知识共享的管理模式与组织结构

知识共享愿景共创

——世纪愿景咨询有限

公司调研报告

一、公司概况

20世纪后期，由于中国经济在改革开放的推动下飞速发展，经济形势变化日新月异。国有企业逐步走出计划经济的桎梏，开始转向自主管理、自负盈亏的经营模式。在这样的情况下，企业的领导者转变了听命于上级的做法，转而探索更加高效而实际的管理方法。同时，民营企业大量涌现，进入了国民经济的各行各业。民营企业家们为了提高企业的劳动生产率，增强企业在市场上的竞争力，也迫切地需要提高管理水平，学习先进的管理知识。特别是进入90年代以来，社会变革的速度加快，新生事物层出不穷，国内企业为了适应的日新月异的变化，需要不断调整自身的经营战略，增强企业的适应能力，提高组织的整体素质，更新组织已有的知识结构，必须不断学习，接受新的理念，进行创新实践。

同时，激烈的竞争迫使企业专注于主营业务，培育核心竞争能力，企业不可能有足够的人力和物力投入到知识的创新和开发上。这时，本土的企业管理咨询行业应运而生并且蓬勃发展，不仅积极引进发达国家的先进管理理念和管理知识，而且在管理理论本土化和实践化的过程中发挥了巨大的作用。本土管理咨询企业为中国企业提供了丰富高质的智力资源，成为了企业管理层的“外脑”，对提高本土企业的管理水平和决策水平做出了巨大贡献。

世纪愿景管理咨询有限公司正是抓住了这个机遇，在企业管理咨询行业创造了骄人的业绩。世纪愿景企业管理咨询有限公司由5名股东发起成立于1998年12月，注册资金500万人民币。公司主要从事企业管理咨询和企业培训业务，服务于各行各业的企业客户，经营几年来建立了良好的信誉，树立了高水平的专业形象。世纪愿景公司2001年的销售额达到了4千万元，今年第一季度达到了1500万元。公司的平均利润率达40%，年增长率达20%，均处于行业领先水平。

二、保证知识共享的组织结构

世纪愿景公司共有员工40人，世纪愿景公司的员工中大专以上学历100%，本科以上80%。公司采用职能部制，顺应国际通行的扁平化趋势，建立了简单而高效的组织结构，在总经理和副总经理下设咨询部、市场部、办公室和财务部。同时，公司还拥有一个资源实力雄厚的“虚拟”专家库，由来自各行各业的专业人士、资深专家组成。这些专家虽然不是公司的正式员工，但是它们作为公司智力资源的重要组成部分，在公司的运营中发挥了重要作用。

这样简洁的扁平化组织结构，为世纪愿景公司的知识管理提供了极大的便利，是实现知识共享的基础条件。知识、信息的水平流通和垂直扩散在这样的组织结构的基础上如鱼得水，畅通无阻。

公司的组织结构图如图18－1：

世纪愿景咨询有限公司组织结构图

图18－1

市场部负责客户的开发和维持，与客户进行前期的联系和谈判，确定项目的内容、任务和工作量，并将项目交给咨询部具体实施。客户部代表着公司的形象，负责公司的公关事务，负责公司的公关事务，进行世纪愿景的品牌推广和强化。

咨询部员工则总体负责每一个咨询或者培训项目，其主要职能有两个：1、与客户保持密切的联系，深入企业进行实地调研，在充分深入掌握企业情况的基础上做出管理诊断和咨询建议。2、寻求并整合项目所需资源，包括各个行业的专家，资深人士，政府官员和大学教授等。通过借助这些外部智力资源，咨询部才能综合运用专家知识，保证项目完成的高质量和高效率。

办公室负责公司的人力资源工作和日常行政事务。办公室定期组织各种培训，进行人员绩效考核，组织员工业余活动等。同时，办公室

也是公司实施知识管理的核心部门，在总经理和副总经理的直接领导下负责促进员工的知识共享和知识积累，协助员工挖掘隐性知识，管理和维护公司的知识管理数据库。

财务部负责公司提倡的财务工作，为公司的管理决策提供依据。它所提供的数据支持也为员工的绩效考评和知识管理的成效评定提供了细致而可靠的依据。

虚拟专家库是公司引以为自豪的特色资产。它有来自各行各业的资深人士组成，在组成结构上具有相对的稳定性，在专家规模上具有较高的成长性，同时由于专业知识的互动性和延展性，虚拟专家库具有巨大的资产增值空间。它为公司的管理咨询和培训工作提供高质量的专业知识和专家意见，是公司强大的外部智力资源。

在扁平化的组织机构基础上，公司内部和外部形成了两个高速高质运转的信息体。同时，这两个信息体又通过公司的知识管理所形成的畅通的渠道相互连接，互通有无，相互作用，实现了信息共享与增值。

三、促进知识共享的管理模式

公司采用了先进的知识管理理念，在企业的管理模式上按照彼得.圣吉的学习型组织的要求运作，形成了独具特色的高效管理模式，在国内的咨询企业中处于领先地位。这一管理模式是世纪愿景公司知识管理的实施系统。其管理模式图如图18－2：

世纪愿景咨询有限公司管理模式图

图18－2

1、共同愿景

共同愿景是这个管理模式的核心。公司成立以来，一直以强烈的共同愿景（Shared Vision）来鼓舞、团结员工，将公司凝结为一个整体，为这共同的目标而奋斗。这一共同愿景就是：在中国推行学习型组织的建设。愿景不同于目标，它是产生于目标之前的企业发起人的事业愿望，带有强烈的主观能动的色彩。愿景是一个企业全部理念的核心，是企业凝聚力的来源，是企业的宗旨、目标、战略、计划的基础。员工们正是由于对这一愿景的认同，加入了这个企业，并以之为自己的奋斗目标。在“推行中国学习型组织”的共同愿景的激励下，世纪愿景公司吸引了一批高素质的人才，在管理咨询业创出了一片天地。

2、领导力

领导力(Leadership)是公司管理模式的第二个层次。员工的主观

能动性和积极性在共同愿景的激励下，产生了巨大的行动力。而这一行动力必须在公司领导层强有力的组织和协调下才能发挥出真正的效力，以实现共同愿景。世纪愿景公司的核心领导由5名发起人组成，他们同时也是公司的股东。领导层具有强烈的事业心和进取精神，具备专业的知识和丰富的实践经验，掌握先进的管理理念和娴熟的管理技巧。因此，他们形成了公司理所当然的核心和驱动力。

公司领导将员工作为公司最可宝贵的资产，自创办至今一直致力于保护并提高员工的工作积极性，增强公司的凝聚力和向心力。公司一直提倡员工之间的交流、互助，为员工创造各种各样的机会，并以员工的满意度作为评价一位领导的重要指标。这样的领导理念在公司建立之初就已经深入人心，随着公司的一步步发展，更是的到了不断的强化和实施。

3、人力资源结构

人力资源结构是世纪愿景公司管理模式的基础。公司现有员工40人，分布在咨询部、市场部、办公室、财务部等职能部门。其中，大学本科以上学历的员工占80%，硕士以上学位的拥有者占20%。高素质的人才队伍组成了高素质的企业，高水平的组织。同时，公司极力倡导自主学习，积极组织团队学习，不断提高组织的整体知识水平，增强组织的整体能力，以适应管理咨询业不断创新的要求和激烈市场竞争的挑战。并且，公司引以为豪的虚拟专家库则由各行各业的专业人士组成，包括教授学者、企业管理人员和政府官员等。这些行业精英更是极大地提升了公司的人力资源素质和水平。

