公司业务模式建议

公司业务模式建议

从07年到苏州翡翠化工以来，已接近五年，其中经历了公司业务模式调整，金融危机等，自己做的业务也有大起大落，从苏州市场做到浙江市场，自我感觉对江浙沪市场的电镀行业有一定程度的了解。参考同行业其他公司的业务模式，并根据我们公司自身的情况，现做一些总结和建议：

（一）公司产品：

公司产品结构已基本完善，共计有十三大类，一百多个产品，可谓是内容丰富，包罗万象，但真正卖得好的产品并不多。现就产品结构做一些建议：

（1）前处理类：

前处理类产品基本全部都有，可以配套任何客户。主要是除油粉，现市场主流产品价格是5-8元，我们的9元以上，就我们目前做的客户群来说，价格有点高。主要原因可能是，我们卖得太少，原材料价格降不下来，所以成品价格也会相应的过高。所以就陷入一个怪圈。这方面，我建议公司目前可以针对个别客户区别对待。例如是给客户配套，也就是用我们公司的光亮剂等其他产品，前处理这类产品价格可以相对应的降下来。如果单用我们公司的除油粉，价格可以维持不变。也就是说针对客户这方面，我们可以执行两套价格。如果能把目前所有客户配套起来，我相信，前处理的这类产品销量肯定会有所增加，产品利润也会相应提高。我们也就可以跳出这个怪圈，进行良性循环。

（2）镀锌类产品:

镀锌类产品，目前公司产品可分为两类，酸锌和碱锌。

A、酸锌是电镀行业比较大的一块市场，也因为如此，做的人比较多，价格从8

块到30多块的都有，高低不一。但就市场具体情况及酸锌光剂成本考虑，

目前我们只能定位在中高端客户群，如有冷冻机等配套设备的厂家，其他

客户可以不考虑。因为我们的酸锌光剂，如有冷冻机并定期过滤，消耗量

很少，产品均镀，深镀能力都很好。做其他低端客户，反而自己会很被动，没有必要。再去研发新产品，跟低端市场竞争，没有利润，业务员也会在

不断的实验中失去信心。酸锌低端市场，我们做后处理产品就可以了。

B、碱锌作为功能性和装饰性都比较好的镀锌种类，是五金镀锌行业的发展方

向。由于废水较容易处理等因素，目前很多客户开新线都会考虑碱锌。虽

然市场竞争力也比较大，但我们的碱锌光剂，跟目前市场主流产品差不多，性价比较高，是我们的优势产品。并且，目前开碱锌的客户，都是做比较

高端的产品，我们前后处理产品都比较好配套，可以增加整线客户数量。

所以，可以作为近两年公司业务增涨点和盈利点进行重点发展。

总之，镀锌类市场目前宜发展碱锌光剂为主，酸锌为辅，前后处理做配套。（3）镀铜类：

A、碱铜是五金类镀镍和铜镍铬的首选打底类镀种，基本镀镍和做铜镍铬的客

户都有碱铜槽。由于目前贵金属材料价格普遍上涨和客户对装饰性效果要求越业越高，客户对镀镍的出光速度要求也是越快越好。作为配套、辅助性镀种现在碱铜加光剂的也越来越多。所以，碱铜光剂我们可以做些改进，主要是光泽度要好，操作范围要宽。

B、酸铜是功能、装饰性电镀基本都必不可少的镀种。重要性不言而喻。现在浙

江市场用的比较多，主要市场价格在35-50之间。宁波市场主流产品是温州

南力，上海蓝迅，日本大和。南力，蓝迅价格在32-45之间，大和红桶在

48-50之间。如果想快速增长业务额，酸铜是公司必需发展的重点产品。目

前还有很多公司A剂代理国外公司的，B、C剂自己配。我想在成本优势上，我们公司肯定能竞争得过那些小厂家。建议公司针对酸铜，对所有同事进

行重点培训。

铜类产品，酸铜是重点。在浙江市场可以快速增长业务量，建议公司重点考虑，并形成高，中，低档三类产品，全面配合市场。

（4）镀镍类：

镍光剂是我们公司的主打产品。但我们所占的市场份额不高，我认为主要原因是我们目前还没有形成一个体系。滚挂镀每类就两三个产品，价格不高不低，比较难适应市场。如果想发展镀镍客户，建议根据市场要求，对产品进行细分，分出高、中、低档三类产品。重点研发出光速度快（铁件在40-50分钟内出光），市场价格在25-30之间的镍光剂。

（5）合金电镀：

A、锌镍合金：

由于汽车，石化等行业对防腐性能要求越来越高，很多产品由以前的普通镀锌，都转为锌镍合金。近两年江浙沪市场新开锌镍合金的客户也越来越多。针对市场来说，是个比较新的镀种，加工费较高，所以相应来说，我们的利润应该还是比较高的。就单个客户来说，业务额也是比较高的，新开缸每升电镀槽液用

光剂得7-8块钱，普通本色钝化液每升也得7-8块，封闭剂10块以上。主要竞争对手，目前有科文特亚，国际化工，昆山秀博等。锌镍合金是继锌酸盐镀锌后，值得发展的镀种。也因为回报较高，所以我们值得重点关注。

B、锡钴代铬：

代铬是小零件装饰性镀层，在浙江市场有广泛应用。目前只有风帆代铬-90是我们的竞争对手。因为他们的不稳定，调整起来比较麻烦，所以只要我们解决了白度的问题，就可以把他们的客户都拿下。曾在客户那里实验，每升镀液加1-2克氧化锌就可以解决，建议公司能不能直接按消耗量加入光剂当中。

C、其他合金电镀：

镍铁合金光剂我们已经开发出来，但市场量不大，风帆的价格又太低，已经没有必要发展。白铜锡、枪色等其他杂色镀种，由于市场用量不大，暂时可以不用考虑。

合金电镀，宜以锌镍合金为主要发展重点，代铬次之。

（6）电镀后处理：

A、镀锌钝化及封闭：目前三价铬蓝白钝化较多，市场竞争力较大，基本所有

公司都有。但作为镀锌配套产品，是必须要有的。手动钝化，我们的FC-85在蓝度方面可以做改进，但因宁波市场价格已至11-14元之间，没有必要做为重点。FC-86盐雾有待提高。镀锌封闭，我们的SLOTOFIN 10封闭可以推广，耐盐雾性能基本可以达到客户要求。

