苏宁物流发展现状调研2016(DOC)

苏宁物流2016年发展现状分析

2015年1月成立苏宁物流集团，下辖57个子公司，正式开始社会化运营。目前苏宁物流全国仓储面积452万平方米，建成12个自动化分拨中心，57个区域配送中心，300个城市配送中心以及5000多个社区配送站。

苏宁物流作为全国第一家第四方物流公司，依托云平台，发挥零售CPU优势，对接入苏宁实体店和苏宁易购的商家全面开放。承接业务类型包括仓配一体化、冷链物流、快递零配等，由各子公司单独开展业务，投资过大，目前运作不佳。

根据集团2016年新规划，苏宁物流主要在跨境电商和农村物流两个领域发力，分别选择了外运发展和中国邮政战略合作。仓库自动化和物流标准化方面持续升级改造，战略合作分别选择了德马泰克设备商和招商路凯、集保CHEP托盘租赁商。

合作机会：冷链物流方面（跨境冷链、高铁冷链、干线冷链及冷链宅配）、标准化托盘、铁路物流（东北沈阳、长春、哈尔滨区域；西北重庆、新疆、甘肃地区）、沿长江流域利用苏宁配送中心开展内贸业务。

一、物流体系发展背景

国美拥有总仓储面积达到了300万平方米。京东的仓储总面积已达到了400万平方米。苏宁的仓储总面积接近500万平方米，在全国拥有6051个兼具自提功能的快递点。未来三家企业将持续加快对于物流的投入。物流巨大的投入使得三家企业早已开始尝试将自身的物流体系打造成一个开放的物流平台，提供第三方物流服务，用以产生效益减少成本。而从目前的情况而言，这一尝试暂时未取得应有的成果。

国美和苏宁将物流体系单独剥离，成立了独立的公司。国美筹建了安迅物流；苏宁成立了苏宁物流公司，随后又将其转变为苏宁物流集团；京东的物流体系虽未剥离，但是早已经在向第三方进行转型。

相较于传统的第三方物流企业，巨头们的物流体系在规模和效率方面都拥有自己的优势，比如国美在2015年年中，已经将配送费用率降到了0.69%，而苏宁的物流费用率也仅在1%左右。

但物流系统对外开放的成效并未完全彰显。2015年苏宁对外开放规模不大，对于利润金额影响较小。国美方面，2015年安讯物流全年收入约20亿，其中来自第三方的部分为20%。而京东也表示“目前主要向第三方提供配送服务，很少提供仓储服务。”

第三方进入开放物流平台速度的缓慢很大程度与三家企业物流体系的高标

准和高成本物流体系有关。在苏宁1月27日的投资活动关系记录表中显示，随着物流运营效率的提升，苏宁自用部分还会再节约。与此同时，苏宁将基于提前规划的考虑，继续加快拿地、建设、提前布局、降低成本，为物流开放提供良好的基础。

二、苏宁物流发展历程

苏宁物流始于1990年，早期主要为苏宁提供物流服务。

2012年苏宁物流从苏宁内部服务体系剥离出来，转型成为第三方物流公司。同年，苏宁物流公司取得国内快递从业牌照，目前国内200多个城市均已取得国内快递牌照。

2014年，除为苏宁云商集团提供物流服务之外，苏宁物流广开业务源；对上游供应商开放配送和仓储；同时启动C平台揽件业务的承接，推广仓配一体SWL 模式；打造合作共赢供应链关系。

2015年1月12日，成立物流集团，57家物流子公司，加快独立化运营能力。依托于“物流云”信息服务平台，提升苏宁物流的大数据处理能力，打造苏宁物流核心竞争力。

苏宁云商集团COO、苏宁物流集团总裁侯恩龙

2015年5月，“苏宁物流报关代理服务有限公司”（以下简称“苏宁报关”）已成功获批。按照计划，苏宁报关将设立在南京苏宁总部，后期根据业务需求将会在广州、杭州等试点城市设立分公司。

2015年8月，苏宁物流获得中国物流与采购联合会评定的5A级物流企业称号，成为电商行业首家自建5A级物流企业。

苏宁物流正式走向社会化物流的行列，不仅承担自身集团业务的发展，同时还面向社会承揽包括仓储、运输、配送等一系列的第三方物流业务。苏宁云商把物流从过去成本中心，公司内部一个服务部门变成面向社会独立服务的公司，把所有物流资产都剥离出来建立一个公司，全面开始社会化运营。

三、苏宁物流基地

苏宁物流已经完成了中国大陆、香港、日本等280多个地市级网络布局，全国仓储面积452万平方米，建成12个自动化分拨中心，57个区域配送中心（57个大区），300个城市配送中心以及5000多个社区配送站。

3.1苏宁物流基地发展变化

实行第一代传统物流配送模式是在上世纪九十年代初期，当时家电销售的渠道分散且规模较小，其运作的模式基本上是"前店后库"，主要配送范围也是门店与门店之间，尚未形成物流基地的概念。

当苏宁逐步完成全国性的连锁网络构建后，按照最初的连锁规划，苏宁在全国90多个城市搭建了物流配送网络，提出自身包含信息化购物、数字化配送、科技化管理的第二代物流模式，并且更为强调服务的职能，这时候开始形成真正的物流基地。

2005年，苏宁推出了"5315"工程，计划用3年时间在全国建500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。苏宁电器提出建设第三代物流基地的计划。第三代与第二代的区别在于规模的扩大、机械化程度的提升以及全部实行货架储存。第二代模式是一级配送分拨服务，即将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；而第三代模式实行的二级配送服务则是由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分拨服务到千家万户。第三代物流中心将承担起物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨，所在城市市场需求的管线配送、支架配送等。

2015年，苏宁在全国完成57个大型现代化物流基地的布局，以"网络集成化"的服务发展，协同后台信息化运作，将使苏宁易购的整体配送时间压缩在24小时之内。在网上商城方面，在原定物流基地发展的基础上，苏宁易购还针对网购商品的特点和细分化的需要，修建能够满足苏宁网上商城细分化需要的第四代物流基地和第五代自动化仓库以及城市自营快递体系，实现小件商品的远距离快速配送响应。

3.2物流基地一览表

3.2.1自动化仓库改造升级

在北京、广州、南京、上海完成小件自动化仓库改造运营，沈阳二期、重庆物流二期自动化仓库也在加快建设，成都、天津、武汉、杭州、西安的自动化仓库升级。

苏宁北京通州基地：目前已经建成一期、二期两个现代化的物流基地，三期在建。一期仓储面积达1.8万㎡，家电品类最大存储能力10万套，二期仓储面积5.5万㎡，复合面积12万㎡，小件商品存储能力1000万件。

北京仓库辐射周边300公里内的配送业务，北京、廊坊、三河等区域已全部实现半日达。

苏宁广州黄埔基地：仓储主体面积达到10万平方米，存储商品300万件，依托物流SCS系统，可实现商品实时预约，日均最大收发货量为50万件，可满足未来5~10年广东地区零售业务销售增长目标。

