目标成本管理

目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。

一、目标成本制定阶段

（一）拿地阶段的目标成本

近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。

在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。

（二）定位阶段的目标成本

定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。

大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。

（三）施工图阶段的目标成本

施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。

为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。

因此，这一阶段的控制主要体现在技术与经济的结合方面，技术方面合理，经济方面可行，即可大大降低项目的工程造价。

在施工图设计阶段，应对其图纸预算进行有效的控制，对各个分项工程的造价均进行细化分析，并逐一与目标成本进行对比，依据类似工程的相关指标分析工程分项指标，并对相关部位进行设计优化。例如：某项工程的施工图中，土建指标钢筋、混凝土的设计用量大于类似工程，即有必要对其用量进行适度优化，降低后期建造阶段的成本。因此，目标成本确立，可对钢筋及混凝土含量、墙地比、窗地比、外墙各种材质比例、保温材质、厚度设定限额。这样既可促使建设项目得到合理科学的设计，又可降低工程造价。

二、动态成本控制阶段

动态成本控制的关键在于对这些必然产生的动态成本进行合理优化，尽量控制不必要的动态成本的发生。工程项目在施工的各个阶段都会产生动态成本，我们应对其发生的原因仔细考察、细化论证，挖掘消除该事件的合理方式，即使无法消除，也应探寻优化该事件的方式，从而有效地降低动态成本总量，使之缩减至最低。

目标成本制定后，应及时完成目标成本的系统录入工作，并分业态拆分。同时，应及时完成相应的合约规划，使开发项目的每一单合同、签证、变更及付款均进入与目标成本相对应的动态成本中，及时对动态成本进行监控，如有超支状况，可及时得到预警。

目标成本制定后的合约规划，已经强控限定今后每单合同的总价。所有合同都应实行招标，至少选取三家或以上的承包人投标，从而选取性价比合理的承包人签订合同。在合同签订环节，文字上的任何差错均可能使工程造价出现波动，因此，对合同的编制不应留下任何漏洞，合同条款的严密性须严格审查，合同编制人员应充分认识到合同编制的严谨性与准确编制的重要性，不能为施工单位索赔提供任何借口，不能给施工单位留下钻空子的机会。履行合同的过程中，应根据合同内容，严格审核各类设计变更与施工签证，建立和完善合同履约跟踪检查制度，提高合同的履约率。在成本控制的过程中，应尽可能减少设计变更并严格履行施工签证制度。对不可避免的变更，应对其合理性与可行性进行多方论证，寻求经济适用的方案。同时，对变更及签证的各环节流程及其资料的真实性要进行严格把关，建立完善的合同履约跟踪检查制度，对虚假变更签证资料引发的工程造价增加，要做到及时审查，并严格禁止。变更的内容须由设计方或施工方提

出方案，依据项目成本提供价格估算，再由总部负责审核，使变更的内容和金额在可控制的范围内。对变更及签证应及时审核，避免超过最佳审查期限。如：隐蔽工程被完全封闭后，现场便无法取证、无法审核了，这类不利于公司的情况应避免发生。对于专项施工相关组织方案应重点审查，以确保其合理性和经济可行性。例如：基坑的支护施工，不同的施工方案对价格的影响较大，因此，在施工前应有合理的方案涉及及论证阶段，达到方案上可行、经济上合理方可施工；土方开挖工程，在开挖前应做好实地测量工作，测量的量须由工程、成本、监理、施工四方签字确认，开挖后的收方工作也应加以确认。上述这些方面，每项是否超支，是否在可控范围，均应在每月动态成本中及时显现，如发生超支、系统标红预警，项目方应及时找出超支的原因，制定合理的措施预防此类事件的发生。动态成本的把控应实行分级管控制度。动态成本管理需要有合理高效的组织结构。管理动态成本须由集团和项目方的工作人员实行全方位管理，须建立合理的组织体系，使各部门人员协调一致地工作。

