企业文化评估(精选多篇)
企业文化评估(精选多篇)
企业文化评估矩阵
企业文化评估矩阵概述
企业文化评估矩阵又称为企业文化诊断与评估系统（corporate-culture measurement and assessment system，cmas），我国大部分企业文化研究者和企
业文化咨询师在企业文化的诊断与评估上一般只是直接应用国外现有的企业文化测量工具，由于大部分企业文化从业人员来自文科背景，往往缺乏用数据模型解释企业文化现象和本质的能力。
实际上，在国外经过多年研究开发出来的企业文化诊断工具，在直接应用于中国文化背景下的企业时，往往会发生解释上的困难。
北京仁达方略管理咨询公司较早地认识到了这个问题，从1995年起，在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅游、it等多个行业领域，并于2014年投入大量资金组建了面向中国企业的企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断评估系统。
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企业文化评估矩阵分析
企业文化评估矩阵包含12个维度，33个要素。利用cmas系统所测定的企业
文化的12个维度，包括工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、
领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三
个层次的内容，同时与现代企业管理的主要职能和要素有着很好的对接，该评估结果将比较全面和准确的反映我国企业文化的综合竞争力状况。
通过数据的计算，中国企业文化现状的综合评分为3.50分（采用5点计分法）。该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。
从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。而其他七个维度得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分数最低，其次是员工满意度（3.45）、工作环境（3.47）、员工激励（3.46）、培训与员工发展（3.40）。 [编辑]
企业文化评估矩阵的应用
企业文化评估矩阵可以广泛运用于各种企业、团队、以及个人。通过对在国内多家机构的应用来看，该矩阵的调查问卷具有良好的信度和效度，问卷的信度系数
（alpha）在0.72至0.93之间，能够全面反映被测试机构的文化现状，从而为企业文化的提升和完善提供量化的依据。一般的企业运用该模型可以达到以下目的。
1.了解并熟悉企业当前的组织氛围、员工态度与企业文化现状，对目前企业文化优势和不足做出基本评价。
2.与行业平均企业文化水平或者其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据企业所期望的业绩确定文化变革的目标。
3.明确企业文化变革的短期、中期和长期目标和任务。
4.提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用。
5.提供个人和企业双方都可以使用的企业文化诊断评估报告，形成共同认可的企业文化建设思路，建设科学的、合理的企业文化体系。
企业文化的评估与审核
北京成达朱竹林主讲群主罗海容组织小陆整理
案例解析。
（一）案例一：如何测量、评估和审核公司文化？
某it大型香港上市企业，经过十多年的发展，公司员工10000多人，沉淀了丰富的企业文化。
2014年，公司提出多元化和国际化转型，公司领导提出企业文化梳理提炼工作，公司领导问：公司这么多年沉淀很多文化，提炼的公司文化中，应该传承那些元素，新增那些元素？
联想集团是非常讲求量化管理的公司，一切都要用数据说话，事实说话。解决办法是，联想的文化培训部，找了咨询公司，在访谈调研的基础之上，梳理文化要素，借助“奎因文化鉴定模型”，设计一套文化问卷，通过定性和定量相结合的方式，调查作出文化诊断报告。
这个诊断报告的用法：首先，分析公司文化的优势。比如，联想的严格文化、亲情文化、目标导向的文化、创新文化。有哪些要素，进行筛选哪些需要继承，哪些需要抛弃的。建议公司往哪个方向转型。用“奎因”模型分为四个导向：
1，规则导向。（等级森严式）
2，创新导向。（临时体制式）
3，目标导向。（市场为先式）
4，团队导向。（部落式）
联想当时的规则导向和创新导向非常强。这是公司需要进一步继承的
方面。下一步作为公司文化多元性，第一，需要一个团队导向的文化，即大家相互理解、欣赏、包容以及相互支持。第二要强化目标导向的文化，要对市场更加敏感，要进行国际化，特别是国际市场，注重目标、客户体验，注重结果。
运用：根据这个文化诊断报告，提出文化核心价值观，通过量化和定
性相结合，提炼出：成就客户、精准求实、创业创新、诚信共享的核心价值观。企业文化评价的数据，为管理层提供支撑了决策的信心，便于决策。公司还据此进行了企业文化的规划。如何加强企业的目标导向，团队导向，为此举行了很多活动。在此基础上，公司的核心价值观明确了，文化导向下的行为规范，也得到了明确。
由案例一可知道，文化的评价和审核，对于评估文化现状，什么样的
导向，什么样的价值观，什么样的行为规范具有极大作用。
2014年，公司文化提炼出来之后，公司各级管理者当讲师开展全员问企业文化培训，企业文化转化为领导力和员工选拔标准。在2014年初，公司
领导提出一个要求：如何评价各级管理者企业文化管理效果？
宣讲方面：企业文化部通过课程，提供了技巧，培养了各级部门讲师。
与制度相结合，文化培训部和人力资源部合二为一。把文化变成领导力，标准（考核标准、行为规范标准）。
那么，如何评价各级管理者的企业文化管理效果？
企业文化不是文化管理部门的职责，是各级部门自己的职责，文化部门
的职责是帮助他们设计培训课程，设计标准、设计流程，提供方法，更多的
是一个辅导者的角色。
解决办法：第一，把公司的核心价值观，转化成全员的核心胜任力。员工
是不是合格的联想人，四条核心价值观，20条行为，能否到达，进行评价。
通过自我评价和上级评价，员工跟公司的契合度。在季度或年度考核占一定
比例。第二，把公司文化转化成领导力，就把标准成为管理者360度评估（上级下级，各合作部门）变成试题。每年公司对高级管理人员进行评价反馈。
第三，与第三方合作，导入员工建筑？测评与管理体系。体系的核心为
“q12”，
即12个核心问题。这12个问题正好跟公司管理理念十分契合（联想：建班
子、建战略、带队伍）。带队伍是各级管理者重要工作，运用这个评价模型和流程，又加入员工满意度和员工文化认同度测评表，每年年底进行全员测评。
员工会得到一个文化体检报告。第四，开发针对员工入职（文化招聘）试题，考察员工跟联想的文化是否契合。
运用：1，把员工核心胜任力部门保存，每季度上级下级进行对话，员工
必须用事实说明，自己如何做到核心价值观，才能得到上级高分。通过评价
的结果，促使上下级围绕核心价值观，行为做的如何，双方形成共识，如何
提高核心价值观。2，管理人员360度评估报告，公司存档。年底人力资源部门，对高层管理人员，360度评估报告是述职报告的重要内容，讲管理者的
优势和不足，以及提出改进建议，提升管理者文化胜任力。3，员工建设度评测报告，通过员工答一套不到20题的问卷，汇总到管理者和部门，体现管理者如何带队伍，从定目标开始，到过程中沟通辅导、培养团队建设，通过员
工感觉，反馈小团队管理效果，每个管理者通过impact的方式，文化共识会，带领下属一起回顾自己的行为与企业文化契合度。探讨原因和解决方案，制
定改善行动计划，公司部门备案。便于干部管理，干部选拔，根据文化部门
的360报告作为干部任免的重要依据。干部得到分值和团队业绩成正比，软
实力和硬实力得到互相驱动。
2014年，公司进行了一系列管理变革，强调以业绩为导向的企业文化，公司颁布了一系列管理举措，公司领导问：如何评价业绩导向文化推行的效果如何？
2014年公司业绩下降，为了保证公司增长，开始强化目标导向（即业绩导向），过去过于强调团队导向（亲情文化）。根据领导要求。
解决办法：企业文化部开发了一套，绩效文化调研问卷，业绩导向的政
策推行之后，各部门、各区域、各人员对业绩的认知，绩效的标准是否公平
公正，政策在各个部门执行情况怎么样，各级绩效反馈辅导，对大家的激励
的程度怎么样？评估各环节，评估绩效导向文化是否被员工认知、认同和理
解，形成报告。
运用：第一，给高层做一个报告，告诉高层，公司业绩导向制度文化正
在形成和执行；部分问题提出解决方案，针对人员部门的误解进行沟通，告
诉员工绩效管理带来的好处，绩效和奖励成正比。第二，报告反馈给各部门，自己员工对绩效执行状况，开展沟通会，保障绩效政策贯彻执行。
2014年初，司发生大的并购整合，各部门都存在组织结构调整的可能性，国
内员工人心惶惶，不知道自己部门是否继续存在下去？公司领导问：各单位的员工士气如何？如何针对士气不稳定的单位提出沟通策略。
解决办法：设计一套并购整合后士气的调查问卷，了解员工对并购整合的认知状况。员工信心，期望做了解。通过调查，很快做出分不同类型，特别是对销售，技术人员，人心稳定状况。针对调查结果制定相关政策和沟通策略，及时把消息告诉公司领导。比如针对研发人员，对美国和中国研发人员进行沟通，并购整合与他们的关系。相关部门，能了解自己下属部门思想状况，管理人员培训，告诉他们如何稳定员工思想动态，增加沟通。联想沟通策略一方面跟员工沟通特别是关键员工沟通，一方面跟客户沟通，还有供应商沟通。
