爱立信案例分析(心血之作)

爱立信领航通讯领域

爱立信面临一个崭新的十年。这将会是一个充满着新的机遇和挑战的十年。在过去的十年间，电信产业从连接超过15亿的地方进展到了现已连接超过50亿人和500亿台设备。可以想象在未来的十年，任何事物都可以通过互联网协议的无限沟通平台，作为“互联网的产物”被纳入网络的世界里，并从互相连接中收益。电子信息技术再也不仅仅是语音。我们不只是连接地点和人，我们也连接机器和设备，我们还连接发展中国家和发达国家、农村和城市。如今的电信正是这个世界的神经系统。我相信爱立信将通过技术的继续创新和商业模式的转型，抓住机遇，领航于通讯领域。

一、愿景

创新驱动“全沟通世界”，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务;

科技引领“新商业模式”，为全球运营商打造值得信赖的战略发展新平台；

引领通信技术前瞻力，保持核心竞争力。未来十年，打造通讯领域新风向。

战略、技术、组织架构、业绩支撑以及对市场动态的深入分析，是爱立信实现其公司愿景的关键。

爱立信应着力创建一个没有时空限制的通信世界，一个“沟通自如”的世界。在这个世界里，无论是声音、数据、图片、还是影像，都可以随时随地轻松传递，人们的生活品质和生产效率由此大大提升，全球资源将得到更充分的利用。

“全沟通世界”也意味着将电信服务普及到更多的消费者当中去，从而突破地域限制，缩小贫富差距。随着电信在过去数十年中的大规模发展，在摩尔定律的驱动下，终端和网络基础设施的价格日趋降低。爱立信应以此为契机，以“总体拥有成本”（TCO）为出发点，帮助运营商以一个一体化的视角重新审视他们的网络，通过引入新的技术和业务引擎，降低他们的网络总体拥有成本，从而使他们能够以更低廉的价格为更广泛的人群提供电信服务。

1.移动网络

目前，全世界无线通讯运营商的大部分收入都来自通话，即声音的传递。正如分析，无线通讯领域的主营业务将会是数据传输，且大部分数据的传输者将不会是人类，而是机器。目前电信市场的主要驱动力是移动性、宽带接入和云计算技术。它们的组合将对这一领域产生巨大的影响。确切地说，它们的组合将使电信市场进入一个新的时代。

人们希望能够随时随地解决业务问题或接入互联网。五年前，技术发展水平还不允许我们完全脱离“有线”。但到现在，基础设施的质量和用户的设备及软件都有了根本性的提高。“移动”变得完全有可能实现。而且，在全世界的一些城市中，人们已经实现了24小时移动通讯，并随时接入互联网。接下来将会经历大规模变动的还有公司的业务流程以及处理业务的水平。首先，这将导致办公室工作人员数量的减少。我预计，借助移动接入软件，员工将能根据自己个人的时间表解决业务问题，而不是在座位上时才能处理业务。

影响运营商移动网络数据传输收入的是用户数量。如果目前移动网络用户有55亿人，那么到2016年，这一数字将达到85亿。有50%的新用户将诞生在中国和印度。而且在不久的将来，年龄在5-14岁、居住在亚洲东南部、印度、中东和非洲的青少年也将需要移动通讯网络。他们都将需要通过移动的方式接入数据。这些用户应用无线接入的主要设备将会有：笔记本、平板电脑和智能手机。爱立信公司尤其关注迅猛发展的Android平台。作为技术解决方案提供商，爱立信公司有必要为运营商创建所谓的“智能管道(smart pipe)”，即一

种软件和设备解决方案，确保用户可以便捷和安全地接入。这个复杂的系统可以解决计费、个性化服务、支持应用商店和移动广告等方面的问题。

2、物物通信

设备提供商和通讯运营商为确保各个大楼、各个城市和各陆地相连接，用了近100年时间来建立和使用有线技术。20年前，为确保处在不同位置的人与人之间的连接，开始了向移动通讯服务的过渡。我认为，下一步将要在物与物之间继续推广并全面展开连接网络。所有能够用来提高生产力和效率的物体都将通过“物物”方式接入网络。

据Berg Insight数据显示，2010年有2%的移动数据传输业务属于M2M领域。较为成熟的M2M市场是欧洲，在那里M2M模式SIM卡的覆盖率为3%。欧洲大陆上应用M2M最多的是北欧国家：瑞典M2M模式SIM卡的覆盖率为17.9%，匈牙利为9%，丹麦为7%。这些国家接入M2M的设备主要是市政计量设备。

爱立信公司可以对家用市场的稳定需求充满信心，在其它国家应用合作新模式。运营商之间争夺“通话”用户已经不能给他们带来任何重大突破。所以公司应积极寻找未来发展的新增长点。

比如谋求新发展的最典型代表美国，其Sprint Nextel(美国市场上排名第三的移动运营商)，尽管与前两名移动运营商公司(AT&T和Verizon)相差甚远，但Sprint却担当了M2M服务发展的革命者。虽然在20多年前，市场上出现了M2M这项技术，但直到2009年，Amazon Kindle的问世才开始使美国的M2M市场进行规模化根据该项服务第一季度的数据显示，常态接入的有11万新用户和近110万个新设备。每位用户平均收取2美元，其总收入却证明了该项目的成功。

二．执行

我坚信爱立信将这一愿景执行下去的良好趋势。举个例子，我们将我们的轿车或者货车与智能的道路系统相连以保障更安全的驾驶和燃油经济；我们将GPS定位到每个人和每一辆车，而这将不是额外的设施，而是必备的，车与车之间可以互动，可以交流。宽带技术将会是智能型城市的支柱，在这样的城市中，家庭成为一个可连接的终端，我们不仅可以实行监控，还可以管理能源的消耗。

