产品研发成本管控之道

第一天上午授课内容及时间：9：00-12:00

第一天授课专家：陆君伟先生

产品研发成本管控之道

情景模拟：破冰活动

一、研发成本管理中常见的困惑及分析

1.研发设计经理角色认知

2.研发阶段決定着80%的成本

3.开发（设计）过程中的三大误区

4.产品开发加速、再加速

实战研讨1：研发成本管理中常见的困惑及分析

实战研讨2：某知名汽车企业成本管理战略案例讨论

案例分析3: 前端流程示例

二、汽车产品研发成本管理的重点

1.成本的六种定义

2.产品价格与成本的关系发展三阶段

3.成研发成本降低的九大效益及分析

4.成本与企业经营绩效的关系

5.研发成本构成的要素

6.研发过程中成本控制的原则

7.在设计阶段降低成本的措施

8.缩短开发周期成本

9.成本管理体系

10.产品成本结构(Cost Tree)

11.实施全面成本管理（TCM）

12.研发部门与制造部门成本管理的二大重点

13.使研发与制造紧密衔接

14.需要并行开发的原因

15.平滑地向制造阶段过渡

16.更为广泛的环境

实例演练1: 如何在研发项目立项与构思过程中确定战略目标成本？案例分析2: 某知名汽车企业案例讨论

实战研讨3: 如何有效的实现成本管理？

案例分析4: 某知名汽车企业研发成本变革案例讨论

三、汽车产品研发成本管理实务

1、组建高效的产品研发团队

（1）组建和激励团队

（2）团队领导

（3）团队成员

（4）团队的组建

（5）激励团队

（6）产品开发沟通

2、开发组织形式的选择

（1）团队开发

（2）使快速开发团队适应现有组织

（3）同一个地方办公

（4）团队培训

3．开发客户需要的产品

（1）产品规范：关键的沟通纽带

（2）编写产品规范面临的困难

（3）将顾客放在首位

（4）集中解决重要问题

（5）联合编写产品规范

（6）质量功能部署能否加快进程

4．设计快速开发流程

（1）超越阶段思维

（2）不完整信息的重要作用

（3）硬件和软件开发重叠

（4）创造赶工的机会

（5）技术工具的作用

（6）产品研发的并行工程

5、研发成本策划实施

（1）开发过程控制

（2）过程控制的逻辑

（3）分散项目控制权

（4）关键的控制工具

（5）防止负担过重

6、研发成本设计四大法宝成本改善四原則

7、成本设计点检的八大项目

8、产品研发成本控制六技巧（实操训练部分）

9、产品研发成本管理六大要点

10、产品研发成本管理的成功六大要素

实战研讨1：在产品研发设计中如何降低成本？案例分析2: 某知名汽车企业案例讨论

四、学员行动计划与承诺

新产品研发成本全面管理与控制

新产品研发成本全面管理与控制一、课程背景 越来越多的研发管理者面临着如下困惑： 1.研发的成本包括哪些？如何控制研发的费用？ 2.如何在设计中构成产品的成本？ 3.如何构建公共技术平台达到降低产品设计成本的目的？ 4.研发成本管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？ …… 二、培训收益 1.分析业界公司研发成本管理的最佳模式与实践； 2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置； 3.掌握研发的投资决策机制和研发费用的管理方法； 4.掌握产品生命周期成本的构成和质量成本要素； 5.掌握产品设计成本管理的方法，实现在设计中构建产品的成本优势； 6.掌握通过公共技术平台的建立达到降低产品设计成本的方法； 7.掌握如何成功在公司内部实施研发成本管理体系优化。 三、课程时长 1天 四、课程内容 一、研发成本管理概述 1.业界公司在研发成本管理中存在的问题 2.企业的价值链分析 3.财经管理基础知识 * 资产负债表、损益表、利润分配表和现金流量表

* 产品研发的三维核算体系 * 研发财经管理常用的指标 * 研发人员如何看产品的损益表 4.业界研发财经与成本管理的最佳实践 5.演练与问题讨论：我们公司目前的研发与成本管理方面存在哪些问题？ 二、研发的投资与开发费用管理 1.研发投资决策评审 * 产品开发的一般流程 * 研发投资决策的过程 * 研发投资决策的角色及机制 * 研发投资的衡量标准 2.建立产品的账号：编码 3.研发年度预算管理 * 研发预算管理的模式、组织和内容 * 研发预算管理的程序、方法和制度 4.案例分析：研发预算书 5.研发项目的敏感性分析 6.研发部门/产品开发费用管理的过程 * 开发费用的要素与构成 * 开发费用预算 * 开发费用核算模式 7.降低产品开发费用的方法和实践