2014年中，在公司并购整合过程中，公司领导提出：如何评估两家文化的差异？公司并购整合的文化障碍在哪里？
解决办法：聘请第三方，联想、ibmpc和第三方咨询公司组合文化审计小组，
对文化差异性，双方文化误区，双方文化期望评估。评估结果形成文化审计评估报告。
运用：首先，把报告交给高层领导，打消并购整合文化差异的顾虑。报告反驳社会对并购整合文化难以整合的观点。双方文化共性非常多：比如，目标导向，都
鼓励创新，都讲求对人的尊重，都讲注重团队等等。双方文化的差异：ibm讲求流程。联想中国的讲求灵活性。也是优势互补，新的联想文化把注重流程的导向，发挥人的主观能动性。推进文化整合，修订企业核心价值观，固化联想原有优势，融入ibm优势，形成新公司新文化。向外发布，同事公司决策层，在公司方式方法怎么处理双方差异，如何改正和整合。
（二）案例二，分子公司企业文化建设如何考评？
某国内大型汽车企业，2014年公司提炼出来一套企业文化，公司开展了丰富
多彩培训和宣传，2014年提出各个分子公司要开展企业文化建设，如何建立一套
企业文化评价体系，以考评各个分子公司的子文化建设？
解决方法：第一，明确文化评价的目标。目的决定了流程方法和运用，在明确目标方面，与公司达成共识，通过评价的程序，告诉下属公司的领导，企业文化是你们的职责，不是党委的职责。文化评价的规章制度，公司搞企业文化的决心，不是一阵风，文化要落地，各级管理者要落地，子公司领导要担当，给他们明确标准，子公司高度重视，同时纳入推进到考核中。企业目标通过程序给大家直观感觉：公司非常注重大家要实干。
第二，各下属单位，根据集团公司评审的标准，作为指挥棒，制定本单位达标创新实践活动的方案，各单位通过评审相互比较取长补短。设定评审的标准和流程，把企业文化考核实施分为两个层次：1，对子文化的专责考核和对二级单位的考核。2，对推动企业文化部门的考核。企业文化建设考核内容分三个部分：1，企业文化工作规定动作有没执行。2，企业文化建设过程中，成果。比如培训成果等，成果
上交。3，企业文化建设效果如何。三套指标：员工的心声、客户的心声、经理的
优秀度评价问卷。针对文化工作体系的评价：组织机构有无设置，活动有无策划方案，经费有无保障，是否按照集团公司要求。联系实际制定文化发展战略，构建企业文化长效机制。成果的评价：文化成果的提炼和沉淀，在制度行为规范方面落实情况，变成可视化成果。
第三，企业文化建设评价：客户的忠诚度、员工的敬业度和企业的形象能否与公司的战略匹配。文化工作和文化成果的评价表：规定的动作，要求的成果、员工的心声、客户的心声问卷落实到位。第四，设计的评审标准和流程的运用，称为“文化气象站”定期将各单位成果量化，运用抽查的方式，将员工的满意度和敬业度作为指数。定期发布给各单位一个排行榜，根据这，各单位自己调整。各单位举行文化案例会，各单位交流文化成果，加强各单位自主性。
工作成果纳入到各单位的考核。评价参照反馈给各个部门，制定改善措施。
（三）案例三：员工对公司文化认同评估？
某化工集团公司属于上市公司，志在成为世界500强，国内6000多员工，国
外6000多员工，公司的企业文化、安全文化、感恩文化等颇具特色，公司上下引
以为豪。经过多年企业文化建设，企业文化部建立了一套独具特色的企业文化管理
运营体系，这些企业文化活动搞得有神有色，各分子公司都持续开展各类文化互动。 2014年初，公司领导提出：企业文化部门要评估和审核一下公司文化到底存
在哪些问题？为什么新进员工不在具有奉献精神、节约意识和执行力呢？企业文化主管问：用什么模型、用什么问卷能做吗？
解决办法：第一，明确目标，为啥做评审。是为公司战略，谁对评审结果负责，谁来推动评审，是否公司领导推动。文化部门领导担心评审结果是明知故问的问题，谁来对此问题负责，谁来推动真正的改动，没有信心。第二，设定流程，真正发现问题，通过评价量化验证问题，问题的程度如何，问题的所在。流程很重要，通过流程，公司领导参与评审，公司领导参与支持。员工重视，能切实落实，不是搞形式。流程的核心是让员工、领导参与。第三，是否有利于改善问题。文化运用不是文化部门的职责，是各部门自己的职责，各级人员管业务管人员管文化。
东营市科岭动力有限公司企业文化课程评估
2014年4月2日主讲:崔冬
一、填空题：（60分）
1、企业文化是从_________年代，在国际上兴起企业文化的潮流。
2、我国企业文化发展是在_____________ 年代
3、企业文化一词是由________人提出，他最早的实践者是___________人。
4、日本人企业文化视员工为： ___________培养员工的“__________”1
5、 _____________被誉为“经营之神”盛田昭夫被誉为“ ______________”
企业文化的系统结构分为：____________文化_______________文化
_____________文化____________文化____________是企业文化的核心。
6、企业文化是企业在长期生产经营中___________ 、____________、
__________ 并
_______的一套优良作风、行为方式、价值观念，他是企业的 __________资产。
7、企业文化具有____________功能_____________功能_________________功
能
______________功能 ____________功能_________________功能。
8、公司《企业文化建设规划》的阶段性目标
第一阶段：整合、设计、起步阶段
制定企业文化建设规划；规范企业形象；提炼并初步确立以_________、
_________
为主要内容的理念系统；制定员工行为规范
第三阶段：完善、创新阶段
主要是对企业文化建设成果进行总结、宣传，创新企业文化理念，使企业文化工作不
断推陈出新、与时俱进，为企业新时期的发展提供新的__________与
___________ 。
9、企业文化系统结构中_______________是企业文化的载体。___________外
延文化的载体。
10、企业文化建设应注意的问题，企业长春之路_________是长寿的根本。
概述题：
1、企业文化是什么？
2、企业文化的概念？
案例分析：
穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌
一、整合背景
雅戈尔集团股份有限公司的前身是浙江宁波“青春”服装厂，公司经过17年的艰苦奋斗，从2万元起家的小企业发展到现拥有资产6亿多元，销售总额
10
亿元的大型乡镇企业。集团公司现有下属企业25家，涉足制衣业、房地产业、贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、广告业和教育等诸多领域。公司还在香港、日本等地设立了境外分公司。l995年按国际惯例组建了三大中心。生产中
心以衬衫、西服为龙头，推动其他产品，如西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和市场销售，目前遍及全国的营销网络已经形成，产品知名度和市场占有率不断提高；投资管理中心主要从事集团资本经营、筹资及项目投资，从而加大对服装和房地产业的投资力度，促进了企业的快速稳步发展。现集团公司拥有员工5000人，年产衬衫500万件，西服35万套，童装200万件，针织时装20
万打，童装、针织品全部销往日本、香港等国际市场。公司主导产品“雅戈尔衬衫”历年被国内贸易部（现为国内贸易局）评为最畅销国产商品“金桥奖”，1995、1995两年荣获“中国名牌衬衫第一名”，同时被服装质量检测中心授予中国衬衫
行业第一家产品质量免检单位。公司被评为中国服装工业八强企业，中国服装工业利税超亿元三强企业。
被国家经贸委、国家统计局列入综合评价最佳500家企业之一。
1997年4月14日，国家工商局认定一批驰名商标，雅戈尔服装名列其中，这
是中国服装首次被确认为驰名商标。1997年雅戈尔衬衫、西服双双荣登全国百家
大商场最畅销品排行榜，成了全国服装行业惟一荣获两项殊荣的企业。雅戈尔从1991年以来做过三次vi（视觉文化）导入，前后有三个不同的标识，1991年以一
个圆形图案加一个“y’，1993年改为一个椭圆形中间加一个“y”，1994年又增
加了一个“i”（表示争创一流）下面加英语转形youngor（表示永葆青春）。从
ci本意来说，企业标识应当统一，因此有必要进行整合。
二、推行方针
在原有的企业理念基础上提炼新的mi（企业理念），从整合企业标识入手、
确立企业新标识，最后向社会推出新标识和新视觉形象。
通过ci导入与整合，进一步增强企业自身的凝聚力，从而使企业员工的言行与企业整体形象达到最大程度的统一。
三、细划路线
确定企业宗旨——服务社会、贡献社会、装点人生、创造人生。
提炼企业精神——第二次创业，名牌不是终点，步步是台阶，年年是起点。总结经营哲学——品牌与品质同步，人才与事业共长，精神与物质并重。弘扬企业文化——人际关系家庭化、组织纪律军事化、学习工作学院化、开拓与稳健并重。
实施经营战略——名牌战略、名企业战略、争创国际一流、兼并与收购、把企业做大。
推行广告战略——以设计带动生产、加强产品设计、以企业形象烘托名牌。
策划市场战略——产品定位：西服、衬衫；品牌定位：一流企业、一流产品、一流服务。发展国内市场，开拓国际市场，向国内市场纵深发展；向多品种，多规格、多花色发展，开拓配套产品、系列产品；向华东、西南、西北、全国铺开；建立国际市场电脑信息网络，收集海外信息，向国际市场进军；把欧、美、日作为高价位市场，把周边国家、东南亚、中东作为低价位市场；实施营销人员培训计划，加强风险管理。
