关键链项目管理中的缓冲管理新方法

关键链项目管理中的缓冲管理新方法

李洪庆陆力陈光宇

电子科技大学经济与管理学院成都(610054)

E-mail：fslihongqing2004@https://www.wendangku.net/doc/7711445893.html,

摘要：约束理论在项目管理中的运用被称为关键链项目管理,它强调以系统的观点来进行项目管理，不同于以往的是关键链成为了项目管理的重点。它通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。文中详细介绍了关键链项目管理缓冲区的常用计算方法，对缓冲区计算方法进行了改进并且提出了新的管理方法。经验证新方法是有效的缓冲区计算方法。

关键词：项目管理关键链约束理论缓冲区

1．引言

约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）的创始人高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士在1997 年出版了一本管理小说《关键链（Critical Chain）》，将TOC 理论引入项目管理领域，形成了关键链项目管理（Critical Chain Project Management，简称CCPM）,它强调以系统的观点来进行项目管理。关键链项目管理的基本思想是根据统计学原理和组织行为学理论,它以为在学生综合症、帕金森定律等人的行为因素的影响下，导致原本时间足够的项目脱期完工、项目成本超支或者牺牲项目设计规模和内容。为了解决这一问题，关键链项目管理方法提出了以50%的概率估计工期, 将单个工序的不确定因素统一放在项目的缓冲区考虑[1]。将关键链作为项目管理的重点,通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。CCPM在一些欧美发达国家已有非常的成功应用：以色列的政府明文规定，想接国防研发合约或订单的企业，必须受过关键链的正式训练，否则没有资格竞逐；一些著名的软件公司已经开始将关键链管理方法嵌入到其项目管理软件中，例如PS8。

国际上已有不少组织和学者对CCPM进行研究，高德拉特学会、PMI 和IPMA 就是其中的几个较有影响的组织。Lawrance P.Leach 在Critical Chain Project Management一书中对TOC、CCPM进行了详细的阐述[2]。Taylor提出了一种用蒙特卡罗模拟技术确定项目缓冲区大小的方法，并认为自由时差可充当输送缓冲区的角色[3] [4]。在我国，有少数学者在研究CCPM[5] [6]。蔡晨和万伟提出了一种基于三点估计的关键链管理方法[7] [8]；刘士新等对关键链项目管理理论进行了系统的介绍[9] [10] [11]；单汨源提出利用三点时间估计中的最可能时间确定关键链，并通过位置权数α和弹性系数β来估算时间缓冲量的新方法和一种新的缓冲突破与行动决策机制。本文在总结前人的基础上，提出一种新的缓冲管理方法[12]。

2．设置缓冲区的原理和目的

缓冲区的设置就好像买保险，如果没有保险公司，我们每个人都得准备一些钱来应对各种意外情况的发生。不一定每个人都遇到意外情况但是遇到意外情况的人钱是不够的；而没有遇到意外情况的人会把这部分钱花掉。类似地，对于项目这种一次性的活动来说这就是浪

费。有了保险公司，我们只需要每个人拿出很少的钱，我们都能得到更大的保护。根据这种原理，我们可以把项目网络中的每个活动看成是保险对象；各活动的时差——最晚开始（结束）时间与最早开始（结束）时间之间的差值，我们可以看成是保险费；把缓冲区看作保险公司。我们从每个活动里抽出较少的安全时间加到缓冲区里，整个项目就得到了一个有效的保护。

通过设置项目缓冲区和汇入缓冲区可以达到以下目的：

图1缩短安全时间示意图

Fig1 Shorten the time of safety 1.缩短安全时间

如上图1中的工作链C1，一系列活动组成一条工作链，假设链长为L ，每个活动的执行时间估计都包含一定的安全时间，假设工作链C1上所有活动在L 这么长的时间内完成的概率是P 。其中矩形1、2、3的长度代表活动的执行时间估计， S1、S2、S3 分别表示活动1、2、3的安全时间，S 为缓冲区长度。如果把每个活动的安全时间都分离出来，全部置于工作链之后，形成“聚合的”安全时间，这个“聚合的”安全时间等于工作链上每个活动的安全时间的总和,如图中的工作链C2。但由风险聚合（Aggregation of Risk ）原理知，工作链C2上所有工作在L 这么长的时间内完成的概率将大于P ，此时可以用更少的安全时间达到相同的保护效果，上图中工作链C1与工作链C3的效果一样。

2.提高了项目按期完工的概率

图2 汇入点完工概率的计算

Fig2 Completion probability calculation of the import point 如图2所示，工作A 、B 、C 都汇入工作D ，假设工作A 、B 、C 按时完成的概率均为70％，那么，工作D 能按时开始的概率为：0.73=0.343；如果将工作A 和工作B 按时完成的概率提高，那么，工作D 按时开始的概率将大大提高。如果认为工作A 是非关键链Ⅰ，工作B 是非关键链Ⅱ，工作C 和工作D 构成一条关键链，在非关键链Ⅰ和非关键链Ⅱ之后都设置输入缓冲区FB ，也就是使非关键链Ⅰ和非关键链Ⅱ以较早的时间开始，从而提高非关键链Ⅰ和非关键

工作链C1 工作链C2 工作链C3

链Ⅱ按时完成的概率，那么就能减少非关键链Ⅰ和非关键链Ⅱ对关键链上工作D 的干扰，从而达到提高整个项目完工概率的目的。

3．确定缓冲大小的常用方法

下面列举了三种常用的缓冲大小计算方法，式中符号的含义如下：

Tb ——缓冲大小；i ——缓冲前链路上的任务；i t %90——活动持续时间90%置信度估计；cc ——关键链；i t %50——活动持续时间的50%置信度估计；I ——非关键链。

