现代企业组织结构浅谈

工业企业管理论文

题目：

浅谈现代工业企业组织结构的发展专业名称机械设计制造及其自动化

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目录

关键词 (2)

摘要 (2)

引言 (3)

正文 (3)

1.典型的工业企业组织结构的诞生 (3)

2.现代企业组织结构的发展 (3)

结论 (4)

参考文献 (6)

关键词：

现代工业企业

组织结构

金字塔

网络化

层级组织

摘要：

自1880年的美国产生了现代工业企业组织结构，到二次世界大战时，现代工业企业在发达国家的许多领域成为强大的企业结构，现代工业企业的组织结构以当时产生的“金字塔”式的层级结构为主要特征特征，在现代工业企业发展的发展演变的过程中，“金字塔”式的层级结构曾发挥了巨大的积极地作用。可是随着企业经营环境，市场体制，全球化的冲击下在不断的发生着巨大的改变，已有的企业组织结构模式越来越不能适应形势的发展所带来的前所未有的挑战，新的现代企业组织结构演变的趋势正在逐渐形成。

伴随着现代工业企业的发展，产生了“金字塔”式的层级组织结构。在此后近一个世纪的时期里，这种组织结构成为世界各国现代工业企业普遍适用的组织惯例。20世纪90年代以来，受到全球化，现代化等诸多因素的影响和挑战下，“金字塔”式的组织结构被发现存在愈来愈多的问题，难以应对更多的工业企业发展的要求，现代工业企业的组织结构已经越来越不能适应形势的发展，在工业企业人的不断的积极的探索下正在经历着新的发展演变。

引言

企业组织结构的发展是由生产力水平决定的，工业企业亦是如此。受到诸如工业化的成长，市场机制的完善，企业规模的扩大等因素的影响，企业的组织结构也在不断进行调整和升级。

现代企业的组织结构作为现代企业制度中不可或缺的组成部分之一。企业组织结构是企业组织内部各个有机的构成要素，相互作用的联系方式或形式，以求更加有效、合理地把组织内的成员有效的组织起来，以期望实现共同的目标而做出努力。现代企业制度的建立过程也是现代企业组织结构形成的过程，二者相辅相成，相互促进，缺一不可。企业在不断加快建立现代企业制度的同时，更要加强现代企业组织结构的建设和发展趋势的研究。企业组织理论博大精深，企业组织的发展变化日新月异，企业组织结构始终是企业组织研究及管理学研究的重中之重，也是组织理论家和管理者研究与考虑的基本对象。为求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。鉴于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有的战略意义上的改革变化，都必须首先在组织结构的发展上下足功夫。

正文：

1.典型的工业企业组织结构的诞生

自19世纪50年代以来，运输业、通讯业的迅猛发展，为人类社会提供了迅速、高效、安全和有保障的运输通讯服务，开辟了前所未有的国内、国际市场，机敏的企业家们意识到市场扩大带来的前所未有的巨大商机，结合了大量生产与大量分配的现代工业企业（之后简称“企业”）由此应运而生。新的运输通讯工具保证了企业的所需的原材料和出口成品的稳定，新的能源提供了不受自然条件限制的动力来源，连续作业的机器设备代替了生产过程中耗时耗力的手工操作，极大地解放了劳动力，为企业规模的扩大增添了新的人手，企业成为大批量生产的企业。这也为这些大批量生产的企业带来了新的销售问题，比如如何才能构建高效的、遍布国内乃至国际领域的销售网络，如何产生新的独特的销售技术，如何提供特殊的销售服务——安装、消费信贷、操作示范、维修等。一些传统的批发商、自营商、代理人和零售商都难以无法胜任这样的庞大的销售任务。大量生产的企业便不断探索向前结合并进入了销售领域，建立起自己的、遍布国内和国际市场的销售分支机构。企业为了保证生产的稳定性，原材料的供应的稳定是关键，大量生产的企业经过探索向后结合进入了采购领域，建立了自己的采购分支机构。大量生产的企业在19世纪80年代通过纵向结合的战略发展方式成功的成为了多功能、多单位的工业企业。一些由个人或家族控制的规模较小的企业，在19世纪90年代在横向合并的基础上，实现了生产、财务、管理上的集中化，并进一步通过纵向结合的战略，发展成为了现代工业企业。

由于现代工业企业通过一体化的战略把生产一件产品所需要的采购、运输、生产、销售等活动集中于一个企业内，导致企业所包含的不同单位完成着空前繁杂的大量工作。如何让现代工业企业

高效运转，就需要有设计良好的内部组织结构和管理程序，需要有高素质的管理人才对不同单位进行协调和控制。在现代工业企业里，企业管理的任务落在了职业经理人的肩上，企业的高层管理人员，他们制定着企业的发展战略，为企业未来的发展配置资源，对中层管理人员进行监督、评估；中层管理人员在现代工业企业的发展过程中，他们设计了协调流经企业不同单位之间高额物质流量的方法，改进了连续作业的机器设备。中层管理人员主要负责本单位的经营活动，对高层管理人员负责，现代工业企业形成了一体化多层次等级制的“金字塔”式的组织结构。