企业咨询行业是一个智力密集型的行业，员工在激烈的市场竞争

中会自然地感到巨大的压力，产生自觉学习的需求。世纪愿景公司针对这样的情况，不仅大力提倡员工自主学习，鼓励员工间的交流、互助，还定期组织各种培训，有针对性地解决员工工作中遇到的各种问题，提高员工的素质。

4、市场和客户

市场和客户是企业存在和发展的前提。世纪愿景公司凭借坚实的专业基础，优质的高效服务，在业界赢得了较高的声誉，树立了一块名牌。许多企业慕名而来，与世纪愿景公司建立了紧密的合作关系。同时，公司也与国内各个行业协会建立了良好的合作关系，通过他们开发市场。

公司不仅狠抓市场开发，更是紧紧把握客户维护。每一个项目完成后，公司都会在数据库中为客户设立专门的信息账户，与客户保持密切的联系，即使更新信息，提出新的建议和咨询意见，保证咨询项目与时俱进，紧跟市场变化。老客户的维系就是站稳市场的根据地，不仅能牢牢把握客户忠诚度，更能吸引新客户。

5、PDCA工作流程

科学的工作流程是公司创造价值的基础。公司严格实行全面质量管理的PDCA（Plan, Do, Check, Action）流程进行质量控制，以确保公司的智力产品具有较高的专业水平。公司为每一个项目制定科学的工作计划，严格按照计划实施，并且在实施过程中定期地组织检查和控制，对发现的偏差进行调整，或者根据现实的变化及时调整工作计划。在解决问题的过程中，并不是一个PDCA循环就能完成的。公司在经历

一次循环之后就会巩固成果，提高和修订标准，按照新的更高的标准去衡量现实，发现新的问题，然后去解决它。因此，每经过一次PDCA循环，质量管理的水平就提高一个层次。

6、数据资产

数据资产是世纪愿景公司的最重要资产之一。公司的数据仓库主要有两个：客户资料数据库和公司知识库。公司现有的客户资料数据库中的客户资料已达一万多个，涵盖了全国各主要行业，客户遍及全国各地。大量而详尽的客户资料，使公司重要的有价资源。公司通过与大量的客户保持良好的联系，公司不仅抓牢了市场，而且及时掌握了各行业的最新动态，始终站在市场的前沿。公司的知识库则存储了公司曾经完成过的每一个案例的详细资料，包括背景信息、行业分析、企业内部分析、研究结果、策划方案和实践结果、公司经验总结等等。公司的每一位员工都有权利随时访问这些信息，有效地实现了知识积累与共享。公司通过这样的方式积累了知识和经验，加强了员工间的交流，传播了公司文化，增强了公司的凝聚力。

在公司的管理模式中，数据资产管理是具有基础性地位的重要一环。处于信息和知识密集的管理咨询行业中，公司自主地形成了一套完整的数据资产管理制度。每一个咨询项目的全过程都有详细的信息纪录，存在公司的数据库里，并且供所有的员工借鉴和使用。这样，每一个项目所形成的经验和教训都会在公司内部广泛传播，得到来自各个层面的反馈和总结，不仅对该项目的员工有帮助，而且形成了知识的积累和共享，产生了公司的知识财富。这样，公司的专业水平就在一次又一次的知识积累和共享的基础上得到提升，从根本上提高公司的服务水

准。

7、企业绩效

在广泛而坚实的市场基础上，凭借科学合理的工作流程和先进高效的知识数据库，世纪愿景公司实现了较高的经济效益。公司2001年的销售额达到了4千万元，今年第一季度达到了1500万元。公司的平均利润率达40%，年增长率达20%。

三、提升知识共享的努力方向

1、公司发展的经验

自1998年建立至今，世纪愿景管理咨询有限公司已经取得了巨大的成就，成为了行业的一面旗帜。除了中国经济总体形势的蓬勃发展之外，公司领导层具有前瞻性的管理理念发挥了至关重要的作用。

（1）以人为本

首先，公司长期重视人才和知识作为安身立命之本的重要性，并且在管理上、制度上、公司文化上落到实处。公司全方位、多角度地关注和保障人才的需求，不仅提供较高的物质待遇，而且在工作的自主性、成就感上提供了巨大的发展空间。公司的项目团队工作制和互助合作的文化氛围，是员工在工作中有足够的自主性和创造空间。员工的个性和创造力在工作中能够得到很大程度的发挥，满足了员工受尊敬和获得成就感的心理需求。不仅如此，针对知识型员工追求个人事业发展和个人素质提高的强烈需求，公司制订并严格执行量才录用、唯才是举的选拔

制度，定期组织各种不同内容和层次的培训，提供到各个不同行业的企业中完成项目的机会，很好地满足了员工的高层次需求，获得了员工的好评和拥护，极大地调动了员工的工作积极性，提高了员工的忠诚度。

（2）实事求是

其次，公司在工作中坚持“实事求是”，坚决摒弃咨询行业中的浮夸、虚假风气，切实地做好每一个项目，一点一滴地树立良好的形象。不论项目规模大小，工作量多少，公司坚持要求员工深入实际，必须在深刻了解企业的现实情况的基础上才能做出管理诊断和咨询建议，并且利用全面质量管理的PDCA流程来进行控制。公司员工与被访企业密切合作，共同发现问题、分析问题、解决问题。并且在项目结束后，公司依然与企业保持紧密联系，进行项目跟踪服务，解决后续问题。公司严谨求实的一贯作风在很大程度上保证了公司的智力产品的高质量。

2、公司发展的瓶颈

（1）人才难寻

首先是人才招聘难的问题。因为公司的工作性质要求员工必须具有一定的管理知识和管理经验，同时还必须具备即时学习的能力。而且，较好的心理素质和压力承受力也是重要条件。而这样的人才正是中国处于经济转型时期最缺乏也最紧俏的。虽然世纪愿景凭借雄厚的实力和文化亲和力吸引了相当多的高素质专业人才，但是随着业务的不断扩展，公司还是不断地感到人才短缺的压力。

（2）共享困惑

其次，公司虽然从建立初期其就致力于引进发达国家最先进的管理制度，并将它们应用于本公司的管理实践，特别是在知识管理方面已经取得了较大的进步，但是由于智力型员工所具有的天然特点，公司在面对知识垄断和隐性知识的挖掘上还是遇到了相当的问题。专业人士对于知识的垄断和对信息共享的抵触经常存在，虽然并没有明显表现，但确实在一定程度上影响了公司对于知识共享的努力。而且，即使在一个极为友好合作的氛围中，员工的隐性知识的挖掘仍然是一个颇具技术难度的问题。当然这些并不是世纪愿景公司特有的问题，每一个实行知识管理的学习型组织都会遇到这样的管理瓶颈。

3、提升知识共享的发展方向

作为在中国实行学习形组织架构的为数不多的企业之一，世纪愿景管理咨询有限公司是一个成功的范例。在充分吸取它的发展经验的同时，如何解决它现在所面临的问题，是中国管理学界值得探讨的话题。针对世纪远景公司在实施知识管理中遇到的几大问题，我们提出了如下的解决方案。