方法1[13]：路径上活动持续时间的90％估计与50％估计的差异之和的一半，即：

()∑-=i i i t t Tb %50%9021 （1）

方法2①：路径上活动持续时间的50％估计的一半，即： ∑=

i i t Tb %5021 （2）

方法3②：首先用两种方法估计各项工作的执行时间，记采用传统方法估计工作i 的执行时间是i s ，采用CCPM 方法估计的工作i 的执行时间是

i a ，两者之差为i i i a s -=δ，则缓冲区的大小为：

()[]2/12∑=i i Tb δ （3）

对于这三种方法，当cc i ∈时，Tb PB =；当I i ∈时，Tb FB I =。

4．缓冲区设置的新方法

前文提到的三种方法操作简单，方便易行，但对所有的工序都进行相同的处理，没有考虑工序的实际情况和特点，缺乏合理的推断，过于简单草率。本文结合专家评分法提出基于经验的缓冲区设置方法。首先根据专家的预测估计计算风险指数；然后对各工作的缓冲需求量进行等级划分，不同的等级对应不同的缓冲需求量与安全时间的比值

ij D ；最后将各工作的安全时间ij δ乘以该工作所在等级的ij D 得到各工作的缓冲需求量ij T ，项目缓冲的大小等于关键链上所有工作的缓冲需求量之和，非关键链的输入缓冲等于该链上所有工作的缓冲需求量之和。实施流程如下：

1.首先聘请经验丰富的专家

专家可预测各活动发生资源短缺的概率，记为

ij P 。其中：i ——各工作链的序号；j ——各工作链上活动的工序号。

2.令各工序对整个项目的重要程度为

ij S ，可以采取的有效措施的成本代价为ij E 。组织专家分别对其打分，得出风险指数：ij ij ij ij E P S R ??= （4）

①该方法就是Goldratt 法，又叫“剪切——粘贴法”是Goldratt 在《关键链》中提出的算法，许多学者认为该方法由于是一种线性方法而过于保守，往往会导致缓冲区过大或过小使方案缺乏竞争力而错失商机。

②根方差法，该方法由Luncent 科技公司最早提出，优点是项目管理者不必随意削减单个项目工作的预估时间，从某种程度上避免管理者与执行者之间的矛盾，而且可以避免时间缓冲量过短或过长的现象发生。

3.根据ij R 的值划分缓冲需求量的等级：将

ij R 按从大到小进行排序，再根据表1划分等级，其中：ij D ——缓冲需求量与安全时间ij δ的比值。

表1 缓冲需求量的等级表

Tab.1 Buffer demand levels

4.计算缓冲区的大小。各工作的缓冲需求量：

ij

ij ij

（5）

5.判断是否属于关键链[14]。 如果属于关键链，关键链上项目缓冲区的大小为：cc

i T PB n j ij ∈=∑=,1 （6）

（cc 为关键链,j 是关键链上的工序号，n 是关键链上工作的总数）；如果属于非关键链，转入第6步。 6.计算自由时差。

由于我们取活动持续时间的50％时间估计作为关键链的执行时间，如果直接插入缓冲区，就有可能使活动之间不能满足关系约束或者使关键链出现间隙。所谓的“关键链出现间隙”是指关键链上的工作不是连续执行的。为了避免关键链出现间隙,我们还要计算各非关键链的自由时差（Free Slack ）。

自由时差FSij =最晚开始时间LSij- 最早开始时间ESij

=最晚完成时间LFij- 最早完成时间EFij

第i 条非关键链的自由时差（i FSI ）等于该非关键链上各工序自由时差的最小值即： ij i FS FSI min = 7.确定输入缓冲的大小。

第i 条非关键链的输入缓冲区的大小为：

I i T FB n j ij i ∈=

∑=,1 （7） （I 为非关键链的集合，n 等于第i 条非关键链上工作的总数） 最后选取i i FB FSI ,中较小的值作为输入缓冲需求量。则此时输入缓冲区的大小为：

),min(i i i FB FSI FB =' （8）

以上流程如图3所示。 本方法可根据实际情况和经验调整各等级的活动数占总活动数的比例，ij D 的值也可根据项目和活动的特征进行适当调整。当然，此方法也有不足：主观因素影响大，在进度制定过程中可能出现意见的分歧，以至在实施过程中带来矛盾。

5．缓冲管理方法

50%的概率工期估计是很容易出现延误的，因此对缓冲区的管理成为项目团队进行项目控制的重要手段。通常将缓冲分为三等分：绿色，黄色，红色进行项目监控，如表2所示[12]。

图3 缓冲长度计算新方法流程图

Fig3 A new method of buffer length calculation chart

表2 常用缓冲管理方法表

Tab.2 Commonly used buffer management methods

段，如果工作已经接近完工，那么项目的执行进度并没有出现问题，我们不必采取行动。本文基于以上方法，结合项目执行的进度，将各链上工作也均分为三等分，于是得到以下缓冲管理决策方格，如图4。

图4 缓冲管理决策方格

Fig3 Buffer management decision-making squares

缓冲区

绿色 黄色 红色

对缓冲管理决策方格的说明：

1.情况再好不过了，会提前完工。

2.进展良好，不必采取行动。

3.本因该是绿色，考虑到“学生综合症”的影响，将其涂为黄色，起提醒的作用。不采取行动，观察变化。

4.本因该是黄色，考虑到工作链已经接近完工且缓冲还剩下1/3情况乐观所以将其涂为绿色。进展良好，不必采取行动，关注收尾部分。

5.进展情况一般，但缓冲已不多应该监视项目的进展加强进度控制。

6.本因该是黄色但工作进度已经拖期而且工作才刚开始，还有很多不确定因素所以涂为红色。项目进度出现了严重问题，必须马上调查行动。

7.本因该是红色，但工期没有拖欠工作链接近结束不确定因素也不是很多了，所以涂为黄色。接近完工，关注发展

8.问题严重：立即采用解决方案，保证工作的进度，尽量避免托期完工。

9.采取猛烈措施，弥补或者减少托欠工期。

参考文献

[1]Eliyahu M. Goldratt，Critical Chain [M], Great Barrin gton,North River Press,1997.

[2]L.P.Leach,critical chain project management improves project performance [J],Project Management

Journal,1999 ,30(2) ：39——51.

[3]S.G.Taylor,Quantifying buffers for project schedules [J],Production and Inventory Management

Journal,1999,40.

[4]Herman Steyn , Project management applications of thetheory of constraints beyond critical chain

scheduling[J],International Journal of Project Management ,2002,20：75——80.