在这样的一个世界里，挑战将来自于如何连接这些复杂的设备。我们必须开发出复杂的网络管理系统，我们必须要整合系统，为设备之间的信息交流提供一个资源共享平台。此外，我们必须要给出最佳的收益管理办法和开发出消费者前所未见的多媒体应用程序。而这一切必须是基于互联网协议的软件。

接下来的十年需要我们付出许多去实现。我们必须改变我们的工作方式。我们的成功将取决于我们对科技的前瞻力，一直保持走在顾客的前面，并把问题在还有出现的时候就解决掉。

1、爱立信应与今后发展云计算业务的电信运营商合作

在网络云概念中，多家电信运营商可以共同支持一项云服务，同时对各种所需的网络资源进行整合。

云计算（Cloud computing），是指基于互联网的超级计算模式。即把存储于个人电脑、移动电话和其他设备上的大量信息和处理器资源集中在一起，协同工作。它是一种新兴的共享基础架构的方法，可以将巨大的系统池连接在一起以提供各种IT服务。很多因素推动了对这类环境的需求，其中包括连接设备、实时数据流、SOA的采用以及搜索、开放协作、社

会网络和移动商务等这样的Web 2.0应用的急剧增长。另外，数字元器件性能的提升也使IT环境的规模大幅度提高，从而进一步加强了对一个由统一的云进行管理的需求。

2、为移动宽带开创新的商业模式

随着全球移动用户数突破50亿大关、以及网络流量的飞速增长，运营商迫切需要优化网络业务，并对用户进行区隔，从而保证每个用户获得与其资费相称的速度、接入和质量。爱立信的数据业务管理解决方案基于这样一个供求原则：即根据用户的不同资费协议，共享可用的网络容量。通过数据流量的优先配置，不同资费的用户获得不同的优先等级，支付了更高资费的用户即使在网络忙时也能获得高速优质的接入保障。爱立信是整个动态端到端资费控制解决方案的供应商和首要系统集成商，该解决方案已针对多厂商核心和无线网络环境进行了验证。爱立信动态端到端资费控制解决方案兼容3GPP标准，基于LTE技术，支持到下一代移动宽带的平滑过渡。

3、电信专业服务——打造全球电信服务的领先者和运营商最可信赖的合作伙伴

作为全球电信服务领域的领导者，爱立信一直致力于帮助客户提高核心竞争力，从而为最终消费者提供最具吸引力的通讯服务。依靠电信技术的领先地位，坚实的研发和技术革新能力，对电信市场和客户的深度理解，在电信行业上百年的经验，以及在多厂商网络方面的丰富经验，爱立信一直牢牢占据着电信专业服务领头羊的地位，不断挖掘新技术，并且不遗余力地将支持客户寻找更加有效的运营和发展模式成为爱立信长期以来的目标和使命。

爱立信对客户的理解和对电信专业服务发展的判断还源于世界一流电信运营商长久以来的良好合作关系。凭借全球超过37,000人的专业服务团队和最先进的经验、工具，方法和流程，爱立信在过去的20年里为全球175个国家的275个运营商提供了交钥匙网络工程服务，并正在为服务于超过10亿用户的运营商网络提供全天候的技术支持。

爱立信不仅服务于电信运营商，其他企业、公共事业与安全机构也是爱立信多年来的服务对象。每年爱立信为这些客户提供数以千计的多厂商环系统集成和无线室内覆盖项目，并借此积累了丰富的多技术，多厂商集成和客户服务的宝贵经验。

三、影响

秉承领先的电信服务理念，爱立信经更多的将自己的商业模式和发展注意力集中到发展中国家来，在发展中国家寻求合作伙伴。全面建立和完善服务于中国客户的服务体系，着重发展本地服务团队全方位的3G实战经验。在中国电信市场继续推进深刻转变的今天，爱立信应着力为客户提供的专业服务实现既定目标的有力协助和保障。

虽然目前移动应用在欧美发达国家依然以下载收费或应用收费为主要盈利模式，但这种模式在中国本土化的进程中却遭遇到了瓶颈或尴尬。对许多国人而言，也许愿意花6元人民币去买一张盗版光碟，却不愿意花1美元去买一个钟爱的手机软件。这种现象是由于中国消费者在互联网时代形成的消费理念与免费习惯导致的，体现出中国和欧美消费者使用手机的习惯与付费意愿上的差别，因此，移动应用在中国面临着有别于欧美发达国家的独特发展环境。

国内手机用户要养成付费下载的习惯还需要一个较长时间的培养过程。在这种背景下，

华为的成功案例分析

华为的成功案例分析 华为的成功案例 发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。 华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。 1、华为的一体化战略 (1)、横向一体化战略 在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 (2)、纵向一体化战略 华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。 , 前向一体化战略 实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。

, 后向一体化战略 即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。 (3)、多样化战略—相关多样化战略的选择 华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。 竞争战略 专业化战略 不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。 1、将非核心业务外包出去 2、、专业化产品体系 低成本战略 华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。 一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。 差异化战略

华为的成功案例分析

华为的成功案例 发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。 华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。 1、华为的一体化战略 （1）、横向一体化战略 在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 （2）、纵向一体化战略 华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。 ●前向一体化战略 实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。 ●后向一体化战略 即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。 （3）、多样化战略—相关多样化战略的选择 华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。 竞争战略 专业化战略 不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。 1、将非核心业务外包出去 2、、专业化产品体系