（1）针对人才难寻

1）内部挖潜。公司现有的员工都是经过严格选拔的高素质员工，他们不仅具有相当高的知识水平、比较丰富的管理咨询经验，而且都具有强烈的进取心和求知欲，具备迅速的学习能力和较高的悟性。作为典型的智力型员工，他们的潜力是不可限量的。因此，公司在苦于寻求人

才的同时，应该深刻地认识到公司现有的员工就是一处宝贵的、未被完全开发的矿藏。而且，相对于向外寻求新的人才，公司员工内部挖潜的实际成本要低得多，其附加价值要高得多。

公司应该进一步加大对员工培训的投入，导入科学的培训管理流程，及时发现培训的需求点，丰富培训的内容和方式，通过提高员工的整体素质来挖掘现有员工的潜力。大量进行内部培训、员工交流，不失为降低成本的好办法，同时也鼓励了知识共享。这样做不仅能够降低人员招聘、选拔和考核的成本，而且能够增强员工的自信心和工作热情，提高员工的满意度，培养员工对公司的忠诚度。

2）充分利用虚拟专家库。专家库不仅是公司对外实施管理咨询和企业培训项目的重要资源，也应该让他们充分介入公司内部培训中来。聘请与公司有长期合作关系的专家进行专门培训，对于成本控制是一个有效的办法，也进一步密切了公司与专家的关系。在这方面，跨行业的综合培训不失为一个好办法。公司为不同行业的专家提供相聚的机会，让他们交流思想，相互促进。专业知识的互动性和延展性得到了充分的体现，从而专家库资产的价值得到了放大和扩展。同时，公司的员工通过与专家的交流，获取自己所需的知识和经验，提高了自身的专业水平。

2、针对知识垄断

知识垄断是每一个知识型企业不可避免的问题。当掌握专有知识的员工认为保持知识的垄断性能够提高自己在企业中的地位，获取别人不能获取的利益时，知识垄断便自然产生了。知识垄断直接阻碍知识共享和交流，极大地损害了公司知识管理的进程。针对知识垄断，我们有

两种办法，其一是降低被垄断的知识的重要性和稀缺性，损害其垄断价值，使得知识的垄断者自动放弃对知识的独占；其二是引入竞争机制，打破垄断。

1）促进知识的创造和积累来降低被垄断知识的稀缺性。公司不仅要积极地进行内部挖潜，鼓励内部员工创造出新的知识，还要从制度上给于充分的保障。在扁平网络化的组织结构基础上，公司要进一步进行项目分权，加强项目的参与性，给于员工更大的自主空间，并且将这样的行为制度化。只有这样，才能充分激发员工的自主性和创造力，促进新知识的创造和积累。同时，在每一个项目完成时，公司应该有完备的规章制度和相应的激励机制来保证项目小组的知识和经验文字化，进行项目成果的积累。

2）引入竞争机制，变革激励机制，从而打破垄断。在公司内部局域网建设的基础上，员工在工作中遇到自己和自己所处的项目小组无法解决的问题时，可以通过网络向公司其他员工求助。所有提供解决方案的员工都应该在绩效考评时获得相应的奖励，而提出最佳方案的员工将会得到特别的奖赏。有了完备的激励机制的配合，公司就能够有效地针对知识垄断采用竞争机制，从而消除垄断存在的土壤。

3、针对隐性知识

隐性知识是之存在于知识型员工的头脑中，难以进行编码化，从而进行传播和交流的信息和经验，它是知识积累过程中不可避免的技术瓶颈。而在企业管理咨询行业，大量的知识属于隐性知识，极大地损害了知识积累的效果，降低了知识共享的效率，增加了知识管理的成本。在世纪愿景公司中，有两个可能的办法来促进隐性知识的挖掘和传播。

1）建立水平的“师徒式”、“教练式”伙伴关系。在每一位新员工进入公司的时候，就像他们分配一为经验丰富的老员工作为“师傅”，让老员工带着新员工进行工作，讲授公司文化理念，传授工作经验和管理经验，以利于新员工尽快地熟悉工作环境，融入公司文化，成为世纪愿景的优秀一员。同时，在“师傅”的指导下，新员工能够学习“师傅”的工作方法，体会“师傅”的工作风格，掌握“师傅”的经验和感觉，这些都是无法编码，无法广为传播的“隐性知识”。然而经过“师徒式”的单项传导，这些隐性知识能够得到新员工的不断传承，至少不至于随着员工的离开而丢失。在项目团队中，团队“教练”则是类似的重要的角色。团队成员在“教练”的带领下工作，由“教练”有意识地进行指导和帮助，通过模仿“教练”的工作方法，思维方式、实践经验，再加上小组的讨论、磨合，融入了“教练”的隐性知识，形成自己的一套见解。这样，“教练”的隐性知识就在项目团队的范围内得到了传播和交流，提高了团队整体水平。

2）建立岗位轮换制度。“师徒式”和“教练式”的水平关系是员工的隐性知识在小范围内得到了挖掘和传播，然而在整个企业范围内，这类知识的交流还是需要通过岗位轮换来解决。岗位轮换不仅全面锻炼了员工的整体素质，提高了员工的适应性和资源整合能力，扩展了员工的视野，提升了员工的思考层次，更重要的是，岗位轮换使得员工将自己的隐性知识带到了公司的不同职能部门，也从不同的部门的员工身上学到了他们的隐性知识。由此，公司范围内的隐性知识流动在一定程度上得到了提高。人员流动所引起的信息流动有效地加速了公司内部知识交流的速度，提高了知识共享的效率。

知识管理和信息管理之间的联系和区别_[全文]

引言：明确知识管理和信息管理之间的关系对两者的理论研究和实际应用都有重要意义。从本质上看,知识管理既是在信息管理基础上的继承和进一步发展,也是对信息管理的扬弃,两者虽有一定区别,但更重要的是两者之间的联系。 知识管理和信息管理之间的联系和区别 By AMT 宋亮 相对知识管理而言,信息管理已有了较长的发展历史,尽管人们对信息管理的理解各异,定义多样,至今尚未取得共识,但由于信息对科学研究、管理和决策的重要作用,信息管理一词一度成为研究的热点。知识管理这一概念最近几年才提出,而今知识管理与创新已成为企业、国家和社会发展的核心,重要原因就在于知识已取代资本成为企业成长的根本动力和竞争力的主要源泉。 信息管理与知识管理的关系如何?有人将知识管理与信息管理对立起来,强调将两者区分开;也有不少人认为知识管理就是信息管理;多数人则认为,信息管理与知识管理虽然存在较大的差异,但两者关系密切,正是因为知识和信息本身的密切关系。明确这两者的关系对两者的理论研究和实际应用都有重要意义。从本质上看,知识管理既是在信息管理基础上的继承和进一步发展,也是对信息管理的扬弃,两者虽有一定区别,但更重要的是两者之间的联系。 一、信息管理与知识管理之概念 1、信息管理 “信息管理”这个术语自本世纪70年代在国外提出以来,使用频率越来越高。关于“信息管理”的概念,国外也存在多种不同的解释。1>.人们公认的信息管理概念可以总结如下:信息管理是实观组织目录、满足组织的要求,解决组织的环境问题而对信息资源进行开发、规划、控制、集成、利用的一种战略管理。同时认为信息管理的发展分为三个时期:以图书馆工作为基础的传统管理时期,以信息系统为特征的技术管理时期和以信息资源管理为特征的资源管理时期。 2、知识管理 由于知识管理是管理领域的新生事物，所以目前还没有一个被大家广泛认可的定义。Karl E Sverby从认识论的角度对知识管理进行了定义，认为知识管理是“利用组织的无形资产创造价值的艺术”。日本东京一桥大学著名知识学教授野中郁次郎认为知识分为显性知识和隐性知识，显性知识是已经总结好的被基本接受的正式知识，以数字化形式存在或者可直接数字化，易于传播；隐性知识是尚未从员工头脑中总结出来或者未被基本接受的非正式知识，是基于直觉、主观认识、和信仰的经验性知识。显性知识比较容易共享，但是创新的根本来源是隐性知识。野中郁次郎在此基础上提出了知识创新的SECI模型:其中社会化(Socialization)，即通过共享经验产生新的意会性知识的过程；外化(Externalization)，即把隐性知识表达出来成为显性知识的过程；组合（Combination），即显性知识组合形成更复杂更系统的显性知识体系的过程；内化（Internalization），即把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实际能力的过程。