[5]李宁,吴之明,网络计划技术的新发展—项目关键链管理(CCPM )[J],公路,2002,10.

[6]戚安邦主编,项目管理学[M],南开大学出版社,2003,6.

[7]万伟,蔡晨,王长峰,在单资源约束项目中的关键链管理[J],中国管理科学,2003,4.

[8]蔡晨,万伟,基于PERT/CPM 的关键链管理[J],中国管理科学,2003,11.

[9]刘士新等,关键链——一种项目计划与调度新方法[J],控制与决策,2003,5.

[10]刘士新著,项目优化调度理论与方法[M],北京：机械工业出版社,2006,10.

[11]刘士新等,基于关键链的资源受限项目调度新方法[J],自动化学报,2006,32 (1) :60——66.

[12]单汨源,龙颖.一种关键链缓冲机制改进方法及其应用研究[J].项目管理技术,2006,(9)：32——35.

[13]雷小凌等,关键链技术中缓冲确定方法的比较研究[J],项目管理技术,2007,5.

[14]徐小琴等,关键链汇入缓冲区的设置方法[J],工业工程与管理,2007年第5期.

[15]罗荣桂等,基于关键链的柔性资源受限项目调度问题研究[J],武汉理工大学学报,2007 ,11.

chain project management.It

on the whole system in

project management method

management and then goes

in buffer management were

methods. The new

Keywords:project management, critical chain project management, theory of constraints, buffer management

作者简介：

李洪庆,女,1986年生,电子科技大学经济与管理学院，硕士研究生,主要研究方向是项目管理。E-mail：fslihongqing2004@https://www.wendangku.net/doc/7711445893.html,

陆力，男，电子科技大学经济与管理学院副教授，硕士，主要研究方向是项目管理。

E-mail：luli@https://www.wendangku.net/doc/7711445893.html,

陈光宇，男，电子科技大学经济与管理学院副教授，博士，主要研究方向是质量管理与可靠性工程。

E-mail：chenguangyu@https://www.wendangku.net/doc/7711445893.html,

【PMP学习笔记】第6章 项目时间管理

第6章项目时间管理 一. 定义活动 1. 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 2. 活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。 3. 定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产 4. 定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断 5. 定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单 6. 定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。 7. 滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。 8. 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。 9. 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。 10. 项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。 11. 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。 12. 活动属性可用于编制进度计划。 13. 可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。 14. 里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。 二. 排列活动顺序 1. 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 2. 紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量 3. 排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产 4. 排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板 5. 排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新） 6. 活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖 7. 项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。 8. 项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法，对任何异常活动序列做详细说明。 三. 估算活动资源 1. 估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。 2. 估算活动资源输入：活动清单、活动属性、资源日历、事业环境因素、组织过程资产 3. 估算活动资源工具：专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件 4. 估算活动资源输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件（更新） 5. 资源日历说明在活动时期内，哪些资源可用，这些资源何时可用以及可用多长时间。 6. 资源日历可针对某个活动或整个项目。

toc关键链项目管理应用案例

一、哈利斯半导体公司–一个高科技厂房的建设及投产 哈利斯半导体公司(Harris Semiconductor)在美国宾夕凡尼亚州蒙顿托市的厂，早已运用TOC，成为业界的表表者，TOC将一间三十多年的老厂转变成为业界之星，四年内： 1.有效产出(Throughput)每年增加40%，而行业一般只有10%至20%。 2.库存周转率由两次增加至七次，并正向十次迈进，而业界只有三次。 3.盈利由零跳升至占全公司各厂利润总和的20%。 因此，当公司最高当局决定建造一间二亿五千万美元的晶片厂，很自然地就选了蒙顿托市这个组作为投资点，但令人更惊奇的，是该组利用TOC关键链所取得的亮丽成绩。 一个这么大的项目，由设计、建筑厂房、安装设备、培训人员、试产至逐步提升至全速生产，一般需要54个月，项目小组用了13个月就完成了，这就是说，由项目启动至产品推出市场，只用了13个月。 项目小组第一个行动由传统的甘特图(Gantt Chart)着手，运作总管雷曼福特指出，旧的甘特图其实只是「高科技壁纸」，六千多个任务，大而无当，运用TOC 关键链的原则作调整后，缩为一百五十，就容易处理得多了。 项目小组按照TOC的原则，最终完成了被很多经验老到的人认为不可能的事。 但过程亦并非风平浪静，他们在百年不遇的最恶劣严冬兴建厂房，天气令项目损失了40天宝贵的时间，而供应商的麻烦又把另外15天丢失了。虽然如此，项目仍然能在修订后的完工期之前三天完成，(原来计划18个月，修订后压缩为13个月。) 成本又如何？项目超支了4%，但哈利斯半导体公司总部认为这已经很了不起了，很多大型项目超支更甚，而有关人员已经额手称庆了，有趣的是，超支跟加速完工无关，而是由于厂厦比原定的规模加大了。不要忘记，这样规模的工厂能比业界标准的54个月完工期早了40个月完成并投产，投资回报比会计师原先算出的要快两倍。 执行TOC的过程中，项目小组亦作了一些具争议性的决定，例如，所有员工在工厂建成时已完成招聘及培训，比实际投产早了多个月，这样，成本看来似乎会高了一点，但这个做法却能令试产期压缩至21天，(业界由启动新生产线至全速运

项目管理的核心方法

项目管理的核心方法 一个项目完成，其产出结果除了该项目本身达成的预定目标外，还应包括从该项目获得的经验教训和项目信息档案，以积累相关知识，备未来项目所用。项目信息与经验教训是非常宝贵的财富。然而，如果没有一套科学的项目管理方法体系并对信息进行归纳分类，我们将不得不面对财富的流失。项目已经存在了几千年，仅就近几十年来看，各行各业的项目信息沉淀又如何呢？正是由于缺乏信息的积累，造成了大量项目管理方面的重复性工作，降低了项目运作效率，无形中提高了项目成本。因此，建立标准化的项目管理方法体系，是项目成功与经验财富积累的必要保证。 ——目前，项目管理还不能说已经形成了一套完善的科学体系。但是，从国内外发表的学术研究成果和项目管理实践中提出的理论和方法来看，以信息工程学和系统工程学为理论基础的现代管理方法作为项目管理的主要发展方向，已被越来越多的人接受。 ——传统的项目管理主要依赖于项目负责人的经验和能力，各项管理内容是分割的、孤立的、静态的。随着社会经济和技术的发展，近代项目的规模越来越大，内容越来越复杂，牵涉的面也越来越广，对技术、质量以及项目