实施动态成本管理还要遵循一定的程序。如每年年底应制定新一年的资金计划，根据工程的进度确定下一年度的资金支出状况。此项工作，需由项目工程部上报来年的工程施工进度，由项目工程及成本部按进度制订付款计划，送交总部资金计划审核小组审定及修订。总部根据提交的计划付款的重要性，确定控制重点，再以可控性原则以长期预算、年度预算和每月预算的形式，由财务、工程、成本三部门会同管理组织层的各部门将有关付款计划分解到位，最后由管理组织层将确认后的年度付款计划下达至实际执行层。新一年度的支付金额一经确认，原则上便不得超付。超出限额的部分，没有特殊的情况将无法办理付款。每笔付款都

要严格把关，进度款支付的审批应提供由项目工程及成本部人员、监理方、施工方三方确认的施工进度，并附项目成本部人员确认的付款进度计算书，避免发生超付。须对承包方制定奖罚机制，项目管理人员应按季度进行实测实量，测量的结果可在对承包商的奖励和罚款中体现，奖罚款在付款中须及时体现。工程进度款控制可有效杜绝超付现象的发生，奖罚措施可激励承包方提升工作效率，令工程项目提前完工，不产生延误工期的现象。

要建立动态成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度。每月须有月度报告，报告的格式设定要系统化、固定化，专题分析应形成专题报告。

每月的动态成本须与目标成本对比，各业态的目标成本应进行分摊，设立动态成本监控系统，监控整体的目标成本与动态成本须作对比，更要分业态分科目完成对比分析，这样才能使动态的成本更精确。各业态管理需建立责任考核制度，需对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核，目标成本核算与财务会计核算应有统一的核算接口，使两者的最终核算结果一致。

三、竣工结算阶段

工程建设项目的成本控制是一项全方位、漫长、艰巨而又复杂的重要任务，其成本控制的有效性与科学性直接影响到企业的经济效益与健康发展。由于建设项目一般建设工期较长，应深入探索中间环节支付进度款项的复杂特征，明确工程建设项目结算成本的合理价位，从而有效地实现合理控制成本的科学目标。该阶段，应依据合同规定的条款，科学地开展结算工作，对与合同原则相矛盾的费用产生进行严格控制。结算完成后，应分产品、分业态进行各类数据指标的评估工作，

并建立健全公司内部的资料库，使之成为今后拿地测算、造价估算及目标成本控制的重要依据。同时应总结该工程项目的动态成本变化的原因。结算阶段是工程造价成果累积的重点环节，即使进入工程收尾阶段，也不能放松警惕，需正视该阶段的重要性，总结每一项工程的经验，从而在全面的总结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验。

四、结语

随着房地产业的高速发展，房地产开发企业要确保利润最大化，目标成本的确认和动态成本的管理工作就显得尤为重要。目标成本和动态成本的管理始终贯串于项目的全周期全过程。从房地产开发过程管理角度分析，整个项目的控制分事前、事中、事后三个阶段：事前阶段，目标成本的确立，使项目对每一项即将发生的费用有明确的测算，从而在事前对各类成本、售价、管理费、销售费等有明确的预期限定额；事中阶段，动态成本的控制，施工过程中的每一项费用均应在动态成本中体现，从而使工程的每一单变更、签证、索赔均在可控制范围内；事后阶段，结算后对成本的分析、对承包商的考评，为后期项目的开发提供有力支持。对开发项目各阶段作分析，有助于及时控制工程建设的各阶段，充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，可把握市场经济的脉博，最大限度地提高建设资金的投资效益。

工程成本控制办法

三鼎控股集团有限公司企业标准 工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的 为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作，提升建设工程成本管控水平，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团及下属各子集团（公司）、项目部（即发包单位项目部，下同）的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门，负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控，包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表，制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作，动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准，建立工程成本信息库。 3.2 子集团（公司）、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管

理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团（公司）、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团（公司）、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系，“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段（即三个版本）：项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段，建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案，依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等，结合市场影响成本的因素，会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段，依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计，建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成

房地产目标成本管理与考核

房地产项目目标成本管理 一、目标成本的概念及内容 1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。 2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。 二、目标成本管理的几个阶段 1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。 2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。 3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。 三、目标成本管理机制 1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制 ?合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。 ?成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动