传统企业组织结构模式的比较分析.doc

传统企业组织结构模式的比较分析 0 组织结构概述 市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。 1 传统组织理论的分析 1.1 古典组织理论分析 古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯?韦伯发展起来的

官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。 泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯?韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯?韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯?韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。 古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排

基于流程的集成化管理模式

基于流程的集成化管理模式 一、第三方物流信息集成平台体现了一种基于流程的集成化管理模式 物流是一个复杂的系统，完成一张客户订单需要仓储、运输、财物等部门的配合。在实施第三方物流信息集成平台之前，和国内其它众多物流企业一样，各部门根据部门业务处理需要制定相应的流程，并开发或购买了与之相适应的信息管理系统。这些部门流程的制定不是以客户为中心，而主要是从部门需要出发。由于部门局限、职能矛盾、利益目标冲突等原因，这些流程是分离、割裂的。各部门的信息系统之间的数据不共享，形成了“信息孤岛”。最典型的是一张订单往往需要在运输管理系统、仓库管理系统、财务管理系统中重复录入三次。系统中的数据主要是对物流轨迹的事后记录，对物流的合理化缺乏指导意义。流程的不连贯、信息的不共享和滞后导致工作效率低、出错率高、响应速度慢，没有充分发挥信息流提高物流服务水平、降低物流成本的功效。 在第三方物流信息集成平台中，将物流各相关环节（订单管理、运输、仓储、财务、以及基础数据）作为一个整体进行流程重组优化：以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。建立订单管理模块，所有订单信息经该模块进入平台后，运输、仓库、财务等部门直接调用。仓储作业与运输作业通过订单相关联，打通了仓库与运输之间的壁垒。整个流程以订单号为核心，订单是物流活动的起点，所有物流作业环节录入的信息，都和订单关联起来，供后续环节共享。以订单号为核心的订单管理模式保障了流程一体化的实现，也为满足客户的物流服务需要提供了坚实的基础。在物流与信息流结合的环节设置关键控制点，使平台中的信息流及时、准确地反映物流。增加辅助调度模块，帮助运输调度员选择能够满足客户需要的总成本最低的车辆配载方案。重组后的流程成为一个以客户为中心、简洁高效、适应性强的一体化流程。 二、第三方物流信息集成平台各功能模块的特点 1、接单模块 （1）灵活多样的电子接单接收方多包括：EDI、FTP、EXCEL的订单导临、订单上传等等 （2）物流行业内首先提出标准化订单管理模式，通用的标准订单适用于各个行业和各类企业。 （3）订单信息仓库和运输共享，一票到底，闭环管理。如在运作安佳客户的订单时，运输部门将订单信息录入系统，仓库部门进入审核订单界面就可以直接对订单进行操作，高效透明的信息流共享，提高了运输部门与仓库部门工作效率及协作性。 （4）能提供实时动态的可视化物流运作信息，客户通过系统实时管理和监控不同区域、不同仓库、不同产品、不同批次货物的库存，制定最佳的销售策略。 （5）通过电子数据的对接，实现了与客户信息数据的无缝链接，大大提高了整个链条的效率，也提高了数据的准确性和及时性。 （6）客户电子订单一体化运作与传统的纸面操作和手工录入订单相比，极大的简化了商务流程，节省了大量的人力、物力和管理成本，提高了业务运作效率。 （7）客户能够及时了解到每一批货物到货的具体情况，可以尽早的制订出资金运作计划，为加快资金流转速度发挥了重要的作用。 2、调度模块 按照贴近市场的实用性原则，充分结合现时的行业特点，开发能适应不同客户运作水平的调度流程。

信息管理与知识管理典型例题讲解

信息管理与知识管理典型例题讲解 1.（）就是从事信息分析，运用专门的专业或技术去解决问题、提出想法，以及创造新产品和服务的工作。 2.共享行为的产生与行为的效果取决于多种因素乃至人们的心理活动过程，（）可以解决分享行为中的许多心理因素及社会影响。 3.从总体来看，目前的信息管理正处（）阶段。 4.知识员工最主要的特点是（）。 5.从数量上来讲，是知识员工的主体，从职业发展角度来看，这是知识员工职业发展的起点的知识员工类型是（）。 6.人类在经历了原始经济、农业经济和工业经济三个阶段后，目前正进入第四个阶段——（），一种全新的经济形态时代。 1.对信息管理而言，( )是人类信息活动产生和发展的源动力，信息需求的不断 变化和增长与社会信息稀缺的矛盾是信息管理产生的内在机制，这是信息管理的实质所在。 2.（）就是从事信息分析，运用专门的专业或技术去解决问题、提出想法，以及创造新产品和服务的工作。 3.下列不属于信息收集的特点（） 4.信息管理的核心技术是（） 5.下列不属于信息的空间状态（） 6.从网络信息服务的深度来看，网络信息服务可以分 1.知识管理与信息管理的关系的（）观点是指，知识管理在历史上曾被视为信息管理的一个阶段，近年来才从信息管理中孵化出来，成为一个新的管理领域。 2.著名的Delicious就是一项叫做社会化书签的网络服务。截至2008年8月，美味书签已经拥有（）万注册用户和160万的URL书签。 3.激励的最终目的是（）

4.经济的全球一体化是知识管理出现的（） 5.存储介质看，磁介质和光介质出现之后，信息的记录和传播越来越（） 6.下列不属于信息的作用的选项（） 1.社会的信息化和社会化信息网络的发展从几方面影响着各类用户的信息需求。（） 2.个性化信息服务的根本就是“（）”，根据不同用户的行为、兴趣、爱好和习惯，为用户搜索、组织、选择、推荐更具针对性的信息服务。 3.丰田的案例表明：加入( )的供应商确实能够更快地获取知识和信息，从而促动了生产水平和能力的提高。 4.不属于信息资源管理的形成与发展需具备三个条件（） 5.下列不属于文献性的信息是（） 6.下列不属于（）职业特点划分的