爱立信counter详解及分析

注：以SUB结尾的都是计算OVERLAID小区的数据 CLSDCCH表 CCALLS：SDCCH尝试次数 CCONGS：SDCCH拥塞次数 CTCONGS：SDCCH拥塞时间 CTRALACC：SDCCH累计占用次数 CNSCAN：SDCCH占用扫描次数 CNDROP：SDCCH掉话次数 CNUCHCNT：SDCCH定义数 CAVAACC：SDCCH累计可用次数 CAVASCAN：SDCCH可用扫描次数 CMSESTAB：SDCCH分配成功次数 CNRELCONG：无线资源拥塞次数 CAVAIL：SDCCH可用信道数，CAVAIL= CAVAACC/ CAVASCAN SDCCH话务量：SDCCH话务量=CTRALACC/CNSCAN SDCCH拥塞率：SDCCH拥塞率＝CCONGS/CCALLS SDCCH掉话率：SDCCH掉话率＝CNDROP/CCALLS SDCCH可用率：SDCCH可用率＝CAVAIL/CNCHCNT CELTCHF表（全速率） TFNDROP：TCH掉话次数 TFCASSALL：TCH分配成功次数 TFMSESTB：TCH占用次数 TFMSESTBSUB： TFCALLS：试呼次数 TFCALLSSUB： TFTCONGS：TCH拥塞时间 TFTCONSUB：TCH拥塞时间（不含切换）TFTRALACC：TCH占用累计 TFNSCAN：TCH扫描时间 TFTRALSUB TFNDROPSUB TFCASSALLSUB TFCONGSAS：指配拥塞次数 TFCONGSASSUB TFCONGSHO：切换拥塞次数 TFCONGSHOSUB TFNRELCONG：无线资源拥塞次数 TFNRELCONGSUB TFTHARDCONGS：无线资源拥塞时间TFTHARDCONGSSUB TCH话务量：话务量=TFTRALACC/TFNSCAN

创新案例分析华为

自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

商业银行经营管理案例分析20页word文档

商业银行经营管理案例分析 案例1 案例名称：南京爱立信“倒戈”投奔花旗银行 案例适用：金融对外开放与商业银行的业务创新 案例来源：根据《爱立信倒戈投奔“洋”银行南京金融业经历“脑震荡”》，《中国青年报))2002年3月26日；《南京爱立信倒戈投奔花旗此举震惊南京银行业》，新浪网，2002年3月26日等新闻报道编写案例内容 2002年3月21 Et，花旗银行上海分行首先获准向中国境内各类客户开办外汇业务，这是我国履行对世贸组织的承诺，进一步开放银行业的第一项举措。几乎与此同时，媒体也爆出了爱立信放弃中资银行、投奔花旗银行的新闻。3月26日的各媒体新闻言称，近Et南京爱立信公司突然作出惊人之举，凑足巨资提前还完了南京工商银行、交通银行19．9亿元贷款，转而再向花旗银行上海分行贷回同样数额的巨款。爱立信南京公司是南京市最大的外资企业，多年来，一直由中国银行江苏省分行、交通银行南京分行、工商银行江苏省分行和招商银行南京分行为其提供金融服务。然而，从2001年下半年起，该公司陆续归还了中资银行的贷款。到2002年3月底，在中资银行的贷款余额只剩下0．5亿元。与此同时，该公司开始向外资银行贷款，2001年9月向花旗银行上海分行贷了6000万美元等值的人民币贷款；12月底与汇丰、渣打等外资银行签订了1亿美元等值的人民币贷款，2002年3月28日与花旗银行上海分行签订了金额为5亿元人民币的无追索权保理贷款协议。“爱立信投奔花旗”一说就是指这一

协议。协议的含义是：爱立信将其持有的一定数量的应收账款出售给花旗银行，同时花旗银行给爱立信5亿元人民币贷款，即花旗银行将爱立信的应收账款买断，如果花旗银行收购的应收账款到期不能收回，爱立信不负责购回。消息还表示，交通银行南京分行已经完成了数万字的《关于爱立信事件引发的思考》研究报告。另有报道指出，此次事件已在江苏金融业产生激烈震荡，业内人士更是开始担心此次倒戈事件会在金融业引起连锁反应。 有关记者在随后的追踪采访中发现，上述报道并非完全真实，甚至有可能是一次新闻炒作。无追索权保理贷款协议确有其事，但完全转移这样大规模的信贷业务关系是不存在的。爱立信南京公司不可能也没有将金融服务的业务完全转向外资银行。相关的国内银行也出面加以澄清，相应证实了爱立信公司的一些说法。 案例评析 随着我国按照人世协议的要求逐步对外资金融机构开放国内金融市场，我国金融机构将面临着越来越激烈的市场竞争。如何增强国内商业银行及其他金融机构的市场竞争能力，已成为摆在我们面前的重大问题。决定商业银行竞争能力高低的因素是多方面的，包括产权构成、资本及规模实力、机构组成及内部管理效率、资产及服务质量、管理层及员工素质、技术及企业文化、业务范围及运作模式、产品结构及创新，等等。而本案例所反映的主要是产品及服务创新对我国银行经营的巨大冲击。 虽然这一事件最后被证实报道有误，但报道的内容仍然对我们的思维产生了一定的冲击，可以说是中国金融业经历了一次“脑震荡”。我们同