B、镀镍封闭：目前金属镍比较贵，客户又要求过盐雾，但有些产品又不能用

油性封闭，所以很多客户问我们要镀镍水性封闭剂。目前市场上镀镍水性封闭剂还不能达到市场要求。

电镀后处理，蓝白钝化盐雾是目前急待解决的问题，封闭也必须配套。

综上所述，以上六大类产品目前我们公司都有，但针对市场情况得做一些微小的调整。其中，锌酸盐镀锌光剂、酸铜光剂、锌镍合金系列添加剂可以重点发展。（二）业务模式：

目前我们公司业务员有六个，技术服务工程师加上周经理有五个。

业务模式基本属于放羊式，比较乱。虽然大家业务能力都比较强，但基本上是一盘散沙，各自为政，业务技术配合得也不太好。而且每个人的市场范围都有交叉，业务费用肯定会增加。参考同行业其他公司业务操作模式，并根据我们公司自身情况，现作以下建议：

（1）业务方面：

目前我们只有苏州，宁波，义乌三个办事处。市场跨度太大，大家跑的范围太广，基本江浙沪每个地区都有客户，但每个区域的客户都比较少。对于费用控制和业务增长都不利，现针对这些情况提出以下建议：

A、办事处细分：

三个大的办事处目前可以保持不变，但针对各地的客户分布情况，可以做一些细分。

a)苏州：

苏州地区可以划分为常州，苏州，上海三个办事处（具体市场情况见附件）。其中常州地区，可以由一个老业务员带一个新业务员，市场范围有武进区，金坛市，溧阳市，丹阳市，镇江。还可以辐射到安徽广德。建议办事处先期可以设在丹阳，先配合代理商把市场做起来。苏州地区情况特殊，可以保持三个业务员，负责三个不同的方面（在市场操作方面做详细介绍）。上海嘉定，奉贤可以各放一人。嘉定办事处可以在曹王，范围有嘉定，青浦，宝山。奉贤办事处可以在南桥，范围有松江，奉贤，南汇，浦东。

b)宁波：

宁波地区可以划分宁波城区，余姚，台州，杭州四个办事处。宁波城区要配三个人，由两个业务员再加一个司机。市场范围有奉化，镇海，鄞州，北仑。余姚可以放两个业务员，市场范围有慈溪，余姚，上虞。办事处先期可以放在小曹娥。台州目前主要是配合代理商，一个人就够，主要市场有台州地区，温州的永嘉，乐清。杭州一个人，办事可以在萧山，范围有杭州地区，加上绍兴马鞍。

c)义乌：

义乌业务员要至少两人，市场范围是金华地区，绍兴诸暨。

办事细分，主要是根据市场情况，新增办事处。先期在电镀城附近租房，建议租两间民房，放货、住人分开，放少量货，以备应急，如需大批货物，由公司协调最近较大办事处送。可以配一辆电瓶车，方便跑客户，也可以降低业务费用。如本办事处业务额达20万以上，可以再考虑配车。

B、市场操作：目前我们公司还没有一个具体的市场操作模式，大家渠道

销售，终端销售都在做。可以分到专人负责。

a)渠道销售：作为大公司的一个重要销售模式，可以快速扩大业务范围，

是业务快速增长的一个重要方面。应该有一个业务员专职负责。目前市场范围内的代理商由各办事处负责。除此之外，在河北，山东，安徽，江西，四川等地都可以增加新代理商。根据市场情况，先期可以配一个服务工程师，流动性地对客户进行扶持。然后根据客户具体情况，如有潜力的客户，可配新业务员。渠道销售经理对业务副总负责。

b)终端销售：是目前表面处理行业的主要销售模式。可以根据客户分布，

个人业绩等情况。目前可以分为业务工程师，办事处主任，区域经理，大区经理，业务副总，总经理。

①业务工程师：各地区根据市场情况，由办事处主任根据本办事处客户分布

情况，分配业务工程师的市场范围。由于目前电镀厂都比较集中，办事处应该选择在电镀城附近。新的业务工程师建议就选定一个电镀城开始跑，把本办事处范围内每个电镀城都跑透。业务工程师在其他办事处范围内有新客户，交由其他办事处人员跟进，提成按毛利率跟其他办事处三七分。

薪水构成为底薪加提成，具体根据毛利率计算。业务工程师业务额达到每月十万以上，可以升为办事处主任。业务额超过办事处主任，则跟办事处主任位置互换。

②办事处主任：负责一个办事处的所有业务操作，包括跑新客户，配合公司

行政部门对账、收发货，对本办事处客户进行日常维护等。如所在办事处客户技术方面有大问题自己解决不了，则向公司售后服务部申请派人服务。至少培养一个新业务员。如本办事处每月业务额达到二十万以上，所

带新业务员业务额达到每月十万以上，可以去开发新的办事处。如业务额达不到要求，或者还没有新业务员的业务额多，三个月后跟业务员位置互换。薪水构成为底薪加主任补助加本办事处的业务提成（又分为自己的业务提成和所带业务员的业务提成），新办事处开发达两个以上，所带办事处业务额达四十万以上，可以升至区域经理。

③区域经理：

负责之前开发两个以上的办事处销售、回款情况，并自己新带一个办事处。每开发出一个新的办事处，可以相应负责该办事处。薪水构成为底薪加区域经理补助加业务提成（分为自己所在办事处业务提成，所带办事处业务提成）。所在区域，业务额达六十万以上，可以竞聘大区经理。业务额达不到要求，或者本区内其他办事处主任业务额比区域经理业务额还多，则仍去带办事处。苏州地区业务员向大区经理负责，分别负责苏州地区各电镀城中小规模客户销售，五金、塑胶大客户销售，电子连续镀销售三个方面，建议各个方面有专人负责。如果自己所在范围业务额达到十万以上，可以申请带新业务员，达到二十万以上可以审请新开发市场。

④大区经理：

根据目前国内表面处理行业分布情况，可以分为环渤海经济圈大区经理，长江三角洲大区经理，珠江三角洲大区经理。负责所在大区所有销售，回款情况，不再负责具体业务，协调配合各区域经理工作，接受各办事处主任申请新开办事处并实地考查。薪水构成为底薪加大区经理补助，加所在大区业务提成（根据所在大区纯利提成）。