国内外知识共享理论和实践述评

●储节旺,方千平(安徽大学　管理学院,安徽　合肥　230039) 国内外知识共享理论和实践述评 3 摘　要:知识共享是知识管理的重要环节之一。本文评析了知识共享的内涵、类型、过程、模式、实践。对知识共享内涵的认识有信息技术、沟通、组织学习、市场、系统等角度;对知识共享的类型的认识有共享的主体、共享的知识类型等角度;对知识共享的过程的认识有交流、知识主体等角度;知识共享的模式包括SEC I 模式、行动—结果的模式、基于信息传递的模式、正式和非正式的模式。对知识共享的实践主要总结了一些著名公司的做法和成绩。 关键词:知识共享;知识管理;知识共享模式;理论研究 Abstract:Knowledge sharing is the i m portant link in the knowledge manage ment chain .This paper revie ws the meaning,type,p r ocess,model and p ractice of knowledge sharing .The meaning of knowledge sharing is su mma 2rized fr om the pers pectives of I T,communicati on,organizati on learning,market and syste m.The type of knowl 2edge sharing is su mmarized fr om the pers pectives of the main body and the type of knowledge sharing .The p r ocess of knowledge sharing is su mmarized fr om the pers pectives of communicati on and the main body of knowledge .The 2model of knowledge sharing is su mmarized fr om the pers pectives of SEC I,acti on -result,inf or mati on -based deliv 2ery and for mal and inf or mal type .The p ractice of knowledge sharing is su mmarized in s ome famous cor porati ons ’method of work and their achieve ments . Keywords:knowledge sharing;knowledge manage ment;model of knowledge sharing;theoretical study 3本文为国家社会科学基金项目“国内外知识管理理论发展与学科体系构建研究”(项目编号:06CT Q009)及安徽大学人才建设计划项目“企业应对危机的知识管理问题研究”研究成果之一。 知识管理的目标是为了有效地开发利用知识,实现知识的价值,其前提与基础是知识的获取与积累,其核心是知识的交流与学习,其追求的目标是知识的吸收与创造,从而最终达到充分利用知识获得效益、获得先机、获得竞争优势的目的。在这个过程中最根本的前提是知识的存在,包括知识的质与量。而如何拥有足够质与量的知识在于知识的积累与共享,因为个体的经验、知识和智慧都是相对有限的,而一个组织团体的知识是相对无限的,如何使一个组织的所有成员交流共享知识是知识管理达到最佳状态的关键。知识共享是发挥知识价值最大化的有效途径,知识共享是知识管理的基点,是知识管理的优势所在。因此,知识共享的理论研究和实施运营都显得十分必要。 保罗?S ?迈耶斯于1997年详细介绍了适合于知识共享的组织系统的设计方案[1]。自此以后,专家学者们开始从不同角度对知识共享展开研究,研究领域从企业不断扩 大到政府、教育等社会组织。有关知识共享的研究逐渐成为知识管理的重点。从笔者掌握的知识共享研究的相关文献来看,其研究内容主要体现在知识共享的定义类型、过程、模式等方面。 1　知识共享的定义 由于知识内涵的开放性和知识分类的复杂性,专家学者们对知识共享的内涵理解也很难形成一致的看法,但他们还是从不同的视角对知识共享的内涵提出了许多颇有见地的观点。 111　观点简述 1)信息技术角度。Ne well 及Musen 从信息技术的角 度来理解知识共享,认为必须厘清知识库中符号和知识之间存在的差异。知识库本身并不足以用来捕捉知识,而是赋予知识库意义的解释过程。因此,对知识共享而言必须包括理性判断与推理机制,才能赋予知识库生命[2]。 2)信息沟通角度。Hendriks 和Botkin 等人认为知识 共享是一种人与人之间的联系和沟通的过程。 3)组织学习角度。Senge 认为,知识共享不仅仅是一 方将信息传给另一方,还包含愿意帮助另一方了解信息的内涵并从中学习,进而转化为另一方的信息内容,并发展

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）

集成化ERP管理模式

集成化ERP管理模式 周陈新 摘要：本文通过对ERP管理思想的介绍，指出了为面向产品“多样化、个性化、系统化和国际化”，企业必须改变传统的“面向生产经营”的管理方式，而转向“面对顾客化生产”，朝向ERP管理方式迈进，进行集成化供应链管理。 提出PDM和ERP集成的必要性，分析了PDM和ERP二系统的区别和信息交汇处，提出二者集成的可能性和困难，指出只要PDM和 ERP的集成符合企业实际，就是最好的集成方法。 关键词：ERP、PDM、集成化供应链管理、面向生产经营、面对顾客化生产 ·1 引言 随着全球化经济的形成，社会消费水平消费结构和消费市场发生了深刻的变化，产品呈现“多样化、个性化、系统化和国际化”的特征，以面向企业内部信息集成为主，强调单纯的离散制造环境和单纯的流程环境的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球。 (1)ERP的集成化思想在现代管理中的重要作用 ERP系统本身是物流、资金流和信息流的统一，是集成化管理思想的体现。ERP系统要真正发挥作用，还需要与企业的单据流、工作流、审批流实现融合，因此，从这些方面来说，ERP系统是集成化思想在现代管理中的体现，它有利于企业做出正确的经营决策，有利于提高企业参与市场竞争的能力，是实现企业管理现代化的必由之路。 (2)PDM与ERP的集成 PDM和ERP集成的必要性企业的全部信息可以分为企业资源、经营决策和生产对象等三类信息，企业资源主要色括人、财、物的信息，经营决策主要包括产、供、销、质量的信息，这两类信息包括了企业全部资源管理和决策信息；生产对象指的是产品开发整个生命周期内的设计。 (3)ERP的管理思想 1、标准化思想 ERP实施一般来说要做到岗位、职责和流程比较明确，而后通过软件固化；软件固化以后，执行过程就具有某些强制性，国内很多企业的ISO工作只停留在文件里，没有实际执行，但ERP系统在此方面不会出现这样的情况。 2、全面质量管理思想 戴明的PDCA循环(计划、执行、检查、处理)可以完美的体现在ERP系统中。从企业总的经营计划到销售计划、生产计划、采购计划等再到各业务系统的执行，已经执行后的绩效检查和改进是一个大的戴明循环。每个业务功能模块也是从计划、执行到检查和改进。要时ERP系统充分发挥效率，一定要主动应用戴明循环。如果不应用戴明循环来进行管理，ERP软件的不过是将已经完成的工作记录下来，效果可想而知。 3、供应链思想 供应链有两个含义：一方面是指企业外部的供应链。现代竞争从单个企业与单个企业的竞争转向供应链与供应链的竞争，如何与自己的供应商、经销商或客户紧密合作形成供应链的运作是ERP系统应有的含义。另一方面是企业内部产、供、销的紧密合作。通过单一计划指导，消除短板环节(木桶理论)，实现各个环节的有序协作，去应对无序的市场竞争，也是ERP系统的长处。 4、业务流程管理思想