成本管理目标责任书

竭诚为您提供优质文档/双击可除 成本管理目标责任书 篇一：成本控制目标责任书 成本控制目标责任书 为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的主观积极性，进一步提高盈利指标，降低设备耗损及能源消耗，合理控制人员成本，全面实现公司制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。 一、责任目标 1、全面完成公司规定的人员、采购、能耗等一系列成本指标，确保年度成本目标的顺利实现； 2、杜绝任何形式的能源、设备、物料的浪费，以及人力资源过剩； 3、出现能源、设备、物料损耗异常，或人力资源过剩应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得出现3次以上； 4、各类成本指标与去年同期相比，全部稳定或者降低； 二、过程控制

1、规范内部管理，加强人员培训，建设高效的工作团队，完善成本控制的制度建设； 2、每月进行至少一次成本培训，加强人员的成本意识，并作会议纪要，与会人员需在会议纪要上签字确认； 3、每个月初，需对上个月的成本控制情况进行分析总结，并制定本月的成本控制方案； 4、积极参加每月一次的公司成本控制会； 5、有专人与公司进行成本控制工作的对接； 6、做好成本控制的自检工作，发现问题及时调整和修正； 三、奖惩： 将根据公司相关绩效考核情况对相关责任人成本控制生产责任书的执行情况进行相应的奖惩。 四、附则： 1.本责任书签字人任期内有效；人员变动时，由继任人补签。 2.有效期为：年月日至年月日 甲方：乙方： 年月日年月日 篇二：成本控制目标责任书 成本控制目标责任书 为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本

的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。 一、责任目标 1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现； 2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上； 3、各项成本指标与去年、今年前期相比，全部稳定或者降低； 4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确； 二、职责 2.1、质量检验部 1、负责工程施工过程中原材料、中间产品的取样、抽检及报送，确保原材料满足工程质量需要，严禁出现原材料不符合规定，导致工程成本增加的行为； 2、负责本部门人员的成本控制教育，加强本部门人员成本控制意识； 3、增加对现场的质量巡查频次及力度，加强工程施工过程中的质量控制； 4、负责对现场施工操作人员进行质量技术交底，从思

管理会计应用指引第 成本管理

附件3： 管理会计应用指引第300号——成本管理 第一章 总 则 第一条为了促进企业加强成本管理，提高企业成本管理水平，促进企业降本增效，提升竞争能力，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。 第二条 成本管理，是指企业营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。 第三条 企业应用成本管理工具方法时，应遵循以下原则： （一）业本融合原则。成本管理工具方法实施应与企业业务优势互补和相辅相成，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。 （二）适应性原则。成本管理工具方法实施应与生产经营特点和成本管理的目标要求相适应，尤其是要与企业发展战略或竞争战略相适应。企业还应根据经营特点、组织类型和成本管理要求，选择恰当的成本计算对象，确定不同的成本计算方法。 （三）成本效益原则。成本管理工具方法实施应权衡成本管理的收益，避免获得的收益大于其投入的成本。

（四）重要性原则。成本管理工具方法实施应重点管理对成本有重大影响的项目，力求精确，从简处理那些不太重要的琐碎项目。 第四条成本管理工具方法，主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。 第五条 企业应结合自身的成本管理目标和实际情况，将不同成本管理工具方法综合运用，以便更好地实现成本管理的目标。 不同成本管理工具方法在综合应用时，应以各成本管理工具方法具体目标的兼容性、资源共享性、适用对象的差异性、方法的协调性和互补性为前提，确保成本管理工具方法结合运用效益。 第二章 应用环境 第六条 企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。 第七条 企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录完整。 第八条 企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收、领退及清查制度。 第九条 企业应建立健全成本管理工具方法应用的相关规章制度，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。

控制成本的基本方法途径--目标成本管理

机械工程学院《成本控制》课程大作业 题目：控制成本的基本方法途径——目标成本管理 企业的成本控制方法研究 学生姓名：赵政光 学号： 080102035 专业班级：工业工程0802 任课教师：徐方超 评阅：