⑤业务副总：

负责整个公司销售，回款，业务培训等。负责公司产品体系完善，综合市场情况配合公司技术部对产品进行改进。可以根据表面处理行业情况，向公司董事申请开发新的销售领域或新公司，成为新公司总经理。薪水构成为底薪加副总补助加公司纯利提成。

⑥总经理：

目前总经理由周经理兼任，负责公司各个部门和社会关系的协调。应有公司股份激励。

市场操作可分渠道和终端销售。具体区域有专人负责，所有人员都会有升职空间，各个职位能者居之。

（2）售后服务：

目前技术团队有五人，阵容强大。目前可以分为售后服务工程师，售后服务经理，技术部总经理。以后可以增加研发部门。目前的售后服务部门，基本上是救火队员，并且外派到各个办事处。由于全部是出了问题才去服务，这样对销售影响较大，客户也会有意见。对业务人员自身综合素质发展也不利。解决方法：

A、成立专门的售后服务部：根据公司销售区域，由售后服务经理，派专人，定期对所负责区域所有客户进行巡视，每个办事处不再配备专职服务工程师长期定驻。售后服务工程师薪水构成由底薪加所负责区域业务提成加奖金构成。服务工程师在服务之余，在所在区域内可以跑新客户。如本区内客户投诉过多，则没有奖金，相应业务提成也扣发。技术部总经理，目前由周经理

兼任，负责新产品开发，配合业务副总对产品进行改进。大批量化验分析，由公司专职分析人员分析，少量的，由各办事人员自己安排。

B、售后服务部门还应配合业务部门做好产品资料，针对整线使用我们产品的客户和大客户，电子电镀客户做好相应的，整套的产品资料。

（3）行政部门：包括财务部，业务助理，仓库，后勤等。目前我们公司已经都有配备，也有专人负责。主要工作都是配合业务部门，搞好相应工作。

（三）人才培训：

人才培训对公司人才储备，提升公司人员整体素质是必不可少的。分为技术培训，业务培训，综合素质培训等。应有各个部门负责人向总经理提出申请，总经理审核后。部门负责人提前定好时间，相应人员必需参加并写观后感。各种培训最好做成视频并有相应的PPT文件，以备新业务员，新技术服务人员观看学习。

以上是我不太成熟的意见和建议。但我相信，产品针对市场，每个人员在公司有定位，每个人做好自己的工作，每个人都有自己的发展方向，每个团队有自己的目标，奖罚分明，我们的业务肯定会做得越来越好！

MSTP四种业务类型复习课程

1 华为OptiX系列产品以太网组网应用 关键字 EPL EVPL EPLAN EVPLAN 内容摘要 随着Internet的高速发展，各种宽带接入和应用逐渐兴起，同时越来越多的新兴公司办 公地点开始多元化，需要进行高速互连，而原有的窄带数据通信已经不能满足需求。在 这种情况下，MSTP（多业务传送平台）技术就应运而生了，它可以对多种类型的以太 网业务在SDH平台进行处理和传送。本部分主要了介绍了EPL、EVPL、EPLAN和 EVPLAN以太网业务类型和组网应用的相关知识，并通过实际组网举例，主要帮助光网 络维护人员更好的理解和掌握各种以太网业务的类型、组网应用以及各种组网间的差 别，从而更好的维护MSTP网络。 1.1 概述 华为公司的MSTP设备遵循ITU-T G.etnsrv的建议，可支持以下四种以太网业务类型： ●以太网专线：EPL（Ethernet Private Line） ●以太网虚拟专线：EVPL（Ethernet Virtual Private Line） ●以太网私有局域网：EPLAN（Ethernet Private LAN） ●以太网虚拟私有局域网：EVPLAN（Ethernet Virtual Private LAN） EPL（Ethernet Private Line）以太网私有专线：以太网透传业务，各个用户独占一个VC TRUNK带宽，业务延迟低，提供用户数据的安全性和私有性。 EVPL（Ethernet Virtual Private Line）以太网私有专线：又可称为VPN专线，其优点在 于不同业务流可共享VC TRUNK通道，使得同一物理端口可提供多条点到点的业务连 接，并在各个方向上的性能相同，接入带宽可调、可管理，业务可收敛实现汇聚，节省 端口资源。 EPLAN（ Ethernet Private LAN ）以太网私有局域网：也称为二层（L2）交换业务，实 现多点到多点的业务连接。接入带宽可调，可管理，业务可收敛、汇聚。优点与EPL 类似，在于用户独占带宽，安全性好。

百果园的经营模式基本介绍

百果园的经营模式基本介绍 百果园提供的信息化解决方案的部分系统模块及功能包括： 企业系统管理系统管理模块是整个系统的基础模块，构建系统的渠道业务模式、各种系统参数的设置等，主要包括部门设置、人员 设置、权限管理、安全日志设置等，此模块可帮助客户实现整个系 统的初始参数设置及定义，集团企业的组织机构设定，集团企业的 员工定义，系统的角色管理、用户管理、权限设定，财务初期建账等。 基础数据管理基础数据管理用来完成企业的公共基础数据定义和企业全局的权限设置，实现了企业基础数据的统一和共享，实现了 权限的最优控制和绝对安全，同时提供完备的查询功能，包括基础 数据定义、基础数据查询、权限管理。 库存管理库存管理包括了对企业内部各个地区仓库的管理，可以是实际的仓库或虚拟仓库，提供仓库定义、初期仓库数据管理、正 常的出入库管理、各机构仓库的调拨和盘点管理、报废管理等功能。此外，库存系统提供多种数据查询、对比分析功能，便于用户及时 动态地掌握商品信息，从而有效地防止商品库存积压，大幅度缩短 物资储备周期，加快库存资金周转，降低库存储备及资金占用。 配送管理此模块全过程跟踪配送订单，能够让企业和配送机构及时看到订单的执行情况， 加强、加快企业与各省、各地区机构的信息传递，使双方能够及时应对市场需求的变化。 门店管理提供各个销售终端用户向上级发货机构录入配送申请订单，提供门店查询门店的销售情况、查询门店理论库存等，同时支 持网上盘点及门店订单离线录入等功能，如订单管理、订单查询、 门店管理。

