PMC生产计划管理程序(完整版)

生产计划管理程序

※※※※※※※※※此文件未经批准﹐不准复印※※※※※※※※※※

1.0目的

为使经核准的客户订单得以顺利生产且能及时完成,特订定此程序。

2.0范围

本公司客户订单的生产安排计划、执行、修正。

3.0权责

3.1 物控部生管：计划性生产下达指令。

3.2 生管：各项排程拟定；周生产计划的制定。

3.3 业务部：销售计划发行。

3.4 仓库：生产物料的发放

3.4 生产中心各生产部：产品生产执行。

4.0定义

（无）

5.0内容

5.1 流程图:权责单位参考文件／使用表单

生管生产计划表

物控部

生产中心

生管周计划排程

辅助部门

手套部生产任务单

品质部产品的监视和测量程序

仓库产品防护管理程序

生产计划管理规程

生产计划管理规程 1 目的 明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围 全公司各相关部门。 3 职责 生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念 生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产

品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。 供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。 生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。 质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划 遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。

pmc年度工作计划

pmc年度工作计划 围绕着2013年年度经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2013年度工作计划及措施安 排如下: 一、物料控制 包材不能及时到位状况及现场损耗较大在2012年一直普遍存在，在新年度里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决: 1. 每周三把现有订单的包材状况整理给销售部，并通过协商解决后续订单状况. 要求业务部提供目前订单所需包材的到货期，对不能满足生产需要的，要求其与供应商协商提前交付，在可调整范围内，不得超过要求到货期2日 3. 根据仓库上传的包材结存台账，对呆滞料部分列清单提供给销售部，对可以再利用部分进行利用，以减少死亡在库 4. 对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只 5. 由于机台目前两条线的产能不能满足生产销售所需，现只能外购部分裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充足的情况下，预计每月外购光面套1200万左右，七月份后开始第三产线的生产，必要时开设第四条线，从而保证年产1亿只超薄套的产能及年度整体目标 6. 对成品库存进行管控，做好每月的盘点工作，并及时把库存信息反馈给销售部，以便及时安排出货，在订单和包材充足的情况下，根据经营目标分解，保证平均每月2600万出货，要求业务部每周保证至少两个柜的出货，降低库存，以每月削减3%为目标 7. 在以“向内部索取利润”的管理要求下，通过把每月车间铝箔单耗、用电用煤单耗与年度目标对比，提供信息给车间以便及时采取相应措施进行管控，提高利用率 二、生产计划 结合本年度生产目标3.124亿只及划分到每月的生产目标，目前主要存在的问题是订单量不能满足生产需要，引起的连锁反应是由于包材有一定的Lead-time，导致包材到位较晚，影响生产，在2013年度在“抓好经销商队伍的建设”“向市场索取产值”的前提下，作为PMC,计划从下面几个方面来改善: 1. 每周三与包材状况一起向销售部提供目前订单状况并与其讨论分析订单生产状 况，要求业务部第一季度提供生产订单2200万/月，第二三四季度2800万/月. 根据《工厂与业务包材订单衔接计划》要求业务部每月20号前下订下月订单， 并配送相对应的包材 3. 结合每月入库需求量，在订单充足的情况下，要求盒包及弶农外包点每天成品入 库量达到下面数量: 单位:万只 4. 在“以市场为主导，以顾客为中心”的主导下，积极配合业务部，扩大国市场，优 先合理安排生产计划，生产客户所需和极速回笼资金的产品，加快资金的周转 5. 对收到的销售订单进行初步审核，并将订单打印发放相关部门确认模具、打码、 裸套长度单重及相关要求，从而保证生产 三、报关核销 对报关核销工作一年的体会是要做到及时准确，在新年度继续保持，主要从这几方面入手，一是及时准确把业务提供的出货信息进行商检;二是把余量用完的手册进行及时核销，确

生产计划控制程序(中英文)

生产计划控制程序 1.0 目的Purpose 保证生产计划能根据客户的预测、出货记录以及客户订单来排定生产计划，并及时检查未完成订单、仓库成品及物料库存和设备模具是否满足生产要求，生产计划进行更加细致的安排，作为生产部门实际生产安排的依据，确保生产的顺利进行，减少停机及停工待料的不合理现象，确保能够按照客户要求保质保量准时交货。 Make sure production planning according forecast of customer, delivery record and order; check in time the unfinished order, finished products & material stock, and machine & mould; make detailed arrangement of production plan as actual production basis; make sure smooth production and reduce stopping machine to wait for material; make sure delivery according customer’s requirement in quality and quantity. 2.0 范围Scope 适用于本公司所有生产产品的生产计划安排与控制。 Used in all products’ plan and control in our company 3.0 定义 Definition 无Null. 4.0职责 Responsibilities 4.1 销售部负责销售订单及有关客户信息的传达 SD takes charge of order and transmitting customer’s information 4.2 生产部计控分部PD plan and control branch