目标成本管理企业的成本控制方法研究如今企业的成本控制不仅局限于财务领域，而且还扩展到非财务领域，有很多企业还把成本控制上升到战略的层次上来，对成本形成的各个方面进行控制，并采取各种各样的方法来对不同的成本体系进行控制。 控制成本的主要途径有：成本预测、成本预算、本量利分析、成本计算、标准成本控制法、责任成本制度法、目标成本控制法、作业控制成本法，以及一些先进的管理方式及思想。目标成本控制法是当今世界的两大流行的成本控制方法之一，现在把目标成本控制法列出来分析。 一、目标成本及其管理 目标成本是企业一项重要的经营管理目标。它既是一个目标概念，又是一个成本概念。作为目标概念，它是目标的一种具体形式，是企业预先确定的一定时期内所要实现的成本目标。作为成本概念，它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先指定的产品成本，即用货币表现的费用支出。 二、目标成本管理的实质 目标成本管理从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后则是企业在这个成本水平上开发生产拥有能和质量的、已预计的市场价格出售就有足够盈利的产品。因此，目标成本是有市场需求决定的目标售价和期望目标利润这两个因素来决定。其计算公式：目标成本=目标售价-目标利润 目标成本=目标售价×（1-目标利润率） 目标成本管理，一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、本核算、成本检查、成本考核、成本激励奖惩等内容。 三、目标成本管理环节 将目标成本管理看成是一项独立的工作，而是将其视为产品开发过程中的一部分。将目标成本管理分解为三个基本环节： 产品调整供应商方面的成本估计

万科房地产目标成本管理

房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或

解析成本管理的目标和成本管理的意义

解析成本管理的目标和成本管理的意义 成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它一般包括了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制等职能，成本管理的目标是降低成本水平。同时，它对于促进企业增产节支、加强经济核算等有重大意义。 成本管理的目标 1.总体目标 服从于企业的整体经营目标。 在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依据竞争战略而定： (1)成本领先战略中，成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低; (2)差异化战略中，成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低。 2.具体目标 是对总体目标的进一步细分，主要包括成本计算的目标和成本控制的目标。 (1)成本计算的目标是为所有内、外部信息使用者提供成本信息。

外部信息使用者关注的信息主要是资产价值和盈亏情况，因此成本计算的目标之一是确定存货等资产价值和企业盈亏状况，即按照成本会计制度的规定计算成本，满足编制会计报表的需要。 内部信息使用者使用成本信息，除了了解资产价值及盈亏情况外，重点用于经营管理，因此成本计算的目标又包括：通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识;通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。 (2)成本控制的目标是降低成本水平。在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略的不同而有所差异。 成本管理的意义 1.降低成本，为企业扩大再生产创造条件; 2.增加企业利润，提高企业经济效益; 3.帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。 参考文献https://www.wendangku.net/doc/8613926073.html,/zjzcgl/cwgl/201406/167699.shtml

成本管理基本概念

成本管理基本概念 一、成本所谓成本，广义地讲是指工程项目为实现生产经营目的而取得各种特定资产或劳务所发生的费用支出。它包含了工程项目施工过程中一切对象化的费用支出。本书所述成本是指工程项目施工过程中所消耗的劳材机及其它费用的总和。在项目实施成本管理过程中，我们应注意掌握和区分预算成本和实际成本这两个基本概念，它们的含义是有根本区别的。预算成本是依据施工图、施工组织设计、有关定额及费用标准、市场各种材料价格计算求得；实际成本顾名思义就是实际发生的成本，它是完成工程施工已消耗和已发生的费用总和。二、目标利润目标利润是指运用量本利分析原理和技术，结合企业实际，利用有效的信息数据资料，对影响项目利润高低变动因素进行综合分析测算，合理确定预期实现的利润目标，是企业和项目共同追求最大化的利润目标，也是企业管理水平的体现。目标利润能否实现的关键，一是目标利润测定是否符合实际情况；二是项目管理综合能力和综合素质能否保证。通过项目努力能够实现的目标利润，是测算准确的，实事求是的，是可以调动职工的积极性和创造性的。反之，则会挫伤职工的积极性和创造性，达不到预期目标，甚至会造成一定的负面影响。本章所指的目标利润是针对工程项目而言，其基本关系式为：目标利润=合同总收入-目标成本，它由合同利润、管理利润和争取利润三部分组成。三、目标成本目标成本是企业根据现有管理水平和有关费用标准，结合现场实际测定的为完成工