重申六大经营原则——竞争原则、盈利原则、用户至上原则、产品质量原则，创新原则、优化服务原则。
明晰战略分类——风险回避（多种经营、收购兼并），产品增长（地域扩展、市场渗透）合理化（降低成本、投资）、竞争（市场领先、市场挑战、市场跟踪）战略。
四、vi设计
vi设计以体现圆满、成功、青春、热情、朝气为基调，融入儒家文化为核心的管理文化意蕴，处理好人缘、地缘、血缘的人际关系，处理好企业与企业、企业与社会、企业与政府的关系。中国企业管理研究会ci导入课题组聘请了中央美术学院设计系、中央工艺学院的专家进行了新标识设计。与mi、bi的设计一样，vi 设计也属企业无形资产的创造性工作，它的形成往往需要花费大量经费、大量时间和高素质、高水平的劳动。美国泛美航空公司为征集公司标识花费了58万美元，尽管最后中标者只有一个，但也必须承认，其余未中标的设计也是完全必要的，没有比较就没有鉴别，没有其它的“不好”，就不能说明这个“好”。知识、科学、技术、设计等智力活动，其创造价值的风险性是不确定的，产出率和成功率低是正常的，但成功的那一个所创造的效益是超常的。
企业文化现状评估方法
1、企业文化的地位与作用（12%）
企业文化建设是否列入企业发展战略？企业文化由谁主抓？
2、企业价值观（12%）
价值观是企业文化的核心，是企业评价事物时共有的观点，也就是企业和员工个人认为在企业的生产经营活动中什么是最有价值的、什么是值得为之付出最大努力的衡量尺度。
评估包括：企业对利润、股东权益、社会责任、尊重员工、员工参与度、产品服务质量、顾客需求等的关注程度（重视程度）。
3、企业员工行为规范（12%）
企业员工行为规范是指由目标体系和价值观念所决定的企业经营行为和由此产生的员工所持有的工作态度和行为方式，是企业文化的重要构成要素。它通常表现为企业的规章制度、行为准则等成文的规定和传统、习惯、礼仪、禁忌、时尚等不成文的行为规范，是企业价值观在行为中的具体体现。
评估包括：制度建设情况、职业道德建设、遵纪守法、礼仪、作风态度、团队精神。
4、企业环境（7%）
企业环境对企业文化的形成和发展具有重要影响，它是指企业经营所处的社会和业务环境，包括市场、股东、顾客、企业员工、竞争对手、技术、政府影响法律等多方面。企业文化的环境适应性越强，企业经营业绩就越大；相反，企业文化的环境适应性越弱，企业经营业绩越小。
评估包括：与政府、社区、股东、经销商的关系；品牌美誉度；环境制约（相关法律、法规）；核心竞争力的稳定性和长远性。
5、企业形象（15%）
企业形象是企业文化外在的综合体现，是企业通过生产经营活动，向公众和客户及消费者展示自身本质特征，并给公众留下的企业整体性和综合性印象与评价。企业形象具有“对内增加凝聚力、对外增加吸引力”的巨大功能。企业形象的表现形式有产品形象、服务形象、员工形象和企业环境形象等。国内外公认的企业形象设计包括企业理念、企业行为、视觉识别三大系统。
理念识别系统：价值观认同程度、企业哲学提炼水平、经营宗旨的正确度与前瞻性、企业精神完美度评价、企业美德内容评价、企业作风。
团体行为识别系统：组织机构健全与完善、运行有序、对员工的尊重与教育，礼仪规范，荣誉、声誉，公共关系，经营方式、方法。
视觉识别系统：企业名称的合法性、规范性、易记易识别程度，企业标识、商标的设计与识别效果，标准字体、印刷专用字设计水平，标准色、吉祥物、标志物等。
6、企业文化传播（10%）
企业文化传播网络就是利用各种传播途径将企业价值观、目标、精神、道德、经营方略、品牌、新产品及新技术、新服务等企业物质与精神要素信息传达给社会
公众的手段。
评估包括：正式传播网络：企业报、刊、书、光盘、网络等；非正式传播网络及团体：各类集会活动，小道消息传播渠道等。公共关系传播效果，营销对公众与客户、消费者的影响，企业品牌及产品的宣传。
7、企业人力资源评估（10%）
人才是企业成长与发展的基础，是生产力要素中最积极的要素。开发利用好人力资源，有利于调动员工的工作积极性、自觉性和责任感，从而提高工作效率。
评估包括：人力资源的综合素质：如学历比重，学习氛围，企业英雄与模范，人力资源配置状况：人才结构、人尽其才，人才环境：政策、培训、激励。
8、企业无形资产状况（6%）
企业无形资产是企业文化的主要内容之一，一般论述企业文化的书籍中均未列入，这里将无形资产与品牌价值作为企业文化资产的重要内容看待，具体包括企业商标、专利、专有技术、著作权、荣誉权、商誉、品牌。企业文化建设成就突出的企业，其无形资产必然有较高的价值。
9、企业文化氛围（10%）
企业文化氛围指企业文化的硬件建设和软件建设相结合所形成的一种具有企业本身个性色彩的“企业文化氛围”。
评估包括：企业组织生活：民主生活会、庆祝活动等；工作环境；产品文化：质量、包装、储运、员工对产品的责任心、售后服务；安全文化；娱乐设施：俱乐部、文化馆、活动室等；体育、公益设施及利用状况；礼仪活动评价；文娱活动；社会福利、公益性活动参与程度：义务献血、植树、捐赠、环保等。
10、企业社区文化（3%）
评估包括：企业社区环境绿化、美化；管理规范有序；社区娱乐活动。
11、企业家庭与生活文化（3%）
与西方国情所不同的是，中国人的家庭观念比较重，家庭文化氛围的好坏直接影响企业员工的工作情绪和工作热情、工作效率。就企业文化而言，企业家庭文化富有浓重的中国特色，属于企业文化的边缘性内容。对于高科技企业相对不是那么重要，但是随着员工的逐渐成熟并成家立业，这个方面的措施会越来越有意义。
评估包括：倡导尊老爱幼、和睦互助、相互谦让的风尚；奖励措施，如配备文化、学习用具，奖励有成就的子女等；与社区文化相结合的家庭活动，如家庭才艺展示、文体比赛等。
从表面上说，企业文化可以通过醒目的标志、标语口号、员工行为、着装规定、公司历史、传奇事迹、公司惯例及各种仪式等体现出来。然而，在这些有形文化特征的背后，那些不可见更不可触摸的企业核心价值观、信仰以及全体员工的共同假设（shared assumptions），才是企业文化的核心。切莫指望通过更换公司徽标、重新安排办公室布局，或者向员工们反复讲述组织里曾发生的某些光辉事迹，便能
轻易改变企业文化。这些措施可能会起到一些作用，但远不足以赢得员工的信任或改变他们的观点，也远不足以让公司在市场中获胜。公司必须对员工整体的信仰和假设进行更深入的分析和思考。只有对这些问题有了更深入的思考和理解之后，你才能采取合适的措施，强化公司组织文化、提高工作效力。
一、为什么要重视企业文化
近几十年来，人们对企业文化进行的广泛研究表明，企业文化与公司业绩之间存在着密切联系。原因显而易见：传统的科学管理法或科层制管理只能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的企业文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的主要动力。在一个强大且富有凝聚力的企业文化中，企业核心价值观深入人心，得到广泛认同。强烈的共同信仰有助于员工达成一致意见，关注重要目标，减少冲突，营造学习氛围，同时降低人员流失。强有力的企业文化所表现出来的独特亲和力，能使员工与企业融为一体。员工对于他们的重要性，如同家庭和社区对他们的重要性一样。
企业文化在企业内部整合方面发挥着积极的作用，但是它是否能提高企业的经济效益呢？在这方面是否存在着一些令人信服的案例呢？答案是肯定的。
瑞士洛桑国际管理学院（imd）对企业国际竞争力的研究显示，公司文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。
《企业文化与经营绩效》的作者科特（kotter）和赫斯克特（heskett）曾对207家公司进行了长达11年的研究，并得到了振奋人心的结果：如果公司的企业文化重视所有的主要相关群体（如客户、股东和员工等）的利益，这样的公司在业绩方面远胜于不具备上述文化特征的公司。在11年的研究期内，前一组公司的收入提高了682%，而后一组公司的收入仅增加166%；前者的员工人数增加了282%，相比之下，后者的员工人数仅增加了36%。至于公司股价的表现，两者的差异就更加明显了：前者的股价上升了901%，而后者的上升幅度仅为74%。此外，两者净收入增长率也是天差地别，分别为756%和1%。
二、公司需要什么样的企业文化
荷兰著名跨文化管理大师霍夫斯塔德（hofstede）把世界民族特征分为具有五种不同文化理念和价值系统的社会文化：以个人主义或集体主义作为基础的社会文化；崇尚权威或蔑视权威的社会文化；强调以工作成就为目标的男性价值体系社会文化和注重人情味浓厚的女性价值体系社会文化；对不确定性容忍度高的社会文化或对不确定性容忍度低的社会文化；重视人生短期行为的社会文化或重视人生长期观念的社会文化。不同社会文化的核心构成社会的核心价值体系。而人的价值体系则是通过学校教育、家庭熏陶、人文传统、社会实践、工作摩擦以及人际交往多年潜移默化逐渐形成的。
每一家企业、每一个组织、每一个团队、每一个工作处所都有自己的文化，或好或坏，或无关痛痒。企业文化往往被认为是无法用语言所表达的，而恰恰是企业
文化对那些选择成为企业中一员的人的行为产生了巨大的影响。价值观的准则帮助人们自主选择他们要加盟的企业——衣冠楚楚的会计师选择商业银行或投资公司、崇尚精神境界的人会加入一个非营利机构。