计划生产及订单生产生产计划管理程序

生产计划管理程序 （ISO9001/SA8000/BSCI/ICTI/RBA6.0） 1.0目的 规范生产计划流程，确保订单顺畅生产，控制原材料及成品库存。 2.0适用范围 所有订单生产、样品生产及设计开发生产。 3.0职责 3.1生管部负责生产计划及物料需求计划的制定。 3.2技术部负责生产工艺制定、模具申购与保管、样品开发申请。 3.3生产部负责生产计划的实施及生产统计。 3.4品保部负责进料及制程检验。 3.5业务部负责物料需求计划的实施及订单生产提出。 4.0内容 4.1订单流程 4.1.1业务部接到客户原始订单后，首先对此订单规格及单价进行审核，审核无误后在客户原始订单复印件上签字确认，转交生管部输单员； 4.1.2输单员将客户订单输入电脑系统，并打印出合同/订单评审表，如是常规合同或订单，则将合同/订单评审表转交技术部、品保部评审，再转交生管部评审，之后将合同/订单评审表交业务部确认，如是特殊合同或订单，则将合同/订单评审表交生管部计划员对客户订单交期进行评审，之后转交业务部确认； 4.1.3业务部对经评审后的订单确认无误后，将合同/订单评审表转交生管部安排生产，如果业务部对评审结果不满意可再次进行评审，以确定能否生产，同

时生管部输单员将再次评审结果输入电脑系统。 4.2物料需求计划 4.2.1生管部接到业务部生产要求后，首先核对库存制定物料需求计划，交业务部采购； 4.2.2采购接到物料需求计划后，首先在合格供方名录中挑选适当供方下采购订单，对数量较大、交期较急的物料要多选几家供方进行比较，采购下采购订单时，数量、交期一定要安照物料需求计划下单； 4.2.3采购接到供方回签的的订单后，将供方交期签暑在物料需求计划表相应栏目，并将复印件交生管部； 4.2.4供方所送物料如经IQC检验发现质量异常而影响我司生产时，采购必须及时与供方协调，保证我方生产的顺畅进行。 4.3生产计划 4.3.1生产安排分计划生产和订单生产两部分 A、计划生产：主要针对常规电子线及客户要求我司为其备货而言 a.常规电子线的备货生产参见《成品库存量控制明细表》； b.客户要求我司为其备货生产时，如是非常规线材，即不在《成品库存量控制明细表》之列，应严格安照客户要求数量为其备料及生产，如是常规线材，即在《成品库存量控制明细表》之列，则生产数量除去客户备货外，可使库存量适当超出库存控制最高量； c.当订单量超出我司生产能力时，《成品库存量控制明细表》之列线材生产则视具体情况，适当降低计划生产量，优先满足订单生产。 B、订单生产：针对业务部提出的订单生产要求而言

生产计划控制程序

生效日期2015-03-24 页次4/4 生产计划控制程序 编制部门：供应链管理部 编制： 审核： 会签部门：中国业务中心、海外业务中心、制造部 会签：、、 批准: 修订记录： No 章节号修订摘要修订人修订日期 备注：如本修订记录页不够，可另加修订的记录页面。 1 目的

生效日期2015-03-24 页次4/4 为使生产管理规范化，以确保能按时、按量生产出符合客户要求的产品，确保生产计划的完成，按时出货。 2 适用范围 本程序适用于自制产品生产计划全过程控制和管理。 3 权责 3.1 中国/海外业务中心 3.1.1 负责销售预测及下达产品需求备货计划。 3.1.2 负责接受客户订单，组织订单评审及安排出货。 3.1.3 负责客户交货期沟通与协调事宜。 3.2 供应链管理部（计划管理课） 3.2.1 负责生产计划的编制、组织实施。 3.2.2 负责生产计划进度控制及全面协调。 3.3 供应链管理部（采购课） 3.3.1 负责生产所需物料的采购，并对采购的及时性、配套率负责。 3.3.2 负责生产过程中物料异常状况处理及协调事宜。 3.4 制造部（生产课） 3.4.1 负责依照生产计划任务安排生产。 3.4.2 负责生产过程的组织、调度及协调。 3.4.3 负责统计及报告每日生产任务完成状况。 4 定义 无 5 程序 5.1 生产计划依据 5.1.1 中国业务中心根据市场的实际需求以旬计划下达产品需求计划，经业务中心总经理、财务部负责人审核确认，公司总经理审批，作为阶段期间的产品需求依据，计划管理课录入URP系统。 5.1.2 海外业务中心根据实际情况需要（每月18日前）制定N+1及N+2月度产品需求备货计划，供应链管理部会签，海外业务中心总经理、财务部负责人审核确认，公司总经理审