程项目施工一切对象化的成本消耗目标，也是工程项目为完成本项目施工确定的最高成本消耗标准。目标成本与目标利润是相辅相成、相互依赖、相对共存的。在合同总收入不变的情况下，目标成本测定的准确程度直接影响目标利润的准确性。目标成本由各项目根据施工图、施工组织设计、企业内部定额及有关规定标准、市场调查价等资料编制计算后经公司核定而成，分析计算的预算单价反映了企业内部先进的管理水平，须通过努力才能实现；它是公司（含集团公司，各子、分公司，以下同）对项目控制成本、核定目标利润的基本依据。四、责任成本与责任主体责任成本是指在项目施工过程中，按照责任者的可控范围，应由责任者负担的成本。责任主体是指承担责任成本管理与实施的责任成本中心。在正常情况下，应先有单元责任成本，后根据单元责任成本的具体工作内容，成立相应的责任成本中心，这样有利于责任的界定和项目的协调。责任成本中心按照所签订的责任成本合同（责任成本预算）组织实施，承担一切责任。五、可控成本可控成本与不可控成本是相对而言的。所谓可控成本是指在正常条件下或可预测的范围内，责任中心按照自己所负责的责任范围可以计量、能够掌握其发生的情况，并通过自身努力能够调节的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：1、责任中心所承担的责任和成本必须相统一；2、责任中心能够预测将发生什么样性质的消耗；3、责任中心有办法计量它的消耗；4、责任中心有办法控制并调节它的消耗。可控成本随着管理方式、责任范围的变化而变化。本文所指责任成本就是可控成本。根据责任成本的具体内容界定和建立责任成本中心，同时规

目标成本管理细则

目标成本 第一章总则 第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。 第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。 第二章基本管理规定 第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。 第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。 第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。 第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。 第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。 第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付

款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。 第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。 第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。 第十一条目标成本在以下情况进行编制： (一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行； (二)新项目目标成本在总规批复后编制； (三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。 第三章新项目目标成本编制基本条件 第一节单位工程与期区划分 第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。批复后2天内由项目工程部会同地区工程设计中心及地区审核部划分，由地区工程设计中心管线总审批，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。 第十三条单位工程划分应遵循以下原则： (一)原则上每一个单栋工程、独立别墅、联体别墅划分为一个单位工程。若同一区（同一组团）内的同产品独立别墅或同产品联体

什么是目标成本管理

什么是目标成本管理？ 目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、指标下达、过程核算、成本核查、效益评估和项目考核等六大环节。实施目标成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企业竞争能力的有效途径。 在推行目标成本管理的过程中，主要把握以下三条原则：一、遵循目标成本管理的权责明确原则，谁实施、谁控制、谁负责，将设定的分项成本与施工管理的基本分工统一起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。二、遵循建立成本责任区域 原则，设定项目目标成本多个成本责任区域，力求做到在责任区域内，施工管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三、遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。 为什么要在时间和成本之间进行平衡？ 时间和成本都是现存的资源，资源是有限的；因此就必须合理利用。不同的资源的重要程度是不同的，各自的拥有量也是不同的，因此就必须对他们进行合理的分配，以期达到最大化的产出。 时间是一种特殊的资源，它拥有一些非常特殊的性质。如不可再生，时时刻刻都是不同的。成本是指除时间以外的成本，成本决定了产品的售价，如果时间允许的话，我们当然愿意尽可能的降低成本，已使得我们的产品更具有竞争力。但是时间并不是每次都足够的，因此，我们要达到目标就不得不舍弃其中一些相对不重要的元素，使得我们目标成果达到最大化。牺牲成本换取时间上的劣势，使得供应链的绩效达到最高。 因此，成本和时间的平衡是必要的。 为什么在降低成本时，需要考虑不损失企业的经济效益增长点和盈利基础？ 企业的一切活动都是冲着利益来的，如果没有利益企业是不会去进行这样一项活动的。降低成本是必要的，因为降低成本就给商品带来了不小的竞争力。但是，任何一件事都不能走向绝对的极端，两个极端都是不好的。减少成本也不利外。降低成本是有限度的，超过这个限度就不好了，过犹不及就是这个意思。当在一定限度内降低成本时，能够给企业带来利润；但是，当成本降低超过一定限度后 ，就会使得产品的质