社会文化价值体系一旦形成，很难轻易改变。它成为人们工作、生活、事业、交往的动力和源泉。民族性特征很强的社会文化体系对企业文化及其组织氛围产生重大影响。企业家及企业的高层主管的个人成长经历、个性特征、经营使命、领导风格和工作习惯通过公司章程、公司规章制度、行为举止和文化理念逐渐培育成独特的企业文化。这种企业文化一旦形成，将对企业的战略执行力度、经营操作效益、员工满意度、兼并重组效率和企业工作氛围产生重大的影响。
理想的企业文化必须同时具备稳定性和灵活性——既保持使命、愿景和核心价值观稳定不变，但在公司的组织结构和业务经营上体现灵活性；必须同时关注对外部的适应性和在内部进行的整合——既要不断适应客户和市场的需求，同时也要使员工感到满意。
三、如何认识和了解企业文化
很少有公司设立企业文化部，但现在越来越多的公司开始这样做了。企业文化对企业有着举足轻重的作用，不能简单到某个地方就可以找到它。用审视的眼光研究在整个职业生涯中所供职过的企业，你很可能会发现，这些地方都有自己深层的、根深蒂固的价值观，主导着他们的经营方式。其中有良好的价值观，例如多样性、尊重、努力工作，以及一线的权威等等，在此仅列举一二；也有一些不良的价值观，例如地方观念、不信任员工以及在作决策时独断专横。无论怎样，这些公司都有自己根深蒂固的价值观——而且十有八九，这些价值观非但写不出来，也难以用语言来表达。在很多工作场所，你很少能够听到人们公开的谈论这些价值观。人们日常工作中的表现就淋漓尽致的体现了这些价值观。
虽然企业文化的内涵难以用文字确切的进行描述，但是，毫无疑问，人们对它了如指掌。在很多情况下，它是由某种事例保存下来的传统。这些价值观是在员工之间、经理与员工之间，准确无误的继承下来，体现在构成我们工作的每一项日常决策中。在更广阔的层面上，企业的最高层做出的决策传递了这些价值观。
那么，怎样做才能充分把握企业文化的内涵呢？怎样才能使它发挥作用，改善公司业绩和精神面貌呢？最佳的切入点应该是，研究公司行为与人的一般行为之间有多少共同点。在很多方面，公司文化与人文文化是平行的：
它是团队成员的身份标志
它起到更好的作用
它支持长期目标
它会因生活中发生重大事件而改变
它超越了个人
更重要的是，企业文化和人文文化都是人类毕生努力的一部分，都是为了创造
必定会影响人的行为的一种机制。如果对长期在市场中处于成功地为的公司进行仔细研究，就会发现，核心价值观往往反过来促进他们的日常运作。他们可能是无形的，但是，如果置身于这些公司之中，就可以真切地感受到它们的存在。当完全并了解自己公司的核心价值观后，就能够创造出辉煌的业绩，远远优于没有掌握核心价值观的公司。
然而，对公司的财务状况，有各种各样直接的衡量尺度，而且，对公司经营的很多方面，从生产力到营业额，也都有很好的衡量尺度。但是，企业文化是一种相对难以量化的东西。不过可以通过对公司一些关键因素进行量化评估，全方位的勾勒出企业文化状况。
社会研究中定量与定性资料最简单的区别就是在于数据化或非数据化。称赞某个女孩很漂亮使用的是定性的判断，但是，当你们说在10分中她得了9分时，就是试图将定性评估定量化。表面上，每一项观察和感受都是定性的，无论是某人的美丽，还是受试者在量表中所得的分数，或者是他在问卷中所勾画的记号。这些东西都不是天生数据化或定量化的，但很多时候，将其转化成数字形势比较有用。定量化常常使我们的观察和判断更加明确，也比较容易将资料进行集合或总结，而且为统计分析提供了可能性，从简单的平均到复杂的公式以及数学模型。
将企业文化的内涵进行分解，并设计适当的指标和变量，将有助于我们能够清晰的认识和了解企业文化。
如何开展企业文化定性评估工作
以人为本建设企业文化与企业文化评估
企业文化诊断与评估
企业文化建设与评估工作管理办法
××煤电控股集团有限公司2014年度企业文化建设考核评估实施方案
企业文化建设考核办法(共6篇)
企业文化建立考核方法〔共6篇〕 第1篇：企业文化建立考核方法 2023年企业文化建立考核奖惩方法 根据《行业2023年企业文化建立工作考核细那么》相关要求，为推进分公司企业文化建立广泛深化开展，结合分公司的实际，特制定分公司企业文化建立检查考核奖惩方法。 一、成立公司企业文化建立领导小组： 组长： 副组长： 成员： 领导小组下设办公室。 领导小组主要职责是：充分发挥指导作用，对企业文化建立进展总体把握和宏观考虑，催促企业文化建立施行进度，协调企业文化建立过程中各方面关系，全面完成企业文化建立的各项任务。 领导小组办公室主要职责是：在企业文化建立领导小组的领导下，负责我司企业文化建立日常工作的开展、检查、指导、催促、协调工作，为企业文化建立提供详细指导和效劳工作等。
二、企业文化建立的考核及奖惩 —— 1〔一〕规划制度健全〔5分〕 有企业文化建立年度施行规划，有企业文化建立检查考核奖惩方法，有内训师管理及相关规定，有办公环境管理员工着装制度。每缺一项扣1分。 〔二〕文化宣贯〔30分〕 为使企业文化宣贯工作落实到位，各部门负责人应高度重视企业文化宣贯工作，带头宣讲企业文化，全年不得少于四次，查讲话材料，每缺一次扣1分。积极组织部门员工参加局〔分公司〕企业文化各项创立活动。不主动配合一次扣1分。局分公司全年集中培训不少于2次，少1次扣2分；政工科组织开展文化活动全年不少于3次，每差一次扣2分。机关其他职能部门全年至少上交一篇企业文化理念的新闻报道。没完成差一篇扣2分。专卖科、烟叶科、客户效劳部、配送中心全年必须上报典型效劳案例一个，每差一个扣2分。〔年未查资料〕 〔三〕品牌建立〔40分〕 1、进一步加强“三诚效劳”品牌建立。“六心工程”施行有力，每个工程突出亮点不少于1个，每少一个扣2分；烟叶、专卖科、客户效劳部应按照3月份上报的《“六心”工程
优秀企业文化(精选多篇)
优秀企业文化(精选多篇) 正文第一篇：试论优秀的企业文化企业文化是企业的精神主宰，没有优秀的企业文化，就不会有卓越的企业。当前，国有企业正进入体制改革、机制转换、结构调整的攻坚阶段，然而，企业文化面临的问题也是十分复杂的。诸如主人和公仆的问题、管与被管的问题、收入分配问题、如何改变现实中的“刺激=激励”问题、如何实现利益最大化和持久性的动力机制问题等等。不解决这些问题，企业文化只能是一种“更加巧妙的管理控制手段”。只有用优秀的企业文化解决了现实中的复杂问题，企业才能实现跨越式腾飞。一、优秀的企业文化是一种团队精神企业文化是什么呢？企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、管理方式、群体意识和行为规范。简言之，它是一种氛围，是一种理念，是一种形象，是一种精神，是一种习惯，是企业的灵魂。优秀的企业文化可以造就团结而智慧的战斗集体，是一种团队精神，其重要性主要表现在企业文化的“三个作用”。一是转变观念，具有深化改革的导向作用。文化观念具有相对独立性，它的超前或滞后，对社会存在分别具有促进和阻碍作用。当前，国有企业要实现两个根本性转变，朝着自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体的方向迈进，就要努力使企业形成与改革实践相适应的“文化定势”，引导广大职工逐步确立市场观念、效益观念、开放观念、～观念、信息观念、法制观念等新观念。促使干部职工把实现企业的改革目标变为自觉行动，推动企业的改革发展。二是科学管理，具有发展企业的激励约束作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。建设企业文化，加强“以人为本”的管理，使企业有明确的目标，岗位有各自的责任，又有良好的人际关系和先进模范的影响，在共同的企业文化观念形成的群体意识的驱动下，职工的事业心、责任感逐步加强。这样的良好文化氛围，对职工积极性创造性的发挥，不断提供巨大的激励力量。同时企业文化的逐步形成，不仅完善了内部条规，形成优良的作风，还能铸就新的职业道德规范。这对每个职工的思想和行动，都能起到良好的约束作用。三是维护大局，具有促进稳定的凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业创业开拓之时和危难之际更显示出巨大的力量。企业文化建设最终目标是努力形成一种先进的，有代表性的共同理想，将全体员工团结在企业精神的旗帜下，最大限度地发挥人的主观能动性。企业精神渗透于生产经营的各个环节，可以使职工产生“认同感”、“使命感”、“归属感”、“自豪感”，形成群体的心理定势，即可通过明确的意识支配行为，也可通过潜意识产生行动。其信念的结果，使职工不断增强对企业的向心力。这种强大的心理力量，可以转化为巨大的物质力量，使企业主动地迎接市场经济的挑战和考验，把企业改革发展不断推向前进。二、优秀的企业文化是一种创新观念创新是企业文化的特征之一，只有不断创新，企业才有活力。企业文化有没有特色，直接反映了这个企业是否真正重视企业文化建设，是否真下了功夫建设企业文化。企业文化建设必须坚持与时俱进，开拓创新，积极探索企业文化建设的新路子。一是注重价值观念创新，实现由单赢价值观向双赢价值观转变。企业价值
2021年企业文化的调研报告(精选5篇)
企业文化的调研报告（精选5篇） 企业文化的调研报告（精选5篇） 随着个人的文明素养不断提升，报告的使用成为日常生活的常态，多数报告都是在事情做完或发生后撰写的。那么大家知道标准正式的报告格式吗？下面是精心的企业文化的调研报告（精选5篇），仅供参考，大家一起来看看吧。 企业文化与职工文化是是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的 ___，是企业竞争力的核心所在，是企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。一个企业只有拥有了自己的文化，才能具有生命的活力，才能在竞争激烈的市场上取得胜利，才能发展壮大，才能为社会做出贡献。 友谊商店至成立以来，一直坚持“以诚为本”的理念经营企业，公司非常重视自身品牌的建设，坚持建设成有自己特点的企业，建设中不断改革，大胆创新，经过企业的努力已经形成了一系列友谊放心物品，例如放心食品、放心洗化、放心酒、放心鞋等。企业敢保证所经营的商品都是“货真价实”，因此在广大市民心目中已经形成了放心店的形象。下面，就友谊的企业文化和员工文化建设方面的一些情