高层管理人员——发展战略，资源配置

中层管理人员——协调内部生产资源，管理单位的经营活动

底层工作人员——完成特定的生产任务

2.现代企业组织结构发展

企业组织结构发展的基本趋势：一种是分立化，包括使企业中某些组织部分成为独立的企业，即内部组织外部化，从低一级的责任中心上升到高一级的责任中心。另一种是柔性化，摆脱原有形式的束缚，用团队组织的形式取代。

分立化趋势一般可分为两种形式，即横向分立和纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品生产的组织结构分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。

实行分立化组织机构，具有明显的优越性：一是增加了各分公司的自主权，也增强了各组织结构间的竞争性，激发了企业内部的进取精神；二是为了减少企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强应变能力、较大的灵活性；四是各部门之间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。

柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等组成形式。所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体化和协作优势赢得竞争的主导地位。临时团队，是与组织小型化相对应的，具有临时性的，往往是为了解决某一特定的问题而将相关的部门成员组织起来的“突击队”。通常在问题解决后，团队就会解散。这种形式对那些等级分明、层次多、官僚主义的组织产生强烈冲击。团队工作方式，是一种通过改变传统企业组织中的高度集权，给员工一定的自主权，即把业务流程分解成许多的小段，每个人做其中一份工作的方式。在这种方式中都设有临时监工，每一个团体有一个由团队成员轮流或选派的人来担任的组长，使之能亲自感受到自己的工作成果，以此提高员工对工作的满足感

和成就感并保证工作的效率。项目小组，是由一个项目经理、一个市场经理、一个财务经理、一个设计师、一个工艺工程师和若干位不同工种的工人组成，再根据实际需要还可以吸收公司外部的一些专业人才加入团队。项目小组是一个相对稳定的组织机构，不随某项任务的完成而撤销。这种组织方式的优点是可以发挥团结合作优势，缩短产品研制与生产出货的时间，对消费者的需求能迅速作出反应，消除人浮于事的现象等。

我国建国时间晚于各个老牌工业强国，工业企业的起步夜晚，经验相对不足，受到国内经济环境和国外经济环境的影响，我国的企业正处于特殊的变革阶段，企业要想在这场巨变中谋求生存和发展，就必须不断地进行变革和创新以求能适应环境的变化，满足环境对组织提出的要求。任何一个企业都应把握和顺应组织结构变革的发展趋势，作出切合自身实际的选择。

由于通讯行业与通讯技术的发展，现代化的管理系统产生的巨大的变化，以华菱钢管这样用电负荷达到54.75万千瓦的大型钢铁企业为例，企业存在大量冲击负荷和许多大功率单体设备，利用负荷控制设备，降低高峰负荷的潜力很大。管理系统利用安装在用电客户侧的电力负荷管理终端对多功能电子表进行数据采集，同时利用中国移动GPRS无线通信技术进行数据传输。通过前置机系统对电力负荷管理终端的数据进行采集、监测、实现对用电客户用电状态的分析、计量设备运行的检测、大用电客户用电故障的报警处理，还包括对大用电客户的用电进行管理，实现错峰供电，缓解用电高峰时的负荷以及数据处理、负荷控制等功能，为提高供电可靠性、提高经济效益提供了先进的管理工具。

通过负荷管理系统对工业用电客户实施错峰管理是需求侧管理的一项重要内容。通过该系统可以对工业企业需要电力资源的情况进行量化调查，并有针对性地选择好对象，拟定相应的管理方法，改善电网的负荷特性，同时降低客户的用电成本。在电力供应紧张的时候，对于工业用电客户，利用先进的负荷控制装置可挖掘高能耗行业错峰、避峰的强力，能将本地区工业企业用电负荷严格控制在用电指标以内，以实现有序用电、移峰填谷的目的。

结论：

纵然“金字塔”式的经典组织结构在现代企业发展中一次一次的被证明与管理实践的发展需求越来越不相适应，但是不能否认，事物的发展总是有其惯性，企业组织结构的发展同样如此。尽管进入21世纪以来，有关企业组织结构发展变革的呼声越来越强烈，企业的改革探索也愈来愈多，

但是传统组织结构的影响无处不在。现代工业企业寻求对于传统的“金字塔”式的企业组织结构的突破，总是要在后者的基础上，或者是在打破后者的基础上进行的，是一种具有传承关系的延续，而不是真正意义上的企业革命。

企业结构的扁平化趋势就是管理层次的减少和管理幅度的扩大，企业结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。现代工业企业的组织结构由紧密型转向松散化，企业间网络成为新的企业组织形式。全球网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用极大地降低了企业间网络的运作费用，推动了企业间网络的发展。企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是以技术和资本为纽带形成的企业集团化，通过组成一种新的利益共同体，使众多企业之间的联系日益紧密；二是以契约和资本为纽带形成的经营连锁化。通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织网络化；三是以契约和共同利益为纽带形成的企业内部组织网状化，内部网状化是实现企业组织彻底扁平化的根本途径；四是以因特网为纽带形成的信息传递网络化。

企业组织的无边界化是指在组织结构上不设固定和正式的组织机构，代之以一些临时性的任务为导向的柔性组织，如矩阵制、团队组织等。企业组织规模精炼化又被称为企业减肥。通过减肥，企业可以增强活力，降低成本，提升自身的核心竞争力。随着互联网的广泛应用和信息技术的进一步发展，组织中的员工无须在固定的时间、固定的场所去完成固定的工作，也无须面对面去进行工作协商和工作汇报，只要能在上属规定的期限内完成规定的任务即可。