研发项目预算及项目成本管理

研发项目预算及项目成本管理 企业项目的成本管理会遇到一些困惑，如在新产品开发的管理过程中，开发成本如何在产品的价格里体现；相应的开发成本的投入是否能换来相应的工作成果。对此，项目经理应该有效的控制和管理在成本上的困惑。针对这种情况，本讲内容主要涉及新产品报价和项目成本的预算与管理。 我们要强调编制项目预算与最终项目绩效之间的重要性。项目经理要懂得根据已经明确的工作范围，针对新产品研发项目编制预算。 曾经有一家电子厂，一年内新产品的研发项目上百个。当问及企业的项目经理如何向上级申报研发项目经费。项目经理不知如何回答，也不知预算的编制，甚至不知项目的过程管理。脑瓜一片空白就开始管理和运作一个项目，说明当前很多民营企业的项目成本管理十分薄弱。 项目成本预算计划编制步骤 1．项目总成本预算的分摊 2．各工作包总成本预算的分摊 3．项目累计预算成本的确定 选择项目成本预算方法应考虑的因素 1．项目的规模大小 2．项目的复杂程度 3．项目的紧急性 4．对项目细节掌握的程度 5．有无相应的技术和设备 一、项目资源计划的编制 资源计划的编制对于项目成本的管理非常重要。编制目的是为了明确新产品开发项目需要什么资源，需要多少资源。如何才能更好地体现项目所需资源？工作分解结构是个不错的选择。它以工作包为内容，采用动宾结构描述所需资源。其资源可能包括人力资源、资金、设备、物料、加工费、设备折旧、设备保养等。 在所需资源的提交上，针对具体的项目，所需资源由工作包责任人填写专用表格提交，

提交内容包括资源名称、种类、数量、人工、开始日期、结束日期等。项目经理要根据工作分解结构对项目所需资源进行汇总上报。 在新产品研发项目中，工作分解结构中的工作包责任人要上报所需的项目资源，项目经理对项目所需的资源进行汇总。统计出来的总的项目所需资源是个初步的数字，并不反映实际所需。如果汇总所需资源小于公司预算，建议项目经理将差额部分留作5%‐10%的风险储备金，以防备在项目实施过程中可能出现的意料风险。 在实际操作中，汇总的成本总额通常远超过公司预算。项目经理需要根据实际情况，向公司高层申报研发经费，而公司少批的经费需要项目组进行内部消化，对非关键路径上的工作包所需要的资源进行内部调整，进行有效的压缩。最终实现项目所需资源与公司给予的资源相匹配。再将匹配过后的资源总量自上而下的分配，将项目的主要资源投入到项目的关键路径上来。 综上所述，项目预算是一种资源的分配机制。所以，资源的分配需要几个过程：首先，项目负责人自下而上汇总项目需要的各种资源，通过向公司高层申请，资源汇总后兑换成有限的货币，剔除不必要的开销，再自上而下分配项目资源。 在项目管理中，动作分为两大类： 1.实动作 2.虚动作 企业主要拥有的资源： 1.土地和厂房 2.人财物 3.技术 4.信息 5.客户 6.管理 二、项目实施过程中的成本控制 项目成本控制方法包括两类：一类是，分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展的趋势；另一类是，控制各种要素变动而实现项目成本管理目标。 项目成本控制的主要方法有：

第九章--研发项目经费管理制度

第九章研发项目经费管理制度 第一节总则 第三十七条为了加强联合药业研发项目投入成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，提高经济效益，必须建立行之有效的研发项目投入核算体系。 第三十八条本办法的目的是规范研发项目的成本核算管理工作，明确公司各成本主体之间的关系。 第三十九条成本核算的管理，除应遵循本办法外，还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。 第四十条研发项目的投入来源于公司科研经费，科研经费的来源有： （一）企业外各级各类纵向和横向科研项目经费。 （二）公司划拨的科研经费。 （三）科研成果转化收入。 （四）其它形式的科研经费来源。 第二节研发项目投入成本核算管理体系 第四十一条研发项目成本核算管理是应体现研发中心、各相关职能部门及项目组共同参与的一种事中控制的成本管理活动。 第四十二条研发项目成本管理内容 （一）研发项目成本管理是对研发项目成本运行的全过程管理，包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核以及成本管理数据库的建设（整 理成本资料与编制成本报告）等，是研发项目管理的重要组成部分，是提高公司经 济效益的重要途径。 （二）根据成本的预测和决策，制定研发项目的目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本控制、分析和考核的依据；