广州仓库可辐射华南地区深圳、南宁、厦门、海口、韶关、清远等城市。

苏宁南京雨花基地：南京雨花基地是苏宁第二代物流示范基地。在建的南京雨花二期自动化仓库占地20万平方米，已完成自动化仓库一期，占地也有10多万平方米。存储能力可达2000万件商品，日发货量达181万件，是在建的全球最大的物流仓储中心。

南京仓库辐射江苏、江西、安徽三省的配送业务。

苏宁上海奉贤基地：占地面积达25万平方米（包含大件仓和小件仓）。其中小件仓的面积是国内电商行业规模最大的。在库方面，最大可支持100万小件SKU，约1500万件商品存储需求，日处理能力可达到80万件/天。

上海仓库最远可辐射到福建，上海实现的0时截单和一日三送，拓展到上海周边城市。

苏宁武汉物流基地：2015年4月升级为全国八个中心仓之一，将达到40万方。届时，武汉仓服务范围将覆盖湖北、湖南、河南、江西四省出货。武汉重点地区将实现一日三送。

3.2.2自动化设备

苏宁与世界先进的物流技术与设备供应商――德马泰克合作的第一个全自动物流基地，在南京雨花物流基地建成。苏宁将通过引进国外先进的准时化精细管理配送系统，实现更高级的3C小件配送能力。

LES执行系统：实现了从商品采购入库、客户订单处理、包裹生产、干支线调拨及最后一公里配送的全流程标准化管理。

智能供应引擎系统：基于云计算平台，可对供应链上下游信息共享、商品需求和采购、库存管理和销售管理、仓储布局和运输路线等一系列物流作业做精准预测。目前，商品需求预测精度比行业经验提升50%，智能装箱系统装填率提升30%。

ASRS和Miniload高密度存储系统：可以提供非常高的存取速度，几乎能够处理所有类型的物品。

利用SCS货到人拣选旋转库系统：可以实现高达每天506880次出入库，在拣选上可以达到24000次拣选/小时的能力，南京二期将全面启用。

OFS订单履行系统：控制包括任务接收和分发、拣选任务的执行和最后的货物分拣等环节。

拣选工具上，大量采用电子标签、语音和RF进行拣选，大大提高拣选的速率和拣选准确性，拣选精度高达99.9%。

自动传输

自动分拣

3.2.2物流标准化

标准化托盘推广和循环共用是物流标准化最核心的诉求。以苏宁南京雨花物流基地为例，共拥有托盘 32778个，其中标准化托盘整体占比达64％，同时与招商路凯、集保CHEP物流设备(中国)有限公司两家全国性托盘租赁企业签订战略合作协议。

作为龙头企业，苏宁正在全面参与商务部北上广等试点城市的物流标准化推进工作。2015年8月，苏宁携手招商路凯集团、益海嘉里，启动了全国性的带板运输项目合作，装卸效率整体提升了2倍多，在运输过程中还有效减少了货损及货差，降低了包装成本。

四、苏宁物流第三方业务

4.1苏宁物流云平台

苏宁物流第三方服务网站（https://www.wendangku.net/doc/7813610045.html,/）2015年4月上线。作为第一批国家认定的物流信息服务平台，服务于仓储、干支线运输、分拨、最后一公里配送等环节，能最大限度地实现车源与货源、仓储资源、自提网点资源供需双方的有效对接。

4.2业务合作伙伴

苏宁已经将物流能力向社会开放。为美的、志高、创维、TCL、永辉等千余家知名企业提供仓配一体（SWL）业务，为70%的苏宁易购平台商户提供一站式物流服务；与全美第二大零售商史泰博达成合作，帮助其开拓中国中西部市场。 2015年4月与天猫的合作，接入菜鸟物流系统，则是苏宁物流首次承接来自其他电商平台的业务。

2015年8月，苏宁物流开始负责铂涛下属品牌七天酒店华南区600多家门店酒店用品的配送。通过华南地区的试运行，现在铂涛华北区及东北区的业务也全部交给苏宁物流。

2015年12月，苏宁物流与千里马供应链物流“互联网+”战略合作。千里马供应链旗下小马快修平台的配件机油等零配件速递业务全面接入苏宁系统，享受苏宁定制式的仓配一体服务；另一方面，苏宁物流遍布湖北全省的运输车辆，将采用千里马旗下“油到了”平台的互联网“加油”服务。

2016年元旦前夕，苏宁物流与金螳螂?家顺利完成系统对接，双方仓配项目正式上线。苏宁承接的是金螳螂家的沪宁线业务，金螳螂将商品备货在苏宁苏州物流基地，在接到顾客下单指令之后，将由苏宁物流直接将家装所需主材辅材由苏州发至苏南及上海等地。未来，随着金螳螂各地分站的建立，双方业务还拓展至郑州、福州、武汉等地，业务类型也将从仓配一体扩展至全套供应链物流服务。

2016年2月，苏宁物流和美的旗下安得物流达成战略合作。苏宁物流自去年起就已经承接了美的在北京、成都、深圳等地的提货业务，本次签约后，双方物流合作将拓展至冷链、干线、仓储、最后一公里配送等各个环节。安得物流成立于2000年，是美的集团控股的第三方物流公司，目前已在全国设立8个区域分公司，仓储面积超过450万平方米，拥有200个物流服务平台，业务已覆盖全国。

根据规划，2016年苏宁物流将进一步加快资源开放，个人车主、货主，以及各类厂商都可以在上面实现精准的业务对接。苏宁计划在2016年让50%的供应商加入苏宁物流开放系统，让绝大多数平台商户使用苏宁的物流服务，从而提高物流产业的资源利用效率。

4.2业务范围

苏宁物流目前业务涉及供应链物流、仓储物流、揽件快递、冷链物流以及跨境物流、农村电商等业务。

（1）供应物流：苏宁物流依托全国核心城市的仓储布局，可实现商品产地的直接入仓。

（2）仓储物流：包括大小家电、家具服饰、超市百货、3C数码、OA办公、母婴等。2015年加速冷链物流建设，已在上海建立专业冷库，并成功运营。

（3）干线、支线运输业务：苏宁物流致力于打造纵深覆盖全国的24小时达班车网络，目前共开辟干线运输线路260条，支线运输网络密布三四级城市，车型已厢式货车和集卡为主。

（4）快递业务：2014年2月7日，苏宁宣布已经通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。在全球范围内提供门到门服务的国际快递公司主要是EMS和FedEx、DHL、UPS、TNT四大国际快递公司，其中四大国际快递公司占据了国际快递70%的业务量。苏宁物流目前已经完成中国大陆、香港、海外（美国、东京）等境内外百余城市的网络布局，国内方面已完成90%区县的网络覆盖。在物流“最后一公里”方面，苏宁将针对一、二线城市大力发展“智能柜”，进驻高校、办公楼、社区等。