管理水平的要求也更高，这就迫使人们开发和应用现代管理科学和技术手段。就一个具体项目的管理而言，它包括了组织、人员、资金、进度、风险、设备、质量、安全、信息、环境、考核和验收等方面的管理内容。这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约、具有内在规律的。把这些内容的要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到项目管理和控制的整体目的。因此，建立项目管理的核心方法体系，就是把一个项目作为“由多个可以互相区别、互相联系又互相作用的要素所组成，处于运动状态，在一定的环境之中，为达到整体目的而存在的系统工程”来考虑，同时明确所要控制的项目目标。 ——对项目的管理，就是要在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。因此，公司对项目管理的主要目标，是通过恰当的计划和控制，使项目的各项实施活动达到最好的绩效，从而实现对质量、进度、费用的预期要求，圆满完成项目任务，并使公司取得市场上的有利位置。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。 ——达到这一目的的重要手段之一，就是采用有效的方法和技术对项目进行合理的综合计划并对项目的执行情况进行综合的评测和分析，从而发现问题所在，及时采取

项目管理的技术协调方法

项目管理的技术协调方法 一、“技术协调”的含义： 建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。我国常称协调为“结合部管理”，美国管理界称之为“界面管理”，其含义是：“主动调和相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换，以确保管理的效率”。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。本文从业主的角度，对项目管理中技术协调，尤其是技术信息协调的意义和有关方法加以论述。 二、“技术协调”的意义： 1.技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节： 对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流；项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，例如工序衔接和专业配合等，都存在技术协调的要求；项目的参与者，仅就施工阶段而言，各设计单位、技术服务单位、各分包商及材料、设备供应商，以及单位内部的各部门，少则十几家，多则上百家，存在复杂的相互交叉的技术协调问题。项目管理实践证明，技术协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。 2.技术协调引发的问题往往是严重的： 技术协调是在各阶段间、工程各部位间，以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，最常见的是轴线与标高的传递，以及图纸的提供等，一旦出错其损失可想而知；技术信息有时作为工作的保障，例如施工现场各单位对于道路、水电、材料、机械设备、临时设施的占用及其变化情况。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现现实的矛盾后才被发觉，具有隐蔽的特征。 3.技术协调是管理责任的重点： 正是由于技术协调提供工作的依据、标准和保障，其责任重大，因而成为项目参与者索赔与反索赔的重要内容。在项目管理实践中，由于不重视技术协调而招致损失的教训是惨痛的。 4.技术协调是建设项目管理的经常性工作： 技术协调的重要性，不仅体现在其必要性上，也体现在其经常性上，这是建设项目的特殊性使然。建设项目不仅具有一般项目的“一次性”的特点，还有实施周期长、目标系统化和行为主体多样化等特点，因而技术协调对于建设项目管理而言，其意义超出一般的控制方法。 三、技术协调方法浅析： 项目管理实践表明，技术协调失败有以下几种类型： a.信息未能传达； b.信息发出方表达错误或表达模糊； c.信息接受方理解出现偏差； d.信息与现实不符。