（三）根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度，控制各项成本费用，防止浪费和损失，促使各项目组执行成本计划、节约费用、降低成本和消耗； （四）正确及时的进行成本核算，反应各项目组成本计划的执行情况，为公司经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据； （五）针对各研发项目成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使研发成本控制在计划范围内，以实现降低成本的目标； （六）分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果，促使研发项目组改进项目管理，挖掘降低费用的潜力，提高管理效率。 第四十三条项目成本管理权限 研发经费是公司从事科研项目研究开发的专项经费，各种渠道来源的研发经费必须全部纳入财务部门统一管理。研发经费实行分类管理，公司各部门和项目负责人要各负其责、相互配合。 （一）研发中心的职责 1、负责立项项目的合同审核、管理等； 2、指导和组织项目组编制项目预算，结合财务部提供的项目组资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向项目组发出异常成本预警，指导项目组控制成本； 3、掌握资金使用计划及资金调整计划，负责研发项目经费的有关分配比例、外协费及控制标准的管理； 4、掌握项目结算结果，负责项目结题的管理，组织开展项目组的成本控制考核评价工作； 5、审核项目奖金发放标准； 6、配合计财处做好立项项目经费管理的相关工作。 （二）计划财务部的职责 1、负责指导项目负责人编制科研项目经费预算； 2、负责对已到科研项目经费办理入账手续； 3、负责监督、指导项目负责人按照科研项目任务书及有关财务管理规定在其权限范围内合理使用科研项目经费； 4、负责对科研项目经费的会计核算工作，审查科研项目经费使用的各种报表。 5、负责对科研项目经费的使用情况进行审计； 6、负责对科研项目经费的有关决算进行审计；

工程项目目标成本管理思路

项目目标成本管理办法 （讨论） 第一章总则 一、工程项目目标成本管理是把“目标”和“成本”紧密结合，依据统一的编制办法、市场价格编制责任预算，确定各部门成本管理目标，采取合同形式逐级分解，充分调动各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性和主动性。 二、各部门在思想上贯彻目标成本管理是“一把手”工程的理念，各项目部项目总经理为目标成本管理的第一责任人，对本单位项目管理负总责。 三、目标成本管理的基本任务是：通过在全公司推行目标成本管理制度，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财的运行模式。 四、项目目标成本管理应遵循的原则： 1．以人为本，全员参与的原则。 对项目目标成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目目标成本管理的前提。 - 1 -

由于项目目标成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目目标成本，因此，项目目标成本管理是项目施工管理的部门工作，必须让全体人员共同参与。只有如此，才能保证项目目标成本管理工作顺利地进行。 2．目标分解，责任明确的原则； 项目目标成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的。为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。 公司确定项目目标成本预算和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成项目目标成本指标和成本降低率指标。项目部还要对项目目标成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。 3．项目目标成本控制的动态性、及时性、准确性原则； 项目目标成本控制是为了实现项目目标成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目施工成本实际开支的动态管理过程。 项目目标成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。 项目目标成本控制所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项消耗、各项费用支出，必须是实事求是的、准确的。如果计划的编制就不 - 2 -

产品开发部成本控制管理办法

产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2

万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。

企业研发费用管理办法

研发费用管理办法 为了更好的归集公司在研究开发活动中发生的各项费用， 规范日常会计核算，进一步加强研发费用的管理，充分享受国 家有关优惠政策，制定本办法。 一、研发费用 1、研究开发活动定义 1.1、研究开发活动指企业为获得科学与技术（不包括人文、 社会科学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改 进技术、产品（服务）而持续进行的具有明确目标的活动。 1.2、创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产 品（服务），是指企业在技术、产品（服务）方面的创新取得了 有价值的进步，对本地区（省、自治区、直辖市或计划单列市） 相关行业的技术进步具有推动作用，不包括企业从事的常规性 升级或对某项科研成果直接应用等活动（如直接采用新的工艺、 材料、装置、产品、服务或知识等）。 2、研发费用 2.1、研发费用指从事上述研究开发活动发生的费用。研发 活动项目应符合《国家重点支持的高新技术领域》和国家发展 改革委员会等部门公布的《当前优先发展的高技术产业化重点 领域指南（ 2007 年度）》规定项。 2.2、公司在产品、技术、材料、工艺、标准的研究开发过程中 发生的各项费用，包括： 2.2.1、人员人工：从事研究开发活动人员的工资薪金，包 括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资以及与 其任职或者受雇有关的其他支出（为员工缴纳的社会保险、住 房公积金、商业保险、专业培训、公司按研发人员工资总额提 取的福利经费、工会经费、教育经费等）。