（5）冷链物流：以自营生鲜业务为切入点，布局生鲜仓储物流；以平台生鲜商户为切入点，发展三方冷链物流。同时，苏宁物流将不断整合跨境冷链、高铁冷链、干线冷链及冷链宅配，打造生鲜食品以及医药行业一站式供应链解决方案提供商。

（6）跨境电商：2015年7月与中外运空运发展股份有限公司(以下简称外运发展)在跨境物流上达成了战略合作，共同打造全球直采、全球通达的跨境电商

物流网络。双方将在保税仓代运营、海外仓储租赁及代运营、境内外清(转)关、境外本地配送服务、国际(国内)运力资源获取及运输等跨境物流项目上展开战略合作。

海外布局使苏宁拥有跨境电商的先发优势，苏宁先后收购了日本乐购仕和香港镭射，随后在美国搭建自采团队。外运发展在全国拥有4大区域，近百家分、子公司和300多个物流网点，而且其核心优势也在于跨境物流上，其不仅与DHL 有近三十年的战略伙伴关系，覆盖着全球200多个国家和地区，更是国内唯一一家在7个跨境电商试点城市均有布局的跨境物流公司。

按照2016年新规划，苏宁物流计划在原有日韩美港的基础上，同步开通澳洲及欧洲物流业务线，同时开通上海、天津、宁波口岸，增设保税仓；在海外仓建设上，在原有日本、美国、台湾、香港等基础上，苏宁将增设韩国及欧洲的海外仓。

目前苏宁物流已开通杭州、广州、郑州、苏州等口岸，在当地设有保税仓，并拥有美国—杭州韩国—广州、澳洲—郑州、香港—广州等多条国际航线，可为苏宁自营及平台商户提供直邮及保税两种模式的物流服务。

（7）农村物流：目前苏宁物流已覆盖2651个区县，区县覆盖率90%；全国47977个乡镇，苏宁物流已覆盖40700个，乡镇覆盖率84%。同时苏宁已在全国1000

多个乡镇布局1000余家易购直营店，根据2016年苏宁物流的规划，苏宁将加大布局范围，实现直营店数量翻番。

2015年9月6日，苏宁易购牵手中国邮政就南京地区的战略合作进行签约。邮政利用自营和加盟网点大力发展遍布城乡的邮政综合服务平台和城市共同配

送平台。双方在物流寄递板块上的合作，融合了南京邮政同城配送网络，一是在城市范围形成更为密集、快速的电商O2O配送体系，二是有助于打通农村物流的最后一公里，使南京城乡电商投递网络的范围及速度都能得到质的提升。

针对“最后一公里”，三、四线城市会建立苏宁易购服务站，开拓农村市场，提供苏宁易购购物服务、金融服务、便民生活服务、物流售后等。苏宁物流授权服务站将在今年借助易购直营店“统一规划、连片开发”的布局和规划进行落地，

推动直营店店长优先注册个体工商户挂靠苏宁物流，承担片区物流配送任务，推动本地化物流运力建设，推进农村地区商品次日达。

为解决农村物流分散性强、成本高等问题，苏宁物流优化调拨车运行路线，将多个直营店、服务站串成线，一辆车即可覆盖全部片区的服务站，实现低成本调拨。目前，线路优化方案已在江苏、山东、河南、陕西、浙江、安徽6个省份14个城市试点。

同时，依托中华特色馆农产品回城的逆向物流需求，将易购直营店作为末端站点，将农产品汇集于此，通过串点调拨车集中逆向带回城市，解决正向调拨回程空载问题，节约班车运营成本，并自成逆向物流能力。

五、苏宁物流子公司第三方业务

5.1对外提供仓储、配送服务

2015年元月成立苏宁物流集团，下辖57家物流子公司。子公司均独立化运作，对外承接第三方物流业务。

以青岛苏宁物流有限公司为例：

青岛苏宁物流有限公司为苏宁控股集团的全资子公司。公司所在地青岛物流基地是青岛地区最大的物流配送中心，是苏宁第三代物流基地。

青岛苏宁物流对外提供标准仓储、办公楼、宿舍、场地等租赁服务；为仓储代运营模式提供商品的收发存货服务；提供胶东半岛（青岛、潍坊、日照、烟台及威海）及全国的干线整车、零担运输业务；以及大件商品的零担入户及小件商品的快递业务。

（1）仓储服务：青岛苏宁物流有限公司下辖青岛、烟台、威海、潍坊、日照等五个分公司。目前拥有2个区域物流产业园，5个城市物流配送分拨中心，50个城市快递点。拥有仓储面积80000平方，仓储作业人员90人，可满足大件日收发最高达40000套，小件100000件，可满足胶东半岛五市区的线上线下销售业务。目前仓库作业实现了全信息化和作业的机械化，仓库内部实现了无线网络全面覆盖。

租赁服务--仓储租赁（提供青岛、潍坊、日照、烟台、威海等五地，共计50000平方仓储的整租及分租服务。主要租赁项目集中在青岛苏宁李沧基地及青岛苏宁城阳基地。）、办公租赁（提供青岛、潍坊、日照、烟台、威海等五地，共计30000平方高标准办公楼）、宿舍租赁（提供青岛、潍坊、日照、烟台、威

海等五地，共计340间高标准精装修宿舍）、场地租赁（提供青岛、潍坊、日照、烟台、威海等五地，共计60000平方场地）、屋顶租赁（提供青岛、潍坊、日照、烟台、威海等五地，共计80000平方仓储屋顶）。

（2）运输服务：包括速递零配与干线运输。

速递零配---青岛苏宁物流现有大件送货人员300人、厢式货车200辆，日最高配送大件20000件。整个胶东半岛区域均实现次日达，青岛市区实现一日两送、极速达等服务水平。小件速递方面，现有快递点50个，自提柜20个（2016年预计增加到400个），苏宁易购服务站8个（2016年预计增加到200个）。自有快递员“火箭哥”200人，兼职150人，辐射整个胶东半岛区域。目前胶东半岛可保证绝大部分区域同城2-12小时，远郊12-48小时的服务承诺。具有日最高50000个包裹的配送能力。目前急速达，半日达、送装一体、带白手套验机、代扔垃圾等服务产品是苏宁物流的标配。

干线运输---青岛苏宁物流目前拥有南京、潍坊、日照、烟台、威海、龙口等六条定点干线。60多辆干线班车，涵盖4.2-17.5米的厢车、高栏及平板等多种车型；班车时效均为即日达，准点率高达95%，领先行业水平；运力水平可达4000方/天、800吨/天。