创新案例分析——华为

自主创新案例——华为 在过去地年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”地宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭地悲伤故事.但是华为技术有限公司却成功了！华为从万元起家，用年时间，从名不见经传地民营科技企业，发展成为世界强和全球最大地通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上地奇迹！ 一．综述 华为成功地秘密就是创新.创新无疑是提升企业竞争力地法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战地成长之路.尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业地生存之本和一个品牌地价值核心.b5E2R。 “不创新才是华为最大地风险”，华为总裁任正非地这句话道出了华为骨子里地创新精神.“回顾华为多年地发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能地.在这个领域，没有喘气地机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡.”正是这种强烈地紧迫感驱使着华为持续创新.p1Ean。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”地路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发.华为把每年销售收入地投入研发，数十年如一日，近年投入地研发费有多亿元人民币，在华为万名员工中有近一半地人在搞技术研发.为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供地薪资常常比很多外资企业还高.DXDiT。 华为地创新体现在企业地方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造地是一种相机而动、有地放矢地创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进地创新，这是一种可以不断自我完善与超越地创新力，这样地创新能力才是企业可持续发展地基石.RTCrp。 二．自主创新发展之路 .小灵通与 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益地“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光地.如在“小灵通”火热时期，斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银.相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”地技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”地帽子.在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而才代表未来主流技术发展趋势.事实证明，任正非地判断是正确地.华为从年开始海外布局，在国内市场遭遇建设瓶颈地时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商地最佳合作伙伴.5PCzV。 现在，华为地产品和解决方案已经应用于多个国家，服务全球地人口.在全

爱立信解决因传输不同步而导致大量基站切换失败的案例分析

爱立信解决因传输不同步而导致大量基站 切换失败的案例 作者：刘博 邮箱：liubo@https://www.wendangku.net/doc/7217351567.html, 所在省：黑龙江省 设备厂家：爱立信 专业：GSM无线网 设备类型：BTS 设备型号：RBS6000&RBS2000 软件版本：R12 一、故障现象： 通过日常指标数据观察一个BSC中突然出现多个小区切换成功率降低，连续多个时段固定小区的切换成功率降至50%左右，严重影响测试情况，用户感知大幅下降。观察切换成功率指标如下表：

现场测试时发现当测试至上述小区时出现大量切换失败现象，几乎没有成功的切换事件，测试过程中静态测试时问题小区存在C1、C2无法解析情况。如下图： 二、故障分析： 1、处理流程图：

2、分析故障现象可能原因： 检查基站硬件障碍： 突发的切换成功率异常事件通常要先检查基站运行状态是否出现异常，即基站硬件是否出现障碍。由于本次同时发生切换成功率异常的小区较多，而同时出现大量基站出现同一硬件障碍的情况几率很小，所以基本排除基站硬件障碍而导致的小区切换成功率低的问题。但经过工参资料查询，问题小区分属9个基站，其中有8个基站为GSM900M基站与GSM1800M 基站共站，而这9个基站距离较近，并且9个基站建设时间比较接近，所以需要到基站现场确

认基站硬件是否存在障碍。 在基站现场检查基站硬件，同时通过现场IDB读取基站运行状态，没有发现以上问题基站硬件障碍历史记录，同时观察问题基站的站型包括RBS2000系列和RBS6000系列各不相同，检查各问题小区可能发生的载频隐形障碍，通过替换等操作排除了所有小区存在载频隐形障碍的可能，所以彻底排除因基站障碍而导致小区切换失败的因素。 检查是否存在其他基站硬件告警： 通过OSS系统利用RXELP指令以及RXMFP指令提取问题小区的系统告警以及历史告警信息，并通过基站现场采集IDB告警数据检查问题基站相关的即时告警信息以及历史告警信息并未发现基站存在任何告警信息。 同时通过ALOG、TRH EVENT LOG并结合RALHP、RRMAP检查TRA、TRH运行状态以及告警信息，未发现TRA、TRH运行异常。至此排除因各类告警原因导致问题小区出现切换失败的情况。 检查小区切换相关数据是否存在问题： 排除硬件障碍后，影响小区切换成功率的主要问题就是切换相关数据的正确性。由于本次出现切换异常的小区数量较多，所以怀疑出现切换数据误操作情况。通过RLNRP、RLLFP、RLLUP、RLMFP等指令检查所有问题小区的切换数据配置是否存在异常，同时通过参数对比手段，对比未发生小区切换异常时与发生小区切换异常后的问题小区各切换数据配置情况变化，没有发现切换参数配置异常。通过MGCEP、MGOCP等指令检查小区在MSC中的切换数据配置情况也没发现异常。通过各项检查，问题小区的小区切换数据配置均未见异常，排除因小区切换配置有误而导致的问题小区切换异常。 检查小区无线数据是否存在问题：

案例分析及答案

案例分析及答案 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

案例分析及答案(2) 案例7：摩托罗拉的管理理念（50分） 摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。 一、重视人才培训，为员工创造发展机会 为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。 摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l／3必须是女性。目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。 为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。 二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛

通信行业竞争异常激烈。近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。比如高级管理人员都要与员工对话。这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。他们不断告诉员工，要有长远打算。在摩托罗拉内部，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到高层来，甚至提给总裁。摩托罗拉的工厂和销售部门，都通过小组的形式把员工组织起来做项目，每年还有国内和国外的比赛和交流。这样的工作环境，有利于员工自发地解决问题和群体合作。通过多种沟通方式营造公司的和谐气氛。公司总裁每周都会发一封信告诉员工，把他这一周会见的客户告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的事；信中还一再提出希望员工关心家庭等等。他把自身的经验写给员工，他不是以高高在上的口气与员工对话，他也是一个普通的人。有些美国企业家创业后就不再干活了，高尔文家族也是这样，但他们热爱这个企业，他们希望作为全球性的领导人去很好地推动工作。为了推动“肯定个人尊严”的活动，他们每季度都要问员工六个问题： (1)你觉得自己的工作有没有意义你的工作是否让客户满意 (2)你在工作中是否了解成功的因素包括自己的定位等等。 (3)你有没有得到培训 (4)你有没有职业发展目标 (5)上级或下级对你是否有反馈，你从中有没有收获 (6)工作环境中是否有其他因素阻碍你上升发展如男女平等、宗教信仰等。 1998年4月，摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：