2.2.2、直接投入：为实施研究开发项目而购买的原材料等 相关支出。如：水和燃料（包括煤气和电）使用费等；用于中 间试验和产品试制达不到固定资产标准的模具、样品、样机及 一般测试手段购置费、试制产品的检验费等；用于研究开发活 动的仪器设备的简单维护费；以经营租赁方式租入的固定资产 发生的租赁费 2.2.3、折旧费用与长期待摊费用：包括为执行研究开发活 动而购置的仪器和设备以及研究开发项目在用建筑物的折旧费 用，包括研发设施改建、改装、装修和修理过程中发生的长期 待摊费用。 2.2.4、设计费用：为新产品和新工艺的构思、开发和制造， 进行工序、技术规范、操作特性方面的设计等发生的费用。 2.2.5、装备调试费：主要包括工装准备过程中研究开发活 动所发生的费用（如研制生产机器、模具和工具，改变生产和 质量控制程序，或制定新方法及标准等）。为大规模批量化和商 业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程发生的费用不能计入。 2.2.6、无形资产摊销 因研究开发活动需要购入的专有技术（包括专利、非专利 发明、许可证、专有技术、设计和计算方法等）所发生的费用 摊销。 2.2.7、委托外部研究开发费用 是指企业委托境内其他企业、大学、研究机构、转制院所、 技术专业服务机构和境外机构进行研究开发活动所发生的费用 （项目成果为企业拥有，且与企业的主要经营业务紧密相关）。委托外部研究开发费用的发生金额应按照独立交易原则确定。 2.2.8、其他费用 为研究开发活动所发生的其他费用，如办公费、通讯费、 专利申请维护费、高新科技研发保险费等。

新产品开发控制程序

新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： 产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点； 新产品与现有技术平台的差异； 开发成本； 产品过程能力的预估分析和投资估算； 顾客的各种要求及时间期限； 可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批

准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段

产品研发管理

产品研发管理 编辑 《产品研发管理》是由作者周辉编著，2012年由电子工业出版社出版的一本书籍。书名 产品研发管理 作者 周辉 ISBN 9787121152405 页数 248页 出版社 电子工业出版社 出版时间 第1版(2012年1月1日) 装帧

精装 开本 16 商品重量 699 g 商品尺寸 24.8 x 17.6 x 2.2 cm 条形码 9787121152405 目录 .1图书信息 .2内容简介 .3作者简介 .4目录 .5读者评价 图书信息编辑 书名：产品研发管理

出版社: 电子工业出版社; 第1版(2012年1月1日) 精装: 248页 正文语种: 简体中文 开本: 16 isbn: 9787121152405 条形码: 9787121152405 商品尺寸: 24.8 x 17.6 x 2.2 cm 商品重量: 699 g 内容简介编辑 《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》内容简介：针对大部分客户分不清R&D中R(技术开发)和D(产品开发)的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发的人员越来越多，越来越难管理等问题，中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享的能力，不关心市场需求和基于核心技术和平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标，《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》对很多企业的领导者的管理能力和战略制定极有意义。 作者简介编辑 周辉，毕业于北京航空航天大学，华为公司研发管理体系的缔造者。在华为公司历任项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁，是华为公司研发管理改革(IPD)项目组核心成员。离开华为后曾担任亿阳信通首席运营官兼营销总裁以及青牛软件CEO。2005年初创建北京楚星融智咨询有限公司，融智曾为中国航天一院，航天五院、东阿阿胶、华旗资讯(爱国者)、电子29所、用友软件、启明星辰、国家电网、中国卫星、国防科大等上百家技术型企业和科研院所进行产品管理的改革，是中国产品研发管理最具竞争力的品牌咨询公司，被誉为“IPD 中国落地第一咨询公司”。

研发费用核算管理办法

上海美科阀门有限公司 研发费用核算管理办法 一、目的 为加强研发项目的管理，加速公司的新产品（新工艺）的研究开发和新技术的推广应用，统筹合理安排研发项目费用的开支，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于河南巨烽生物能源开发有限公司研发项目（即新产品&新工艺研究开发、新技术推广应用项目，下同）的管理。 三、研发费用开支范围 1. 研发项目所发生的项目调研费、资料费、差旅费、技术协作费，以及专为项目购置的材料和测试仪器、设备等费用。 2. 为研发项目进行的技术咨询和学术交流等活动所发生的评审费、咨询费、会议费等费用。 3. 为搜集行业科技情报及知识产权工作所发生的技术资料费、出版印刷费、专利年费等费用。 4. 研发人员的工资薪金、研发场所租金、以及用于科技进步奖励所发生的费用。 四、研发费用的管理 1. 公司财务部是研发费用的归口管理部门，具体负责研发项目的审定和费用指标方案的制定以及项目结果的评定工作。 2. 研发费用的拨付按照公司资金拨付的规定执行，各项目组应在研发项目立项批准同意后方可启用，并由项目承担单位按规定的使用范围严格控制、合理使用。