采购管理采购系统主要处理采购计划、请购单处理、采购订单处理、账务处理，可以动态地掌握请购情况，采购订单的执行情况、 到货情况，及时响应市场因素，保证外购品到货及时准确，压缩采 购提前期，避免库存的呆滞和积压，加速资金运转。 账务查询用于查询在账务管理中所做的发票。 基础数据查询用于查询在采购子系统中定义的各种相关基础数据。 权限管理管理人员的机构权限、供应商权限、类别权限等。 供应商管理供应商管理系统是一个用户与供应商之间的交流平台，在这个平台中，供应商可以跟踪各个门店，配送中心的订货、到货、结算情况。具体功能有基础数据定义、订单处理、订单查询、库房 查询、销售查询、账务查询等。 应收管理主要对企业的应收账款进行全面管理和销售模块数据共享，自动生成应收台账，及时发出每份催款单，对企业的应收账款 进行方便、灵活、快捷、多角度的查询和分析，实现企业债权的科 学管理，全面解除企业应收账款的管理之忧。 应付管理主要对企业的应付账款进行全面的管理，及时支付供应商货款，在节约资金，享受最优折扣的同时，树立企业良好的信誉。对企业的应付账款进行方便、灵活、快捷、多角度的查询和分析， 实现企业债务的科学管理，全面解除企业应付账款的管理之忧。 存货管理通过从各业务子系统中读入的数据对整个企业的项目进行存货管理和分析，为用户的正确决策提供强有力的支持。 通过实施商业连锁供应链管理系统，百果园实现了连锁分销配送体系中的物流、资金流和信息流的融合，达到了快速反应、降低库存、节约成本、整合运输等管理目标，减少了业务部门的工作量， 加大了商品流通的速度，使管理力度、细度和效率大大提高。 通过信息系统实现了百果园的业务需求，包括总部和自营门店，加盟门店等之间的所有业务关系。实现了多级配送和各种直供业务 的处理。

中国管理咨询业的20种商业模式

中国管理咨询业的20种商业模式 咨询业在中国的发展十多年了，是一个成长性很好的行业。其管理模式和盈利方式究竟如何，一直是业界探讨的问题。本人从事管理咨询业多年，关注和研究这一问题多年，初步将其归结为20种模式。 在讨论中国咨询行业的管理模式和盈利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为管理咨询行业至少包括管理咨询和管理培训两个方面，是密不可分的一对孪生兄弟，我们先看培训业的盈利模式。 我将咨询业的管理培训暂时简单分了13种盈利模式： 第一种叫传教式定位，就是把管理思想作为一种类似宗教的信仰或理念传播给他的学员，改变学员的心智模式，这种模式的代表是汇才公司，卖的是信仰，据说每年有上亿的销售，它盈利的模式是非常成功的，2000年我和它老总交流的时候，他的收入已经达到五六千万。 第二种是会员卡模式，会员卡模式是去年兴起的非常成功的模式，其代表是深圳的聚成公司。聚成公司通过会员卡模式一年为每家企业提供一百到三百人次的培训服务，以每年收取卡费两万为例，他卖一千张卡就是两千万(具体数额不详)。但是他的问题在于预收费，要把握好现金流，用好未来的钱，否则有出现资金链风险的可能。 第三种是文凭定位，那就是“卖公章”，他们的优势是有证书，当然也有培训，重点是在证书，像很多的认证、资格证书。发证书也是很流行，职业经理认证、商业经理人认证推广都非常成功。 第四种是娱乐定位，就像卖游戏。这里的代表是人众人，通过户外拓展赚钱。它的优点是比较刺激，有一点挑战，缺点是只能玩一次就没新鲜感了，它面临产品创新的问题。 第五种是旅游模式，就是卖名企，像海尔考察、格兰仕考察、温州考察等，这个深圳的济智慧公司做得不错，效益也不错，影响也不错，问题是需要有新的卖点与企业来考察，不要全放一个篮子里。 第六种是演出定位，就是卖包装，最有代表性的是陈安之，我觉得陈安之实际上更像一个小品演员，他的舞台效果有时比春节晚会的还好。这个年代，把培训当培训卖是不会挣钱的，只能把培训当成我们客户需要的某一种产品或服务卖才会盈利。卖包装这个有意思，你去看陈安之原来的照片什么样子，包装一下现在什么样子，完全是演出的定位。台湾一位教授说了句笑话：讲成功学，老师永远成功，学生永远不成功。虽然有些偏颇，但也指出了成功学的局限性：激励解决的问题是有限的，提高自身实力才是根本。所以他未来的市场取决于是否加入一些更务实的元素。 第七是百货定位，就是把培训做成超市的萝卜白菜来卖，当成保健品来卖。这里的代表就是梦工场的王阳，专门卖陈安之的光盘，很快发展起来了。卖白菜，梦工场值得赞扬，王阳原来做一个产品叫排毒养颜胶囊，开始做得并不成功，后来用卖保健品的方式卖培训就成

【发展战略】公司自我定位及战略发展方案

前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司

目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保

公司类型划分

公司类型的分类 一、按照企业财产组织方式划分，有独资企业、合伙企业、公司 企业。 二、按照企业组织形式划分，有公司企业和非公司企业。公司企 业又分为有限责任公司和股份有限公司，有限责任公司包括有独资公司；股份有限公司又分为上市公司和非上市公司。 三、按照企业所有制形式划分，有全民所有制企业、集体所有制 企业、外商投资企业（包括中外合资经营企业、中外合作经营企业和外商独资企业）及私营企业。 四、按照企业在社会再生产过程中职能划分，有工业企业、商业 企业、建筑企业、金融企业等。 在公司企业登记过程中，企业类型是按照资本构成和责任形式即按组织形式划分的，在非公司企业登记过程中，企业类型是按经济性质划分的。 1.有限责任公司：股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任； 2.股份有限公司：股东以其认购的股份为限对公司承担责任； 3.国有独资公司：国家授权投资机构或者国家授权的部门单独 投资设立的有限责任公司；