况和取得的成果，做一些简要的介绍和说明，如有不妥之处，还望同行能提出批评意见。 日照市对外供应公司是日照市友谊商店有限公司的前身，从企业组建（1985年）到现在已经有二十多年的历史了，二十多年中企业一直服务于日照市。随着企业的发展与壮大，为了能更好的服务于社会，企业从成立之初的国有企业向后来的股份制企业逐渐转变，企业于xx年12月16日与兴业集团融为一体，从此成为了兴业集团的全资子公司。这为公司的发展提供了强有力的资金支持，xx年公司年销售已经超过了2.5亿元。目前全公司拥有员工1500多名，公司的总营业面积达3千多万平方米，其中总店18万多平方米，分部于日照市各城区，其中岚山、东港、新市区、开发区等四个区有12个连锁店，总面积达12万平方米。xx年，友谊商店从战略布局的总体思路出发，对购物环境、经营布局、品牌、客户结构和物业基础设施进行全面调整升级，拥有了更加丰富的时尚内涵。经过企业全体员工二十多年的努力，友谊商店取得了各种荣誉称号，例如“中国商业名牌”、“全国经营商品质量达标暨放心购物单位”、“全国诚信经营单位”、“全国质量服务诚信示范单位”、“山东省价格诚信单位”、“省消费者满意单位”、“ ___山东省委青年文明号”、“省级守合同重信用企业”等四十多项荣誉称号。
企业文化评估
企业文化评估 企业文化评估是一种评估企业文化状况和效果的方法，旨在匡助企业了解并改 进其文化的各个方面。本文将详细介绍企业文化评估的标准格式，包括评估的目的、方法、内容和数据分析等。 评估目的： 企业文化评估的目的是全面了解企业的文化状况，发现潜在问题和改进机会， 提供决策支持和指导，以促进企业的发展和成长。通过评估，企业可以了解其文化价值观、行为准则、沟通方式、领导风格等方面是否符合组织战略和目标，以及员工对企业文化的认同程度和满意度。 评估方法： 企业文化评估可以采用多种方法，包括问卷调查、访谈、观察和文档分析等。 综合运用这些方法可以获取全面的信息，从不同角度了解企业文化的现状和问题。评估可以由内部员工或者外部专业机构进行，根据具体情况选择合适的评估方式和参预人员。 评估内容： 企业文化评估的内容可以根据企业的需求和目标进行定制，但普通包括以下几 个方面： 1. 文化价值观和行为准则：评估企业的核心价值观和行为准则是否明确，并与 员工的行为相符合。通过问卷调查和访谈等方式，了解员工对企业价值观和行为准则的理解和认同程度。 2. 沟通和信息流动：评估企业内部的沟通方式和信息流动情况，包括上下级之 间的沟通、部门之间的协作和信息共享等。通过观察和访谈等方法，了解员工对沟通效果的评价和建议。
3. 领导风格和员工参预度：评估企业的领导风格和员工的参预度，包括领导者 的决策方式、员工的参预程度和对企业发展的影响力等。通过访谈和问卷调查等方式，了解员工对领导风格和参预度的感受和意见。 4. 员工满意度和认同度：评估员工对企业文化的满意度和认同度，包括对企业 价值观的认同、对工作环境的满意度和对企业发展的信心等。通过问卷调查和访谈等方式，了解员工的意见和建议。 数据分析： 评估完成后，需要对采集到的数据进行分析和解读，以便得出结论和提出改进 建议。数据分析可以包括统计分析、主观评价和比较分析等方法，将数据转化为故意义的信息和洞察，为企业决策提供依据。 总结： 企业文化评估是一项重要的管理工具，可以匡助企业了解并改进其文化状况和 效果。通过评估，企业可以发现潜在问题和改进机会，提高员工的满意度和认同度，促进企业的发展和成长。评估的标准格式包括评估目的、方法、内容和数据分析等，根据具体情况进行定制，以满足企业的需求和目标。
企业文化评估
企业文化评估 企业文化评估是一项评估企业内部文化状况和发展潜力的重要工作。通过对企 业文化的评估，可以帮助企业了解自身的文化特点和存在的问题，为企业制定合理的发展战略和管理方案提供依据。本文将从企业文化的定义、评估的目的和方法、评估指标以及评估结果的分析等方面进行详细阐述。 一、企业文化的定义 企业文化是指企业内部共同的信念、价值观、行为准则以及组织结构、沟通方 式等方面的规范和风格。它是企业内部的精神支撑和行为指导，对企业的发展和员工的行为起到重要影响。企业文化可以体现在企业的价值观、员工行为、工作环境、沟通方式等方面。 二、评估的目的和方法 1. 目的： 企业文化评估的主要目的是了解企业文化的现状和发展潜力，找出存在的问题 和短板，为企业提供改进和发展的方向。评估的结果可以帮助企业制定合理的文化建设和管理策略，提高企业的核心竞争力和员工的工作满意度。 2. 方法： 企业文化评估可以采用定性和定量相结合的方法进行。定性方法主要通过访谈、观察和问卷调查等方式收集相关数据，了解员工对企业文化的认知和体验；定量方法则通过统计分析、数据比较等方式对企业文化的各个方面进行量化评估。 三、评估指标 企业文化评估可以从以下几个方面进行评估指标的制定：
1. 价值观和信念：评估企业内部的核心价值观和信念是否明确，是否与企业的战略目标相一致。 2. 组织结构和沟通方式：评估企业的组织结构是否合理，沟通方式是否畅通，是否有利于信息传递和决策的高效执行。 3. 员工参与和认同：评估员工对企业文化的参与程度和认同度，是否能够激发员工的积极性和创造力。 4. 奖励和激励机制：评估企业的奖励和激励机制是否公正合理，是否能够激发员工的工作热情和创新能力。 5. 工作环境和氛围：评估企业的工作环境是否舒适、安全，是否有利于员工的工作效率和工作满意度的提高。 四、评估结果的分析 评估结果的分析是企业文化评估的重要环节，它可以帮助企业了解自身的文化状况和存在的问题，并提出相应的改进措施。在分析评估结果时，可以采用SWOT分析法，即分析企业的优势、劣势、机会和威胁，找出企业文化改进的重点和方向。 在评估结果的基础上，企业可以制定相应的文化建设和管理策略。例如，如果评估结果显示企业的组织结构存在问题，可以考虑进行组织架构的调整和优化；如果评估结果显示员工对企业文化的认同度不高，可以考虑加强员工培训和参与度，提高员工的文化认同感。 综上所述，企业文化评估是一项重要的工作，它可以帮助企业了解自身的文化特点和存在的问题，为企业制定合理的发展战略和管理方案提供依据。通过评估的结果分析，企业可以找出文化改进的重点和方向，并制定相应的文化建设和管理策略。只有不断完善和提升企业文化，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
企业文化建设评估
企业文化建设评估 企业文化对于一个企业的发展至关重要。良好的企业文化可以提高员工士气、增加企业的竞争力和凝聚力。因此，企业需要定期评估自己的文化建设情况，以便进行必要的调整和改进。本文从评估目的、评估指标、评估方法和评估结果四个方面，对企业文化建设进行评估分析。 一、评估目的 评估企业文化建设的目的在于了解当前企业文化的情况，发现问题和不足之处，并提出相应的改进措施。通过评估，企业可以全面了解自己的文化建设水平，针对问题进行调整，提高企业的整体竞争力和员工的工作积极性。 二、评估指标 企业文化建设的评估指标可以根据企业的实际情况进行调整，以下是一些常见的评估指标： 1. 价值观的传达：企业文化的核心是价值观的传达和贯彻，评估时可以考察企业价值观是否清晰并得到有效传达。 2. 文化氛围：企业的文化氛围对员工的行为和态度有着重要影响，评估时可以考察员工对企业文化的认同度和对文化的感知程度。 3. 组织结构和沟通方式：评估时可以考察企业的组织结构是否与文化相匹配，以及沟通方式是否畅通和高效。
4. 员工参与度：评估时可以考察员工对企业文化的积极参与程度，包括参与决策和活动的机会以及对企业文化的贡献。 5. 奖惩机制：评估时可以考察企业的奖惩机制是否与文化一致，以及奖励是否能够激励员工的积极性。 6. 学习与发展：评估时可以考察企业是否注重员工的学习与发展，并且是否提供相应的培训和晋升机会。 三、评估方法 评估企业文化建设可以采用以下方法： 1. 问卷调查：设计一份企业文化建设的问卷，包括评估指标的测量问题，通过调查员工的意见和反馈来评估企业的文化建设情况。 2. 访谈与观察：通过与企业的管理层和员工进行访谈，观察企业的日常运营和员工的行为，了解企业文化的实际情况。 3. 数据分析：收集相关的企业数据，比如员工的离职率、绩效考核结果等，以便分析企业文化建设的效果。 4. 外部评估：可以请相关专业机构进行外部评估，通过其专业的眼光和方法，评估企业文化的建设情况。 四、评估结果 评估结果应该客观、准确地反映企业文化建设的现状和问题，并提出相应的改进意见和建议。根据评估结果，企业可以制定相应的改进计划，例如加强价值观的传达、改进文化氛围、优化沟通机制等。
企业文化评估(精选多篇)