案例分析：诺基亚的失败

十年之前，手机市场是诺基亚和摩托罗拉的天下，两大品牌的市场占有率之高，拥有手机之人大部分都在这两个品牌的产品之中进行选择。再看十年之后的今天，智能手机大行其道，苹果iPhone和谷歌的android系统两大平台的智能手机竞争激烈，而诺基亚，似乎离智能手机的阵营越来越远。 据国外媒体报道，诺基亚在4年之间，市值仅剩下1/7，与2007年的高峰相比，诺基亚市值已暴跌77%，连续14年的手机生产冠军地位，被韩国三星电子取代，被苹果超越。祸不单行，惠誉国际将诺基亚债务评级，从BBB 下调至BBB-的最低投资级别，尚差一级就会与垃圾级别看齐。 一个有着146年历史的领导企业，怎么能够在几年时间，就濒临崩坏？诺基亚，到底，发生了什么事？ 诺基亚在过去的20多年的历史中是个经历了大起大落的“现象级”企业，它由一家以木材和橡胶为主要产品的传统企业成功转型为移动设备制造商，并随着这一产业在全球的兴起而成长为全球最大的手机生产商。事实上，诺基亚已经成为了芬兰的符号。不仅如此，诺基亚也是欧洲的骄傲。它的股票市值一度超过2000亿欧元，是欧洲最大的上市公司。由于诺基亚、爱立信的崛起，在芬兰的奥鲁和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新兴企业，带动了整个欧洲的高新技术产业的发展。欧盟委员会主席罗曼诺普拉蒂在2002年的一场演说中高调赞扬了诺基亚和爱立信的示范效应：“它们的成就说明欧洲地区也能发展自己的高新技术产业群。” 然而，就在诺基亚和整个欧洲都沉浸过去的成就和梦想以自我为中心的高新技术产业群的时候，危机的信号已经降临了。移动互联的时代悄然来临，通信产业和信息产业的边界越来越模糊，ICT代替IT成了一个新的流行字眼。面对新的技术潮流和竞争格局，诺基亚显然没有明确认识，做出最明智的选择。 作为手机业的巨头，诺基亚公司因为其技术的进步，以及产品的经久耐用，在21世纪初期5,6年内近乎占据了手机业的半壁江山。诺基亚成功的真正原因在于其强大的开发团队。首先，在大哥大时代，诺基亚公司就致力于手机的便携化与操作的人性化。诺基亚公司最早开发出了便携式的小型电池板，并因此开发出世界上第一款直板机型，通过其轻巧便携的外形和不错的通话性能迅速占领了市场。而诺基亚并不满足于此，它针对当时三星、摩托罗拉公司等笨拙的操作系统，开发出了简单明了，功能强大，并及其人性化的塞班操作系统，集成了网络、无线文字、PIM、网页浏览、电子邮件等功能，支持JAVA，并能够运行小型第三方软件，以至于在2003年其系统占有中国手机市场的66.6%。 但就在诺基亚沉溺于自己的塞班系统时，苹果公司推出了iPhone，创建了自己的iOS，面对这一威胁，诺基亚做出的第一反应就是建立一个属于自己的操作系统。它首先想到的是自己赖以发家的塞班(Symbian)系统，2008年初，诺基亚花4亿欧元收购了非营利机构Symbian，并在次年开放源代码，招揽第三方应用开发商。不幸的是，Symbian是一个过时的生态系统，以前只是一个语音转换平台，后来诺基亚和爱立信开发的智能手机版本在这个系统上进行了一些改进，增加了一些新的下载功能。但该系统对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都较差；在同互联网的交互界面方面，更是具有先天的劣势，代码复杂，严重限制了第三方应用程序的开发，一开始，三星、摩托罗拉都支持塞班，但不久就对其缓慢的进展失去了耐心。2008年9月，Google 公司推出Android操作系统，得到了手机制造商的集体响应，Android系统凭借其开放和低价，后来超越了iOS系统，是目前市场占有率最高的操作系统。在Android的打击下，诺基亚最终放弃Symbian，转向与微软结盟。

案例分析--华为

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信网络、终端和云计算等领域都确立了端到端的解决方案优势。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。以聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值为使命。 华为的核心价值观是：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA 和WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络（FTTX，xDSL，光网络，路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN，mobile data service，Boss）、终端（UMTS/CDMA）等领域。 实施全球化经营的战略，使华为已经成长为一个全球化公司。 华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。 华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。8万多名员工中的46%从事研发工作。专利情况 2010年，华为继续加大研发投入，年度研发费用达到人民币16,556 百万元，同比增加24.1%。还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。 截至2010年12月31日，华为累计申请中国专利31,869件，PCT国际专利申请8,892件，海外专利8,279件。已获授权专利17,765件，其中海外授权3,060件。在LTE/EPC领域，华为基本( 核心)专利数全球领先。 目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球140多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。 ?无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信； ?光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；率先发布从路由器 到传输系统的端到端100G解决方案； ?移动软交换全球市场份额第一；