集成化物流管理控制的新模式

集成化物流管理控制的新模式： ----基于流程与规则相结合的管理控制 舒辉，江西财经大学工商管理学院 摘要：集成化物流作为一种全新的物流组织模式，其管理控制模式有其独特之处。本文认为其管理控制模式应该是一种基于规则和流程相结合的管理控制模式，并对其实施的必然性和实施的要点作了进一步的论述。 关键字：集成化物流、管理控制、流程、规则 集成化物流作为一种适应现代物流发展和网络经济要求所出现的新型物流组织模式，其采用的管理控制方式也是有别于其它类型物流模式，是一种基于规则和流程相结合的管理控制模式。也就是说，对具体的物流业务运作过程的管理实施的是基于流程的管理控制方式，而对加盟企业的管理以及对物流服务的管理则采用的是基于规则的管理控制方式。 一、基于流程的管理控制与基于规则的管理控制 所谓基于流程的管理控制，就是要求在企业运营流程的某一环节，设置一个必需经过高层管理人员或机构、部门的环节，从而保证高层管理人员、机构、部门对此流程所涉及的事项进行管理与控制。 基于流程的管理控制强调的是精益思想，其核心是以客户为中心,尽可能地消除不增值的工作环节,并实现流程的优化。流程管理控制的生命周期是一个闭环,开始于顾客终止于顾客。证实顾客需求是第一步,下一个逻辑步骤是计划组织要达到什么样的需求目标、投产多大量、生产什么产品或者服务以提供给顾客；紧随着计划是控制,它为已有的性能(流程、资源、人)建立标准。支持这些因素的是知识管理,它依靠组织的学习能力而存在,并且反过来促进组织的创新能力。从创新中变革开始,产生新的解决方案,也是对计划活动的一种反馈,最终的闭环是执行管理控制,它以平衡的方式把组织产生的不一样的产品送达给顾客。 所以，这种基于流程的管理控制方式，明确地规定了流程中的各个组成部分都有相应的职责，各部分之间的分工明确，流程关系设计是刚性的，每一个运作流程就象是一个复杂的机器一样，各就各位，各司其职，不允许有越权与越职的行为发生。一项作业如果没有得到上级部门的审批是不能完成的，下级机构无权单独做出决定，至所以如此做是因为当一个部门或机构出现了问题时，就可能导致整个组织的这一流程的中断与事务的耽搁。所以，基于流程的管理控制，是一种刚性的管理控制，只有决策与管理控制的程序化、标准化及系统化，才能够保证管理控制的有效性。因此，它具有以下特点： (1)是一种“指挥员—战斗员”的管理控制模式。要求被管理者必须严格遵守上级的指令行事，不允许有任何自行其事的行为发生，从而确保令行禁止，统一步调。 (2)决策与管理控制的程序化。决策指令的传达是采用层层下传的方式进行，不允许越级反应问题与越级处理问题，这确保了整个组织管理控制的有效性。当然，借助于现代信息技术的支持，上级的指令可以直接到达执行层，从而缩短了指令的传达层次，提高了组织效率，也带来了组织结构的扁平化的管理。 所谓基于规则的管理控制，就是在放权与授权的同时，制订权力使用的规则，管理控制不需要象基于流程的管理控制那样是通过流程去实现，而是重点在于监督规则的遵守与评价在遵守规则的条件下所实现的绩效，这种控制不是在流程的特定环节上进行的，而是在全流程的规则遵守上展开的，只要下级机构遵守规

(完整版)信息管理与知识管理

信息管理与知识管理 （）是第一生产力,科学技术 （）是物质系统运动的本质特征，是物质系统运动的方式、运动的状态和运动的有序性信息按信息的加工和集约程度分（）N次信息源 不是阻碍企业技术创新的主要因素主要包括（）市场需求薄弱 不属于 E.M.Trauth博士在20世纪70年代首次提出信息管理的概念，他将信息管理分内容为（）网络信息管理 不属于W.Jones将个人信息分为三类（）个人思考的 不属于信息的经济价值的特点（）永久性 不属于信息的社会价值特征的实（）广泛性 不属于信息资源管理的形成与发展需具备三个条件（）信息内容 存储介质看，磁介质和光介质出现之后，信息的记录和传播越来越（）方便快捷 国外信息管理诞生的源头主要有（）个1个 即信息是否帮助个人获得更好的发展，指的是（）个人发展 社会的信息化和社会化信息网络的发展从几方面影响着各类用户的信息需求。（）2个 社会价值的来源不包括（）社会观念 图书馆层面的障碍因素不去包括：（）书籍复杂无法分类 下列不属于信息收集的过程的（）不提供信息收集的成果 下列不属于信息收集的特点（）不定性

下列不属于用户在信息获取过程中的模糊性主要表现（）用户无法准确表达需求 下列哪种方式不能做出信息商品（）口口相传 下列现象不是五官感知信息为（）电波 下列属于个人价值的来源（）个人需求 信息information”一词来源于哪里（）拉丁 信息管理的核心技术是（）信息的存储与处理 技术信息管理观念是专业技术人员的（基本要素 信息认知能力是专业技术人员的（基本素质） 信息是通信的内容。控制论的创始人之一维纳认为，信息是人们在适应（外部） 世界并且使之反作用于世界的过程中信息收集的对象是（信息源）由于（）是一种主体形式的经济成分，它们发展必将会导致社会运行的信息化。（信息经济） 在网络环境下，用户信息需求的存在形式有（）4种 判断题 “效益”一词在经济领域内出现，效益递增或效益递减也是经济学领域的常用词。（对） “知识经济”是一个“直接建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济”，是相对于“以物质为基础的经济”而言的一种新型的富有生命力的经济形态。（对） 百度知道模块是统计百度知道中标题包含该关键词的问题，然后由问

知识管理案例之一Marconi的知识共享

知识管理案例之一——Marconi的知识共享 https://www.wendangku.net/doc/7618677233.html,./ewkArticles/Category111/Article14375.htm 来源：.cio. 翻译特约撰稿人：王晨 2003-6-6 投稿 Marconi进入了一场并购狂潮，在3年的时间内先后收购了10家通信公司，随之而来的便是严峻的挑战：这个30亿美元通信设备的生产巨头如何保证它的技术支持人员了解最新收购的技术并在中向客户快速而准确的提供答案呢？Marconi如何培养熟悉公司所有产品的新人员？ Marconi的技术支持人员（遍布全球14个呼叫中心的500个工程师）每个月要回复大约10，000个有关公司产品的问题。在并购之前，技术支持人员依赖于公司的外部网（Extranet）TacticsOnline，他们和客户在那里可以查询最近的问题和文本文档。当新的技术支持人员和产品加入公司以后，Marconi希望用一个更加全面的知识管理系统来补充。而新加盟公司的工程师却不愿将他们一直支持的产品的知识共享。“他们觉得他们的知识就象一X安全的毯子，确保他们不会失去工作”，负责管理服务技术与研发的主管DaveBreit说，“进行并购之后，最为重要的就是避免知识囤积，而要使它们共享”。 与此同时，Marconi还想通过把更多的产品和系统信息呈现给客户以及缩短客户的长度来提高客户服务部门的效率。“我们希望在提供客户自助服务的Web页和增加技术支持人员之间进行平衡”，Breit说，“我们还希望能够为我们的一线工程师（直接与客户打交道的）更加迅速的提供更多的信息，使得他们能够更快的解决客户的问题”。 建立知识管理的基础 当Marconi1998年春开始评估知识管理技术时，在技术支持人员中共享知识已经不是什么新鲜的概念了。技术支持人员已经习惯了在3到4人的团队中工作，以作战室的方式集合起来解决客户的技术问题。而且一年前，Marconi已经开始将技术支持人员季度奖的一部分与他们提交给TacticsOnline的知识多少、他们参与指导培训其他技术支持人员的情况进行挂钩。“每位技术服务人员需要教授两次培训课，写10条FAQ，才能获得全奖”，Breit说，“当新公司加入以后，新的技术支持人员将实行同样的奖金计划，这个办法使我们建立了一个相当开放的知识共享的环境”。 为了增强TacticsOnline，Marconi从ServiceWareTechnologies那里选择了软件，部分是因为他们的技术很容易与公司的排障客户关系管理系统（RemedyCRMSystem）集成，技术支持人员用这个系统来记录客户请求，跟踪客户交流。另外，Breit指出，Marconi希望它的技术支持人员能够利用已有的产品信息的Oracle数据库。 Breit的部门花了六个月的时间实施新系统并培训技术支持人员。这个被称为知识库（KnowledgeBase）的系统可以与公司的客户关系管理系统相连接，由强大的Oracle数据库所支持。Marconi客户与产品集成的观点为技术服务人员提供了全面的交流历史纪录。例如，技术服务人员可以将制造者加入数据库，立即接过上一位技术服务人员与客户进行交流。 在第一线 TacticsOnline补足了这个新系统。“知识库中的数据是关于我们不同产品线的特定的排障技巧和线索”，知识管理系统的管理员ZehraDemiral说，“而TacticsOnline更多的则是客户进入我