企业文化评估(精选多篇) 正文第一篇：企业文化评估矩阵企业文化评估矩阵 企业文化评估矩阵概述 企业文化评估矩阵又称为企业文化诊断与评估系统（corporate-culture measurement and assessment system，cmas），我国大部分企业文化研究者和企业文化咨询师在企业文化的诊断与评估上一般只是直接应用国外现有的企业文化测量工具，由于大部分企业文化从业人员来自文科背景，往往缺乏用数据模型解释企业文化现象和本质的能力。 实际上，在国外经过多年研究开发出来的企业文化诊断工具，在直接应用于中国文化背景下的企业时，往往会发生解释上的困难。 北京仁达方略管理咨询公司较早地认识到了这个问题，从1995年起，在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅游、it等多个行业领域，并于20XX年投入大量资金组建了面向中国企业的企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断评估系统(corporate-culturemeasurementandassessmentsystem，cmas)。 [编辑] 企业文化评估矩阵分析 企业文化评估矩阵包含12个维度(dimensionality)，33个要素(factor)。利用cmas 系统所测定的企业文化的12个维度，包括工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内容，同时与现代企业管理的主要职能和要素有着很好的对接，该评估结果将比较全面和准确的反映我国企业文化的综合竞争力状况。 通过数据的计算，中国企业文化现状的综合评分为3.50分（采用5点计分法）。该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。 从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。而其他七个维度得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分数最低，其次是员工满意
著名企业企业文化(精选多篇)
著名企业企业文化(精选多篇) 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢蒙牛企业文化的核心内容 1、经营理念 百年蒙牛强乳兴农 2、企业精神 学习沟通自我超越①学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。 ②自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。 3、企业宗旨 对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢共同成长 对股东：高度负责长效回报 对员工：学习培训成就自我 对社会：注重环保回馈大众 .管理理念——科学化、市场化、系统
化 .人才理念——国际化、专业化、品牌化 .质量理念——产品人性化、标准全球化 4、蒙牛的使命 百年蒙牛，强乳兴农； 提供绿色乳品，传播健康理念； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 5、蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。 6、蒙牛企业文化的具体表现 1）诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。 2）感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。 3）尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。
4）合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。 5）分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6）创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。 7、蒙牛的独特节日 学习节：7月19日将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。感恩节：11月份的最后一个周五11月份的最后一个周五是国际通行的感恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日，对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。 8、蒙牛企业文化综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5~10年的时间成为中国和世界乳业的领
企业文化的绩效评估
企业文化的绩效评估 企业文化是指企业在经营活动中所形成的具有独特性、稳定性和连 续性的共同信念、价值观、行为模式和共同做事方式的总和。一个健康、积极的企业文化对于企业的发展和绩效至关重要。然而，企业文 化的绩效评估一直是一个具有挑战性的任务。本文将介绍企业文化的 重要性，并探讨评估企业文化绩效的方法和工具。 一、企业文化对绩效的影响 1.1 提升员工凝聚力和归属感 优秀的企业文化可以增加员工的凝聚力和归属感。当企业有着团结 一致的价值观和共同目标时，员工更容易产生共鸣，并愿意为企业付 出更多的努力。他们会认同企业的价值观念，与企业形成紧密的联系，从而提高工作效率和质量。 1.2 增强创新能力和竞争优势 良好的企业文化能够激发员工的创新能力，并为其提供充分的空间 和机会。当企业鼓励员工提出新的想法和解决方案时，员工更愿意尝 试创新，而不仅仅满足于现状。这将有助于企业在市场竞争中脱颖而出，保持持续的竞争优势。 1.3 塑造企业形象和品牌价值 企业文化不仅是内部员工的共同信念和行为，也是外部对企业的认 知和评价。优秀的企业文化能够塑造积极的企业形象和品牌价值，吸
引更多的顾客和合作伙伴。它为企业树立了良好的声誉和口碑，为企 业的发展提供了有力的支持。 二、评估企业文化绩效的方法和工具 2.1 面试和调查问卷 面试是评估企业文化的重要手段之一。通过与员工进行面对面的交流，管理者可以进一步了解员工对企业文化的认同度和归属感。此外，设计合理的调查问卷也可以收集员工对企业文化的看法和建议，为企 业改进提供参考。 2.2 员工反馈和意见收集 企业可以开展员工反馈机制，鼓励员工主动提供对企业文化的反馈 和意见。可以通过定期的团队会议、匿名意见箱等方式来收集员工的 观点和建议。这种反馈机制可以帮助企业及时了解问题所在，并采取 相应的改进措施，提升企业文化的质量和效果。 2.3 绩效考核和奖励机制 将企业文化的核心价值观和行为准则纳入绩效考核标准中是评估企 业文化绩效的有效方法之一。通过设定合理的指标和目标，对员工的 表现进行绩效评估，并相应地给予奖励和认可。这将激励员工更好地 遵循企业文化，促进积极的行为模式的形成和传播。 2.4 案例分析和对比
企业文化评估
企业文化评估 企业文化是指企业内部员工共同遵循的价值观、行为规范和工作方式，它对企 业的发展和员工的工作态度有着重要影响。企业文化评估是一种系统性的评估方法，旨在评估企业文化的现状，发现存在的问题，并提出改进方案，以促进企业的可持续发展。 一、评估目的 企业文化评估的主要目的是全面了解企业文化的现状，发现存在的问题和短板，为企业提供改进的方向和方法，以促进企业的发展和提升员工的工作积极性。 二、评估内容 1.企业价值观评估：评估企业的核心价值观是否明确，员工对企业价值观的认 同程度如何。 2.组织结构评估：评估企业的组织结构是否合理，沟通流程是否畅通，员工对 组织结构的满意度如何。 3.员工参与度评估：评估员工参与企业决策的机会和程度，员工对企业决策的 满意度如何。 4.工作环境评估：评估企业的工作环境是否舒适，是否能够满足员工的工作需求。 5.培训和发展评估：评估企业的培训和发展机制是否完善，员工对企业培训和 发展机会的满意度如何。 6.沟通和协作评估：评估企业的沟通和协作机制是否有效，员工对企业的沟通 和协作方式的满意度如何。
7.奖励和激励评估：评估企业的奖励和激励机制是否合理，员工对企业的奖励 和激励方式的满意度如何。 8.企业文化的传播评估：评估企业的文化传播方式是否有效，员工对企业文化 的理解和认同程度如何。 三、评估方法 1.问卷调查：通过设计问卷，对员工进行匿名调查，了解员工对企业文化的认 知和满意度。 2.访谈：与企业内部的关键人员进行面对面的访谈，深入了解企业文化的实际 情况和存在的问题。 3.观察：通过观察企业的日常运作，了解企业文化在实际工作中的体现和影响。 四、评估报告 评估完成后，将编写评估报告，包括以下内容： 1.企业文化评估的目的和方法介绍。 2.评估结果的总结和分析，包括企业文化的优势和存在的问题。 3.针对存在的问题，提出改进的方案和建议。 4.评估报告的结论和建议，为企业提供改进企业文化的指导。 五、评估周期 企业文化评估可以定期进行，以便及时了解企业文化的变化和改进的效果。评 估周期一般为一年一次，也可以根据企业的实际情况进行调整。 六、评估的价值
企业文化建设考核（共5篇）
企业文化建设考核（共5篇）第1篇：企业文化建立考核方法 2021年企业文化建立考核奖惩方法 按照《行业2021年企业文化建立工作考核细那么》相关要求，为推动分公司企业文化建立宽泛深入开展，结合分公司的实际，特制定分公司企业文化建立检查考核奖惩方法。 一、成立公司企业文化建立领导小组： 组长： 副组长： 成员： 领导小组下设办公室。 领导小组主要职责是：充分发挥指导作用，对企业文化建立进行总体把握和宏观思量，催促企业文化建立实施进度，协调企业文化建立过程中各方面关系，全面完成企业文化建立的各项任务。 领导小组办公室主要职责是：在企业文化建立领导小组的领导下，负责我司企业文化建立日常工作的开展、检查、指导、催促、协调工作，为企业文化建立提供详细指导和效劳工作等。 二、企业文化建立的考核及奖惩 —— 1〔一〕规划制度健全〔5分〕 有企业文化建立年度实施规划，有企业文化建立检查考核奖惩方法，有内训