（3）全套物流解决方案：能提供供应物流、仓配物流、揽件速递、冷链物流及跨境物流等多种物流服务。

5.2物流单独对外招标

苏宁物流各子公司对外招标呈现以下特点：

?各分子公司单独招标、评标；

?保证金交付南京总部（苏宁云商集团股份有限公司苏宁采购中心）；

?面向社会公开化进行；

?服务期限一年，每年12月至次年3年为招标集中期；

?物流业务承运商和仓储服务商分两次标；

?配送业务和仓储业务仅可投标一项，不可兼得。

5.2.1物流业务承运商招标

（1）招标项目：城市公司大小件零配业务、门店补货调拨及快递点分拨调拨业务、干线、支线调拨业务、易购服务站串点调拨业务。

如深圳苏宁物流招标

（2）服务内容：彩电，空调，冰箱，洗衣机，厨卫，小家电等常规品类具有家电配送能力以及电视和热水器送装一体能力；苏宁易购大、小件快递货物及第三方物流货物的配送；在承接苏宁自主内部业务的同时，还需准备足够的车辆资源承接苏宁对外洽谈的物流业务。

（3）招标要求：

?具备一定城市配送、支线运输能力的运输单位及物流企业参与投标。

?是专业的物流企业或速递企业，具有两年以上相关营运经验，公路运输经营

的相关资质证明。《道路运输许可证》。

?零配注册资本金50万元及以上，支线注册资本金200万元及以上。

?能提供可抵扣11%增值税的运输类发票或可抵扣6%快递行业服务类发票。

?车辆要求：承运商签约时提供常规厢式货车比例不低于90%，并同意我司享

有其车身免费使用权。

?车型要求：速递承运商、送装一体承运商面包车为主，大件零配和市内调拨

车以4.2米厢式货车为主，D-XD调拨以9.6米厢式货车为主。

以南京苏宁物流为例

?对于投标人可以在双方合作区域提供业务拓展，我司优先考虑。

?承运商承诺不为与苏宁有竞争关系的企业提供配送及相关增值服务。

?备注：哈尔滨、长春、沈阳苏宁物流要求具有铁路运输资质，其他地区苏

宁物流仅要求公路运输资质。

如哈尔滨苏宁物流招标为例

干线运输范围：哈尔滨至大庆干线、哈尔滨至齐齐哈尔干线、哈尔滨至牡丹江干线、牡丹江至鸡西支线、哈尔滨至佳木斯干线、佳木斯至双鸭山至富锦支线、哈尔滨至海拉尔干线、哈尔滨至尚志干线等多条线路。

5.2.1仓储服务商招标

（1）招标项目：

承揽苏宁物流指定的货物装卸堆码业务，按照要求将指定货物卸货，经仓管员验收后按照苏宁标准堆码至指定位置。

历数苏宁重大战略转型中地组织变革

历数苏宁重大战略转型中的组织变革 2014-06-27 2013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。 其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。 苏宁的组织变革回顾 在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革 创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。 1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同

时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。 为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。 直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。 第二次：从“分店—连锁”的组织变革 就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主运营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着，苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。 然而，与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增

我国企业物流成本现状的分析

我国企业物流成本现状的分析 透视我国企业物流成本管理的现状，我们不难得出这样的结论：意识薄弱、水平较低。具体表现为：第一，人才匮乏，管理水平低。第二，物流成本没有分列记账，因而难以准确掌握。第三，缺乏单独的物流成本核算体系。第四，库存率过高，物流成本居高不下。 随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展, 企业对于物流成本的关心日渐浓厚。企业在物流管理的实践中, 也把降低物流成本作为首要任务。现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。具体到以制造业为主的中国，如何降低企业巨额物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉，更是对我国企业有着至关重要的现实意义。 一、我国企业物流成本管理现状透视 随着现代企业管理的不断发展，物流管理对增进企业经营绩效，降低总费用产生的效果已经被人们广为认同，因此，合理有效地采取各种方法，动态、全面地监控和管理物流成本对于企业管理来说至关重要。但是，透视我国企业物流成本管理的现状，我们不难得出这样的结论：意识薄弱、水平较低。具体表现为：第一，人才匮乏，管理水平低。我国物流管理人员水平相对过低，物流人才总量相对不足, 结构不合理，创新能力不强。大部分物流企业中管理者素质较低，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的7.5%，大大低于其他行业；企业内部管理粗放，先进的物流管理技术和管理方法都还没有得到应用，不少管理者观念尚未彻底转变，不能及时适应市场需求，这是造成我国多数物流企业规模较小的主要原因。第二，物流成本没有分列记账，因而难以准确掌握。在成本管理方面，企业一直将注意力集中在生产成本的控制上，制定了许多管理与方法，并起到了很好效果。可是对于物流过程中的费用研究较少，缺乏有效的物流成本管理方法，物流在企业财务会计制度中没有单独的项目,一般采取的是将企业的成本都列在费用一栏中,因而,较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。特别是对于物流全过程缺乏有效和全面的控制，造成此低彼高、物流系统整体效益不佳的状况。第三，缺乏单独的物流成本核算体系。由于企业没有单独的物流成本核算体系，反映物流成本的资料不能客观地体现物流过程的各种耗费，造成物流成本失真，很难进行物流成本的考核、分析和控制。这一方面表现在价格核算的不确切上，另一方面反映在成本内容的不合理上，如企业外部的运输费用以事先确定的运费率包含于材料价格之中，掩盖了同一种材料由于运输地点、方位、环节等不同产生的费用差异。企业内部的物流费用则更为复杂，物流费用分别被计入生产企业管理费等项目。企业物流系统诸环节被隔离分解，一些活动无法计量、无法控制、无定额标准、无完整记录，使物流成本的核算无准确真实的原始资料，影响了企业的物流管理。正因为如此，如何建立一套完整、合理物流费用和成本管理的体系尤为重要，特别是在我国物流成本较高、物流管理水平较低的状况下，如何运用科学、合理的理论和方法管理物流成本已成

苏宁易购案例分析报告

苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民 在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+ 网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项 最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁

苏宁的企业文化

苏宁 企业的基本法则 以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。 苏宁管理理念 制度重于权力，同事重于亲朋。 苏宁经营理念 整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。 苏宁价值观 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 苏宁人才观 人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。 苏宁服务观 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 苏宁竞争观 创新标准，超越竞争。 苏宁精神 执著拼搏，永不言败。 苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则

待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。 解读苏宁企业文化 作者：吴咸建| 原创| 2006-05-01 01:06 | 投票 标签：企业文化苏宁电器 “合作共赢、至真至诚”，最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则。只要你到苏宁电器的商店走一圈，你将感到这一理念形成的氛围无处不在。 > 四、苏宁的价值观 >“做百年苏宁、国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当” >苏宁电器的张近东总裁曾经从民营企业家的角度。在一篇文章中谈到苏宁企业文化发展历程中的四个阶段：一、个人的利益定位是为了个人和家庭；二、群体利益定位是为了员工和朋友；三、社会责任定位是为了社区和国家；四、职业志向定位是为了成就一项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。 >同诸多国有体制下演化而来的公司不同，苏宁电器的民营化个性具有鲜明的特点。除了由于国有企业弊制严重，国退民进日益成为潮流，作为人们热衷谈论的话题以外。民营企业的生存环境也得到了根本的改善，但是，民营企业原罪化却是人们热衷谈论的另一个话题。民营企业如何屏弃创业阶段由于特定社会经济阶段而打下的与生俱来的某种色彩，赚取阳光下的利润，成为包括苏宁电器在内的诸多民营企业共同的话题。在这里在讨论一些道德性很强的问题，便显得多余；任何社会资源组合的形