美国老牌工业企业通用电气公司的韦尔奇较早地提出了“无边界企业”的概念，他认为一个无边界组织“可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践。”韦尔奇在通用电气进行了企业无边界化的改革。

同时还要提供各种各样的福利以弥补员工生病、生育、工伤、失业和退休时的收入损失。法律还对某些特定的福利计划做出了指导性的规定，企业应当无条件提供法律规定的福利项目。一些组织行为学的激励理论为本文对弹性福利计划的应用研究提供了理论向导。马斯洛的需求层次理论表明，人的需求从低到高依次有生理、安全、社交、尊重和自我实现五种需求层次，不同层次的员工应选择与之相适应的薪酬分配方式，弹性福利计划使员工在企业提供的福利菜单内依照自己的需求和喜好自由选择福利项目，满足不同层次员工的需求，让员工享受到前所未有的个性化福利带来的愉悦。赫兹伯格的双因素理论表明，福利是与工作环境或条件相关的保健因素，它的满足虽然只能消除员工的不满，不一定能起到激励作用，但如不当则会引起员工的不满和较高的离职率。亚当斯的公平理论指出，一个人获得的报酬与他们对组织的贡献成正比，普惠制的福利制度难以达到公平。弗鲁门的“期望理论，‘认为，人的积极性被激发的程度，取决于他对目标价值估计的大小和

判断实现此目标概率大小的乘积，要重视目标效价与个人需要的联系，将满足低层次需要与满足高层次需要结合运用。福利作为薪酬的三大支柱之一，必须联系员工的个体期望，才能使员工积极能动地按照企业所需要的行为方式去行事。

参考文献：

[1]上市公司行业分类指引，中国证券监督管理委员会，2001

[2] 现代企业集团组织结构的演化及其设计论，郑江绥；西北大学经济管理学院，2003

[3]《杰克·韦尔奇自传》，作者：（美）韦尔奇，（美）拜恩，曹彦博译，中信出版社，2010

[4]斯蒂芬·P·罗宾斯，组织行为学第七版，北京：中国人民大学出版社，1997

[5]叶梅，上市公司高管薪酬激励与企业效益相关性研究，首都经济贸易大学硕士学位论文，企业管理，2007

[6]中国劳动统计年鉴2008，中国统计出版社，2009

中小企业组织结构图

中小企业组织结构图 股份公司组织结构图 新员工入职 来公司的第一天 第一章、接到录取通知后，请您在指定日期到公司人力资源部门报到，填写《新员工报到登记表》；如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报 到日期。 第二章、报到时，请您向公司人力资源部门提供如下证件： 1.身份证； 2.学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）的原件和复印件； 3.技术职务任职资格证书原件及复印件；

4.近期体检报告； 5.免冠近照四张； 6.其它必要的证件。 第三章、亲笔填报准确的个人资料和《员工登记表》。个人资料主要包括：姓名； 家庭地址和电话号码； 出现事故或紧急情况时的联系人情况； 培训结业或进修毕业情况。 第四章、与录用单位人力资源部门签订《试用协议》。 第五章、在核实完您的资料后，人力资源部门将向您发放《XX员工手册》，请您认真阅读，妥善保管。 第六章、报到手续办理完毕后，人力资源部门将带您到试用部门接受入职引导。 第七章、部门引导的内容包括：向新员工介绍公司情况、本部门职能和人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新员工了解公司有关规章制度，协助新员工学 习《员工手册》、《作业标准》等资料。 第八章、试用部门负责人将为您安排暂时的工作岗位、办公位置，并发放办公用品。第九章、试用部门负责人将带领您熟悉工作环境。 第一〇章、再一次对您加盟XX表示热烈欢迎，希望您在今后的工作中顺利！ 员工基本准则 员工行为规范 员工守则 第一一章、热爱祖国，热爱人民，热爱XX，敬业爱岗。 第一二章、遵纪守法，廉洁奉公，勤奋工作，讲求实效。 第一三章、惜时如金，努力学习，提高素质，开拓进取。 第一四章、勤俭节约，反对浪费，提倡奉献，不计名利。 第一五章、遵守合同，顾全大局，严守机密，维护公利。 第一六章、助人为乐，敬老爱幼，整洁卫生，注重仪表。 第一七章、加强修养，倡导文明，宣导贯彻企业精神。 第一八章、互信互助，共同奋斗，树立团队协作精神。 第一九章、改革创新，严于自律、不断提高工作技能。 第二〇章、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于自我批评改正。

现代企业组织设计(MBA全景教程之九)

现代企业组织设计（MBＡ全景教程之九)（节选） 【课程名称】ＭBＡ全景教程之九：现代企业组织设计 【课程编号】I09 【所属体系】MBA全景教程系列 【主讲专家】吴培良 【内含产品】课程１0讲VCD光盘１0张CＤ-ＲOＭ2张磁带１0盒文字教材1套工具表单1套（北京大学出版社） 【全套定价】９8０元 本课程讲义（节选)由时代光华管理培训网制作,仅供初步了解课程内容使用。网址：w．21tb．com 电话：、;传真：;手机： 地址:上海市凯旋路3500号华苑大厦2号楼23层B座（近上海体育馆） ★课程提纲 ——通过本课程,您能学到什么？ 第一讲企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义 ２.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型(一) 第二讲关键职能设计 １.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3．企业关键职能设计的六种类型 第三讲纵向设计与三种基本管理体制 1．框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则 ３．三种基本的管理体制 第四讲横向设计 1．补充：集权和分权的矛盾统一 2．企业基本管理体制的三种变形 ３.管理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义 第五讲职能机构综合化 1．职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例 ４.公司制领导体制的特点（一） 第六讲领导岗位单职制 １.公司制领导体制的特点（二） 2．企业党政体制的改革 3．领导岗位单职制的意义（一）