2019年温州一般公需科目《信息管理与知识管理》模拟题

2019年温州一般公需科目《信息管理与知识管理》模拟题 一、单项选择题(共30小题，每小题2分) 2.知识产权的时间起点就是从科研成果正式发表和公布的时间，但有期限，就是当事人去世（）周年以内权利是保全的。 A、三十 B、四十 C、五十 D、六十 3.（）国务院发布《中华人民共和国计算机信息系统安全保护条例》。 A、2005年 B、2000年 C、1997年 D、1994年 4.专利申请时，如果审察员认为人类现有的技术手段不可能实现申请者所描述的结果而不给予授权，这体现了（）。 A、技术性 B、实用性 C、创造性 D、新颖性 5.根据本讲，参加课题的研究策略不包括（）。 A、量力而行 B、逐步击破 C、整体推进 D、有限目标 6.本讲认为，传阅保密文件一律采取（）。 A、横向传递 B、纵向传递 C、登记方式 D、直传方式 7.本讲提到，高达（）的终端安全事件是由于配置不当造成。 A、15% B、35% C、65% D、95% 8.本讲认为知识产权制度本质特征是（）。 A、反对垄断 B、带动创业 C、激励竞争 D、鼓励创新 9.本讲指出，以下不是促进基本 公共服务均等化的是（）。 A、互联网+教育 B、互联网+医 疗 C、互联网+文化 D、互联网+工 业 10.根据（）的不同，实验可以分 为定性实验、定量实验、结构分析实 验。 A、实验方式 B、实验在科研中 所起作用C、实验结果性质D、实验 场所 11.本讲认为，大数据的门槛包含 两个方面，首先是数量，其次是（）。 A、实时性 B、复杂性 C、结构化 D、非结构化 12.2007年9月首届()在葡萄牙里 斯本召开。大会由作为欧盟轮值主席 国葡萄牙的科学技术及高等教育部 主办，由欧洲科学基金会和美国研究 诚信办公室共同组织。 A、世界科研诚信大会 B、世界学术诚信大会 C、世界科研技术大会 D、诺贝尔颁奖大会 13.（）是2001年7月15日发现 的网络蠕虫病毒，感染非常厉害，能 够将网络蠕虫、计算机病毒、木马程 序合为一体，控制你的计算机权限， 为所欲为。 A、求职信病毒 B、熊猫烧香病 毒 C、红色代码病毒 D、逻辑炸弹 14.本讲提到，（）是创新的基础。 A、技术 B、资本 C、人才 D、知 识 15.知识产权保护中需要多方协 作，（）除外。 A、普通老百姓 B、国家 C、单位 D、科研人员 17.世界知识产权日是每年的（）。 A、4月23日 B、4月24日 C、4月25日 D、4月26日 18.2009年教育部在《关于严肃 处理高等学校学术不端行为的通知》 中采用列举的方式将学术不端行为 细化为针对所有研究领域的()大类行 为。 A、3 B、5 C、7 D、9 19.美国公民没有以下哪个证件 （）。 A、护照 B、驾驶证 C、身份证 D、社会保障号 20.关于学术期刊下列说法正确 的是（）。 A、学术期刊要求刊发的都是第 一手资料B、学术期刊不要求原发 C、在选择期刊时没有固定的套 式 D、对论文的专业性没有限制 22.知识产权的经济价值（），其 遭遇的侵权程度（）。 A、越大，越低 B、越大，越高 C、越小，越高 D、越大，不变 23.（）是一项用来表述课题研究 进展及结果的报告形式。 A、开题报告 B、文献综述 C、课题报告 D、序论 25.1998年，（）发布《电子出版 物管理暂行规定》。

企业管理模式与组织结构分析

企业管理模式 与 组织结构分析 管理理念： 与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会 管理目标： 实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，处罚为辅，使企业发展更快

企业内部管理模式（整体方案） 管理理念： 与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会 管理目标： 实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，经济处罚为辅，使企业发展更快 7S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、节约 公司整体 1.建立完善的企业管理制度，参与部门（生产、品质、行政、管理部、物控） 2.同时建立完善的奖惩制度 3.各部门主管按照公司管理制度结合部门实际情况，修订部门管理制度 4.所有管理制度须和员工达成共识后方能执行下去！ 5.注意：部门管理制度与公司管理制度发生冲突时往往选择公司管理制度 6.做到行政问责制，落实责任，有责必纠的思想（管理层负连带责任） 7.企业须推行7S现场管理法则与制度化管理方可使企业更成熟 8.建立完善的质量管理体系，推行质量管理，提高产品质量 生产管理部 1.各部门主管应该在每半个月对自己部门的员工进行一次质量管理培训，培 训内容包括（员工质量意识的提高，怎么控制生产现场的品质，怎样对自己生产出来的产品进行自检、互检，7S现场整理工作，保持工作等相关的培训） 2.部门主管应该在早会时应该明确当天生产任务，并且告知所生产产品以往 出现的不良情况，及在生产过程中要注意的问题（注重细节） 3.部门应该明确产品单价，明确当天生产任务并建立绩效考核办法

4.出现批量不良品时，应立即停机并区分不良品，做好产品状态标识，通知 技术人员、部门主管、品管部相关人员到现场处理问题，并把设备调整正常后，由品管部、生产部相关人员签字确认后方可开机（线）生产 5.首件产品必须由生产现场管理人员进行打样确认合格后送检至品管部进行 检验，合格后签字生产，不合格退回生产部重新打样，直到合格为止 6.所有首件产品无品管员签字而私自生产者，对该班组管理人员进行处罚， 生产部承担该产品所有质量问题 7.生产出来的产品要及时做好状态标识，注明生产时间、产品订单号、货号、 规格、作业员等相关信息 8.对自行发现的有不合格品的产品要及时进行返工，并报品管部 9.品管部在抽样检验时发现不合格品时，开出的不合格项报告要及时填写并 对该批次产品进行返工 10.对不合格项的报告填写完后及时交回品管部（开单时间到收回时间48小 时） 11.不合格项报告遗失的由当班生产管理人员对其遗失人进行处罚 12.挑选出的不合格品按照品管部签发的《不合格项管理制度》执行，上报至 品管部 13.所有报废品按照品管部签发的《报废管理制度》执行，由生产部进行处理， 品管部、行政部、物控部进行监督实施，对私自报废的人员进行处理（报废产品必须填写报废申请单） 14.生产工艺有所变动时，要通知技术、品管、物控备料，技术、品管对该过 程全面跟踪监控 15.所有监控点按照ISO9001-2008质量管理体系要求执行 16.建立相关管理制度及每月的质量目标