4.个人独资企业：依照本法在中国境内设立，由一个自然人投 资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体； 5.合伙企业：自然人、法人和其他组织依照法律在中国境内设 立的普通合伙企业和有限合伙企业； 6.个体工商户：生产资料属于私人所有，主要以个人劳动为基 础，劳动所得归个体劳动者自已支配的一种经济形式（个体工商户有个人经营、家庭经营与个人合伙经营三种组织形式，由于个体工商户对债务承担无限责任，所以个体工商户不具备法人资格。）； 7.外商投资企业：外国企业和其他经济组织或个人以各种方式 在中国境内投资，并依法律设立的承担民事责任的企业（包括：外商独资企业、中外合作企业、中外合资企业）； 8.三来一补：来料加工、来样加工、来件装配及补偿贸易的统 称； 9.私营企业：由自然人投资设立或由自然人控股，以雇用劳动 为基础的营利性经济组织； 10.全民所有制企业：指生产资料归全体人民所有，由国家作为 代表行使所有权，从事商品生产经营活动，实行自主经营、自负盈亏、独立核算，以营得为目的的企业； 11.集体所有制企业：指生产资料或财产归劳动群众集体所有， 劳动群众共同劳动，实行按劳分配为主、适当分红为辅、提取

咨询公司的管理与发展模式

咨询公司的管理与发展模式 ---南晟德顾问机构总裁刘建南 一、我们要把系统的概念引入到咨询公司的管理中来。要学会透过自然的规律看管理。 .....世界上的万事万物都处于一个系统之中。大到一个宇宙、一个自然界，小到一个星球、一个人，都拥有自己固有的系统，虽然它们都有着自己存在和运行的原则和规律，之间存在着一定的差异性，但是系统的整体规律是相通的。 .....世间管理的对象无外乎两个，一个是事，另一个是人，在事和人里面又穿插了所谓的机制和文化等，这些原素构成了企业的管理系统。 .....企业管理上升到高层，就是一种哲学管理，管理是有哲学道理可循的。如物理上的布朗测不准定律，就可以解释为什么管理中好多因素是不可控的，而我们只能在一定程度上搜寻管理的有序性；牛顿的作用力与作用力定律，就可以解释为什么要防范管理中的压力反弹，为什么管理中要善于因势利导；大家都知道通常说的“水桶短板效用”，但是将水桶倾斜后，保持同样的水面高度，水桶里面的水反而更多一点。很简单，容量增加了，这是因为我们尽量避开了短板的限制，最大限度的发挥了长板的功效。那么我们在管理中是否也可以将系统倾斜一下呢？当然，倾斜的度应该把握好，因为长板的功效也是有一定限度的，并且承受的力是一定的。管理中确实隐藏着好多思想和哲理。 二、WTO给中国咨询业带来了机遇。 .....“入世”可以说是中国近年来的热点话题之一，WTO宛如一阵清风，吹遍了古老的神州大地，给中国经济带来了无限的机遇和挑战。国人在经历了入世之初的躁动后，开始转向平静的思考与研究，“如何才能与狼共舞”已成为中国企业界在共同思索的重大问题。在我看来，WTO首先是一个准则，外国人要遵守，中国人也要遵守，大家将被纳入一个公平的环境下竞争。中国是一张大饼，我们自己吃的时候可以不讲求方式，放在那儿不吃，吃多吃少，都不会有人管。进入WTO后，将会不一样了，中国将面临全球化的冲击，发达国家的企业要进来，这张大饼是人人都可以吃的，而我们自己能不能吃到，吃饱、吃好，把自己养胖、养壮，并且能够出去吃人家的饼，能否做到这一点，是一个非常重大的问题。进入WTO后，各路好手肯定会“八仙过海”，有的用手吃，有的用刀吃，有的用叉吃，有的用筷子吃，我们如何在共同的规则下，吃的更多，更好，就要看我们吃的方式和工具啦，如果我们的方式不够先进，工具不够现代，我们早晚会被淘汰，这个方式和工具其实就是管理和信息化平台的问题。 .....我们应该清醒的认识到，入世后的机遇和挑战对中国企业来说是并存的，现在我们与发达国家的差距还是全方位的。如何才能与巨人比肩，如何才能抓住机遇实现企业的腾飞呢？我认为，中国企业的发展的关键在于管理。中国企业家当前最头痛的就是管理问题。到目前为止，中国还没有找到一个适合我们中国企业自己的现代化管理模式，管理问题已经成为中国企业发展的瓶颈。当然，要解决这一问题，首要一点就是需要在对中国国情和中国企业现状进行深入了解和研究的基础上，一套系统的、先进的管理理念，方法论的提出，高处说就是寻求中国企业的管理哲学，来指引中国企业的发展。而这套方法论在当今信息时代，又必须要依托一套完善的现代化信息系统来实现，这就是我们所说的信息化平台。这也就是要将“无形”的理论寓于“有形”的信息化工具中去。IT界已经做了大量的工作, 如：ERP、CRM、HR、ISO MIS、EIS等等一系列软件的推出，虽然还只是局限在某一领域，但已经为中国企业的信息化建设打下了坚实的基础。然而，中国当前的信息化建设急需要一种系统的整合，需要在一套先进的、系统的方法论指导下的一个整合，这样，一个完备的综合性信息化平台才能出现。当前能够完成这一使命的很有可能就是大的、有实力的咨询公司，很显然，咨询公司是真正集理论与实践于一身的的专业企业。今后南晟德将走“抓两头，放中间”、与名牌企业联合的道路，对这一问题进行偿试性研究。“抓两头”就是利用南晟德是智力型团队和服务型团队的特点，具有理论强和客户渠道广的优势，我们将致力于抓企业管理方法论的研究，抓客户终端的服务，而中间的产品研发过

管理咨询公司的营销模式

管理咨询公司的营销模式Array 最新资料，WORD文档，可下载编辑！

管理咨询公司的营销模式 管理咨询公司是典型的智力机构，是知识型工作场所，提供的产品和服务也是知识密集型的，很多的咨询服务按“人/天/元”来收取费用，这是一个极度依赖知识的新兴产业。与传统消费品、工业产品不同的是，（除了广告类企业）我们几乎很少看到咨询公司设立户外广告，但是优秀的咨询公司仍然有庞大的业务量，到底是什么样的营销模式促使他们的成功呢？笔者根据在咨询行业摔打6年营销管理经验，对市场中各类管理咨询公司的营销模式进行全面总结和定评，借此希望引发从业者的思考。 目前管理咨询公司的营销模式主要分为以下六类： （一）第一类是便利性营销。 营销主旨：在于接近咨询公司的便利性影响，让潜在客户更容易接近咨询公司。 主要形式：咨询公司可以通过网络竞价排名点击、电话黄页、行业门户网站宣传、企业印发宣传册等形式，在目标受众客户市场投放相关广告。 主要优点：属于便利性普及推广，如果选择的市场受众群体精准的话，会有很好的效果；便于让目标客户群体第一时间联系到咨询公司，能凸现公司实力，体现以客户为中心思想。