苏宁调查报告(完结篇)

苏宁调查报告(完结篇) 目录 一、调查概述 （二）调研范围 （三）调研时间 （四）调研方法 二、调研内容及分析 （一）人力资源“圆与缺” （二）SAP/ERP系统 （三）营销“苦与乐” （四）物流配送 （五）消费者调查 三、调研结果及建议 （一）基层员工流动合理化 （二）软件集成修正化 （三）导购员管理“产权”化 （四）企业自主产品个性化 （五）物流“以销定产”化 （六）售后服务唯一化 附录1：对浙江苏宁管理团队的访谈提纲 附录2：苏宁电器店面现场观察表 附件3：苏宁电器消费者调查问卷

一、调查概述 （一）调研背景 为积极参与“xx年浙江省第四届高职高专院校管理案例分析大赛”，浙江金融职业学院经过层层筛选组成了“掘金队”，代表我院参与此次大赛。作为与苏宁电器校企合作的院校之一，我们队选择了苏宁电器作为本次参赛案例。 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C家电连锁零售企业的领先者，也是国家 * 重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖 * 30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508。31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。xx年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 那么，苏宁电器近年来是如何得以快速发展的呢？其2020年的目标能否实现？目前存在哪些问题？应如何突破和改进？针对这些 问题，我们团队开展了此次调研。 （二）调研范围

苏宁物流发展现状调研

苏宁物流2016年发展现状分析 2015年1月成立苏宁物流集团，下辖57个子公司，正式开始社会化运营。目前苏宁物流全国仓储面积452万平方米，建成12个自动化分拨中心，57个区域配送中心，300个城市配送中心以及5000多个社区配送站。 苏宁物流作为全国第一家第四方物流公司，依托云平台，发挥零售CPU优势，对接入苏宁实体店和苏宁易购的商家全面开放。承接业务类型包括仓配一体化、冷链物流、快递零配等，由各子公司单独开展业务，投资过大，目前运作不佳。 根据集团2016年新规划，苏宁物流主要在跨境电商和农村物流两个领域发力，分别选择了外运发展和中国邮政战略合作。仓库自动化和物流标准化方面持续升级改造，战略合作分别选择了德马泰克设备商和招商路凯、集保CHEP托盘租赁商。 合作机会：冷链物流方面（跨境冷链、高铁冷链、干线冷链及冷链宅配）、标准化托盘、铁路物流（东北沈阳、长春、哈尔滨区域；西北重庆、新疆、甘肃地区）、沿长江流域利用苏宁配送中心开展内贸业务。

一、物流体系发展背景 国美拥有总仓储面积达到了300万平方米。京东的仓储总面积已达到了400万平方米。苏宁的仓储总面积接近500万平方米，在全国拥有6051个兼具自提功能的快递点。未来三家企业将持续加快对于物流的投入。物流巨大的投入使得三家企业早已开始尝试将自身的物流体系打造成一个开放的物流平台，提供第三方物流服务，用以产生效益减少成本。而从目前的情况而言，这一尝试暂时未取得应有的成果。 国美和苏宁将物流体系单独剥离，成立了独立的公司。国美筹建了安迅物流；苏宁成立了苏宁物流公司，随后又将其转变为苏宁物流集团；京东的物流体系虽未剥离，但是早已经在向第三方进行转型。 相较于传统的第三方物流企业，巨头们的物流体系在规模和效率方面都拥有自己的优势，比如国美在2015年年中，已经将配送费用率降到了0.69%，而苏宁的物流费用率也仅在1%左右。 但物流系统对外开放的成效并未完全彰显。2015年苏宁对外开放规模不大，对于利润金额影响较小。国美方面，2015年安讯物流全年收入约20亿，其中来自第三方的部分为20%。而京东也表示“目前主要向第三方提供配送服务，很少提供仓储服务。” 第三方进入开放物流平台速度的缓慢很大程度与三家企业物流体系的高标 准和高成本物流体系有关。在苏宁1月27日的投资活动关系记录表中显示，随着物流运营效率的提升，苏宁自用部分还会再节约。与此同时，苏宁将基于提前规划的考虑，继续加快拿地、建设、提前布局、降低成本，为物流开放提供良好的基础。 二、苏宁物流发展历程 苏宁物流始于1990年，早期主要为苏宁提供物流服务。 2012年苏宁物流从苏宁内部服务体系剥离出来，转型成为第三方物流公司。同年，苏宁物流公司取得国内快递从业牌照，目前国内200多个城市均已取得国内快递牌照。

中国物流成本现状

中国物流成本现状问题对策分析 目前，我国物流业正处在不断发展时期，就像改革发展初期一样，专业化程度较低，经营粗放型，特别是协调运行能力较弱，物流服务质量和经济效益参差不齐的现象较为普遍，地区和行业发展不平衡等问题依然存在。虽然本身有着各种不足，能给产业提供的服务和支持尚不足，然而自身的发展任务也是非常重的，这还不是一个规划就能解决的问题，更不能指望很快就见到成果。但是振兴，则需要办法和时间，我们能预见它的美好前景，并卯足了劲，努力发展它，它就是襁褓里的花儿，时间到了，一定会花开，绽放绚丽。 以下是对中国物流成本现状与不足的具体表述： 目前明显存在的不足 对体系认识不够全面较片面 （一）、一些物流企业对降低成本仅从配送中心入手，而忽视了物流是一个系统工程。 当前很多企业把物流中心都命名为配送中心。一提起物流成本大家就自然想到配送中心，似乎物流成本只能从配送中心降，而忽略采购和订单呼叫环节的分析、控制。 对此，我们应该认识到，物流是一个系统工程，一环扣一环，如果仅仅从局部入手就很难达到应有的效果。 （二）、注重对显性成本的控制，而忽略了能够控制隐性成本的环节。 库存成本是一块很大的成本，特别是库存占压资金的利息。把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它要求把降低物流成本与加速资金周转统一起来。这部分成本大多数企业都能注意加以控制，但却忽略了另一个能够控制物流成本的问题。部分企业不能很好的预测市场需求，信息不畅通，或者不同产品、品牌、规格在储存中的比例不合理，不能及时发现市场变化情况以便调整储存结构都会增加物流成本。 对此我们应，合理规划，降低库存成本对于加快资本周转、提高物流效率、优化结构、消除库存积压、推动物流的专业化、集约化水平都有重要的作用。实现这些目标，要做好如下几个方面：首先是营销中心要做好订单采集与市场预测，实现合理的库存量，优化不同产品、品牌的库存结构；其次是各公司物流中心之间要加强信息的沟通，消除信息孤岛现象，合理调配资源，优化库存。当前，不同区域之间的商业企业缺乏合作，许多企业都建立自己的物流中心与信息数据库，不同企业之间的相互孤立造成物流建设的过于分散与资源浪费，形成一个个信息孤岛，相互之间不能相互协作；再次是我国商业企业与工业企业的物流建设缺乏深入协作，我们要加强工商协同，做好供应链管理，将工业企业和商业企业的库存进行整体优化，建设现代物流。