第一章：案例分析

指南二P181 高级营销师第一套考试样 方案策划要求：假设您是某地方啤酒企业的营销总监，请为该企业制定2005年度的营销策略。具体内容包括：市场细分、目标市场选择、分销渠道管理、品牌策略、促销方法、广告与宣传等。 啤酒企业2005年市场营销计划 市场分析 目前，啤酒80%以上的市场份额，都是低档啤酒，年产40万吨中小企业，高档啤酒市场，则被青岛、燕京百威等到啤酒巨瓜分。另外，外资大举进军国内啤酒掀起一股并购大潮，啤酒市场上前10位的品牌，除了青岛、燕京、华润之外，全被外资所占据，形成了群雄争霸的局面。 市场细分、目标市场 1、市场细分：全国各大超市，大型酒店，宾馆、饭店、社区超市、零售亭。主要产品：中低档、中档、高档3个档次及普通、清爽、纯生、异型四大类。 目标市场（1）全国各大城市市场占有率1%。（2）焦点覆盖率：大型超市，联锁超市，百货商场，各大酒店。（3）广告宣传：产品偿试率30%，品牌知名度40%。 三、市场定位 消费群体主要有：大排档中大学生聚会，以及朋友聚会，闲暇时朋友喝酒聊天。 酒吧，公司白领阶层，晚上下班后跟同事或生意上的伙伴一起放松或谈生意。中等收入的社会阶层，社交广泛应酬较多的时尚人士。 营销策略 产品策略：色泽淡黄，酒质柔和爽口，有明显酒花和麦芽香，对不同类型进行分类包装，以突出其目标市场效应。 价格策略：从初级的价格竞争转入消费行为，同时改进产品，增加附加值，避免价格战。品牌策略 采用“统一”品牌，有助于企业细分市场，树立企业形象。定期召开啤酒节，扩大知名度。 五、分销渠道 实行渠道营销，以经销商渠道模式为基础，直销模式与经销商代理的混合型模式。拓宽营销渠道，进行战略连盟，增加市场占有率。 促销方法、广告与宣传、经费预算 1、促销方法：啤酒进入销售旺季时，在各大超市、大型酒店举行买赠活动，凡购买啤酒会赠送一瓶研发产品，这样可以增加销售的同时，推出新产品。传统节日（买二箱送一箱）扩大销售。 广告与宣传：采用电视、网络、报刊等到媒介的宣传方式，利用传统节日，新闻事件进行大型的公益活动，召开喝啤酒大赛。设立喜宴优惠等活动。 经费预算：（1）电视、报刊宣传、广告费用2万元。（2）活动管理人员、临时销售人员和助手工资1万元。（3）活动场地、主持人、演出费用2万元。（3）奖品共计3万元。 共计：8万元（公司啤酒不在内） 营销组织设计：建立的营销团队，企业的市场营销活动面向全国，以职能型组织设计，包括负责全国销售业务的销售副总经理，若干区域销售经理，片区经理和地方销售经理负责营销。指南二P203 高级营销师第二套考试样题 方案策划要求：如果由你来负责日子的营销工作，，请企业制定下一步的营销策略。具体内容包括：市场细分、目标市场选择、市场定位、营销组织设计、促销方法和方案的设计、广

爱立信案例分析(心血之作)

爱立信领航通讯领域 爱立信面临一个崭新的十年。这将会是一个充满着新的机遇和挑战的十年。在过去的十年间，电信产业从连接超过15亿的地方进展到了现已连接超过50亿人和500亿台设备。可以想象在未来的十年，任何事物都可以通过互联网协议的无限沟通平台，作为“互联网的产物”被纳入网络的世界里，并从互相连接中收益。电子信息技术再也不仅仅是语音。我们不只是连接地点和人，我们也连接机器和设备，我们还连接发展中国家和发达国家、农村和城市。如今的电信正是这个世界的神经系统。我相信爱立信将通过技术的继续创新和商业模式的转型，抓住机遇，领航于通讯领域。 一、愿景 创新驱动“全沟通世界”，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务; 科技引领“新商业模式”，为全球运营商打造值得信赖的战略发展新平台； 引领通信技术前瞻力，保持核心竞争力。未来十年，打造通讯领域新风向。 战略、技术、组织架构、业绩支撑以及对市场动态的深入分析，是爱立信实现其公司愿景的关键。 爱立信应着力创建一个没有时空限制的通信世界，一个“沟通自如”的世界。在这个世界里，无论是声音、数据、图片、还是影像，都可以随时随地轻松传递，人们的生活品质和生产效率由此大大提升，全球资源将得到更充分的利用。 “全沟通世界”也意味着将电信服务普及到更多的消费者当中去，从而突破地域限制，缩小贫富差距。随着电信在过去数十年中的大规模发展，在摩尔定律的驱动下，终端和网络基础设施的价格日趋降低。爱立信应以此为契机，以“总体拥有成本”（TCO）为出发点，帮助运营商以一个一体化的视角重新审视他们的网络，通过引入新的技术和业务引擎，降低他们的网络总体拥有成本，从而使他们能够以更低廉的价格为更广泛的人群提供电信服务。 1.移动网络 目前，全世界无线通讯运营商的大部分收入都来自通话，即声音的传递。正如分析，无线通讯领域的主营业务将会是数据传输，且大部分数据的传输者将不会是人类，而是机器。目前电信市场的主要驱动力是移动性、宽带接入和云计算技术。它们的组合将对这一领域产生巨大的影响。确切地说，它们的组合将使电信市场进入一个新的时代。 人们希望能够随时随地解决业务问题或接入互联网。五年前，技术发展水平还不允许我们完全脱离“有线”。但到现在，基础设施的质量和用户的设备及软件都有了根本性的提高。“移动”变得完全有可能实现。而且，在全世界的一些城市中，人们已经实现了24小时移动通讯，并随时接入互联网。接下来将会经历大规模变动的还有公司的业务流程以及处理业务的水平。首先，这将导致办公室工作人员数量的减少。我预计，借助移动接入软件，员工将能根据自己个人的时间表解决业务问题，而不是在座位上时才能处理业务。 影响运营商移动网络数据传输收入的是用户数量。如果目前移动网络用户有55亿人，那么到2016年，这一数字将达到85亿。有50%的新用户将诞生在中国和印度。而且在不久的将来，年龄在5-14岁、居住在亚洲东南部、印度、中东和非洲的青少年也将需要移动通讯网络。他们都将需要通过移动的方式接入数据。这些用户应用无线接入的主要设备将会有：笔记本、平板电脑和智能手机。爱立信公司尤其关注迅猛发展的Android平台。作为技术解决方案提供商，爱立信公司有必要为运营商创建所谓的“智能管道(smart pipe)”，即一