完善知识管理理论构建知识共享系统_王玉晶

完善知识管理理论构建知识共享系统 王玉晶 【摘　要】知识共享是知识管理的一个重要组成部分。本文从知识管理的概念入手,指出了知识共享在知识管理中的重要性和特殊地位,分析了企业中进行知识共享存在的障碍与不利因素,从建立知识共享技术支撑体系、构建知识共享组织结构、营造知识共享文化、完善知识共享激励机制等方面深入探讨了如何提高企业知识共享程度,加强企业竞争力。 【关键词】知识管理　知识共享　体系 Abstract:Kno wledge sharing is an important component of the kno wledge management.This paper obtained from the kno wledge management concept,has pointed out the importance and the special status of knowledge sharing in the knowledge manage ment,and analyzed the barrier and th e disadvantage factor of knowledge sharing in the enterprise.This article pointed out that the knowledge sharing should be established technical support system,built knowledge sharing structure,created a kno wledge sharing culture,and improved knowledge sharing incentive mechanism. Key words:kno wledge sharing　knowledge management　system 当今社会,企业竞争力已不局限于仅仅依赖其规模、信息和技术,而更注重其创新和应变能力。知识管理就是在知识经济大背景下,以当代信息技术为依托,着力于知识的开发和利用、积累和创新,帮助人们共享信息,进而对扩大了的知识资本进行有效运营,最终通过集体智慧提高企业创新和应变能力的一种全新的信息管理理论与方法。而创新本身,无论是技术创新还是管理创新,其实质就是一种新知识的创造,它要求企业内部各个部门之间以及各员工之间,企业内部与外部之间进行广泛的知识交流与共享。所以知识共享一直是知识管理的一个重要组成部分。它是发挥知识的效用,实现知识价值的必由之路,是实现知识共享的前提,是走向知识共享世界的先导。理解知识共享的内涵,分析企业知识共享存在的障碍与不利因素并提出解决的方案,对完善组织中的知识共享机制具有重要意义。 1　知识共享的含义 关于知识共享的概念,由于标准、角度的不同,学者对知识共享的界定也有所不同。知识共享是指个体知识、组织知识通过各种交流手段为组织中其他成员所共享。同时,通过知识创新,实现组织的知识增值。对知识共享的认识应从知识共享的对象———知识 内容,知识共享的手段———知识网络、会议及团队学习,知识共享的主体———个人、团队及组织这三个层面考虑。其中,人是知识共享的主体,文化是知识共享的背景,信息技术是知识共享的重要工具。 2　知识共享障碍因素分析 2.1　技术应用障碍 知识管理作为一种全新的管理模式,如果缺乏应有的技术支撑,将难以发挥其应有的效力,最终失之于形式,流于空泛。许多企业物质技术基础薄弱,缺少有效的计算机网络和通信系统,很多员工不知道到哪里去寻找所需要的知识。存在于员工头脑中的隐性知识难以明确的被他人观察、了解,也无法用言语表达或者只能用言语进行部分表达。因此,薄弱的技术基础不能够帮助人们跨越时间、空间和知识的数量及质量的限制,从而不能为有效地实现知识共享提供强有力的技术支持。 2.2　组织结构缺陷 传统的组织结构管理层次多,信息传递速度缓慢,信息衰退或信息失真现象非常严重,员工之间没有超越命令以外的直接接触和交流,无法实现面对面的互动式交流,无法突破岗位对个人的约束。多层管理结构森严,越级的知识传递几乎不可能实现;员工之间 27 RESEARCH ES I N LIBRARY SCIENCE　 DOI:10.15941/https://www.wendangku.net/doc/7618677233.html, ki.issn1001-0424.2008.05.027

信息管理和知识管理

安徽工业大学 毕业论文(设计) 课题名称信息管理与知识管理 学校名称安徽工业大学 年级名称2013级 专业名称计算机信息管理 学生姓名莫琪 指导教师王琛 2015年5月10日

提纲 一、信息管理与知识管理的概念 （一）信息管理的概念 （二）知识管理的概念 二、信息管理与知识管理的联系 （一）信息管理是知识管理的基础 （二）知识管理需要信息管理理论与技术的支撑 （三）知识管理是对信息管理的扬弃 （四) 知识管理是信息管理的延伸与发展 三、信息管理与知识管理的比较研究 (一）信息管理与知识管理的主要区别 （二）信息管理活动主要涉及到信息技术和信息资源两个要素（三）信息管理强调信息的加工、保存和服务 四、信息管理向知识管理的转化 （一）知识管理是信息管理过程中的产物（二）从信息管理到知识管理，大致经历的三个阶段 （三）实行知识管理，推进信息化建设

浅谈信息管理与知识管理 【内容摘要】通过信息管理、知识管理概念的比较分析，论述了知识管理与信息管理的区别与联系，阐述了知识管理在管理的对象、管理的方式和技术以及管理的目标上的拓展、改进和深化。最后得出结论：知识管理是信息管理适应知识经济时代发展的必然结果，知识管理是信息科学发展中新的增长点。 【关键词】信息管理；知识管理；比较研究 一、信息管理与知识管理的概念 1、信息管理的概念。“信息管理”，这个术语自20世纪70年代在国外提出以来，使用频率越来越高。关于魏管理”的概念，国外也存在多种不同的解释。尽管学者们对信息管理的内涵、外延以及发展阶段都有着种种不同的说法，但人们公认的信息管理概念可以总结如下：信息管理是个人、组织和社会为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源实施计划、组织、指挥、控制和协调的社会活动。既概括了信息管理的三个要素：人员、技术、信息；又体现了信息管理的两个方面：信息资源和信息活动；反映了管理活动的基本特征：计划、控制、协调等。通过对国内外文献资料的广泛查阅，发现人们对信息管理的理解表现在以下五种不同含义：信息内容管理，信息媒体管理，计算机信息管理，管理信息系统，信息产业或行业的队伍管理。 2、知识管理的概念。关于知识管理的定义，在国内众说纷纭。在国外，奎达斯认为，知识管程，以满足现在或将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会。巴斯认为，知识管理是指为了增强组织的效绩而创造、获取和使用知识的过程。丹利尔?奥利里认为，就唇降组织收到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。马斯认为，知识管理是—个系统的发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。美国德尔集团创始人之一卡尔?费拉保罗认为，知识管理就是运用。是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。而如何识别、获取、开发、分解、储存、传递知识，从而使每个员工在最大限度地贡献出其积累的知识的同时，也能享用他人的知识，实现知识共享则是知识管理的目标。在国内，乌家培教授认为，知识管理是信息管理发展的新阶层，它同信息管理以往各阶段不一样，要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，在人际交流的互动过程中，通过信息与知识(除显性知识外还包括隐性知识)的共享，运用群体的智能进行创新，以赢得竞争优势。他指出。对于知识管理的研究，最宽的理解认为，知识管理就是知识时代的管理，最窄的理解则认为，知识管理只是对知识资产(或智力资本)的管理。