3. 研发费用按研发项目计划下达到具体项目，实行专款专用，严格管理，不得挪做它用。研发项目以合作或委托第三方形式进行的，必须签订项目外包技术合作合同，并经财务部审查后才能生效拨款。 4. 研发费用在使用中，分管研发技术工作的负责人，应按内控制度授权的规定执行，并按照不同的项目进行核销。 5. 研发费用核销时，须由项目负责人、分管研发技术的负责人、总经理审核同意后方可到财务报销付款。 6. 采用项目外包或第三方协作完成的有关研发项目所取得的研发成果，所有权均归属公司，所形成的知识产权纳入公司知识产权管理范围进行管理。 7. 各项目负责人因研发工作需要购置价格在2000元以上设备、仪器，应按公司固定资产管理制度规定办理审批手续，并严格按公司采购流程进行采购及验收手续。 8. 对于研发费用的使用情况，公司将组织适时审查，如发现费用使用不当的，除追究项目负责人的责任外，并视情况收回项目安排的研发投资款项；如发现违法乱纪行为，追究当事人的法律责任。 五、研发费用的核算科目 公司研发费用按研发项目归计算实际成本，并依据国家高新技术企业认定管理工作指引的规定建立辅助帐簿体系，具体如下： 1. 人员人工 从事研发活动人员（也称研发人员）全年工资薪金，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资以及与其任职或者受雇有关的其他支出。辅助帐簿体系参考研发项目预算、根据研发人员名单、管理费用、应付工资、工资分割单等财务资料核算。 2. 直接投入 企业为实施研发项目而购买的原材料等相关支出。如：水和燃料（包括煤气和电）使用费等；用于中间试验和产品试制达不到固定资产标准的模具、样品、样机及一般测试手段购

电子产品设计阶段的成本控制

电子产品设计阶段的成本控制 摘要：本文从几个角度来探讨电子产品开发过程中的开发成本控制方法。开发成本包含时间成本和资金成本，围绕这两点，对以下步骤进行了分析：项目宏观规划时的项目分解、文档制作；硬件设计时的辅助设计软件的使用技巧和电路的可塑性设计；在软件设计方面，提倡使用C语言来进行开发工作。 我们在设计电子产品的过程一般都会对所设计的产品进行成本控制，总是尽量简化电路，减少元器件、尽量简化安装工序。一般这些简化都是针对最终产品的。但是作为开发工作本身也同样需要成本，也需要进行成本控制。尤其是一些产量小、附加值高的非消费类产品。 以上几个点的成本控制和管理在很多工程管理的书籍和资料都有详细介绍，本文只是根据笔者所做过的电子设计工程补充一些看法。 进入项目可行性分析阶段后，项目管理人员应该仔细做好项目规划工作，一个项目的成功与否，一般取决于该项目的技术复杂性和成本复杂性。为了避免由于不可预知的工程复杂性而导致的项目流产，项目管理人员在制定设计方案的时候需要招集各方面的人员，把该项目仔细的分解开来，然后针对这些子项目逐一探讨分析，仔细地权衡各方面因素，看看是否可行，成功的代价如何，只有每个子项目都做到有把握后才能将整个项目推入实施阶段。 在项目通过可行性论证后，就转入正式的开发阶段。项目管理人员需要制定详细的开发的技术规划，一个项目的设计思路确定之后，该产品的开发成本、制造成本和维护成本也就大致确定下来了。所以一个不良的规划，往往会对项目带来灾难性的后果。这个阶段项目负责人要和合作的开发人员充分交换意见，根据开发人员的数量和专长将项目分解开来，让每一个工程技术人员完成本项目的一部分工作。 项目开始运转后一定要做好全套设计文档。文档中要明确每个开发者所必须完

研发成本分析与控制V1

● 明确研发成本各阶段控制点 ● 成本分析与控制 ● 价值链与战略成本管理 ● 微利时代的成本削减最佳实践 ● 采购成本分析与审核 ——500强最佳实践 研发成本分析与控制2天 R&D Cost Analysis and Control ● 掌握投入与收益衡量模型 ● 平衡质量与成本冲突