爱立信倒戈事件对我国银企关系发展的启示

爱立信倒戈事件对我国银企关系发展的启示 摘要:爱立信倒戈事件是在我国加入世界贸易组织后，加快金融开放的环境之下，一件银行服务业客户市场资源再次配置的事情，它对我国银企关系发展具有极其重要的启示意义。本文采用案例分析的研究方法，从银企关系的角度对该事件进行了深入地剖析，并籍此提出促进银企关系协调发展的几条具体措施。 关键词:爱立信；倒戈；银企关系 一、案情介绍 南京爱立信熊猫通讯有限公司是熊猫电子和瑞典爱立信的合资公司,其主要业务之一是程控交换机，货款回收较慢，为了加快现金回流，2001年他们向江苏省内的中资商业银行提出了无追索保理业务的要求。此项业务指企业交货后把应收账款权转让给银行从而变为银行的应收款，日后如发生进货商不付或逾期付款，银行不能对企业追索。此业务在国际上属于新兴的金融服务品种，江苏省内中资银行在这方面几乎还是空白。南京爱立信是当时南京最大的外商投资企业，2001年公司实现销售收入135亿元，净利润6亿元，比2000年增长30％。在经营效益大幅提升的同时，2001年，该公司陆续归还江苏省内中国银行、交通银行、工商银行等机构的贷款19.9亿元（含有追索权保理业务），该公司陆续归还江苏省内几家中资商业银行的贷款19.9亿元（含有追索权保理业务），转而向上海的几家外资银行贷款。至2001年末，南京爱立信在江苏省内金融机构的所有贷款已全部还清，使该公司在中资银行的贷款大幅下降。这就是被誉引发中资银行“地震”的南京爱立信“倒戈”事件。 二、案例分析 南京爱立信的“倒戈”，是在我国加入世界贸易组织后，加快金融开放的环境之下，所发生的一次银行服务业客户市场资源再次配置的事件，它的确值得我们思考。笔者将从银企关系的角度对这一事件展开分析。 爱立信在中资银行贷款减少的主要原因不是银行业竞争的结果，而是来自于更加严格的内部财务管理。自2002年2月21日中国人民银行发布降低金融机构存、贷款利率的决定后，企业就面临资金成本的问题，此次降息距前次降息的1999年6月10日将近2年8个月时间, 而降息的时间选择在2月份，根据中国

案例分析

案例1：公司承包经营的失败 K公司是1988年底成立的一家生产6产品的中法合资公司。公司总投资为800万美元，注册资金为400万美元。在当时，这是一个规模比较大的投资项目，历时一年多才完成了公司的筹建以及全套设备的引进。安装、调试，并于1990年初正式投产。当时，在我国经济体制改革关于经营管理模式的讨论中，承包制受到了人们的广泛推崇，社会上甚至流传着“一包就灵”的说法。正是在这样的背景下，K公司的经营管理最终就采用了“承包制”的做法。K公司的承包人张先生是该合资公司的外方董事，一位法籍华人。这种情况的承包，在当时的之省是第一家，因而显得十分引人注目，被认为是一种大胆的改革尝试。从张先生个人背景来看，他定居法国30多年，在欧洲开有自己的工厂，长期与6产品打交道，对于6产品的生产可称得上是行家里手。但由于长期旅居海外，他对国内经营环境却不甚熟悉。承包前，他专门请欧洲有关专家，借助计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析，最后在董事会内部签订了五年期的承包合同。 根据承包合同，公司的目标是投产第一年盈利150万美元，以后每年递增10％。该目标是以对欧洲同行厂家正常满负荷生产数据为基础提出的。为了达到这一目标，要求公司投产后的成本必须接近行业的平均水平，价格也要基本达到欧洲市场价格。考虑到公司建在国内的情况，如果按此目标与国内同类厂家作比照，其资金利润率与投资回报率可分别达到25％与50％。这种水平的目标，通常只有在公司成长期的期末或成熟期的期初，市场环境比较宽松情况下才能达到。 合同签订后，张先生自任公司总经理。考虑到自己在欧洲有许多业务需要照顾，很少有时间呆在国内的具体情况，他专门从欧洲聘请了一位熟悉产品生产的专家任常务副总，长驻中国，主管技术与市场。为了帮助常务副总克服语言交流上的困难，又在国内聘请了一位总经理助理，当总经理不在公司时，就由该总经理助理车司机，学过几年法律。公司的员工主要是面向社会招聘的。 由于招聘到合资公司的员工一律采用合同制，使得年纪略大一点的人都因此望而却步，结果招聘来的员工都十分年轻，公司员工队伍在年龄上没有形成优化组合。为了解决这一问题，公司不得不采用变通的办法，从其他单位借用人员到公司工作。这一办法虽然解决了员工队伍的年龄结构问题，却使得整个员工队伍的成分变得十分复杂，有全民所有制的，有集体所有制的，有固定合同制的，有临时聘用的，还有退休返聘的。根据国家的有关政策，不同身份的职工在家属劳保。医疗保健。退休养老等方面都存在着不同的待遇，致使不同身份的员工对公司的生存、发展有着不同的态度。 K公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式，机构精简，职能集中，每个员工身兼数职，员工总数很少。工作及工序责任分割十分清晰，谁的工作就由谁负责，既不允许相互推诿，也不允许相互帮助。凡完成不了本职规定工作的人，被视为不能胜任，均应撤换；而如果其他人来帮忙，出了问题就会职责不清。公司内部好像有一条不成文的规定，不应该关心和知道的事，尽量不关心和不打听，包括公司的利润、产品价格、信用状况等，从而在员工心中逐渐形成了一种“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的想法。 根据案例所提供的情况，回答下列问题： 1．从整体上来说，该公司承包失败的主要原因是什么？（） A．市场机会不好。B．内部管理失误。 C．员工都是新手。D．经营管理不善。 2．该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是：（） A．常务副总不熟悉国内情况，无法与公司内外进行有效的沟通。 B．常务副总不懂业务，总经理缺乏经营能力。 C．总经理在欧洲有许多业务需要照顾。