基于关键链的项目进度管理方法研究

基于关键链的项目进度管理方法研究 发表时间：2010-01-04T11:28:13.640Z 来源：《价值工程》2009年第12期供稿作者：张宇朱方伟 [导读] 关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。 张宇 Zhang Yu；朱方伟 Zhu Fangwei （大连理工大学管理学院，大连 116024） （School ｏｆ Management，Dalian University of Technology，Dalina 116024，China） 摘要：关键链项目管理方法是约束理论在项目管理中的应用。在对关键链项目管理方法的基本思想和理论基础分析介绍的基础上，针对如何利用关键链将项目计划与项目进度控制更好的结合进行了研究和评价；利用项目管理领域相关知识，补充了缓冲区管理的方法和实施步骤，并运用实例进行了求证。 Abstract: The methodology of Critical Chain Theory is the application in project management. The article is focus on how to utilize the Critical Chain to combine the project schedule with the project control more effectively based on the Critical Chain theory and spirit. Also, through the knowledge of project management, the article complements the content on the method of buffer management and the process details. At the end of the paper, there is an example to instruct the process. 关键词：关键链；项目进度管理；项目计划；项目控制；缓冲区设置 Key words: critical chain；project process management；project scheduling；project control；buffer zone setting 中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2009）12-0086-04 0 引言 关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。关键链技术克服了传统进度计划管理局限性，考虑了时间和资源双重约束，利用聚合原理缩短项目工期，通过配置缓冲区域以消除不确定性。在项目实施过程中，通过对缓冲区的管理实现对项目进度管控。目前国内外学者，多从对缓冲区时间设置进行理论研究，集中于如何有效计算出缓冲区大小。主要的缓冲区计算方法的理论包括概率论与数理统计、模糊理论、灰色模型三种。而对于如何更有效利用缓冲区进行进度监控和管理，如何建立一整套完整的进度管理模型等问题，仍尚待完善。本文在相关研究基础上，重点研究如何把关键链在项目进度计划和进度控制两大模块上更有效结合起来，并给出缓冲区管理实施步骤，对目前基于关键链的项目进度管理模型加以分析和补充。 1 关键链理论的基本思想 关键链理论（critical chain）是以色列科学家高德莱特的约束理论TOC（theory of constrains）在项目管理上的运用结果，是项目管理技术新发展。关键链理论的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论，基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以概率50%估计每一道工序时间，将单个工序不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理重点，通过项目缓冲区，输送缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误[1]。关键链理论就是在项目执行过程中，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通过设置项目缓冲（PB）、输入缓冲（FB）和资源缓冲（RB）来降低风险，保障项目顺利进行。 1.1 约束理论 TOC最先运用于制造业，它根植于OPT（原指最优生产时刻表，Optimized Production Timetables；后指最优生产技术，Optimized Production Technology）[2]。经过不断地研究和发展，TOC已经在生产、运输、营销等多个行业得到广泛应用，其核心思想是：任何组织或系统都存在约束，这些约束成为制约组织或系统实现其目标的瓶颈因素，因此，只要对这些约束进行系统调控就可以收到显著效果。TOC在项目管理，尤其是项目进度管理中的应用，促进了关键链方法的产生和发展[3]。 1.2 关键链项目进度管理的思想 项目管理实践过程中存在三个普遍问题：①项目进度延期；②项目成本超支；③进度计划变更。通常，项目经理们将这些问题归结于项目不确定性，但根据Goldratt的观点，这些问题产生于以下三方面原因。 1.2.1 “学生综合症” 有人总是等到最后一刻才开始努力，这种现象称为“学生综合症”，就像有的学生总是在作业提交截至时间前几天才开始做一样。如果这种综合症发生在项目活动中，项目组成员思想松懈，工作效率低下，那么项目或任务的延期将不可避免。 1.2.2 多任务效应(Multiple tasks effect) 多任务效应反映了共享资源对项目执行的约束作用。假设某项目成员(共享资源)同一时间内需要完成A、B和C三个任务，每个任务周期都为10天。但在多项目环境、情绪压力或人为干预等因素影响下，上述任务通常以轮换形式执行，那么每个任务周期将延长一倍。可见，项目的多任务效应将直接导致项目延误。 1.2.3 工期变动效应的不对称性 在项目实施进程中，任务的延迟通常会由于工序的逻辑关系产生级联效应，但项目却很难从某些任务的提前完成中受益。例如:A、B、C是三个可并发执行的任务，D为A、B、C的紧后任务，A、B、C的任务周期为5天，D的任务周期为10天。通常，该项目需要15天的时间就可以完成。但是任务B在实施过程中出现了意外而推迟了3天完成，从而导致整个项目周期延期至18天。如果现在反过来思考，如果A、B、C能够提前2天完成，那么整个项目周期是否就变成了13天呢？事实上，答案是否定的。分析如下：首先，如果项目组成员提前完成了任务，他不会因此而得到奖励，反而却导致项目经理对类似任务的预估完成时间将减少，显然这对他没有好处，因此他不会愿意提前完工的。另外，即使A、B、C能够提前完成，但D也许因为资源尚未就位等原因而无法开始，所以项目就无法提前完成[3]。 为克服项目实施过程中会出现的三种行为，Goldratt在TOC的基础上提出了关键链项目进度管理的基本思想。主要通过三个缓冲区的设置来解决三种约束，即项目缓冲区，输入缓冲区和资源缓冲区。 ①项目缓冲区。在传统的项目管理中，认为一个项目能否如期完成与每一个活动的完成日期有关，因此都会在每一个活动上加上很多的安全时间，来确保项目能准时完成。但人们因为有惰性，知道自己有充足的时间，开始时不全力以赴，等到时间变得紧迫时，才开始努力去做，这样使原本富裕的时间被浪费掉。由于安全时间大部分都会被浪费，而且不会累积到下一个活动，因此删减每个活动的预估时

项目技术管理要求方法

项目技术管理的要求、方法和要点 科技部刘斌 尊敬的各位领导、同志们： 大家好！非常高兴有机会和大家共聚一堂！公司领导对我们这个专题会非常重视，在施工任务比较紧张的情况下召集我们这么多的技术干部聚到一起，共同探讨我们三公司下步技术管理工作的方向和出路，这是一次难得的盛会，对我们大家也是一次难得的机会。 技术管理工作的主要作用和任务就是建立正常的施工生产技术秩序，杜绝技术失误，严格控制工程质量，强化安全保障技术措施，避免质量返工和安全技术事故损失。只有确立技术管理在整个项目管理过程中的灵魂地位，把技术工作作为一切工作的前提和基础，先行布置，先行操作，在“双预控”过程中认真落实“方案决定成本、成本约束方案”的辩证关系，形成良好的氛围，强化施工组织设计优化和施工方案预控，才能达到对工程项目实行预控的目的。下面我从以下方面对项目技术管理提一些要求，谈一些具体操作方法和要点，不到之处请各位领导和同志们批评指正。 一、机构设置和人员配备 1、为保证项目施工技术管理工作正常地、不间断地进行，项目部技术管理应机构健全，人员配备齐全，其数量、素质与工程建设规模相适应，并保持稳定。测量、试验人员必须经过专业培训，持证上岗。

2、项目部工程技术人员应根据工程建设规模确定，设工程部长，专业工程师，资料工程师，测量工程师，试验工程师。 3、项目工程部长必须具备较强的专业技术水平，有独立解决问题的能力，并能进行专业技术指导。根据工程需要，对桥、隧、线路、测量、试验、爆破、工民建等专业，每专业至少有一名能定施工方案，有独立工作能力和见解的主管工程师。 4、项目工程部应建立技术管理体系，实施网络图表，成立科技攻关小组、TQC 活动小组。 二、职责分工 1、项目部技术部门应分工明确，并能切实有效地执行，项目总工负责全面技术管理工作，工程部长负责日常技术工作安排、指导。 2、技术人员应按其专业分工定岗，责任到人，必须在岗履行职责。 3、应建立健全立各种职责，包括：总工程师职责、工程部职责、工程部长职责、专业工程师职责，资料工程师职责，测量工程师职责，试验工程师职责等。 三、制度、计划 1、应建立健全各种规章制度，包括：技术干部岗位责任制，图纸会审制，技术交底制，技术复核制，材料试验、检验制，工程质量检查验收制，施工日志制，技术人员业务考评制，图纸资料保管借阅制，计量管理制度，会议制及其他日常工作制。各种制度在实施过程中，必须有文字记录。