师管理及相关规定，有办公环境管理员工着装制度。每缺一项扣1分。 〔二〕文化宣贯〔30分〕 为使企业文化宣贯工作落实到位，各部门负责人应高度重视企业文化宣贯工作，带头宣讲企业文化，全年不得少于四次，查讲话材料，每缺一次扣1分。主动组织部门员工参与局〔分公司〕企业文化各项创立活动。不积极协作一次扣1分。局分公司全年集中培训不少于2次，少1次扣2分；政工科组织开展文化活动全年不少于3次，每差一次扣2分。机关其他职能部门全年起码上交一篇企业文化理念的新闻报道。没完成差一篇扣2分。专卖科、烟叶科、客户效劳部、配送中心全年必需上报典型效劳案例一个，每差一个扣2分。〔年未查资料〕〔三〕品牌建立〔40分〕 1、进一步加强“三诚效劳〞品牌建立。“六心项目〞实施有力，每个项目突出亮点不少于1个，每少一个扣2分；烟叶、专卖科、客户效劳部应根据3月份上报的《“六心〞项目亮点呈报表》所报亮点内容，仔细组织落实，并做好痕迹管理，11月底以前按 时完成亮点项目，并将实施状况总结上报分公司政工科。 2、开展流淌红旗、效劳明星评选活动，没开展活动扣4分； 〔四〕形象塑造〔25〕 保持或创立设市级文明单位、模范职工之家，未达标或被取缔一项扣5分。 公司对各部门企业文化建立活动的开展状况和落实效果，每半年进行一次检查和考评，并对在活动中考核评选出的优胜部门，在赋予肯定物质嘉奖的同时，授予企业文化建立“流淌红旗〞。 〔五〕企业文化建立活动开展不主动，落实效果差，考核不合格的部门，除赋予通报批判外，取消该部门年度先进部门评选资历。
企业文化建设效果评估报告
企业文化建设效果评估报告 一、引言 近年来，随着全球经济的发展和竞争加剧，企业文化建设愈发成为企业发展中的重要环节。本报告旨在对某企业进行企业文化建设效果评估，从多个角度分析和评价企业文化建设的成果。 二、背景介绍 本次文化建设评估针对某企业A进行，该企业成立于2000年，致力于生产和销售高新技术产品。在快速发展的背景下，A企业积极倡导科技创新、团队合作等企业文化价值观，并投入大量资源进行文化建设。 三、文化建设目标评估 1. 宣传意识 通过对A企业员工的访谈和调查问卷，我们发现绝大多数员工对企业文化理念已经有了较好的认知，具有强烈的归属感和认同感。 2. 员工参与度 A企业积极倡导企业文化的共建共享，不断鼓励员工参与文化建设活动。从统计数据分析，员工积极参与各类活动的比例高达80%，体现了员工对企业文化的积极认同和参与度。 3. 文化价值内化
通过深入访谈和文化建设活动观察，我们发现企业价值观已深入员 工内心，具有较高的内化程度。员工在工作中表现出的团队合作、创 新意识等方面，体现出了与企业价值观相契合的特点。 四、文化建设效果评估 1. 组织效率提升 经过文化建设，A企业明显提升了内部协同效率。各部门互相配合、信息畅通，形成了良好的工作合力。数据显示，项目开发周期和效率 均有所提高。 2.员工满意度提高 企业文化的积极建设，增强了员工的归属感和自豪感。通过调查问卷，我们发现员工对企业的满意度有明显的提升。优秀人才流失率下降，员工稳定性增加。 3.创新能力增强 文化建设中着重强调了创新意识的培养，通过设立创新奖励机制和 鼓励员工提出创新想法，A企业的创新能力得到明显提升。创新项目 数量增加，技术研发取得突破性进展。 五、问题与建议 1. 文化建设的深入推进
企业文化建设评估
企业文化建设评估 随着企业发展步入新时代，企业文化建设逐渐成为越来越多企业的关注焦点。一个良好且实用的企业文化能够促进企业的发展和经营，从而帮助企业实现长远目标。因此，企业文化建设评估意义重大，本文将对如何进行企业文化建设评估做出介绍。 一、企业文化定义 企业文化是在企业发展过程中由企业成员所共同创造并且不断实践、巩固的一套思想观念、行为准则、行事方式、价值取向、荣誉观和忠诚情感等。企业文化的构成元素有全体成员的理念、信仰、价值观念、习惯、礼仪、语言、符号、风格、组织、管理等方面。它是企业内部沟通、集结、凝聚力的重要桥梁和行动指南，是员工个性与企业价值观之间的沟通桥梁。 二、企业文化建设评估意义 1. 通过评估，了解企业文化现状，发现问题 企业文化的评估可以帮助企业了解当前企业文化状态以及存在的问题。企业通过问卷调查、访谈、工作坊、主题沙龙等方式，了解员工对企业文化的认知和理解程度，进而发现企业文化存在的缺陷和短板，形成制定新的企业文化方针政策的重要依据。 2. 通过评估，制定企业文化建设目标和行动计划
通过对企业文化的评估，企业可以明确自己的目标，在评估结果的基础上制定相应的企业文化建设目标和行动计划，帮助企业理解文化，通过内部沟通和文化建设不断提升企业整体实力。 3. 通过评估，提高员工士气和凝聚力 优秀的企业文化可以提高员工的士气和凝聚力，切实增加员工的忠诚度和归属感。通过对企业文化的评估，企业可以找出员工与企业的文化差距，建立共同的文化价值观和理念，提高员工士气和凝聚力，并有助于提升员工的创新意识和竞争力。 三、企业文化建设评估的方法 1. 问卷调查法 问卷调查是企业文化建设的常见方法。通过对企业经营层、员工和客户等人群的问卷调查，从不同的角度了解企业文化现状和存在的问题。问卷调查具有简单、快捷、覆盖面广的优点，不同的问卷调查方法需要根据企业的实际情况结合使用。 2. 访谈法 访谈是了解企业和员工对企业文化的认识和看法的有效方法。通过面对面的交流，可以更深入的了解员工的想法和感受，还可以了解不同岗位、不同司龄员工的差异性，从而为企业文化建设提供更具针对性的建议。 3. 文化审查法
企业文化评估报告
企业文化评估报告 企业文化是指在一个企业内部所存在的理念、价值观、行为规范、团队精神与工作氛围等方面所体现出来的文化氛围。一个好的企业文化可以极大地提高公司的生产力和员工满意度。因此，企业文化评估是一项重要的工作。 一、企业文化评估的意义 企业文化评估是一项重要的企业管理工作。它可以帮助企业了解自身的文化氛围，找出存在的问题，提高企业的生产效率和员工满意度。 首先，企业文化评估可以帮助企业了解自身的文化氛围。评估可以通过调查问卷、访谈等方式，了解企业内外部员工对企业文化的认知和理解，以及对企业文化的满意度。同时，企业可以对员工的工作态度、行为规范、团队精神等进行评估，了解公司内部的文化问题。 其次，企业文化评估可以找出存在的问题。通过评估，可以发现存在的文化问题，如缺乏创新、领导力薄弱、员工沟通不畅等
问题，并寻找改善的方法。评估结果是管理层制定战略和决策的 依据，可以有效提高企业生产效率和员工满意度。 最后，企业文化评估可以提高企业的生产效率和员工满意度。 企业文化评估可以帮助企业建立健康、民主、开放、透明、有利 于提高员工生产效率的企业文化氛围。同时，评估可以加强企业 的内部沟通和协作，提高员工的工作积极性和主动性。 二、企业文化评估的内容和方法 企业文化评估的内容包括企业的价值观、行为规范、团队精神、工作氛围等方面。评估方法可以通过员工调查问卷、访谈、观察 等方式进行。 第一种方法是员工调查问卷。调查问卷是一种较为常见的评估 方法。通过设计问题，可以从员工的角度了解企业内在的文化环 境和工作氛围。这种方法的优点是便于大规模使用，并且数据可 定量化。
企业文化的测量和评估
企业文化的测量和评估 在现代商业环境中，企业文化的重要性越来越被企业管理者所重视。企业文化对员工的行为、态度和价值观产生深远影响，进而对企业的 整体绩效和发展产生影响。因此，测量和评估企业文化的有效性变得 至关重要。本文将探讨企业文化的测量和评估方法，以及其对企业绩 效的影响，并提供一些实践建议。 一、企业文化的测量方法 企业文化测量的目的在于获取对企业文化现状的了解，为进一步的 评估和改进提供依据。以下是几种常见的企业文化测量方法： 1. 问卷调查 问卷调查是最常见也是最直接的一种测量企业文化的方法。通过设 计相关问题并向员工发放问卷，可以了解员工对企业文化的认知和理 解程度，以及他们对文化的态度和满意度。此外，问卷调查还可以收 集员工对文化特征的看法和建议。 2. 深度访谈 深度访谈是一种方式更加贴近员工真实感受的测量方法。通过面对 面的交流，管理者可以进一步了解员工对企业文化的理解和感受。深 度访谈要求管理者具备良好的沟通技巧和分析能力，以便准确把握员 工的观点和反馈。 3. 观察和沟通
通过观察和与员工的日常沟通，管理者可以获取有关企业文化的一些间接信息，例如员工的行为和语言习惯。这种方法可以反映出企业文化是否被员工真正理解和接受。 二、企业文化的评估方法 企业文化评估通常是在测量的基础上进行的，目的是揭示企业文化的优势和不足，并提供改进的方向。以下是几种常见的企业文化评估方法： 1. 强弱分析 强弱分析是对企业文化各要素进行评价，以确定其中的优势和不足之处。通过对文化特征的权重分析，管理者可以确定企业文化的重要特点，从而有针对性地进行改进。 2. 与目标比较 企业文化评估也可以通过与预定的目标进行比较来进行。通过确定与目标之间的差距，管理者可以发现企业文化在某些方面需要改进的地方，并采取相应的措施。 3. 跨部门协作 企业文化是整个组织的共同特征，因此评估应该是一个跨部门的合作过程。通过集思广益，各个部门的反馈和意见可以更全面地反映出企业文化的实际情况，并为改进提供更多的建议。 三、企业文化对绩效的影响
公司企业文化(精选多篇)