苏宁物流实习报告

苏宁物流实习报告 导语：仓储物流（WarehousingLogistic），就是利用自建或租赁库房、场地、储存、保管、装卸搬运、配送货物。以下是我整理的苏宁物流实习报告范文。欢迎大家阅读以了解仓库物流的真实工作情况。 成绩徐州工程学院管理学院实习报告实习名称学专班院业级配送中心规划与管理课程设计管理学院物流工程10物流2班学生姓名学号202015152苏宁配送中心实习地点指导教师实习起止时间：2020年12月18日至2020年12月25日徐州工程学院管理学院实习报告（实习报告包括以下主要内容：实习目的和要求、实习主要内容、实习总结等） 实习目的 对徐州苏宁配送中心进行参观，切身体会物流配送中心的运转模式，对课堂上学习的理论知识进行深化，同时根据所学知识，对苏宁配送中心存在的小缺点提出自己的整改意见，对其合理的优化。 实习要求 1、了解配送中心进出货的流程。 2、了解配送中心应用的搬运设备。 3、了解配送中心的布局规划。 4、了解配送中心基本的货品储存方式。 实习内容 一、徐州苏宁电器配送中心简介 徐州苏宁电器配送中心于2020年6月开工建设，位于徐州新区物流园区，

物流园占地194亩，2020年11月投入使用，目前已有建筑面积5.8万平方米，其中仓库面积3.8万平方米，正式投产后可支持50亿元销售额的产品配送，配送中心可辐射周围200公里的业务。 二、货态分析 1、配送中心存储的货品家电类：电视、洗衣机、冰柜冰箱、电脑等数码类：手机、数码相机、音响等其他：厨卫、办公用品、小家电等 2、主要业务负责网购这类零单货品的配送负责门店货品的配送满足一定区域内的货品配发、调换 3、货物的存储所有货品外层均要用纸箱包装，后对其进行分类整理，每种货品有专门的货架进行储存。 三、徐州苏宁电器配送中心的现状 1、徐州苏宁电器配送中心平面图 2、收货 卸货时苏宁配送中心应用的工具有内燃机叉车、电力叉车、液压叉车，主要对入库货品进行外包装的检查，看是否有包装破损，另外还需要对货品与单据的对照，查检数量、种类是否正确。对于外包装有损坏的货品则要逐级请示领导，确认是否要开箱验货。配送中心的月台宽大约5米，很方便叉车这种作业工具的运行，此外，5米宽的宽敞月台能够暂时存放相当一批的货品，但由于配送中心的货物价值较高，对于在月台暂时存放的货品需要专人看管、及时入库。 3、拣货 拣货时用的叉车可将在10米高得货架上的货物安全取下运至发货暂存区，对于放在低空的货品则直接用普通叉车或是人工液压叉车将货品运送到位。 4、存储货架

案例分析：苏宁转型发展

近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展。2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。 一开始，苏宁依旧是以线下为主。线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。 危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。 在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。 随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。 2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。 业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。 目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。 线下连锁经营已无力应对线上竞争。规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。这家与原来的苏宁类似的公司，受美国第一大电商亚马逊巨大冲击，销售额大幅下降，去年亏损数十亿美元。 统计数据也显示，国内电子商务领军企业成长相当迅速。除阿里巴巴集团旗下的淘宝网和天猫遥遥领先外，在B2C电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至600亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台上实际销售额也约有180亿元。 这也使苏宁宣布实施自己的“云商”模式后，电商一线平台在2013年的准入门槛将进一步抬高。而电商最大的优势就在于价格，准入门槛的抬高给品牌商带来经营成本压力和客户流失的危机。 调查显示，苏宁在电子商务方面无论是经验、百货种类都与其他电商有差距。而开放平台的管理也存在很多问题，物流点设置、干线体系建设都亟待解决。 对苏宁线上、线下同时发展，如何调整商品的差异化和同类商品的价差，一些业内人士同样表示了担心，认为苏宁云商目前只是向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念而已。 “最重要的是，优质的客户体验如何保证。”有专家认为，苏宁连锁店面累计的会员数据约有一亿，会员数据的融合、支付融合、线上线下打通等都是不小的难题。而“云商”模式加速发展的形势下，结账慢、派送慢等长期存在的问题能否改善，如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理，也是苏宁需要思考的问题。 针对本案例中1-2个环境因素作如下分析：

苏宁大事记发展历史记录

苏宁大事记 1、1990年12月26日苏宁成立。 2、1993年，苏宁和8大国营商场对垒空调大战，苏宁脱颖而出，造就了令 人深思的苏宁现象。 3、1994年，苏宁销售额5.6亿元,荣获空调销售第一名. 4、1996年,扬州苏宁挂牌是中国第一家连锁店成立; 3月28日总部乔迁,南 京亚商圈(湖南路丁家桥2号)建成中国最大空调商场. 5、1997年,投资3000万元,占地36亩兴建苏宁售后中心与物流中心. 6、1998年,荣获江苏省唯一的著名服务商标. 7、1999年12月26日,电器大厦成功开盘,进军综合电器流通领域. 8、2000年,实施二次创业,推进全国电器连锁经营. 9、2001年6月,苏宁电器连锁股份限公司成立. 10、2001年12月,荣获中国最具影响力企业称号。 11、2002年10月，北京、上海、常州、重庆、宁波5城6店开业并取得成 功。 1200工程一期计划启动，为苏宁电器奠定人力资源基础。 12、2003年3月15日，亚州规模最大、品种最全的单体专业电器综合购物广 场山西路店盛大开业。 13、03年11月，1200工程二期计划启动。 14、04年7月21日，在深圳证券交易所正式上市。 15、04年12月，荣获2004年中国品牌年度大奖家电连锁第一位。 16、05年4月，张近东荣获全国劳动模范称号。 17、05年8月4日，苏宁电器股份分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁 电器实现全流通。 18、2005年销售额近400亿元，纳税额10亿元，在商务部统计的全国前三十 家连锁企业中，位居前三甲。 19、2005年8月，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值64.55亿元,9月国家统计 局揭晓:苏宁位居中国一千家最大企业集团第92位,,11.12月分别入选中国著名品牌200强和2005中国上市公司竟争力七强,2005年12月,通过ISO9000质量管理体系认证. 20、截止至2006年8月1日，在中国28个省和直辖市102个城市拥有368 家连锁店，员工人超过8万人 21、 创业发展历程： 1990 -1993年，创业积累期，执著一事，专做一事，只做空调。 1994-1996年，快速扩张期，借势批发，壮大规模。 1997-1999年，调整发展期，扩建终端，探索连锁。 2000-2002年，二次创业期，3C升级，连锁全国。 2003-至今，多元扩张期。