关键链在我国工程项目管理中的应用研究

关键链在我国工程项目管理中的应用研究 摘要：关键链技术是约束理论(TOC)在项目管理中的具体应用。TOC理论自提出以来，作为一种全新的管理理念和管理方法被迅速应用于西方制造业中，并取得了巨大的成功。之后，该理论被推广至工程项目领域，成功解决了网络计划技术在项目中所遇到的诸如工期计划过长、工期拖延等问题，并形成了独具特色的关键链技术。本文以此为出发点，介绍了关键链技术的主要概念和应用原理，通过与网络计划技术的对比，分析了关键链技术的主要特点，并分析了在我国工程项目管理中应用该技术需要的主要问题，以期为该技术在我国的推广应用提供参考。 关键词：网络计划技术 TOC理论关键链技术工程项目管理 0 引言 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。其目标是在有限的资源条件

下，保证项目时间、质量、成本达到最优化。作为进度管理核心方法的网络计划技术，自20世纪50年代产生以来，在社会经济生活的各个领域内得到了普遍的运用，大大推动了项目管理学科的发展。但随着现代项目日趋复杂，要求项目的周期更短，准时完工率更高，成本更低，以CPM/PERT 为代表的网络计划技术由于只考虑任务间的时间约束关系，忽略了任务间的资源的约束以及项目实施过程中人的行为因素，因此在实际应用过程中很难克服多任务以及不确定性因素的影响，其可行性受到越来越多的质疑。 关键链技术是以色列物理学家Goldratt博士在1997年出版的管理著作《关键链》一书中首次提出的。该书将约束理论应用于项目管理之中，强调以有限的资源与消除不良的工作行为概念进行项目进度的规划和管理，并提出通过集中管理项目的缓冲时间来监控整个项目的执行。与传统项目进度管理不同的是，关键链不仅考虑了任务间的逻辑关系，还考虑了任务间的资源约束关系，以及在项目实施过程中人的行为因素，将组织行为学的一些结论应用到项目进度管理之中，弥补了传统项目进度管理方法的不足，为项目进度管理提供了一种全新的方法，被认为是项目管理领域自发明关键线路法和计划评审技术以来最重要的进展之一。

基于关键链的项目管理方法研究

基于关键链的项目管理方法研究 摘要：关键链项目管理方法是约束理论在项目管理中的应用。在对关键链项目 管理方法的基本思想和理论基础分析介绍的基础上，针对如何利用关键链将项目 计划与项目进度控制更好的结合进行了研究和评价；利用项目管理领域相关知识，补充了缓冲区管理的方法和实施步骤，并运用实例进行了求证。 关键词：关键链；项目进度管理；项目计划；项目控制；缓冲区设置 0 引言 关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。关键链是继关键路径法和计 划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。关键链技术克服了传统进度计划管理局 限性，考虑了时间和资源双重约束，利用聚合原理缩短项目工期，通过配置缓冲区域以消除 不确定性。在项目实施过程中，通过对缓冲区的管理实现对项目进度管控。目前国内外学者，多从对缓冲区时间设置进行理论研究，集中于如何有效计算出缓冲区大小。主要的缓冲区计 算方法的理论包括概率论与数理统计、模糊理论、灰色模型三种。而对于如何更有效利用缓 冲区进行进度监控和管理，如何建立一整套完整的进度管理模型等问题，仍尚待完善。本文 在相关研究基础上，重点研究如何把关键链在项目进度计划和进度控制两大模块上更有效结 合起来，并给出缓冲区管理实施步骤，对目前基于关键链的项目进度管理模型加以分析和补充。 1 关键链理论的基本思想 关键链理论（critical chain）是以色列科学家高德莱特的约束理论TOC（theory of constrains）在项目管理上的运用结果，是项目管理技术新发展。关键链理论的基本思想是根 据概率理论和组织行为学理论，基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以 概率50%估计每一道工序时间，将单个工序不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链 作为项目进度管理重点，通过项目缓冲区，输送缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误[1]。 关键链理论就是在项目执行过程中，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通过设 置项目缓冲（PB）、输入缓冲（FB）和资源缓冲（RB）来降低风险，保障项目顺利进行。 1.1 约束理论 TOC最先运用于制造业，它根植于OPT（原指最优生产时刻表，Optimized Production Timetables；后指最优生产技术，Optimized Production Technology）[2]。经过不断地研究和发展，TOC已经在生产、运输、营销等多个行业得到广泛应用，其核心思想是：任何组织或系 统都存在约束，这些约束成为制约组织或系统实现其目标的瓶颈因素，因此，只要对这些约 束进行系统调控就可以收到显著效果。TOC在项目管理，尤其是项目进度管理中的应用，促 进了关键链方法的产生和发展[3]。 1.2 关键链项目进度管理的思想 项目管理实践过程中存在三个普遍问题：①项目进度延期；②项目成本超支；③进度 计划变更。通常，项目经理们将这些问题归结于项目不确定性，但根据Goldratt的观点，这 些问题产生于以下三方面原因。 1.2.1 “学生综合症”

项目管理方法

PRINCE 2项目管理方法 项目管理向来就是一个充满挑战的管理，管理人员必须在事先确定好的人力、物力、财力、时间约束的基础上，产出预期质量的项目结果。 PRINCE是Projects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的缩写，它是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法，是组织、管理和控制项目的方法。自出现伊始，PRINCE就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发PRINCE的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。PRINCE 2是1996年推出的版本。 PRINCE 2的管理流程 PRINCE 2提供覆盖整个项目生命周期的、基于过程的、结构化的项目管理方法，共包括8个过程，即 项目指导(Directing a Project，DP)、 启动项目(Starting up a Project，SU)、 项目准备(Initiating a Project，IP)、 管理项目阶段边界(Managing Stage Boundaries，SB)、 阶段控制(Controlling a Stage，CS)、 管理产品交付(Managing Product Delivery，MP)、 项目收尾(Closing a Project，CP)、 计划(Planning，PL)。 这8个过程每个都描述了项目为何重要、项目的预期目标何在、项目活动由谁负责以及活动何时被执行等问题。 PRINCE 2带来的好处 当我们做任何事情时，我们都需要知道一些问题的答案，比如，我们在做何事？什么时候开始？我们需要什么？能否按时完成？这些问题通常是我们开始一个项目时需 要回答的，问题的答案正是构建项目管理的重要组成部分——定义我们想做的事以及我们能够实现的最好方式。 然而，现实中项目失败却经常发生。PRINCE 2借鉴和综合了业界成功的项目管理实