施工项目成本核算对象与成本项目

施工项目成本核算对象与成本项目 施工项目成本核算是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。 本文转自项目管理者联盟 施工项目成本核算在施工项目成本管理中的重要性体现在两个方面：一方面它是施工项目进行成本预测，制订成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源；另一方面它又是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据。成本预测是成本计划的基础。成本计划是成本预测的结果，也是所确定的成本目标的具体化。成本控制是对成本计划的实施进行监督，以保证成本目标的实现。而成本核算则是对成本目标是否实现的最后检验。决策目标未能达到，可能有两个原因，一是决策本身的错误；另一是计划执行过程申的缺点。只有通过成本分析，查明原因，才能对决策正确性作出判断。成本考核是实现决策目标的重要手段。由此可见，施工项目成本核算是施工项目成本管理申最基本的职能，离开了成本核算，就谈不上成本管理，也就谈不上其他职能的发挥。这就是施工项目成本核算与施工项目成本管理的内在联系。 一、施工项目成本核算对象划分成本核算对象。 是指在计算工程成本中，确定归集和分配生产费用的具体对象，即生产费用承担的客体。成本计算对象的确定，是设立工程成本明细分类帐户，归集和分配生产费用以及正确计算工程成本的前提。 具体的成本核算对象主要应根据企业生产的特点加以确定，同时还应考虑成本管理上的要求。由于建筑产品用途的多样性，带来了设计、施工的单件性。每一建筑安装工程都有其独特的形式、结构和质量标准，需要一套单独的设计图纸，在建造时需要采用不同的施工方法和施工组织。即使采用相同的标准设计，但由于建造地点的不同，在地形、地质、水文以及交通等方面也会有差异。施工企业这种单件性生产的特点，决定了施工企业成本核算对象的独特性。项目管理者联盟，项目管理问题。 项目管理者联盟，项目管理问题。 施工项目不等于成本核算对象。有时一个施工项目包括几个单位工程，需要分别核算。单位工程是编制工程预算，制订施工项目工程成本计划和与建设单位结算工程价款的计算单位。按照分批（定单）法原则，施工项目成本一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。一般来说有以下几种划分方法： （1）一个单位工程由几个施工单位共同施工时，各施工单位都应以同一单位工程为成本核算对象，各自核算自行完成的部分。项目管理者联盟，项目管理问题。 （2）规模大，工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。 （3）同一建设项目，由同一施工单位施工，并在同一施工地点，属同一结构类型，开竣工时间相近的若干单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。 （4）改建、扩建的零星工程，可以将开竣工时间相接近，属于同一建设项目的各个单

目标成本管理办法

目标成本管理流程 1目的 规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。 2适用范围 适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。 3术语与定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行 预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升 产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 3.2各阶段成本定义 3.2.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。 3.2.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。 3.2.3目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考 核目标下达。 3.2.4合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。 3.3管理原则 3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目 标，实行全过程目标成本管理。 3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供， 报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类 成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核 中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。 3.3.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成 本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。 3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天 内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩 初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计） 确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。 3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成 本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，

目标成本管理作业指引

第二章目标成本管理作业指引1.流程概况

工作程序 1.1.资料准备阶段 1.1.1.成本控制中心收集以下相关资料： 1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。 2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。 1.2.编制阶段 1.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中 心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。 1.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单 价分析确定单价、计算合价。 1.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时 报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。 1.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。 1.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导 审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。 1.3.对比分析阶段 1.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异， 进行成本分析。 1.4.确定目标成本应遵循的基本原则 1.4.1.标杆瞄准 1.4. 2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本 控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。