第七讲领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二) 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点(一) 第八讲企业集团组织 1．企业集团的组织特点(二) ２．企业集团的领导机构设计 3.企业集团本部管理职能的转变 ４．基层作业长制的涵义 第九讲作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5．流程再造的理论依据 第十讲业务流程再造 １．流程再造的应用 2.流程再造的意义 第1讲企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义 图1-１现代企业组织设计的涵义

中国中小企业组织结构断层及危害

中国中小企业组织结构断层及危害 作者：贺昊 （武汉铂特投资顾问有限公司） 摘要：文章从中国中小企业核心团队和中层干部存在的现象入手，总结出在企业组织结构中普遍存在的两种断层：横向断层与纵向断层，并指出了他们出现的原因和所造成的危害。 关键词：中小企业组织结构断层 企业，尤其是中小企业要取得成功，必须依靠两个条件：一个是正确的战略选择，一个是组织保障。前者解决的是发展方向问题，后者解决的是如何发展的问题。 中国大多数的中小企业在完成“原始积累”后，都会因发展过程中必不可少的“人治”因素而在组织结构上出现“断层”。 所谓“断层”，是指由于个人能力、环境氛围等因素造成的沟通交流障碍以及由此导致的行动目标不一致问题。 一、核心团队断层 中小企业的核心团队断层，一般发生在董事长与董事之间，稍微大一点的企业还可能发生在股东会与董事会之间。 1、断层的表象 在中国中小企业里，比较普遍的现象就是：强势的董事长，弱势

的董事会；强势的董事会，弱势的股东会。其结果是原本应该结构紧凑的法人治理结构由于断层的存在而变成了畸形。为了寻求自身的利益，董事之间、股东之间也会出现断层。 这是一种以横向断层为主的断层。 2、断层出现的原因 这种断层的形成是有多种原因的，在快速成长型的中小企业中非常普遍。其中的一个原因是企业核心领导人具有前瞻的战略眼光、高强的决断能力、关键事件的屡获成功等，这些因素会导致核心团队其他成员的依赖心理，反正再难的事情有“老大”顶着。这样的依赖心理，会减弱这些成员的学习能力、判断能力、决策能力，而更加增强“老大”这个领军人物的责任感，愈加激发其的学习意识及学习能力、判断意识及判断能力、决策意识及决策能力。长此以往，依照“用进废退”①的生物进化理论，领军人物的个人能力在突飞猛进地成长着，

现代企业经常采用的三种组织结构形式

现代企业经常采用的三种组织结构形式：职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组织， 1．职能直线型 任务的分工导致了这种组织结构的出现，它是最开始出现的最为简单的组织形式。这种结构按照功能来划分模块，它的弊病在于：信息传达的渠道不够通畅，沟通的成本较高。因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政，每个人都只关心他职责范围里的事情，很难达成共识，一起为共同目标努力。这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。 职能直线型组织结构的最上层是ＣＥＯ或者总经理，下面设总裁办公室或总经理办公室，再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等，然后下面又细分，市场部又分市场策划、制作组等；销售里面又分华南区、华北区，或者是按产品线分。这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。 2．项目型组织 项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构，这种结构在房地产行业出现得较多。它的特点是：一个ＣＥＯ下面有不同的项目组，如：天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某商务楼开发组等等。这种组织一般规模都很小，每个项目组只负责一个具体的项目，在项目组里有具体的分工，相对来说很灵活，而且它的客户服务意识很强，目标非常明确。但是它存在以下问题：资源耗费比较大，业务可能难以做到专精，各组可能各自为政。 图9－7 项目型组织形式 3．矩阵型组织

矩阵型是当前最流行的组织形式，它跟传统理念有很大的区别：某个职位不只有一个主管，而是有多个主管。假设某个员工直接隶属于某个部门，如人力资源部，同时，这位员工又参与项目Ａ，这就要求他要向两个主管做汇报。这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点，但它存在一个致命的问题：对员工的要求非常高，尤其在心态、协调、组织能力上。所以，这种组织形式要求职员高度职业化。

小型公司扁平化管理组织结构及组织结构图(草稿))

公司组织结构、职责及组织结构图 职责： 一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。

5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。 三、综合组 1、负责人力资源管理工作 （1）薪酬管理 （2）绩效管理 （3）员工培训 （4）人员调配 2、办公室工作 （1）起草各项管理制度 （2）负责协议起草、招投标文件起草 （3）负责公司文件起草 （4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行 （5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作

中小企业管理案例分析

一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展.

