1）被并购企业：CD水泥股份有限公司（简称CD公司），20XX 年12月在XX证券交易所挂牌上市，注册资本2亿元，上市后转变发展方向，投资完全陌生的非金属矿产业，财务资源分散、管理失控，新领域投资的公司全部资不抵债，截至20XX年末，公司累计未分配利润-12亿元，面临退市风险，经营陷入困顿。（2）并购企业：H水泥股份有限公司（简称H公司）20XX年，H公司受让CD公司的母公司持有的股权，成为CD公司的实际控制人。并购后，CD公司重组董事会，H公司派驻董事长、总经理、财务总监等高管，调整公司发展战略，回归水泥主业，按照H公司的管理模式，稳步实施并购整合，以财务整合为突破口，强化财务管控，集中财务资源，健全内控体系，严肃刚性考核，CD公司逐步走出低谷，20XX年开始回报股东，截至20XX年末，累计未分配利润34亿元，净资产由20XX年末的49亿元
增加到99亿元。H公司也实现了规模扩张和市场整合。（3）采取的主要财务整合措施统一财务制度体系：并购重组后，立即植入H公司的财务管控模式，从资金、银行账户的管理、预算、供销管控、投融资、资产购置、成本考核、费用核报等方面实施统一的财务制度，规范财务管理流程，严肃财经纪律，严格制度的执行，堵塞各种漏洞。统一会计核算体系：按照H公司会计核算模式，统一CD公司的会计核算体系，从会计核算信息系统、会计科目的设置及核算内容、业务核算流程、内部审核流程、各类核算及管理报表的编报要求、经营分析的编报要求、会计档案的管理等方面严格做到规范化、一致化，确保及时报告准确完整明晰可比较的会计信息。此外还健全了风险控制体系、统一财务人员管理等整合措施。 二、并购后财务整合的关键性作用 1价值最大化的作用完善高效的企业财务管理体制有利于企业的可持续发展，若是企业内部财务制度结构存在严重缺陷，那么极易对企业的经营运作造成非常不利的影响，严重的情况下，甚至会造成企业经营困顿以及并购重组的情况出现。在企业展开并购时，由于并购双方的实际经济背景与企业财务管理结构都有所差别，因此企业并购以后，并购企业实施高效优质的财务整合措施，是确保企业达到价值最大化的重要基础。 2反映财务协同效果的前提企业完成并购以后，对于财务产生的经济效益可以被称之为财务协同效果。该效果主要是在利用高效的管理手段、优质的会计处理方式等所有内在规范的工作下所产生的，多
企业整合过程中注意的问题
企业整合 一、概念： 是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。 并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是整个并购过程中最艰难，也是最关键的阶段，并购前、后的整合不力将导致整个并购前功尽弃。 二、整合原则： 1、一致性原则 兼并收购企业的实施必须与公司发展战略吻合，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做的，跨行业去并购一些企业，成功的可能性往往很低。 2、优势性原则 必须是自己优势（资本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并购方发展战略也许和被并购方是吻合的，但是如果并购方没有这种优势去管理（驾驭）这种项目，结果也可能会失败。 3、文化相融原则 并购方企业的管理理念和文化和被并购方是不是能够融合。一般来讲，一个企业的企业文化锻造能力越强，对于并购方来说整合的难度会越大。例如并购中的所谓强强联合模式，成功的可能性是最低的。通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业，同时并购方的理念需要快速的输入到并购企业中，整合的手段和效率是基础。 4、增值性原则 资产并购后要产生增值的效益，有些并购方进来之后外部环境的支持力减弱或走向了反面，要避免这种情况发生，最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥，同时借用当地原有的股东企业和并购员工的支持，达到本土化的要求。 5、整合优先原则 购并未举、整合先行。没有一个清醒的自我认识和对购并企业的清晰了解，无法对购并后的整合策略制定做出有效的计划，忽视购并后整合的运作往往使购并价值损失殆尽。 三、整合的六大板块： 1、管理整合 2、业务整合
企业并购案例分析
企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 （一）阿里巴巴简介 阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 （二）雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 （一）并购背景 1.雅虎： 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴： 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景： 百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 （二）并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。
并购整合的四种类型
并购整合的四种类型 定义 菲利浦·哈斯普斯劳格（Philippe Haspeslagh）与大卫·杰米逊（David Jemision）在他们1991年合着出版的《收购管理》（Managing Acquisition）一书中提出，企业并购之后的整合方式主要有四种类型，即保守型、共存型、维持型和吸收型。 ·保守型整合是指并购后对目标企业的管理主要焦点放在如何保持即得利益来源的完整性，也就是说，要小心“呵护”目标企业中最能带来利润的部分，谨慎地“培育”这一利润增长点。 ·共存型整合指的是对目标企业的管理应保证两个企业之间既存在分界，又存在一个渐进的相互渗透的过程。 ·维持型整合是指企业间并无整合态势，双方的利润增长是通过财务、风险分担或综合管理能力来实现的。 ·吸收型整合是指企业双方的运作、组织和文化等方面完全合作，以同一形象出现在外界面前。 决定采用何种类型取决于两种需求的此消彼长：战略上相互依存（Strategic Interdependence）的需求与组织自治（Organizational Autonomy）的需求。