爱立信公司人力资源管理案例分析

爱立信公司人力资源管理案例分析 摘要：来自技术的、市场的、服务的、管理模式的变化都是动态的。面对日新月异的行业与竞争激烈的市场，爱立信通过能力管理实践，确保公司永远充满新鲜血液。本文从五大方面分析爱立信公司人力资源管理模式及其成功的原因，并更好地进行人力资源管理方面提出相关建议。 关键词：爱立信 人力资源管理 价值最大化 一、企业背景及介绍 爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。2010年当年实现销售收入26.997亿美元，在“财富世界500强”中名列第301位，居全球通讯设备制造商前列。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围内取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视其内部的人力资源管理体系的建设。 一方面，爱立信倡导“职业精神，相互尊重”的用人哲学，爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司的业务经营。因此，人力资源管理的根本目的是：让客户满意的同时，也要让员工满意。它要求员工在为公司创造价值的同时，员工自身也必须持续发展。 另一方面，爱立信公司对人力资源管理设计了缜密的流程管理模式，这成为其人力资源管理工作的最大特点。流程管理要求所有的人力资源管理岗位都要有清晰的岗位描述与工作行为规范，每一个人力资源管理环节都要有明确详细的流程要求。不管任何一个业务部门招聘员工，都发须遵照执行最基本的操作流程模式。 二、 人力资源的获取 企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。

爱立信倒戈事件的启示

爱立信倒戈事件的启示 1. 一从爱立信倒戈事件中,也真正看到了我国商业银行经营上的薄弱环节.导致爱立信倒戈的起因是相关银行难以提供无追索权的保理业务,而目前在中国在中国能开办此业务的只有中国银行,交通银行和光大银行,但同时也必须正确看待中资银行和外资银行存在的差距.中资银行的资本充足率低,不良贷款比例过高,在国际结算,外汇交易,信用卡零售业务等方面都存在不少差距.所以中资银行应该接受不断的在竞争中获得提高. 二由于受法律制度的影响,中资银行的业务不灵活,不便通,使其不能给客户提供所需的业务帮助,不能根据企业的所需进行服务. 三外资银行争夺跨国公司资源有一定优势，因为外资企业一般都倾向于挑选本国银行，或在国外已经与跨国公司母体有良好关系的外资银行。据上海的一家盈利能力极强的外资企业透露，该公司下一步计划寻求能够提供集中式服务的银行，大部分业务将由这家银行独自承担。公司理想中的这家银行应该能够提供全方位服务和集中式资金管理，当然要求必须买断。据称，由于荷兰银行现为该公司外方股东的主办行，荷兰银行上海分行可能成为竞争热门。如果荷兰银行果真成为这家外资企业提供集中式服务的银行，其它中资银行只能眼睁睁地看着其“倒戈” 2.中外资银行争夺优质客户的事实,对商业银行经营有何影响?你觉得爱立信这样的客户对商业银行重要吗? 答:外资银行随着中国加入世贸组织全面进入中国市场后，最热衷于抢夺的并非存贷款业务的市场份额，而是争取到最能带来利润的优质客户，用银行界人士的话来说，银行业中80％的收入来自20％的客户，外资银行争夺的正是这块“肥肉”。而优质客户的转移将意味着利润的转移，这对实力并不雄厚的中资银行业将造成强烈的冲击,直接影响到了相关中资银行的业绩。而更为痛心的是，南京爱立信“另攀高枝”，充分暴露出中资银行与外资银行竞争的软肋所在. 爱立信被交通银行南京分行称为“为数不多的优质客户之一”，其业绩和盈利能力确实不一般。2001年，该公司实现销售收入131．8亿元，同比增长33．5％；净利润6．05亿元，同比增长32．7％；外经贸部日前公布2000—2001年度中国外资企业500强，按企业的销售收入排名，南京爱立信熊猫通信有限公司入选第八位。在世界通信产业不景气的背景下，南京爱立信熊猫通信有限公司2001年盈利大幅增加实属不易,2001年南京熊猫董事会曾夸奖南京爱立信熊猫通信有限公司已经是爱立信集团在全球成本最低、效率最高、竞争力最强的企业之一。失去南京爱立信这样优质的客户，丢失近20亿元优质客户的贷款合同,对商业银行的影响是很大的, 3.大力推进创新战略，是当今中国金融业应对危机、规避风险，实现科学发展，提高国际竞争力的必然选择。创新战略要突出三大重点： 一是所有金融机构都面临着金融产品和服务的创新问题。在金融危机之前曾经十分畅销的金融产品，由于市场条件的变化，很多已经失去了回报基础，也失去了客户的信任，销售变得越来越困难。要适应现在市场的需要，开发创新出适合现在客户口味和风险偏好的产品。 二是所有金融机构都要在风险价格大幅度调整当中寻求新的发展空间和创新空间，包括地域重点、行业重点、客户重点。我国总体处于工业化和城镇化快速推进阶段，有丰富的生产要素资源和巨大的消费市场，经济的基本面是健康的，特别是在国家一系列提振经济的政策作用下，经济运行出现了积极的变化，后续发展仍然具有强劲的动力。在行业重点上，金融机构要突出加强对环保、基础设施建设、高新技术产业等领域的支持，创新金融服务方式、运行模式和风险控制手段，在支持经济又好又快发展当中实现金融业持续健康发展。 三是所有金融机构都要加强风险管理的创新。长期以来，风险管理只是被看作金融机构