现代企业组织结构类型

09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型 一．组织结构(Organizational Structure) 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 二．组织结构图（Organization Chart）， 组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。 三．常见的组织结构类型和例子

由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有： 1．“直线制”的组织结构 ⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

各种性质公司组织结构图

各种性质公司组织结构图 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如，Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：

顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图 银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。

区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫食品公司使用的是产品结构。 事业部门型组织结构图

企业组织结构的优化方法

企业组织结构的优化方法 一般，经过部门化设计、管理业务组合设计和直线与职能职权设计三个步骤后，一个企业所应设置的部门及其各应承担的业务工作、应当配置的职权等问题，已经逐一得到解决，但此时的企业组织结构仍存在较大优化空间。 根据现代企业组织理论，企业组织的发展，必是以提高管理效率为核心的。因而，通过机构综合化，即一贯制管理原则，可以不断地对企业组织结构进行进一步的优化。 一、正确地理解分工协作原则 专业分工与协作的原则，是古典组织理论提出来的，是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展，现代组织理论认为，对上述原则仍应基本加以肯定，但应正确地理解，并在实行中克服其片面性。 企业内部应当设置职能机构，而且各职能部门之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志，不仅生产要分工，而且管理工作也要分工。现代企业的管理工作，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门的做法具有许多优点，一是有利于把各项专业管理工作搞得更加深入细致；二是有利于提高各项管理工作的效率；三是有利于迅速培养专业管理人才等。总之，分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是，分工要适当，并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点，这并不错，但现代组织理论指出，分工也会带来缺点。例如，管理分工会引起办事程序和手续的复杂化；分工会增加部门之间的协调工作量；分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点，则部门分工就会越来越细。一旦分工过细，超过一定限度，则分工带来的弊病就会超过其好处，反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之间的关系如下图1所示。 0 高 管 理 效 率 分工程度 细

小型销售公司组织架构图模板

小型销售公司组织架构图模板 导语： 在销售公司，组织架构图能够明确个部门和团队的分工安排，便于员工之间相互协作，也便于老板管理。那么如何绘制这类组织架构图呢，我们可以通过模板来快速生成。 免费获取组织架构图软件：https://www.wendangku.net/doc/756494444.html,/orgchart/ 什么制作软件有公司组织架构图的模板？ 公司组织架构图是什么样子的？其实根据不同的公司情况，公司组织架构图也会有所不同，但是公司组织架构图也有其一定的特征和规律性。在亿图软件中，除了常规的组织架构图符号，还内置了多个公司组织架构图模板，你可以选择和你们公司类似的结构，然后在上面直接进行修改，也可以借鉴模板的布局绘制属于你们的公司组织架构图。

怎样获取组织结构图模板？ 方法1：打开亿图图示软件后，在新建窗口，选择【组织结构图】，然后你就可以看到相应的模板和例子了。

通过模板和例子可以非常便捷的创建组织结构图，而且你还可以通过导入Excel 数据，快速生成组织架构图。 方法2：在软件新建界面，点击【免费模板】，就可以下载更多网页免费在线的模板。

销售公司为什么要选择用亿图绘制组织结构图？ 一方面，亿图图示设计软件，只综合类型的绘图软件，用这一款软件，你可以轻松绘制多个图表，尤其是销售行业中，你可能会用到项目管理甘特图、流程图、组织结构图、宣传海报、建筑平面布置图等等。以往，绘制这么多图表，总是需要在多个不同的软件中进行切换绘图，可是用亿图，你只需要在软件内切换绘图类型就可以了。 获取更多组织架构图软件使用技巧：https://www.wendangku.net/doc/756494444.html,/software/orgchart/

大型国有建筑集团公司组织机构设计方案

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计 现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑集团，由于国家资质管理的原来，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。 我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了管理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。 一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性 企业的组织机构极为重要，一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它影响与决定企业的运作效率与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的管理水平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，大量优秀的技术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。 1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式 企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此，我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图。而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取

企业组织形式分类

企业组织形式分类 一、现代企业的组织形式 二、企业组织形式不同的税收影响 根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为：独资企业、合伙企业和公司企业。 （一）独资企业 独资企业，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的，有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。赚了钱，交了税，一切听从业主的分配；赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。 （二）合伙企业 合伙企业是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体做出，但它具有一定的企业规模优势。 以上两类企业属自然人企业，出资者对企业承担无限责任。 （三）公司企业 公司企业是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。 有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司（一般由2人以上50人以下股东共同出资设立），其资本无需划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比较简单，管理机构也比较简单，比较适合中小型企业。 股份有限公司全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹 集资本,公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。（应当有2人以上200以下为发起人，注册资本的最低限额为人民币500万元）其主要特征是：公司的资本总额平分为金额相等的股份；股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任；每一股有一表决权，股东以其持有的股份，享受权利，承担义务。（其本质也是一种有限责任公司） 编辑本段企业组织形式的决定及选择