成本管理会计——目标成本管理

成本管理会计——目标成本管理 一．目标成本管理的基本概念 （一）目标成本管理的含义 目标成本管理是指根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全面、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。 目标成本管理最早源于美国，后传入日本、西欧等地得到广泛应用。上世纪80年代，目标成本管理传入我国，90年代形成了以邯钢为代表的具有中国特色的目标成本管理。企业面对全球性的竞争环境，必须适应快速变化的特点，作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量（或售后服务）等差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。一般而言，问题既是在浪费成本，又是机会，解决好了就是成果。在讲求科学发展的今天，运用精益、6δ、BSC等管理方法，分析查找企业科研生产经营活动存在的问题，设立降本增效的目标值，采取有效措施降低成本，提高用户满意度，以获取企业最大效益，就是目标成本管理的发展与应用。 （二）目标成本的确定 1．先确定目标利润，再确定目标成本 目标销售收入－目标利润＝目标成本 直接制定目标成本 目标销售收入－目标成本＝目标利润. 2.目标成本确定应以合理的产品设计和科学的生产组织为前提 产品设计合理性的决策方法——价值分析法 价值分析是通过对产品功能的评价，并进行产品功能与成本的对比，找出产品在功能和成本存在的问题，以便提出切实可行的方案来解决这些问题，以达到产品效用价值最高。 （三）目标成本的种类 1.计划成本：成本计划中所制定的目标成本。是企业在成本计划期内期望达到的平均目标成本。

成本管理的对象及目标

目录 摘要 一、成本管理的概述 （一）成本管理的对象 1、成本规划 2、成本计算 3、成本控制 4、业绩评价 （二）成本管理的目标 1、总体目标 2、具体目标 二、企业加强成本管理事前控制的重要性 （一）有利于项目的投资控制 （二）有利于成本的量化管理 （三）有利于提高企业的应变能力 三、事前成本控制存在的缺陷 (一)事前控制的项目预测周期太紧，导致成本增加（二）技术更新与工人技能不相容，导致生产成本增加四、完善企业事前成本控制缺陷的对策 （一）制定合理的开发周期制度 （二）根据不同的技术人员制定不同的培训方案

参考文献

成本管理的对象及目标 中文摘要 在全球经济一体化的信息时代，市场竞争日益激烈，现代企业的发展要在市场竞争钟取得优势，价格优势是企业不可忽视的，而价格竞争的核心之一就是成本的竞争，面对企业普遍效益不佳的现实情况和全球经济衰退的压力，企业当务之急是如何建立一套完善且先进的成本管理方法，从而有效地管理成本，提高企业竞争力和经济效益。要降低成本,就必须对它进行事前预测、事中控制、事后分析。可是一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。本论文对成本管理事前控制的对象和目标进行研究，其目的在于对我国企业在对事前控制的存在缺陷提出观点，因为企业在项目设计上往往过于着急，导致事前成本预测周期太紧，以及人员在对事前控制的意识薄弱,造成技术和工人技能更新慢，往往会加大成本的支出，甚至对企业造成巨大的经济损失。 ［关键字］成本管理；事前控制；成本对象；成本目标

目标成本管理制度

目标成本管理制度 成本是反映一个企业工作质量的综合性指标，是衡量企业管理水平的标尺；为了提高成本控制及管理水平，建立行业先进合理的目标成本管理体系；制定成本管理办法为目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 目标成本：目标成本是企业综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史经验制定的，在一定时期内经过努力索要实现的成本目标，是项目成本的控制线 动态成本：动态成本反映的事项目实施过程中的预期成本，动态管理是通过实时反映目标成本和动态成本的差异，从而在过程中及早预警，以便研究分析问题、制定对策，以期达到控制成本的目的。 阶段目标成本：按项目开发的不同，依据各阶段的规划指标、图纸等资料而编制的各个阶段性控制成本，分为投资测算阶段目标成本、方案阶段目标成本、主体施工图阶段目标成本。 一、职责 1、实施执行成本管理制度 2、及时、准确编制项目目标成本 3、及时对合同、设计变更、现场签证洽商变化进行统计，在目标成本及动态成 本中及时体现。 4、按时上报动态月报 目标成本管理 二、编制原则 1、各阶段目标成本应遵循后阶段小于前阶段的原则（即：投资测算成本>方案阶段目标成本>施工图阶段目标成本） 2、成本合约部负责建造成本的编制，包括前期开发费用（报建报批费用明细由投资部门提供）、主体建安工程、室外工程、配套工程、间接费（含工程管理、物业管理完善中的公用设施维修基金和物管用房装饰、其它间接费用，其它不含在建造成本中） 3、编制目标成本前，应先进行市场及行业调研，依据市场行情、国家政策及项目特征等因素进行调整而形成目标成本。 4、工程项目成本控制对象：以单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。 5、成本核算对象一经确定不得擅自变动。 三、目标成本控制 直接成本的构成 1、人工费： 指直接从事建筑安装工程施工工人（包括施工现场制作构件人工，施工现场水平、垂直运输等辅助工人，但不包括机械施工人员）的基本工资、生产工人辅助工资、奖金、津（补）贴、职工福利费、生产工人劳动保护费、工人个人缴纳的社保费。 2、材料费：