存在不足：成本较高，如果要保持效果，需要针对目标客户群体长期投放；营销的有效性得不到保障。 推广建议：要根据企业的发展阶段选择时机，做精准投放，从而减少广告投放盲目性。建议咨询公司：第一、做到对目标客户群体的了解，选择咨询公司便利联系渠道开展市场调查，掌握其消费习惯。第二、开展便利营销的同时，很有必要结合其他的营销方式打组合拳。例如：咨询公司可根据目标客户群体消费习惯，在一些精英学习书社、读书俱乐部或相关论坛现场散发传单、举办展位、或者绑定销售，主旨是搜集相关客户有效信息，然后集中进行点对点的精准营销。（二）第二类是面对面营销。 营销主旨：通过自己营销团队拜访客户，进行直接开发。 主要形式：由于咨询项目开发成本高，时间周期较长，对销售人员销售能力要求较高。像一般咨询项目的销售周期，通常会在1至2年。根据项目的难度和每个公司实际情况，大概分为三种营销形式：第一、有规模的咨询公司，往往没有自己的销售系统，都是投资人、合伙人、顾问咨询人员作为公司的主要销售力量，与客户面对面营销。这种营销模式会贯穿营销整个过程。第二、兼顾第一种营销模式，合伙人在客户签单以后，会委托咨询顾问人员，在做项目过程中对重点客户施展关系营销。第三、咨询公司做传统的营销，自行建立公司销售系统。（市

企业发展战略目标

为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；

4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是

经典的企业文化分类(类型).

经典的企业文化分类(类型 当您向人介绍公司的文化时，会发现很难用几句话说清楚，即使费劲地解释了半天，对方可能还是一团迷雾。不要怀疑是您的表达出了问题，再好的演讲家也难以完成这一任务。大到企业战略，小到员工一言一行，都是公司的文化，想用短短的几句话解释清楚谈何容易。组织文化如同树叶，天下不可能有完全一样的两片叶子，但可通过归类寻找特征，如银杏的叶子呈扇形，水杉的叶子呈条形，黑松的叶子呈针形……如果将文化分类，也能轻易地识别文化特征。 可以通过量表测量组织文化，设计量表有两个基本思路：第一个设计思路是用量表识别组织文化类型，了解组织文化的哪些方面具有优劣、哪些方面具有劣势。很多学者（Cook and Lafferty，1983；Wallach，1983；Kotter and James Heskitt，1992；Cameron and Quinn，1999；Rob.Goffe and Gareth.Jones，1998；Marianne and Kenneth，2002）设计或选用此类量表，一方面容易把握组织文化的特性，一方面容易与其它研究相结合。也有不少学者（Inse and Moos，1972；Enz，1988；Woods, 1989；O’Reilly et al., 1991；郑伯壎，1993；Adrienne and Caroline，2003；Eric and Rangapriya，2005）设计或运用此类量表，其目的是掌握组织文化的总体概貌或细节问题，从而认识到组织文化存在哪些优缺点。事实上，这类量表也有分类功能，优势和劣势本来就是对某些特性的反映，优文化和劣文化本来就是一种分类。因此，第二种思路只是没有包含分类的思想，但是通过进一步探索，也可以用来对组织文化分类，只是这种分类的意义可能不如前者。 或许您已迫不及待地希望拿起一张量表来测测自己的公司，但是选择量表并不是件简单的事情。设计量表的理论基础和目的不同，会导致测量的角度和重点有差异，不明其理选用，就如同拿直尺称体重，使用工具和目的不符。既然我们在谈组织文化的类型，当然是想测知公司的文化属于哪一类。但是，划分文化的方法很多，应先明确希望选用哪种划分方式，才能在此基础上选用量表测试类型。 国内很多有关组织文化的书中提到分类问题，但一般仅列出几种以示参考。为了让您对此有一个清晰的了解，作者回顾国内外文献，将整理的各种组织文化分类与您共享。 1．美国学者Terrence E.Deal和Allan Kennedy（1982）根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢，将企业文化分为：“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”四类。 2．Cooke和 Lafferty（1983）发现三类文化：建设性文化（Constructive），鼓励成员间相互影响，完成任务的方法有助于成员实现高的满意；主动防御文化（Aggressive-Defensive），成员希望通过保护他们的地位和安全的强有力的方法完成任务。 3．Wallach（1983）分析前人定义的参量，识别和定义了三种组织文化：创新文化（innovative culture）、支持文化（supportive culture）和官僚文化（bureaucratic culture）。 4．Quinn等人（Quinn and Rohrbaugh，1983；Quinn and Kimberly，1984；Denison and Spreitzer，1991）在竞争价值模型（Competing Values Framework，简称CVF）的基础上进行分类，用两个维度划分出四类组织文化：团队文化（clan），强调灵活，关注内部；市场文化（market），强调控制，关注外部；层级文化（hierarchy），强调控制，关注内部。 5．美国的John P·Kotter和James L·Heskett（1992）根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：强力型企业文化（strong cultures）、策略合理型企业文化（strategically appropriate cultures）和灵活应变型企业文化（adaptive cultures）。

企业管理咨询方案.doc

如对你有帮助，请购买下载打赏，谢谢！ 服务特点 模式：十年中国之路，通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉，通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式，充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。 协同效应：通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施，确保客户准确了解项目进度。客户定制：通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式，而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。 标本兼治：在提供定制化方案的同时，通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训，使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时，他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。 风险共担：通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险，通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。 系统方案：片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案，从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。 财务管理咨询案例－－某生化原料药企业 项目概况： 客户在多年经营管理中不断探索，初步形成自身的管理特色，并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用，取得了一定的效果与成绩。但近年来，企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长，几乎处于停滞状态，企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题，其管理水平的亟待提高可见一斑。 客户关键问题： 通过初步的调研诊断，企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善； 成本核算体系不够细化，没有与其他职能部门，尤其是销售部门和采购部门，进行有效沟通，从而形成资金占压，降低了资金利用有效率； 预算管理制度没有充分健全，临时费用发生情况较多，特别是由于临时排产引起的采购，造成大量资金的临时调用； 缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系，从而造成企业经营风险加大，生产成本上升； 在项目投资方面，没有建立系统的项目可行性分析，同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。 解决方案： 通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制，并开拓出了有效的成本降低途径，扩大了利润空间； 完善了企业的预算制定与管理制度，使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内，同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训； 在销售预测准确率提高的基础上，完成原料采购预算编制，并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用； 构建科学的现金计划及现金流预测体系，以便较好地控制和降低经营风险，减少经营成本；为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析及立项管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。