中小企业的组织结构类型

资料来源：中国教育在线 https://www.wendangku.net/doc/756494444.html,/ 资料来源：中国教育在线 https://www.wendangku.net/doc/756494444.html,/ 组织结构是组织设计最重要的内容，是企业运行的载体，也是企业的组织流程，结构越简单，效率越高，结构越复杂，则效率越低。但根据我咨询辅导的企业来看，大部分企业在设计组织结构时，都会犯一些低级的错误，有的只是一张组织结构图完事了，有的连组织结构图都没有，甚至有的连组织结构为何物都不清楚。组织结构的设计既要强调分工合作，但也要注重于部门之间的协调。 组织结构是一个企业的整体结构，是企业的“骨骼”，是企业内部资源、岗位设置、流程搭建、开展业务活动的依据。没有组织结构，企业是无法运转的。组织结构从表现形式来看有直线职能制、事业部制、矩阵制、株式会制、网络制、模拟分权制、委员会制等，随着管理理论的不断演绎，又提出了扁平化管理、宝塔式管理、倒金字塔管理等，各种管理模式可谓是五花八门，让人眼花缭乱，应接不暇，不知道该怎么选择。 直线职能制是目前中小企业普遍存在的一种组织结构，是直线制结构与职能制结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为领导的参谋，实行统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的一种组织结构形式。其优点为：统一指挥，充分发挥参谋人员的作用；分工精细、责任清晰，效率高。缺点为：部门间横向联系差，信息传递路线长，可能会导致信息失真。随着企业规模的扩大，管理层次的增加，企业的效率越来越低，近年来，“扁平化管理”一词频繁出现。扁平化管理是指企业自上而下减少管理层次，增加管理幅度，建立横向组织，使企业效率增加的一种组织形式。当管理层次减少而管理幅度增加时，原来金字塔状的组织形式自然就会被“压扁”，从而达到了扁平化的目的。通过扁平化，提高了管理效率，也降低了管理成本，使之提高企业决策的及时性、有效性、扩大信息沟通的范围，以便灵活应对市场变化，最大限度降低企业经营风险。但由于扁平化是对企业冲击力度较大，不亚于流程再造，因此企业条件不成熟时，不要轻易使用，否则可能会造成企业一盘散沙，给企业带来灾难性后果。 21世纪信息高度发展，信息就是财富，这就要求企业的市场经济的浪潮中，反应迅速，谁反应迅速，就意味着谁掌握了主动权，尤其是对市场的反应。因此，中小企业的的组织结构设计应从提高管理效率的角度出发，“让离炮声最近的人及时做出决策”，根据企业的市场环境、反战战略、发展阶段、发展规模、企业文化等做出合理的调整。 组织结构的设计是企业战略运行的载体，是岗位设置、管理及业务流程优化、沟通渠道的依据。组织结构设计是否合理，最终影响的是效率的发挥，甚至会影响到企业的利润。

大中小企业组织结构形式

大中小企业组织结构形式： （一）企业法人：公司制企业，非公司制企业。 公司制企业：有限责任公司，股份有限责任公司。 （二）自然人性质的企业：个人独资企业，合伙企业，个体工商户。 企业组织结构的形式 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交

给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 直线－职能制 直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人

中小企业组织结构图

中小企业组织结构图 集 董事党委书总经党工会主总会计纪委书副总经副书记集团办公室车辆管理处绿化保洁处资产管理处战略发展处企业文化处审计监察处组织人事处财务处法治处纪检委工会

能副厂 新员工入职 来公司的第一天 第一章、接到录取通知后，请您在指定日期到公司人力资源部门报到，填写《新员工报到登记表》；如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。 第二章、报到时，请您向公司人力资源部门提供如下证件： 1.身份证； 学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）的原件和复印件； 2.技术职务任职资格证书原件及复印件； 3. 近期体检报告；4. 免冠近照四张；5. 1 / 9 6.其它必要的证件。 第三章、亲笔填报准确的个人资料和《员工登记表》。个人资料主要包括： 姓名； 家庭地址和电话号码； 出现事故或紧急情况时的联系人情况； 培训结业或进修毕业情况。 第四章、与录用单位人力资源部门签订《试用协议》。 第五章、在核实完您的资料后，人力资源部门将向您发放《XX员工手册》，请您认真阅读，妥善保管。 第六章、报到手续办理完毕后，人力资源部门将带您到试用部门接受入职引导。第七章、部门引导的内容包括：向新员工介绍公司情况、本部门职能和人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新员工了解公司有关规章制度，协助新员工学习《员工手册》、《作业标准》等资料。 第八章、试用部门负责人将为您安排暂时的工作岗位、办公位置，并发放办公用品。 第九章、试用部门负责人将带领您熟悉工作环境。 第一〇章、再一次对您加盟XX表示热烈欢迎，希望您在今后的工作中顺利！员工基本准则 员工行为规范 员工守则 第一一章、热爱祖国，热爱人民，热爱XX，敬业爱岗。 第一二章、遵纪守法，廉洁奉公，勤奋工作，讲求实效。 第一三章、惜时如金，努力学习，提高素质，开拓进取。 第一四章、勤俭节约，反对浪费，提倡奉献，不计名利。 第一五章、遵守合同，顾全大局，严守机密，维护公利。 第一六章、助人为乐，敬老爱幼，整洁卫生，注重仪表。