基于关键链技术的项目进度管理研究综述_徐哲

第24卷第2期2011年3月 北京航空航天大学学报(社会科学版) Journa l o f Be iji ng U n i ve rsity o f A eronau tics and A stronauti cs(Soc ial Sciences Ed iti on) V o.l 24 N o .2M arch ,2011 基于关键链技术的项目进度管理研究综述 徐 哲,王黎黎 (北京航空航天大学经济管理学院,北京100191) 摘 要:关键链技术是在约束理论基础上发展起来的一种新型项目进度管理技术。该技术不仅考虑了工序的执行时间和工序间的紧前关系约束,而且还考虑了工序间的资源冲突,强调了在项目执行过程中的动态管理以及整个项目流程的持续改进。作为一种新的项目进度管理技术,已经引起了众多学者的关注和探索。文章通过对现有文献的梳理,归纳出基于关键链技术的项目进度管理的三个研究方向:关键链如何确定、缓冲区的大小如何确定和关键链技术在项目管理中的应用,并详细介绍了三个方向的研究进展,同时提出基于关键链技术的项目进度管理需要进一步研究的几个方向。关键词:关键链;缓冲区;项目进度管理;约束理论 中图分类号:C935 文献标识码:A 文章编号:1008 2204(2011)02 0054 06 收稿日期:2009-09-21 基金项目:国家自然科学基金面上项目(70871004);航空科技创新基金资助项目(07E 51009) 作者简介:徐哲(1964 ),女,江苏无锡人,教授,博士,研究方向为系统仿真与项目管理. Revie w of A Technol ogy Based on Critical Chain for Project Scheduli ng Xu Zhe ,W ang L ili (S chool of E cono m ics and M anage m ent ,B eiji ng Un i versity ofA eronau tics and A stron auti cs ,Beiji ng 100191,Ch i na) Ab stract :T he critica l cha i n is a ne w techn i que that app lies t he T heory o f Constra i nts to pro ject m anag e m ent .It not on l y takes i nto account the activity durati ons and precedence re lati ons ,but a lso consi ders resource confli cts a m ong pro ject acti v ities .It stresses the i m portance o f the dynam ic m anage m ent i n the process o f pro ject i m p l em enta tion and the conti nuous i m provement o f the who l e pro ject procedure .A s a ne w pro j ec t scheduli ng techn i que , it has aroused m any scho l a rs concerns and exp l o rations .B ased on a critical ana lysis of the ex isting litera t ure ,this paper sum s up three research directi ons of a techno logy based on c riti ca l cha i n f o r pro j ect schedu ling :how to dete r m ine the critical cha i n ,ho w to deter m i ne the s i ze o f t he buffer and critica l cha i n pro jectm anagement app licati on .M oreove r ,this pa per i ntroduces resea rch process on the three stud ies i n de tai.l F i nall y ,the paper ind i cates suggesti ons f o r furt her re search . K ey w ords :critical cha i n ;buffe r ;pro j ec t schedu ling m anage m en t ;t heory of constra i nts 一、引言 项目在社会生活中的深入渗透使得项目管理理论发展和实践应用成为目前世界共同关注的问题之一,并受到中外理论界的广泛重视。彼得 杜拉克说: 不能管理时间的人,就不能够管理一切。 在项目管理中,时间就是金钱,项目进度计划和控制具有很重要的现实意义。所以项目进度管理不仅是项目管理中的重要组成部分,也一直是其中的重点和难点。目前国内外学者对项目进度管理技术的研究主 要经历了3个阶段: (1)甘特图,里程碑图等。20世纪50年代之前,以图形或表格的形式显示活动,采用非数量的方法进行进度计划控制。 (2)网络计划技术。20世纪50年代末到20世纪90年代末,用 网络图 反映工作之间的互相关系和整个工程任务的全貌,主要运用运筹学等数量化的方法进行进度的计划和优化。其以CP M (关键路径法)、PERT (计划评审技术)为代表,在实践中又陆续出现GERT (图形评审技术)、VERT (风险评审技术)等。

PPP项目管理公司技术管理办法

中交镇江投资建设管理发展有限公司 技术管理办法 第一章总则 第一条为规范中交镇江投资建设管理发展有限公司（以下简称“公司”）所属项目各参建单位施工技术管理，制定本办法。 第二条本办法适用于中交镇江投资建设管理发展有限公司投资建设的所有工程项目。 第三条项目技术管理的基本任务是：依据项目合同要求和国家与地方及行业的法律、法规、技术标准与规程等，策划工程承包项目全过程技术管理工作内容，确保项目技术方案科学、工艺与工序合理、技术管理流程受控、技术资料规范、齐全。 第四条项目技术管理的主要内容包括：技术策划、图纸会审、施工技术方案、技术交底、施工日志、变更设计、典型施工、样板引路、工序及工程交工验收、测量与试验检测、技术创新、内业技术资料、交竣工验收、技术总结、技术培训与交流等。 第五条公司技术管理牵头部门为公司总工办，负责日常技术管理工作；各参建单位项目总工程师(以下简称“项目总工”)对所承揽工程项目全过程技术管理工作负总责。 第二章技术策划 第六条技术策划由各参建单位项目总工负责组织。 第七条技术策划应在充分理解合同文件与设计文件、施工调查和项目部自身资源及技术条件的基础上进行，并充分体现项目管理层预期。 第八条施工调查以现场勘查为主，内业与外业相结合。必要时，进行现场测绘、钻(挖)探取样。 第九条施工调查内容应根据工程特点和难度，重点调查核实以下主要内容:主要有工程分布、地形地质地貌、地下构筑物及管网分布情况、气象水文、交通、工程特点及难点、主要工程数量、工程规模造价、设计、建设、监理、工期等资料，并对施工队伍的部署及驻地建设、控制工期的项目及重点、难点、关键项目的施工方案、大临工程设置方案、小临建设标准、工程原材料供应和运输方式、原材料的取样检测、水电、通信、燃料、征地拆迁、生活卫生、环境保护等进行调查，提出建议方案。 第十条完成施工调查后，应汇总调查资料，编制书面施工调查报告，作为项目技术策划的重要依据。施工调查报告的内容主要包括现场施工调查情况、施工方案建议、其他需要说明的有关事项等，必要时应附相应图表。 第十一条项目技术策划报告应包括以下主要内容： 1.项目基本情况。 2.主要技术特点与难点及应对措施。 3.技术管理机构设置和技术管理人员配备计划。