XX集团成本管理——成本控制与目标成本管理

美菱集团成本管理--成本控制与目标成本管理 在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只有美菱是国有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天, 美菱为何一枝独秀? 况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地？2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%, 主导产品电冰箱销售量同比增长25%, 产销率达%, 美菱冰箱的市场份额增长个百分点,出口量同比增长%。2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73 亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。 第一部分：“一定三全”成本控制新机制 " 一定三全 " 机制是美菱成本管理的重要内容。 " 一定 " 就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置目标体系时,将成本总额 ( 包括平均单台材料成本和平均单台制造费用 ) 列入了对公司的生存和发展最为重要的 20 个目标的重要位置。每年10月 , 美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。

总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下, 确定了 92 个产品品种的 2 万多项具体指标和 225 项费用指标 ,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。 " 三全 " 即全过程、全要素、全员参与。 全过程 , 即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。 全要素 , 美菱还将构成成本的八大要素 , 即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边 , 纵到底 , 不漏项 , 明确各级人员的成本管理责任, 所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外 .把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备, 小到打电话、发传真都有了指标管制 , 由此产生了被美菱人称之为 "购粮本"的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管理的基本依据,对费用申请、使用登记、结算严格按计划控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了成本的"紧箍咒"。 全员参与是最有效的控制,这是成本控制的精髓。成本控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事, 即从董事长到

项目成本目标控制方案

项目成本目标控制方案 一、成本目标控制计划 项目部依据投资估算、设计概算、施工图预算编制资金使用计划，合理地确定成本控制目标，包括成本总目标，分目标，各详细目标。 1、成本目标的分解 编制项目投资目标的分解。根据成本控制目标要求，投资目标可分为按总投资构成，按子项目分解，按时间分解。 2、按子项目分解的资金使用计划 把项目总投资按年、（季）月分解到单项工程和单位工程中。 3、对工程项目投资具体容进行分析，按照一定比例分解到相应的工程容上。 4、与整个项目有关的投资则不分解到各单位工程和单位工程上。对各单位工程的土建、安装投资需要进一步分解，在施工阶段可分解到分部、分项工程中。 7、按子项目分解项目总投资与按投资构成分解项目总投资两种方法相结合，横向按子项目分解，纵向按投资构成分解或相反。这种分解有助于检查单项工程和单位工程投资构成是否完整，有无重复计划或缺项；有助于检查各项具体的投资支出的对象是否明确或落实。 8、按子项目分解得到的资金使用计划表

工程项目投资目标分解后，具体分配投资，编制工程分项投资支出计划，做出详细资金使用计划。编制计划要考虑项目总的方面预备费，主要工程分项安排适当的不可预见费用，避免具体项目和工程量中容工程量计算有较大出入，使原来投资预算失实，在实施过程中要总结并采取措施。 二、施工阶段投资控制的实施 1、工程项目实物投资主要发生在施工阶段，须精心组织挖掘各方面潜力，控制投资额度，节约资源消耗。项目部须成立以项目总监、工程、技术、预算、合同专业工程师研究讨论控制成本支出的预案措施。 1）组织措施 项目管理班子进行施工跟踪，落实成本控制；明确项目成员人员、数量、任务分工和职能分工；编制本阶段投资控制计划和详细的工作流程图。 2）经济措施 编制资金使用计划，确定分解成本控制目标，对项目造价目标、风险分析，制订防性对策。 进行工程计量，复核施工项目付款账单，在过程中进行成本跟踪控制，发现偏差，分析产生偏差的原因，及时采取纠偏措施。 3）技术措施

成本管理的六种基本方法

目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种： ·基本经验的成本管理方法 ·基于历史数据的成本控制方法 ·基于预算的目标成本控制方法 ·基于标杆的目标成本控制方法 ·基于市场需求的目标成本控制方法 ·基于价值分析的成本降低方法 老实说，企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下我简要的介绍这六种方法. ◎基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是，经验带有严