现代企业管理概论知识点

第一章现代企业与企业管理 1.企业： 从事商品生产，流通，服务等经济活动，通过商品或劳务交换满足社会需要并从中取得盈利，实行独立核算，自主经营，自担风险，自负盈亏的依法设立的经济组织。 2.现代企业的特征： （1）技术特征：技术要素在企业生产经营中的地位已经跃升为第一位，技术创新成为企业增强核心竞争力的动力源泉。 （2）制度特征：产权清晰、权责明确、管理科学的新兴企业制度。 （3）组织特征：包含许多独立运转的经营单位，组织结构复杂。 （4）管理特征：现代化的管理，管理思想、组织、方法都体现现代化管理的要求。 3.现代企业系统特征： （1）现代企业系统是人机系统：由人力资源和机器、设备等物质要素组合而成。 （2）现代企业系统是动态系统：生产过程包含着资金、物资以及人的一系列运动。 （3）现代企业是动态的开放系统：从外界输入物质、能量和信息，再向外界输出产品或劳务。 （4）现代企业是多层次多目标的复合系统：企业内外环境需要是多方面的，目标也是多元的。 4.企业环境特征： （1）变动性：企业环境各因素不断变化，有些是渐变，有些是突变。 （2）复杂性：企业环境因素是多方面的、复杂的。 （3）交互性：企业环境因素相互依存，相互制约，无论哪种环境发生变化，都会直接或者间接的影响其他因素的变化。 （4）不确定性：环境因素的各种变化都是企业决策者事先难以准确预料的。 5.企业社会责任： 企业必须为所处社会的福利，稳定和发展予以关心，支持和促进。 6.企业管理： 在一定的生产方式和文化背景下，由企业经理机构按照客观规律的要求，对企业生产经营活动进行计划，组织，指挥，协调和控制，充分合理开发和优化利用各种可以支配的资源，尽可能多创造和增进社会福利并实现自身盈利目标的过程。 7.企业经营与管理的关系： 经营和管理都服从盈利和发展的同一目标。企业经营就是在动态的市场环境中寻求盈利和发展的机会，管理则侧重于发挥内部优势去适应环境的变化。经营决定了管理的方向和目标，管理对经营调节和控制，经营是管理的依据，管理为经营服务，两者互相分工，相互补充，相互作用。 8.现代企业管理新趋势： （1）管理创新成为企业创新的主流：创新是现代企业管理永恒的主题，而现代企业越来越需要企业管理的创新。 （2）人本管理，柔性管理呈必然趋势：构建以人为本的价值导向，以柔克刚的经营理念是未来企业管理的基本方向和目标。 （3）知识管理日益重要：以企业知识资源为基础和核心的管理。 （4）绿色管理日渐风行：发展有益于保护自然环境和促进人类健康的环保产业。

小型商贸公司组织架构图及部门职责

XXXXXX 有限公司 组织架构图 各部门职责见附件 监事 股东会 执行董事 总经理 财务部 市场部 采购部 行政人事部 人力资源i’ 行政事务 产品销售 物流 管理 产品采购 售后服务 会 计 出 纳

附件： 一、部门职责 （一）执行董事、总经理 1．根据股东会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。2．拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命及薪资待遇。 3．审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4．审核签发以公司名义（盖公章/合同章等）发出的文件。 5．主持公司的全面经营管理工作。 6．向股东会提出公司的创新发展规划方案、预算外开支及成本控制计划。 7．处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。 8．审核公司各项规章制度。 9．召集、主持各部门办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾等。 （二）财务部 1．负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。 2．根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。 3．搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建议。4．严格财务管理，加强财务监督，每周/每月向股东会发布日常财务报表及汇报情况。5．做好有关的收入单据之审核及账务处理；各项费用支付审核及账务处理；应收账款、应付账款账务处理；总分类账、日记账等账簿处理；财务报表的编制。 6．加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。 7．做好每个月的员工工资的核对与发放工作。 （三）行政部 1．工作职责： 负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理/执行董事做好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。 2．人力资源管理： (1)组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。 (2)人事招聘与解聘：提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一

现代企业组织结构浅谈

工业企业管理论文 题目： 浅谈现代工业企业组织结构的发展专业名称机械设计制造及其自动化 学生班级 学生学号 学生姓名 论文日期

目录 关键词 (2) 摘要 (2) 引言 (3) 正文 (3) 1.典型的工业企业组织结构的诞生 (3) 2.现代企业组织结构的发展 (3) 结论 (4) 参考文献 (6)

关键词： 现代工业企业 组织结构 金字塔 网络化 层级组织 摘要： 自1880年的美国产生了现代工业企业组织结构，到二次世界大战时，现代工业企业在发达国家的许多领域成为强大的企业结构，现代工业企业的组织结构以当时产生的“金字塔”式的层级结构为主要特征特征，在现代工业企业发展的发展演变的过程中，“金字塔”式的层级结构曾发挥了巨大的积极地作用。可是随着企业经营环境，市场体制，全球化的冲击下在不断的发生着巨大的改变，已有的企业组织结构模式越来越不能适应形势的发展所带来的前所未有的挑战，新的现代企业组织结构演变的趋势正在逐渐形成。 伴随着现代工业企业的发展，产生了“金字塔”式的层级组织结构。在此后近一个世纪的时期里，这种组织结构成为世界各国现代工业企业普遍适用的组织惯例。20世纪90年代以来，受到全球化，现代化等诸多因素的影响和挑战下，“金字塔”式的组织结构被发现存在愈来愈多的问题，难以应对更多的工业企业发展的要求，现代工业企业的组织结构已经越来越不能适应形势的发展，在工业企业人的不断的积极的探索下正在经历着新的发展演变。