关键链项目管理中的缓冲管理新方法

关键链项目管理中的缓冲管理新方法 李洪庆陆力陈光宇 电子科技大学经济与管理学院成都(610054) E-mail：fslihongqing2004@https://www.wendangku.net/doc/7711445893.html, 摘要：约束理论在项目管理中的运用被称为关键链项目管理,它强调以系统的观点来进行项目管理，不同于以往的是关键链成为了项目管理的重点。它通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。文中详细介绍了关键链项目管理缓冲区的常用计算方法，对缓冲区计算方法进行了改进并且提出了新的管理方法。经验证新方法是有效的缓冲区计算方法。 关键词：项目管理关键链约束理论缓冲区 1．引言 约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）的创始人高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士在1997 年出版了一本管理小说《关键链（Critical Chain）》，将TOC 理论引入项目管理领域，形成了关键链项目管理（Critical Chain Project Management，简称CCPM）,它强调以系统的观点来进行项目管理。关键链项目管理的基本思想是根据统计学原理和组织行为学理论,它以为在学生综合症、帕金森定律等人的行为因素的影响下，导致原本时间足够的项目脱期完工、项目成本超支或者牺牲项目设计规模和内容。为了解决这一问题，关键链项目管理方法提出了以50%的概率估计工期, 将单个工序的不确定因素统一放在项目的缓冲区考虑[1]。将关键链作为项目管理的重点,通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。CCPM在一些欧美发达国家已有非常的成功应用：以色列的政府明文规定，想接国防研发合约或订单的企业，必须受过关键链的正式训练，否则没有资格竞逐；一些著名的软件公司已经开始将关键链管理方法嵌入到其项目管理软件中，例如PS8。 国际上已有不少组织和学者对CCPM进行研究，高德拉特学会、PMI 和IPMA 就是其中的几个较有影响的组织。Lawrance P.Leach 在Critical Chain Project Management一书中对TOC、CCPM进行了详细的阐述[2]。Taylor提出了一种用蒙特卡罗模拟技术确定项目缓冲区大小的方法，并认为自由时差可充当输送缓冲区的角色[3] [4]。在我国，有少数学者在研究CCPM[5] [6]。蔡晨和万伟提出了一种基于三点估计的关键链管理方法[7] [8]；刘士新等对关键链项目管理理论进行了系统的介绍[9] [10] [11]；单汨源提出利用三点时间估计中的最可能时间确定关键链，并通过位置权数α和弹性系数β来估算时间缓冲量的新方法和一种新的缓冲突破与行动决策机制。本文在总结前人的基础上，提出一种新的缓冲管理方法[12]。 2．设置缓冲区的原理和目的 缓冲区的设置就好像买保险，如果没有保险公司，我们每个人都得准备一些钱来应对各种意外情况的发生。不一定每个人都遇到意外情况但是遇到意外情况的人钱是不够的；而没有遇到意外情况的人会把这部分钱花掉。类似地，对于项目这种一次性的活动来说这就是浪

《关键链》读后感

《关键链》读后感 读这本书的第一感觉就是作者非常让我佩服-------大胆采用小说的手法来说明如何以近乎常识的逻辑推演、解决复杂的管理问题。以前，面对一些纯理论的书籍我根本没有兴趣去看他，可是这本书有故事情节而且描写的很引人入胜，很吸引我，我完完整整地将它看完。同时我还很有兴趣地认真思考里面的关于项目管理的问题，其中一些情节让我有很多惊喜很多共鸣并且印象深刻：书中在理查德讲到造成项目工期拖延的原因那节课时很有共鸣很让我开始头疼该怎么去解决： 学生综合症：在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。本来是一周可以完成的工作，但学生请求老师允许两周完成作业。如果老师同意学生的要求，答应学生们在两周之后再交报告，结果会什么样呢？在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。也就是说第一周他把空闲时间安排去做其他工作，从第二周才开始写。可能还有部分同学在第一周时间过去之后，并没有及时地开展自己的工作，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，他的报告就不可能如期完成，即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。有些人又把这种习惯带到现在的工作当中。有统计表明，学生综合症在很多项目、很多工作当中都得到了普遍的反映。因此这里总结出一条帕肯森定律。 帕肯森定律：工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天（Work expands to fit the allotted time.）。也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务。 我将这些问题带入阅读中，像是寻找答案那样去阅读，当读到“安全时间”、“成本管理”、“有效产出管理”、“瓶颈”、“安全时间怎么被延误”、“预估时间”、“衡量缓冲”、“项目缓冲”、“接驳缓冲”，还有“甘特图”、“计划核评图”、“关键路线图”等等时，我觉得很兴奋，因为我学到了很多课堂外的知识和技巧。很有趣，当作者陷入死胡同时我也很苦闷，当问题突然迎刃而解时（特别是读到“关键链”诞生了那一节）我也是豁然开朗。 下面谈谈我对关键链的认识： 关键路线是项目中最长的一条路径，关键链式最长的一串依存的步骤，此中的依存关系包括了所争夺资源引起的和所在的路径的引起的。 一、关键链法的提出主要基于两方面的考虑： 1．如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松驰量、时间浮动和安全裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。这一期间整个工作就没有充分发挥它的效率，造成了人力、物力的浪费。如果按照最迟的时间开始做安排，没有浮动和安全裕量，无形当中对从事这个项目的工作人员施加了压力，他没有任何选择余地，只有尽可能努力地按时完成既定任务。这是关键链法所采用的一种思路。

项目管理方法

项目管理方法 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面. 管理概述 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。[1] 阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的

工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 申请书完成后 在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。 ②项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目