公司企业文化(精选多篇) 第一篇：苹果公司企业文化苹果公司企业文化 偏执创新 乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。 重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。 第二，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的imac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。 第三，开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的compusa成为苹果在美国全国的专卖商，使mac机销量大增。 第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字
音乐领域多元化出击，于202*年推出了个人数字音乐播放器ipod。到202*年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚ipod数字音乐播放器。 在ipod推出后不到一年半，苹果的itunes音乐店也于202*年4月开张，通过itunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的itunes音乐下载服务占据了其中的82%。与此同时，苹果也推出适合ac系统一样，结果成就了微软的霸业。如果它能够开放itunes架构并兼容所有的mp3播放器，也许还能够保持目前的领先地位。” 质疑归质疑，但摆在人们面前的现实却是，随着乔布斯与迪士尼的这次联盟，使他终于可以染指媒体内容的生产和发行业务，可以逐步实现他在数码时代跨领域集成的远大目标。熟悉乔布斯的人也清楚，他是一个极端追求完美的人，长久以来就想组建自己的媒体帝国。 当然这次联盟也有诸多风险，乔布斯将在运营苹果的同时也坐在迪士尼的董事会中，这让他不得不面临众多雷区和冲突，他也必须证明自己能胜任新角色。如果他能将曾经让苹果高飞的活力和能量同样带给迪士尼，那么乔布斯便能真正成为这个庞大梦幻王国的真实领袖。史蒂夫·乔布斯（steve jobs）语录 我相信最终是工作在激发人们的能力，有时我希望是我来推动他们，但其实不是，而是工作本身。我的工作是使工作尽可能地显现美好，并激发出人们的最大潜能。 有时我分不清“将要怎样”和“可能怎样”的区别，也不清楚应该一步到位还是循序渐进。平衡理想和实际是我应该注意的地方。工作将是生活中的一大部分，让自己真正满意的唯一办法，是做自己认为有意义的工作；做
企业文化建设考核指标(共7篇)
企业文化建设考核指标（共7篇） 企业文化考核 来源：百度____ 责任划分： 企业文化建设是一项全员性工作，可以由人力资源总监负总体责任，人力资源部、行政部牵头。具 体责任如下： 人力资源总监： 人力资源部： ）公司文化建设方案的拟订、实施与监控。1（ ）做好企业文化建设费用预算。2（ ）掌握文化建设开支，提高资金用法效率。3（ ）企业内刊的编辑发行。4（ ）公众媒体宣扬的策划与实施。5（ ）公司文化体育活动的策划与组织实施。6（ ）文化稽查。7（ ）其他相关责任。8（ 行政部： ）帮助人力资源部做好文化体育活动的组织实施工作。1（ ）根据文化建设方案要求开展各项管理。2（ ）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。3（ （）带领部门员工切实参加文化建设工作，提升个人形
象，维护公司形象。4 ）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。5（ ）其他相关责任。6（ 市场部： ）根据企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。1（ ）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。2（ ）带领部门员工切实参加文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。3（ ）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。4（ 策划。CIS）5（）其他相关责任。6（其他部室： 策划与实施工作。CIS）与市场部共同做好1（ ）根据企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。2（ ）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。3（ ）带领部门员工切实参加文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。4（ （）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。5 ）其他相关责任。6（ 考核指标： 企业文化考核指标是与责任划分相对应的，具体指标如下：、人力资源部考核指标1 定性指标
企业文化诊断(精选多篇)
企业文化诊断(精选多篇) 第一篇：企业文化诊断企业文化呢，一般我们可以简单的结构化的氛围几个方面： 1、文化构建； 2、现场氛围； 3、文本元素； 4、文化传承； 5、行为意识。 在文化构建方面呢，我们可以检视我们的企业是否做到下面几点： 1、企业在经营战略规划和纲要中，已明确企业文化作为导向的文本形式； 2、其核心文本内容与要素与企业简介和产品一脉相承并赋予形象的描述； 3、在企业责任和社会责任方面，企业文化搭建了表达“企业人”意愿的桥梁； 4、从核心本质→内容反映→形式表现三个层次已反映了企业决策者、管理人员和绝大多数员工的意愿和期望； 5、从理念文化→管理文化→行为文化的递进体现了企业文化从无形到有形、从静态到动态的效果； 6、企业文化的构建与运用在于更有效的激活人本动力和达到“知行合一”的过程； 7、企业把人文哲学作为企业从思维到价值及成为行动的指南进行研讨并在经营中实践； 8、企业决策者通过深层思考、发掘，把握和提炼企业文化的构建形式与工作指南； 9、企业已把物质文明和精神文明的内涵和演练方式提到议事日程上；
10、个人品德与企业道德、个人价值观与企业愿景等基础关联问题已在不断调节与领悟中。 在现场氛围方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点： 1、企业会根据不同时段和季节研究并建立一系列善于调动和激活员工干劲的活动； 2、在实操中，每月都评议出优秀员工和模范管理人员，以激励员工的斗志和努力进取精神； 3、定期举办提案评议会和恳谈会，广纳建议，让全体员工都能从不自觉到自觉表达个人的意愿； 4、员工在必要时由所属上级带头，努力取得相关部门管理人员的支持，协商共同解决经营中出现的问题； 5、若员工染上疾病或家庭出现非主观原因的困难，企业会尽量伸出援助之手，体现关爱之情； 6、员工都踊跃投稿到企业内部刊物和墙报栏，体现积极的参与和关切企业文化建设； 7、现有一套相互交谈和鼓励方案，以加强企业各员工之间的沟通； 8、企业在合适的地方让员工清晰理解并在自律、自重、自爱的基础上体验行动的励志标语； 9、某部门或生产现场发生工作事故或其他事件时，其他部门会不约而同地尽其所能给予援助； 10、员工都乐意参与企业文化设施的管理，实行轮换制方式兼顾图书室值班工作。 在文本元素方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点： 1、企业有一套较完善的招聘、考核、录用、任命的管理文本和合同制度，以衡量和具体指引操作过程；
机场企业文化(精选多篇)
机场企业文化(精选多篇) 第一篇：香港机场企业文化考察报告 为了充分借鉴中国香港特区机场企业文化建设和企业形象塑造的成功经验，推进集团公司企业文化建设，笔者于xx年11月27日至30日随同考察团赴香港机场进行了企业文化培训l与考察。大家一致感到此次培训考察收获很大，通过培训考察认清了差距，转变了观念，拓展了思路，学到了经验。现将培训与考察的成果汇报如下： 香港机场企业文化基本情况 香港机场基本情况 香港国际机场位于香港岛西北面的赤鱲角岛，于1 998年7月建成启用，拥有两条长3800米的平行跑道及一座总面积为57万平方米的航站楼。xx年香港机场 的客运和货运吞吐量分别达到4074万人次和340万吨，航班起降架次26.3万架次;xx年旅客吞吐量预计达到4450万人次，货运374万吨，航班起降架次29.2万 架次，均保持了较快的增长速度。香港机场由香港机场管理局负责运营管理。机管局于1995年依据《香港机场管理局条例》成立，是香港特别行政区政府全资拥有 的法定机构，目前拥有员工1026人。xx年以来，在机场管理局的运作下，各项事 业快速发展，在全球和地区的枢纽地位不断提升，连续多次荣获“全球最杰出机场”的称号。香港机场杰出的企业管理水平及优质的服务已成为内地机场学习和赶超的标杆。 香港机场的愿景、使命和核心价值观 1998年香港机场管理局成立时，董事会制定了机管局的愿景及使命，彭定中 任总裁后，又提炼了核心价值观，具体内容如下： 1.愿景：致力成为世界级的机场营运机构，在机场管理及航空相关业务方面奠定领导地位，为香港繁荣做出贡献。 2.使命： 确保机场安全，保安严密 维持高效率运作，注重保护环境 实行审慎的商业原则 力求超越顾客期望 与各业务伙伴紧密合作 重视人力资源 发扬创新精神 3.核心价值观及其诠释： 安全第一：确保安全至上、保安严密。 以客为本：细察并满足顾客的需要。