引言 企业组织结构的发展是由生产力水平决定的，工业企业亦是如此。受到诸如工业化的成长，市场机制的完善，企业规模的扩大等因素的影响，企业的组织结构也在不断进行调整和升级。 现代企业的组织结构作为现代企业制度中不可或缺的组成部分之一。企业组织结构是企业组织内部各个有机的构成要素，相互作用的联系方式或形式，以求更加有效、合理地把组织内的成员有效的组织起来，以期望实现共同的目标而做出努力。现代企业制度的建立过程也是现代企业组织结构形成的过程，二者相辅相成，相互促进，缺一不可。企业在不断加快建立现代企业制度的同时，更要加强现代企业组织结构的建设和发展趋势的研究。企业组织理论博大精深，企业组织的发展变化日新月异，企业组织结构始终是企业组织研究及管理学研究的重中之重，也是组织理论家和管理者研究与考虑的基本对象。为求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。鉴于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有的战略意义上的改革变化，都必须首先在组织结构的发展上下足功夫。 正文： 1.典型的工业企业组织结构的诞生 自19世纪50年代以来，运输业、通讯业的迅猛发展，为人类社会提供了迅速、高效、安全和有保障的运输通讯服务，开辟了前所未有的国内、国际市场，机敏的企业家们意识到市场扩大带来的前所未有的巨大商机，结合了大量生产与大量分配的现代工业企业（之后简称“企业”）由此应运而生。新的运输通讯工具保证了企业的所需的原材料和出口成品的稳定，新的能源提供了不受自然条件限制的动力来源，连续作业的机器设备代替了生产过程中耗时耗力的手工操作，极大地解放了劳动力，为企业规模的扩大增添了新的人手，企业成为大批量生产的企业。这也为这些大批量生产的企业带来了新的销售问题，比如如何才能构建高效的、遍布国内乃至国际领域的销售网络，如何产生新的独特的销售技术，如何提供特殊的销售服务——安装、消费信贷、操作示范、维修等。一些传统的批发商、自营商、代理人和零售商都难以无法胜任这样的庞大的销售任务。大量生产的企业便不断探索向前结合并进入了销售领域，建立起自己的、遍布国内和国际市场的销售分支机构。企业为了保证生产的稳定性，原材料的供应的稳定是关键，大量生产的企业经过探索向后结合进入了采购领域，建立了自己的采购分支机构。大量生产的企业在19世纪80年代通过纵向结合的战略发展方式成功的成为了多功能、多单位的工业企业。一些由个人或家族控制的规模较小的企业，在19世纪90年代在横向合并的基础上，实现了生产、财务、管理上的集中化，并进一步通过纵向结合的战略，发展成为了现代工业企业。 由于现代工业企业通过一体化的战略把生产一件产品所需要的采购、运输、生产、销售等活动集中于一个企业内，导致企业所包含的不同单位完成着空前繁杂的大量工作。如何让现代工业企业

现代企业战略方案性管理沟通模式设计

现代企业战略性管理沟通模式设计 企业战略性管理沟通设计必须包括以下几个方面的内容：一是企业的战略管理沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起，即三者互相配合，融在一体，而不是互相分离。与之相对应的企业战略性管理沟通设计，主要是指管理沟通模式的沟通渠道结构设计。二是企业管理沟通的方式、方法设计。企业有了正常和顺畅的沟通渠道，并不能保证管理沟通顺利进行。在具体的管理沟通活动中，方式、方法不同，会造成沟通效果差异。如果我们想要保证必要的沟通效果，必然要对每一类比较大的具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是企业管理沟通内容的设计。本论文已经对管理沟通的内容做了较为详细的区分，详细的沟通内容的设计有助确保所有应该沟通的信息都各有自己的渠道与方式在沟通，从而避免企业管理沟通设计有所残缺。四是管理沟通的目标与原则设计。管理沟通必须有明确的目标，管理沟通也一定要遵循必要的原则，才能达到预期的沟通目的。没有沟通目标与沟通原则，企业的管理管理沟通活动无法正常有效地进行。五是企业管理沟通模式设计还应当包括企业管理沟通的监督、支持体系，与管理沟通的效果考评体系。这也就是企业对企业管理沟通模式的维护、管理。 一，企业战略性管理沟通设计的渠道设计

企业战略性管理沟通模式的设计，首要的工作是要进行与企业管理目标相匹配、相适应的管理沟通渠道的设计。而正如上所述，管理沟通渠道的设计又必须与企业的组织结构与管理结构相融合，三者合而为一体，才能构成一个完整而精练，全面而高效能的管理沟通系统。 笔者以最简单的采用直线型的组织结构与管理架构的企业，进行企业管理沟通渠道设计为例来进行说明。关于直线型企业应当如何构建完善的管理沟通模式，笔者在上面已有初步论述。从前面的论述笔者可以看出：企业的规模与业务模式决定了企业应该采取的基本组织结构与日常管理结构，而企业基本的组织结构与管理架构又构成了企业企业管理沟通渠道结构的主干部分。抛开或缺少这些主干部分，企业完整的管理沟通渠道体系也就失去了基础和骨架，犹如空中楼阁，无法建立。 但我们也可以看到，虽然企业的基本组织结构与管理架构构成了企业管理沟通渠道结构的主干部分，但如果没有别的更多的管理沟通渠道的设置，则管理沟通渠道体系也不完整，无法充分实现管理与管理沟通的目的，最终无法实现企业生存发展、获取预期利润的根本目标。因此，管理沟通渠道设计，一方面一定要与企业的组织结构与管理架构相重叠；另一方面，又要看到企业基本的组织结构与管理架构仍然无法全面覆盖企业管理所应该覆盖的管理沟通范围。要形成和达到完整的企业管理沟通渠道结构，必须在它们之中之外，适当加入某些新的沟通渠道才行。