(完整版)我国企业物流成本管理的发展现状

我国企业物流成本管理的发展现状 概要 如今,我国越来越多的企业认识到了控制物流成本的重要作用,以及它对增强企业竞争力的重要性。由于经济全球化,我国企业面临着日趋激烈的来自发达国家企业的市场竞争，为了更好地与之竞争,我国工业企业必须积极加强物流成本管理,以适应市场条件变化.但是，我国在物流总成本与物流服务水平的研究方 我国企业物流成本管理的现状 随着社会经济的飞速发展，物流的重要性日益突现，物流成本被称为“第三利润源”。对于中国的制造企业而言，物流成本是总成本中不可忽略的一部分。然而在2008年，众所周知的原材料价格上升的局势下，不少制造企业显得束手无策，其中一大原因是因为它们忽略了这样重要的一个“利润源”。社会大经济环境下，部分制造企业开始尝试在正常的产品成本核算体系之外，建立物流成本的计算体系，来获取物流成本数据，为物流管理决策提供数据依据，但对于大多数制造企业而言，系统科学的物流成本计算体系尚未建立，物流管理决策更多地依赖于定性分析。具体来说，目前我国企业物流成本管理方面主要存在以下问题： 1.物流成本核算的范围不明确而且比较片面。目前物流成本尚未引起关注,多数企业仍按传统的会计核算方法,把对外支付的物流费用计入营业费用,将内部发生的物流费用按照用途分别计入采购成本,生产成本和营业费用。虽然也有企业计算物流成本，但大多数也只是从某一方面计算物流成本，不能全面反映物流成本的内容。从计算内容上看，在我国现行的企业会计制度中没有单独的物流项目，习惯把一些杂七杂八的成本都列在费用一栏中，物流成本的界定非常不明确，因而较难对企业发生的各项物流费用做出准确、全面的计算与分析。相当一

苏宁物流配送中心实习报告

苏宁物流配送中心实习报告 重庆苏宁物流配送中心实训报告 实训时间：xx年4月7日~xx年4月30日 实训项目：苏宁物流配送中心配送物流合理化分析。 实训地点：重庆苏宁物流配送中心。 一、实训目的 结合物流学概论·物流信息系统·采购管理·运输管理和配送中 心运营管理等主干课程所涉及的基础物流学原理，以第三方物流公司或工业企业·流通企业仓储运作或运输管理为研究对象，运用实地调查或文案调查方法，根据实证分析和抽样调查的要求，对其物流吞吐能力和流向·货区货位设置·设施设备选型和数量确定·业务流程或成本效益分析·配送线路优化等加以系统调查设计，并以现代物流理念提出应对策略。达到提高分析能力·解决实际问题能力之目标。 李兰英，重庆师范大学物流商务与管理专业09级周末班，学生现于重庆苏宁物流配送中心计划调度部信息组实习。 经过几天的学习，对重庆苏宁配送中心整体职能框架有初步认识。其结构如下表 在物流配送中心学习的几天里。除了完成指定工作外，还翻阅了 各种资料，目睹了其他部门（组）的操作流程。对整体的运行有了初步的了解。根据现阶段手中掌握的数据以及亲身感受做出初步的分析。 运行分析：重庆苏宁配送中心日配送量为1280台。其中重庆主城区日配送量近1000台。各长途区域近280台。分早上和下午两次完

成。业务量大。因此由不同的车队承担不同的区域，提高了工作效率，减少了运送时间，同时也控制了成本。在对于车辆、商品运送的跟踪采取的是短信平台。即送货司机送完一件商品后按照指定的代码发送至SAP短信平台。相关人员根据短信了解送货完成量。在遇到无法运送到客户手中这种情况下时，送货司机会把相对应的原因的相应代码发送至短信平台，一方面由仓储部负责制定入库单据，一方面由信息组将无法完成的原因登记在案。送货司机将货物运送完毕，回到配送中心再由信息组负责根据送货量进行销单结算。这样就完成一次送货。 发现的问题及其分析：因为职位所处的原因，和遇到的一些情况。发现以下几点问题： 一、短信跟单效果不佳。 二、运输车辆私自换车。 三、因家中无人和质量问题产生的二次配送过多。 四、遇到特殊天气情况无紧急解决方案。 一、短信跟踪效果不佳 短信跟单的目的是为了更快更好的了解货物是否送到顾客手中的 情况。同时也方便了解送给顾客货物的情况，如遇到家中无人、拖旧换新、产品有质量问题等特殊情况下，能够及时做出调整。也就是说短信跟踪是送货司机及时通过短信的方式对送出的商品做出反馈。但很多，应该是绝大多数送货司机并没有做到一机一短信的方式。而是在所有的货物送完之后才把短信一次性的全部发过来。这样不仅会导致系统在那个时间段内造成短信堵塞。导致部分短信收不到。必须采

企业物流成本管理的现状

企业物流成本管理的现状 随着社会经济的飞速发展，物流的重要性日益突现，成为了不少社会经济 分析中暴光率超高的名词，被称为"第三利润源"。 另一方面，社会竞争的激烈化迫使企业要通过压缩成本获取利润的上升。 对于中国的制造企业而言，物流成本更是总成本中不可忽略的一部分。然而在2008年，众所周知的原材料价格上升的局势下，不少制造企业显得束手无策， 其中一大原因是因为它们忽略了这样重要的一个"利润源"。 社会大经济环境下，部分制造企业开始尝试在正常的产品成本核算体系之外，建立物流成本的计算体系，来获取物流成本数据，为物流管理决策提供数 据依据，但对于大多数制造企业而言，系统科学的物流成本计算体系尚未建立，物流管理决策更多地依赖于定性分析。具体来说，目前我国制造企业物流成本 管理方面主要存在以下问题： 1.1物流成本核算的范围不明确而且比较片面。从计算内容上看，在我国 现行的企业会计制度中没有单独的物流项目，习惯把一些杂七杂八的成本都列 在费用一栏中，物流成本的界定非常不明确，因而较难对企业发生的各项物流 费用做出准确、全面的计算与分析。相当一部分企业只把企业支付给外部运输、仓储企业的费用列入物流专项成本，而企业内部发生的物流费用则是与企业的 其它经营费用混在一起计算的。 此外，据统计，我国的制造企业总体库存水平比较高，库存资金积压是一 个影响到企业存亡的问题，它却一直没有在制造企业的物流成本计算中得到相 应的衡量。物流会计核算范围与内容不明确导致实际物流成本的低估和模糊， 影响了会计信息的真实性，不利于利益相关者及企业内部管理者的决策。没有"核算"，就没有所谓的"控制"，我国大多数的制造企业还没有进入物流成本核算阶段，更不用说尽力控制物流成本了。 1.2物流是"第三利润源"这一观念并未在制造企业中"深入民心"。企业没 有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属