应用 战略的相互依存性：并购的目标或可说是中心任务是通过两家公司的结合产生利润或利润的增加值。因此，并购后两家企业唇齿相依的状态，必然体现在战略上的相互依存，只是在不同的情况下，这种需求有高低之分。 根据四种利润生产的类型会有四种或四个层次的战略合作： 1．资源分享产生利润——运作层面的合作； 2．传播企业不同职能的技能以产生利润——人员和信息层面的合作； 3．管理技能的传播产生利润——管理层知识性合作或结构性合作； 4．企业机体联合产生利润——物理性合作。 组织的自治性：企业并购后，目标企业必然在诸多方面受制于人。虽然目标企业的员工士气、基本权利等都应该受到重视，但是经理人
2015年度本土经典十大并购案例集锦
2015年度本土经典十大并购案例集锦 事件概述：年中国民营企业“并购成长”的逻辑初步确立以来，国内并购市场日益2013自年起纷纷加速并购扩2014风起云涌。发现依靠自身累积发展太慢的企业家，从年，并购更蔚为风潮，产业链上的横向并购、纵向并购乃至合纵连横2015张，大经典案例篇幅过长，10案例令人眼花缭乱，诞生了不少教科书式案例。由于该分为前五个为（上），后五个为（下），分两篇发布。 年十大经典并购案例包括：2015】电建集团整体上市【1】中信股份923亿港元配售【2【3】招商蛇口整体上市【4】中石化混改及专业化分拆上市【5】千亿引资，启动销售板块混改6】南京新百收购中国脐带血库【IT分销业务借壳深信泰丰【7】神州数码8】首旅酒店收购如家酒店【】利亚德兼并平达系统【9 完善游戏产业链【10】天神娱乐两次并购 年下半年，并购重组监管严格，但中国经济转型和结构调整，尤其2016尽管，而并购重组作为影响是离不开资本市场的资源优化配置的，结构性供给侧改革，我实体经济和资本市场结构的重要手段，是不会停止的，只会更加活跃。当然，要相信好并购才会有好报！们要严格遵守证监会的最新规定，做好事，做好人，一、电建集团整体上市）涉及上市公司：中国电建（601669独立财务顾问（经办人）：中信建投（林煊、白罡、张冠宇、杜鹃、李笑彦、于宏刚）、中信证券（高愈湘、马滨、刘日、陈琛、杨斌、凌陶）案例类型：整体上市 交易背景：电建集团2011年成立时，正值中国电建申请IPO。为保护上市公司及中小投资者利益，避免集团与上市公司的潜在同业竞争，减少关联交易，电建集团筹备组及中国电建向中国证监会及社会承诺：电建集团成立后将完善治理结构，协调业务发展，具备条件后实施整体上市。虽然2012-2014年A股持续低迷，但为如期兑现承诺，中国电建仍启动了资产重组，重组方案的设计充分考虑到中小投资者利益，赢得了投资者支持。 股，向电建集团非公/这一交易的结构包括两个部分。一是中国电建以3.63亿元开发行40.4亿股普通股，同时承接电建集团债务25亿元，收购的标的资产是电建集团持有的顾问集团、北京院（即北京勘测设计研究院，下同）、华东院、西北院、中南院、成都院、贵阳院、昆明院等8 家公司100%股权，此为中国电建主业的上游资产。二是向不超过200名合格投资者非公开发行2000万股优先股，募集资金20亿元。交易完成后，电建集团所持中国电建股权由67.43%上升到77.07%（图1、2）。
企业并购后的整合
企业并购后的整合 企业并购是一项高风险与高利润并存的商业行为，许多企业希望通过并购达到转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模之目的。然而，企业并购的成功率并不高，失败的重要原因是忽视了并购中的管理整合。从国内外并购成功的案例来看，每一次并购成功与并购后的整合管理不无联系。笔者认为，企业并购后，管理整合乃是决定控制权增效的关键。并购后的管理是指并购之后，依据管理的基本原理，进行的战略、计划、组织结构、领导、控制、协调、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度地在并购地基础上实现各种资源的科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率合经营业绩。 一、企业并购后整合的必要性 当两个企业发生并购时，资产的所有权发生了转移，之后，并购企业必然要作统筹安排、综合考虑，也就是要对并购吸收的人员、资产等进行有效的整合，对目标企业实行一体化经营。这是由于： 1、企业并购前，并购方与被并购方是两个独立的企业，有各自独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。并购后首先要解决的是原来两个独立系统如何在并购后更为有效地运行；其次是要按照专业化分工的需要，使资产得到更合理有效的运用。并购方把被并购方的资产纳人本企业的经营轨道，为本企业目标服务，才有利于并购方企业的发展。 2、企业并购通常是市场竞争优胜劣汰的结果。在我国，被并购企业往往是劣势企业，存在这样那样的问题，或管理不善、或财务发生困境、或投资失误、或不能把握投资机会等。如果并购后不对所并购企业的人员、资产等进行改造和重组，依然保留原有的运行机制，让其继续经营，那么，不但劣势企业没有近朱者赤，优势企业反而被其拖累，这样一来，不仅不可能由此获得收益，甚至还会背上沉重的包袱，所花费的产权转让费还不如用来新增投资。因此，一般说来，并购过程完成后，由并购方对接受的被并购企业进行彻底改造，按照并购方素有成效的经营管理办法进行重组，是使这些资产收益潜能真正能够发挥出来的必要步骤。 3、从宏观角度看，并购可以改变现有资产存量结构，提高资产的效率。但这一功能的真正实现，并不是在被并购方资产被购买时，而是在并购后的有效改造重组之时。因此，没有并购方对所并购企业的重组改造，实行有效的一体化经营，兼并收购的宏观经济功能就得不到发挥，兼并收购也就失去了存在的宏观依据。由此看来，对并购后的企业进行整合，是十分必要的。