担保公司业务类型介绍

1、中小企业贷款担保 产品定义：是指针对银行向中小型企业法人或控股股东发放的用于补充企业流动性资金周转及其他合理投资的经营性贷款提供担保业务。 主要是指反担保措施为房产抵押、营运车抵押、机器设备抵押、股权质押、无形资产转让等方式抵押、质押贷款的担保业务。 担保对象：担保对象主要为从事生产经营为目的中小企业法人或股东，有稳定的经营收入、明确可靠的资金用途。 担保期限：担保期限由银行贷款发放之日起至借款人偿还结清银行贷款本息之日止，一般为1年。 业务受理：客户申请业务时，需提供以下资料： 1）申请人所属企业相关文件资料：营业执照、组织机构代码证、税务登记证、特殊行业经营许可证；公司章程、股东会决议；贷款卡及清单、验资报告、近年审计报告、银行对账单、税单；高管或参股股东个人身份资料； 2）申请人和其配偶身份证明文件，包括身份证、户口本、婚姻证明复印件等； 3）申请人及其家庭收入证明文件，包括银行对账单、存折记录等； 4）申请人企业及个人信用报告； 5）资金使用用途证明：采购计划、购销合同、发货清单等； 6）公司要求提供的其它资料。 2、个体工商户贷款担保： 产品定义：个体工商户经营性贷款担保业务是指担保申请人，以房产、存货等作为反担保抵押物，向银行申请流动资金等用于生产经营的贷款，聚鑫公司提供担保的贷款担保业务。 担保对象：担保对象主要为从事生产经营为目的的个体工商户，有稳定的收入来源及明确可靠的资金用途。 担保期限：担保期限由银行贷款发放之日起至借款人偿还结清银行贷款本息之日止，一般为3-12个月。 业务受理：客户申请业务时，需提供以下资料： 1）申请人和其配偶身份证明文件，包括身份证、户口本、婚姻证明复印件等； 2）申请人及其家庭收入证明文件，包括银行对账单、存折记录等； 3）申请人个人信用报告； 4）经营项目的相关文件资料：营业执照、机构代码证、税务登记证、纳税证明等； 5）资金使用用途证明：库房存单、购销合同、物流运输证明等； 6）公司要求提供的其它资料。 3、工程履约担保： 产品定义：为建设单位、施工单位签订的工程招投标、工程履约、工程付款、工程预付款等协议、合同提供保证担保，要求业主提供的业主支付保证担保，以及承包商和业主都应

-企业管理咨询方案

服务特点 模式：十年中国之路，通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉，通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式，充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。 协同效应：通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施，确保客户准确了解项目进度。 客户定制：通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式，而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。 标本兼治：在提供定制化方案的同时，通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训，使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时，他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。 风险共担：通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险，通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。 系统方案：片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案，从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。 财务管理咨询案例－－某生化原料药企业 项目概况： 客户在多年经营管理中不断探索，初步形成自身的管理特色，并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用，取得了一定的效果与成绩。但近年来，企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长，几乎处于停滞状态，企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题，其管理水平的亟待提高可见一斑。

客户关键问题： 通过初步的调研诊断，企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善； 成本核算体系不够细化，没有与其他职能部门，尤其是销售部门和采购部门，进行有效沟通，从而形成资金占压，降低了资金利用有效率； 预算管理制度没有充分健全，临时费用发生情况较多，特别是由于临时排产引起的采购，造成大量资金的临时调用； 缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系，从而造成企业经营风险加大，生产成本上升； 在项目投资方面，没有建立系统的项目可行性分析，同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。 解决方案： 通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制，并开拓出了有效的成本降低途径，扩大了利润空间； 完善了企业的预算制定与管理制度，使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内，同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训； 在销售预测准确率提高的基础上，完成原料采购预算编制，并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用； 构建科学的现金计划及现金流预测体系，以便较好地控制和降低经营风险，减少经营成本；为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析及立项管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。 实施效果： 通过我们与企业的共同努力，一套系统的、有针对性的科学财务管理体系已经在企业企业内部开始运行； 财务管理效用的发挥，降低了企业生产经营成本，有效地扩展了企业利润空间及产品价格竞争空间； 对企业各项费用支出进行了有效控制，避免和降低了临时费用发生的可能性，提高了资金的使用效率； 有利于企业领导预知经营风险并及时做出有效的规避策略，同时根据销售预测及生产计划安排情况及时调动资金； 使企业对新项目进行规范的可行性分析，做好事前管理，确保合理的投资收益； 通过财物管理系统的优化，企业每年利润提升高达30%，并有效避免了现金的短缺。 人力资源管理－－某制革企业 项目概况： 客户为一家国内知名上市公司，公司主要从事超细纤维合成革、藕状纤维合成革及其它

对于公司发展战略的理解

对于公司发展战略的理解 以下这些信息反映了翰威特公司在高层访谈之后对于华润发展战略、经营重点的理解。对于战略问题的理解有助于咨询公司帮助华润管理层制定公司层面的战略性的目标，并且指导今后有效地下放目标。 一、核心主业 华润从创业到现在（1991到2001），一直是生产和销售家具漆的专业化企业，是国内同行业中的知名品牌。2001年华润实现销售收入增长4%。目前华润的年营业收入大致在8亿左右。2002年华润为自己设定了今后3-5年内年营业收入递增20%到25%的目标，同时希望能够通过加强新的市场和产品策略来达到这一目标。 由于技术以及销售网络上的优势，华润于最近几年开始发展具有巨大潜力的民用装修市场，公司未来主要的增长点将依赖于这一市场。 华润的产品种类繁多、齐全，目前有各类产品共4000多种。目前，家具漆的销售额占华润总体销售收入的40%。越大公司的家具漆事业部和重点客户事业部的主要客户对象是专业的家具厂商。其他销售部门直接对口的是民用市场的销售渠道。目前华润已经发展了三个不同层次的品牌，销售额占到总体销售收入的60%。 多数的高层经理认为目前国内涂料市场逐渐饱和，增长空间缓慢。华润的销售额已经连续三年左右时间保持持平的增长态势。华润目前在民用市场的占有率大约占5%，有巨大的空间可以发展。但同时，涂料行业的门槛比较低，竞争对手较多，因此市场的竞争相当激烈。据一些高层估计，在未来的几年内，国内的知名品牌将在未来几年减至5家。因此，要在此行业内快速发展，建立被消费者所认同的品牌，并长期跻身于前列必须有强有力的发展战略。 二、战略性目标 华润的战略性目标是： 1、今后的5年当中，年销售额从8个亿增长到20个亿，其中70%到80%从民用市场当中得到每年销售额目标增长20-25%。3年内，华润将建立1500家店。