对标标杆企业实践，全实践案例呈现、纯干货演绎 明确研发成本各阶段控制点，降低研发成本和研发风险，提升产品利润 实现研发质量、进度与成本的三角平衡，深入优化企业研发成本 您在工作中，是否碰到过以下这些问题: ●如何把产品开发看成一项投资行为？如何对项目进行取舍？ ●能为公司带来丰厚的利润和现金流才叫产品成功，那么如何做到，华为有哪些值得学习的优秀实践？ ●如何进行做产品开发项目的预算与管控？ ●产品开发出来没有价格优势，如何在产品研发阶段构建产品的成本优势？ ●如何基于目标成本进行产品设计？谁对设计成本负责任？谁参与？ ●为了降低成本而造成质量下降，销售人员和客户怨声载道； ●质量和成本之间的矛盾每天都在发生，有什么好的解决思路和方法； ●降成本的策略有哪些？产品开发最大的成本是什么？ ●范围、成本（费用）、进度是项目的三角约束，如何平衡和调和？ 产品开发过程中，质量、成本、时间进度、客户需求等等都很重要，但是哪个更加重要？不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决？我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡，但很多企业的项目管理还处在初阶阶段，只关注进度，项目经理看不懂财务， 不会做项目预算和核算，结果往往是难以抓住重点，损害了产品提供 给客户的客户核心需求和核心价值。 《研发成本分析与控制》课程深入阐述研发成本的核心实质，结合企 业实践，帮助企业把握成本管控重点，力求让企业的研发成本在方向 性和实践性上有所突破，使企业的成本不断优化，稳步提高企业的研 发成本管控质量和风险管理水平。

研发费用管理办法

研发费用管理办法 第一章总则 第一条为了更好的归集公司在研究开发活动中发生的各项费用，规范日常会计核算，进一步加强研发费用的管理，充分利用公司现有费用资源，制定本办法。 第二条本办法所称研发项目指经公司批准、纳入公司项目管理的新产品和新技术研发项目。 第三条本办法适用于项目从立项开始到定型结束的全过程。项目转入批产以后按公司财务管理制度执行。 第四条研发项目实行“突出研发进度、重视研发成本、激励研发热情、关注研发效益”的财务管理原则，由财务部归口管理。 第二章项目财务分类 第五条按项目研发的经费来源分为： (一)自筹资金研发项目：指根据公司发展战略和新产品、新技术研发战略，公司自主研发，项目研发资金来源全部通过自筹资金解决的项目。 (二)外来资金研发项目，包括： 1.?合同资金研发项目：指公司受外部单位委托，有合同或协议资金作为项目研发资金来源的项目。

2.?合作研发项目：指公司从发展战略出发，与外部单位联合开发，签订研发合同或协议，项目研发资金一部分来源于合作单位，一部分来源于公司自筹的项目。 第三章项目经费的使用范围和管理 第六条项目经费的使用范围 1.人员人工：从事研究开发活动人员的工资薪金，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资以及与其任职或者受雇有关的其他支出（为员工缴纳的社会保险、住房公积金、商业保险、专业培训、公司按研发人员工资总额提取的福利经费、工会经费、教育经费等）。 2.直接投入：为实施研究开发项目而购买的原材料等相关支出。如：水和燃料（包括煤气和电）使用费等；用于中间试验和产品试制达不到固定资产标准的模具、样品、样机及一般测试手段购置费、试制产品的检验费等；用于研究开发活动的仪器设备的简单维护费；以经营租赁方式租入的固定资产发生的租赁费 3.折旧费用与长期待摊费用：包括为执行研究开发活动而购置的仪器和设备以及研究开发项目在用建筑物的折旧费用，包括研发设施改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。 4.设计费用：为新产品和新工艺的构思、开发和制造，进行工序、技术规范、操作特性方面的设计等发生的费用。 5.装备调试费：主要包括工装准备过程中研究开发活动所发生的费用（如研制生产机器、模具和工具，改变生产和质量控制程序，或制定