苏宁易购调查报告doc

苏宁易购调查报告 篇一：苏宁易购实习报告 毕业综合实习报告 系别：经济管理系 学生姓名：钟警锐 学生学号：XX12090070 专业班级：物流管理二班 实习地点：苏宁易购成都物流基地 指导教师：张戈 实习日期：XX年 12月8日至 XX 年 12 月 26日 二、实习企业介绍 一、实习基本情况 1、实习目的 物流综合实践是针对在学习物流管理专业课程后，所进行的一次实践性教学环节。通过综合实践，了解物流企业的工作内容，分析物流企业与行业的前途与发展。 2、基本要求：

了解企业生产经营状况；掌握物流管理和物流作业的基本技能；培养分析、解决问题的能力. 3、实习时间:XX年12月9日至12月26日（共计18天） 4、实习地点:成都川宁苏宁物流（苏宁云商）广汉天旭物流基地 5、实习部门:仓储运营部三部发票组 二、实习企业介绍 （一）苏宁仓库基本情况 1、苏宁易购的介绍 苏宁是中国商业企业的领先者。XX年2月19日原为“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。为应对电商对消费市场的冲击，构建了苏宁易购网上购物平台。苏宁易购，是苏宁云商旗下的新一代B2C网上购物平台（），现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。它强调苏宁电器在虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升苏宁在网络市场中的份额。为迎合国内市场的需要，自身进行不断的优化，极大的丰富了消费者的购物体验，让顾客在充分享受网购的过程中，体验更为人性化的服务。

2、苏宁小件仓库基地整体情况本次毕业综合实践便是在位于广汉市新丰镇的成都川宁苏宁物流（苏宁云商）基地进行。在整个天旭物流基地中，除了苏宁的小件仓库，宅急送这样的物流企业也选择此地作为其仓储基地，目前宅急送在物流园区中投入使用的仓库数为3个。另外德邦物流的部分仓库也选择在此进行租赁。 苏宁云商总占地面积约30000㎡，货物总量过百万，满足云、贵、川为首的西南地区的消费需求。目前已有仓库为6个，分别实现对3C、数码、食品、日用百货、家用电器和厨卫多个种类货物的仓储以及货物分拣、配送。目前在建的自动化分拣系统也将于XX年逐步投入使用。 在物流仓库的整体布局上，1-5号仓库成直角梯形布局，与6号仓库垂直，布局合理紧凑， 便于叉车及配送车辆的正常工作。由于苏宁小件仓库采取租赁方式，天旭物流基地对电、水以及人员、车辆采取一定程度的限制措施，对苏宁小件仓库有一定的影响。 3、3号仓库与发票组的基本情况 本次实习的3号仓库占地面积约6000㎡，主要是对小型家用电器及家具用品进行仓储管理。 现3号仓库按各仓库排列先后顺序分得以Q、R、S、T

2020年苏宁易购专题研究：苏宁集团产业结构、发展历程、财务分析、盈利预测

2020年苏宁易购专题研究：苏宁集团产业结构、发展历程、 财务分析、盈利预测

目录 1、公司概览 .............................................................................................................. - 4 -1.1、线下业态多样化，线上活跃用户数快速增长............................................ - 4 -1. 2、张近东为公司实际控制人，淘宝持有苏宁20%股权 ............................... - 5 - 1.3、GMV和营收维持高增长，盈利能力领先于对手 ..................................... - 6 - 2、1990-2010：从专营空调到连锁经营快速扩张 ............................................... - 10 -2.1、空调专营模式起家，自上而下推广连锁渠道.......................................... - 10 -2.2、经营模式和公司治理等优势助力苏宁成为全国第一家电连锁.............. - 11 - 2.3、建成其他零售企业难以逾越的宽广护城河.............................................. - 13 - 3、2010-2017：紧跟电商潮流，线上线下融合 ................................................... - 14 -3.1、苏宁自建平台+合作联盟应战电商大潮 ................................................... - 15 -3.2、苏宁战略快速调整能力帮助度过电商冲击.............................................. - 16 - 3.3、全渠道零售能力构建苏宁长久壁垒 ......................................................... - 17 - 4、2017至今：苏宁携原有优势及新武器深耕下沉市场.................................... - 18 -4.1、下沉市场增速高规模大，未来空间巨大.................................................. - 18 -4.2、苏宁利用家电切入下沉市场具备先天优势.............................................. - 20 - 4.3、苏宁线下零售经验、供应链及物流领先电商平台企业.......................... - 22 - 5、盈利预测与估值 ................................................................................................ - 23 -5.1、全场景、全渠道、全品类零售布局有望进一步加深.............................. - 23 -5.2、收入增速保持稳健，盈利能力持续优化.................................................. - 26 -5.3、多元业态采取分部估值法，市值有明显提升空间.................................. - 27 - 图1、苏宁集团产业结构 ......................................................................................... - 4 -图2、苏宁、天猫活跃用户数（万人） ................................................................. - 5 -图3、2020年一季报苏宁股权结构 ........................................................................ - 6 -图4、苏宁总GMV及增速（亿元） ...................................................................... - 7 -图5、苏宁线上GMV及占比.................................................................................. - 7 -图6、苏宁、京东和国美营收对比 ......................................................................... - 7 -图7、苏宁易购营业收入构成 ................................................................................. - 8 -图8、苏宁毛利率和运营费用率 ............................................................................. - 8 -图9、苏宁归母净利润率 ......................................................................................... - 8 -图10、苏宁归母净利润及增速 ............................................................................... - 9 -图11、1990-2010年苏宁大事件 ........................................................................... - 10 -图12、苏宁在南京的第一家门店 ......................................................................... - 10 -图13、苏宁成立之初经营单品牌——春兰空调.................................................. - 10 -图14、苏宁建立维修中心提供空调一条龙服务.................................................. - 11 -图15、苏宁和国美净利润及增速（亿元） ......................................................... - 12 -图16、苏宁和国美归母净利率 ............................................................................. - 12 -图17、苏宁和国美门店数量（家） ..................................................................... - 13 -图18、苏宁和国美营收及增速 ............................................................................. - 13 -图19、苏宁易购门店数量（家） ......................................................................... - 14 -图20、2010-2017年苏宁大事件........................................................................... - 14 -图21、中国主要品类电商渗透率（%） .............................................................. - 15 -图22、苏宁易购营业收入及增速 ......................................................................... - 16 -图23、苏宁易购归母净利润及增速 ..................................................................... - 16 -图24、2020年1季度B2C网络零售市场交易份额 ........................................... - 17 -图25、2019年苏宁双十一发布“1小时场景生活圈”战略 .................................. - 18 -图26、2017年至今苏宁大事件 ............................................................................ - 18 -图27、城市及乡村社零总额同比增速 ................................................................. - 19 -