互联网公司的3种类型和13种业务模式

美国社交理财投资网站Cake Financial创始人史蒂文·卡朋特（Steven Carpenter）日前在知名科技博客TechCrunch上撰文，探讨了互联网公司的3种类型和13种业务模式。本文的重点不是指导某个特定公司如何盈利，而是对互联网初创公司（注：本文中均指面向消费者的互联网公司）的一般盈利方法进行分析。你可以将它看作是互联网业务模式的指南。如果你目前正在考虑创办自己的初创公司，这些内容将有助于你掌握一些知识，了解如何才能实现1000万美元的年营收。但前提是你有市场需要的好产品。（在阅读下文的列表之前请注意，它们并未罗列出所有业务，总会有一些例外情况。） 你可以把互联网公司分为3大类。了解了这3类公司以及具有代表性的13种基本业务模式，你就足以了解TechCrunch上提及的95%的互联网公司。优秀的风险投资者对这些知识非常熟悉，所以在与投资者会面前，你一定也要对自己的业务领域有所了解，并清楚你如何才能赚到1000万美元。 我想表达的两个重点是：1）要获取营收，互联网公司需要开展的活动是不同的；2）要了解这些活动并不困难。 互联网公司的3种类型 作为一家互联网公司，你正在想办法通过提供下面3种产品之中的一种或几种吸引潜在客户：1）媒体（Media），2）收费服务（Paid Service），或3）实物商务（Physical Commerce）。它们并不相互排斥，初创公司可以利用它们中的一个或多个获取营收。比如，像LinkedIn这样的媒体公司就通过广告和收费服务来盈利。 1. 媒体： 媒体公司提供免费内容，收集购买意愿，这样它们就可以出售广告，提供受众可能会感兴趣的产品或服务的销售线索（lead），或者追加销售订阅服务或数字商品。大量的互联网初创公司都属于这个类别，因为这类公司的启动成本通常是最低的，不过它们扩张规模的成本却不低。在搜索、游戏、社交网络、新媒体、视频和音频，以及销路拓展（lead generation）领域中创建应用程序的公司是典型的媒体公司。 2. 付费服务： 如果你提供的是付费服务，你会以尽可能合算的成本吸引尽可能多的潜在消费者，让他们付费使用你提供的服务，然后你再让他们尽可能久地继续付费。这个类别中的大多数初创企业都采取了“免费增值”策略，即免费提供一些基本内容或服务，希望能将一小部分免费用户转化为付费用户。“免费增值”绝不是获取客户唯一的方式，但它通常是最符合成本效益的手段，当服务是建立在成本低廉的媒体或第三方基础设施供应商（比如Amazon的S3）上时，为一个新用户提供服务的可变成本微乎其微。 支付和金融服务公司就属于这一类别，因为他们提供一些免费或收费服务，并按比例对每笔交易的收取佣金。提供收费订阅服务的公司，新银行或投资公司，以及支付服务公司是这个类别中的典型。与媒体公司相比，它们通常需要更多的资金来创办公司，但扩大规模的成本可能不会很昂贵，因为他们有消费者支付的现金可以利用。 3. 实物商务： 如果你销售的是装在仓库里的，可通过快递公司发送的产品，或者是可以在现实世界中购买商品和服务的优惠券，那么你运作的就是一个商务公司（commerce company）。这类初创公司从每笔交易中获取收入，它们需要做的是

管理咨询项目运作模式

管理咨询运作模块 一、项目运作模式 1、理论研究 环球通管理咨询顾问研究所根据自己多年经验，对企业实施专业化管理分类，将企业经营归口为九大核心模块：即销售、研发（含工艺工程）、财务、人资（含行政）、PMC（计划与物控）、采购（供应链）、制造、品质和储运，成立专业、独立的项目公关小组并对每个模块进行专项研究，完成了实践到理论、咨询到验证的相互转化，项目小组成员真正成为了所在研究模块的专家，在同行业具有较大的影响力。 “五目标”理论的建立：环球通管理咨询认为，在中国中小企业中，咨询必须为客户企业完成五大目标： （1）7S管理的有效推行——这是企业管理的基石，是粗放管理走向精益生产的必经之道； （2）建立标准化、规范化的管理体系资料并辅导实施； （3）实现团队的打造和人员习性的改变； （4）生产效率的有效提升和产量的提高； （5）品质的改善和浪费减少。 这不是环球通管理咨询顾问研究所独家研究结果，但它是环球通管理咨询顾问研究所对咨询项目的承诺和自己实力的展示。 2、驻厂项目组 每个项目根据项目大小及工厂规模，派相应人数专职咨询师进驻企业，6个月全方位变革，与企业人同吃同住同劳动，利用环球通管理咨询顾问研究所从实践当中总结出的73个解决方案的模板，针对企业九大核心问题，量身订做出有效的解决方案。实实在在帮助企业解决效率、品质、出货、人员习性、团队打造等相关问题。并形成企业自己的问题“解决模板”，为企业完成“一把钥匙开一把锁”的、具备自我纠偏，自我改善的管理体系，给企业带来长治久安。 3、咨询模式 （1）项目咨询流程 环球通管理咨询顾问研究所根据工厂规模派出项目组相应咨询师长期进驻企业（6个月)，全面推行企业管理变革，深度导入及实施“工厂九大核心问题解决模板—环球通管理咨询顾问研究所模板”，提高企业快速响应机制与效益。 （2）项目运作 ?企业诊断