企业研究开发项目费用预算表

年企业研究开发项目费用预算表 填表日期：年月日金额单位：元 企业负责人：财务负责人：部门负责人：填表人：

企业研发费用预算方法 一、人工费用 从事研究开发活动人员（也称研发人员）全年工资薪金，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资以及与其任职或者受雇有关的其他支出。 与其任职或者受雇有关的其他支出具体应包括哪些内容在文件中没有明确界定。在实际操作中，企业还可以将下列费用作为人员人工进行列支：为员工缴纳的社会保险、住房公积金、商业保险、专业培训、公司按研发人员工资总额提取的福利经费、工会经费、教育经费等。 二、直接投入 企业为实施研究开发项目而购买的原材料等相关支出。如：水和燃料（包括煤气和电）使用费等；用于中间试验和产品试制达不到固定资产标准的模具、样品、样机及一般测试手段购置费、试制产品的检验费等；用于研究开发活动的仪器设备的简单维护费；以经营租赁方式租入的固定资产发生的租赁费等。 三、折旧费用与长期待摊费用 包括为执行研究开发活动而购置的仪器和设备以及研究开发项目在用建筑物的折旧费用，包括研发设施改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。 四、设计费用 为新产品和新工艺的构思、开发和制造，进行工序、技术规范、操作特性方面的设计等发生的费用。 五、装备调试费 主要包括工装准备过程中研究开发活动所发生的费用（如研制生产机器、模具和工具，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等）。为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程发生的费用不能计入。对于该条内容，重点是区分两项内容：即凡是为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程发生的调试费不能计入；凡是研发活动过程中发生的上述费用就可以直接归入。

研发项目预算管理制度

研发项目预算管理制度 企业研究开发费用预算管理制度是企业正确列支项目研发费用预算的主要依据。企业的研究开发费用预算是以单个研发活动为基本单位分别进行测度并加总计算的。企业对包括直接研究开发活动和可以计入的间接研究开发活动所发生的费用进行预算管理，并填写附件1《项目研发费用年度预算表》；同时企业应根据实际发生的研发费用按照“企业年度研究开发费用结构明细表”设置高新技术企业认定专用研究开发费用辅助核算账目，并提供相关凭证及明细表，并按《高新技术企业认定管理工作指引》的要求进行按项目设置的研发费用独立核算。 一、研究开发费用预算的科目 （1）人员人工费用 包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外 聘科技人员的劳务费用。 （2）直接投入费用 直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关 支出。包括： ——直接消耗的材料、燃料和动力费用； ——用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，不构成固定资产的样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检

验费； ——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固 定资产租赁费。 （3）折旧费用与长期待摊费用 折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的 折旧费。 长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中 发生的长期待摊费用。 （4）无形资产摊销费用 无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）的摊销费用。 （5）设计费用 设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造，进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相 关费用。 （6）装备调试费用与试验费用 装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，包括研制特殊、专用的生产机器，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等活动所发生的费用。 为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业 工程发生的费用不能计入归集范围。

项目研发的成本控制经验

项目研发的成本控制经验 TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格 只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销

一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本售的源头之所在，成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。 目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须< 目标成本 至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由 成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格 通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。 开发（设计）过程中的三大误区一、过于关注产品性能，忽略了产品

电子产品设计阶段的成本控制

电子产品设计阶段的成本控制 我们在设计电子产品的过程一般都会对所设计的产品进行成本控制，总是尽量简化电路，减少元器件、尽量简化安装工序。一般这些简化都是针对最终产品的。但是作为开发工作本身也同样需要成本，也需要进行成本控制。尤其是一些产量小、附加值高的非消费类产品。 电子产品的开发成本一般包括以下这么几块： 1.项目可行性分析费用 2.联系元器件厂商，获取器件资料费用 3.元器件费用 4.开发人员薪资 5.样机测试费用 6.时间成本 以上几个点的成本控制和管理在很多工程管理的书籍和资料都

有详细介绍，本文只是根据笔者所做过的电子设计工程补充一些看法。 进入项目可行性分析阶段后，项目管理人员应该仔细做好项目规划工作，一个项目的成功与否，一般取决于该项目的技术复杂性和成本复杂性。为了避免由于不可预知的工程复杂性而导致的项目流产，项目管理人员在制定设计方案的时候需要招集各方面的人员，把该项目仔细的分解开来，然后针对这些子项目逐一探讨分析，仔细地权衡各方面因素，看看是否可行，成功的代价如何，只有每个子项目都做到有把握后才能将整个项目推入实施阶段。 在项目通过可行性论证后，就转入正式的开发阶段。项目管理人员需要制定详细的开发的技术规划，一个项目的设计思路确定之后，该产品的开发成本、制造成本和维护成本也就大致确定下来了。所以一个不良的规划，往往会对项目带来灾难性的后果。这个阶段项目负责人要和合作的开发人员充分交换意见，根据开发人员的数量和专长将项目分解开来，让每一个工程技术人员完成本项目的一部分工作。 项目开始运转后一定要做好全套设计文档。文档中要明确每个开发者所必须完成的功能和相互之间的接口。同时也要要求每个开发人员为自己所开发的模块做好技术文档。表面上看这个工作增加了开发成本，但这样不仅有利于该项目今后的扩充维护，也同样有利于该项目的测试工作。这事实上降低了项目在这些方面的成本，项目规模越

(研发管理)研发支出

研发支出 研发支出(Research and Development Expenditure,R&D Expenditure) [编辑] 什么是研发支出 研发支出是指在研究与开发过程中所使用资产的折旧、消耗的原材料、直接参与开发人员的工资及福利费、开发过程中发生的租金以及借款费用等。研发活动从广义上来讲也是一种投资行为，但较一般的投资活动具有更大的收益不确定性和风险性，因而增加了研发支出在会计确认与计量上的困难。 研究与开发的含义有所不同。所谓研究是为获得新的科学技术知识而从事的有计划有创造性的调查、分析和实验活动，可以是基础性研究也可以是使应用性研究，其目的在于发现新知识，并期望利用这种知识能开发出新材料、新产品或新的配方技术，或对现有产品的性能、质量所作的较大改进。开发是在开始商品生产或使用前将研究成果转化为一种新产品或工艺的系列活动，包括概念的形成、样品的设计、不同产品的测试和模型的建造以及试验工厂的运行等。由此可见，研究是一个技术可行性的探索阶段，能否给企业带来经济效益具有很大的不确定性，风险较大，而开发活动是将研究成果应用于实践，将技术转化为产品的阶段，因而带来经济效益的确定性较高。 在新经济条件下，研发支出在企业支出总额中比重越来越大，日渐表现为一种经常性支出、固定性支出，为企业发展和核心能力的形成提供一种不竭的动力。企业在投入一定的人力、物力、财力用于研究开发活动之后，若开发成功，设计出了新的产品，形成了新的技术，则构成企业的一项自创无形资产，若开发失败则研发支出成为企业的一项沉没成本。 研发支出的会计处理

一、本科目核算企业进行研究与开发无形资产过程中发生的各项支出。 二、本科目应当按照研究开发项目，分别“费用化支出”与“资本化支出”进行明细核算。 三、研发支出的主要账务处理。 （一）企业自行开发无形资产发生的研发支出，不满足资本化条件的，借记本科目（费用化支出），满足资本化条件的，借记本科目（资本化支出），贷记“原材料”、“银行存款”、“应付职工薪酬”等科目。 （二）企业以其他方式取得的正在进行中研究开发项目，应按确定的金额，借记本科目（资本化支出），贷记“银行存款”等科目。以后发生的研发支出，应当比照上述（一）规定进行处理。 （三）研究开发项目达到预定用途形成无形资产的，应按本科目（资本化支出）的余额，借记“无形资产”科目，贷记本科目（资本化支出）。 期末，企业应将本科目归集的费用化支出金额转入“管理费用”科目，借记“管理费用”科目，贷记本科目（费用化支出）。 四、本科目期末借方余额，反映企业正在进行中的研究开发项目中满足资本化条件的支出。研发支出的会计处理方法分析 (一)研究开发会计处理方法 1．费用化。研究与开发费用发生当时全部作为期间费用，计入当期损益。采用这种方法主要着眼于稳健性原则，研究与开发能否成功，能否给企业带来经济利益具有很大的不确定性，作为当期费用使得企业当年就可以收回用于研究与开发的资金，有利于促进企业的技以个人名义为单位取得，又因各种原因未能入账核算，形成单位把钱花了，货币资金成为红字余款。还有的单位采取寅吃卯粮的方法，欠款发展，挂账消费，无法取得合法发票，领导调离时，都搞不清有多少欠款。还有一此乡镇，甚至将粮站代扣的统筹款直接拿去办理支出，绕过财务监督，不在会计账面进行反映。 在市场经济条件下，政府各部门、各行政事业单位也是市场经济活动的主体之一，它们的信用和管理水平对市场产生着巨大影响。为了如实反映行政事业单位的财务收支状况，提高其财务管理水平，科学考核各级官员的政绩，有效监督其财务活动，维护市场经济秩序，维护政府机关的形象和声誉，需要我们认真研究市场经济条件下行政事业单位会计核算中存在的问题。 而且费用化处理具有节税作用，可以减少企业当期的现金流出。 2．资本化。将研究与开发费用在发生时予以资本化，等到开发成功取得收益时再进行摊销。这种方法假定企业同时或在连续的几个年度内存在若干研究与开发项目，不论风险有多大，有些项目总能成功，形成某些无形资产并取得收益。这样，将所有研究与开发项目看成一个整体，然后将研究与开发的全部收益与全部费用进行配比。这种方法主要着眼于权责发生制原则。