生产计划管理制度(20201009223302)

生产计划管理制度 发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订 单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评 审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划 4.1.1销售预测 a）营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b）营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a）生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经 各事业部审核后报公司高层进行审批；

b）生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产 能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e) 备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2 订单评审 a) 业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1 天内回复业务员生产完成交期； b) 订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在0A中填写《订单修改单》，提交后交给各 相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c) 订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供 应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2 天内导入ERP系统。 4.3 订单生成 a) 生管部订单选配员根据导入到ERP中的订单描述选取要求的配置形成ERP订单，并做订单进展；如涉及新数据还需要进行数据添加，具体按照《订单选配、数据维护管理制度》操作； b) ERP 订单生成后，生管部打印出相应的《订单明细》，下发给事业部相关部门。 4.4 生产作业计划 a) 生管部计划员根据订单的交期制定生产计划并下发到事业部； b) 生管部物料跟进员根据生产计划确定物料到位情况； c) 生管部计划员根据生产产能负荷情况，确定是否需要外发加工，按《外发加工合同》进行处理。 4.5 生产数据统计分析

PMC计划表

pmc生产计划表 7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳 9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳 12月8-9上海 12月17-18深圳 【主办单位】bcg-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费） 【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主 管及相关人员 【报名电话】李俊 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不 参加无须交纳) 1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会 （国际国 >>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书， 内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程背景：course background 生产计划和物料控制（pmc）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总 调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、 货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程 决定公司盈利成败。因此pmc部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、 物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术 来解决问题，学习拉动计划价值流（vsm）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩 短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除 物流过程中的非增值活动。 课程风格：curriculum feature “60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分 析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅 而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在 课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关 注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公 司开会收集问题。带问题来，带方案走 课程大纲：curriculum introduction 模块一、销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理 1. 销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥 2. 销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构 ? 东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构 3. 生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理 4. 生产计划与销售业务链接流程- ? ?

生产计划管理程序(含表格)

生产计划管理程序 （IATF16949/ISO9001-2015） 1、目的： 规范物料申请的流程，并使本公司的生产能有秩序、有计划地进行，确保具有100%按期交货能力。 2、范围： 适用于本厂所有产品的生产计划的编制、实施，及实际生产进度跟进。 3、定义 无 4、职责： 4.1营销部： 4.1.1 负责下厂内订单。 4.1.2 负责与客户的联络沟通和信息反馈，以及客供物料的跟进和异常处理。 4.2资材课 4.2.1 负责物料分析与申请，并跟进物料供应是否满足生产需要，并有效的控制库存，做到不多购买物料。 4.2.2 负责编制生产计划和生产进度跟进。 4.2.3 负责生产计划的更改。 4.2.4 负责请购物料的采购。 4.2.5负责物料周期管控，品质异常处理，特采单申请，监督仓库及时入库。 4.3生产部：

4.4.1 负责按生产计划组织生产。 4.4.2 负责通报生产进度。 4.4.3 严格按工时达成生产数量。 4.4品保部：负责生产产品的品质/HSF鉴定和异常处理。 4.5研发部： 4.6.1 负责生产所有设备的准备。 4.6.2 负责主导制程设备异常的及时处理。 4.6.3 负责标准工艺的建立、生产作业方法的指导、制程优化、产能提升的改良。 4.6.4 负责试产的主导，参与异常处理。 5、相关文件： 5.1《生产计划变更管理办法》 6、相关记录表格： 6.1《厂内订单》 6.2《请购单》 请购单（一）.xl s 6.3《生产指示单》 生产派工单.xl s 6.4《周生产安排计划表》

周生产计划表 (4).xl s

7、生产计划流程：

生产计划管理程序文件.doc

文件编号：Q/SY-SCWJ-GSCB -02 版本/修订状态：A/0 实施日期：2011年11月01日主管部门：生产部 生产计划管理及下达程序文件 1．目的：适时适量有效有序的组织公司的车间生产以及相关部门的生产协调，防止过度生产造成产品积压及资金浪费，保证产品销售，使整个生产计划的执 行在有效控制中，保证客户需求。 2．范围：工业园鲜奶车间、常温奶车间、酸奶车间、瓶奶车间、特供车间、收奶中心、化验室的周计划、日计划的编制、生产过程中的调整、计划的修改、 各个部门生产进度的跟催。 3．职责：生产计划主管负责产能分析、计划编制、计划实施调整、进度跟催 4．管理内容： 4.1产能分析： 4.1.1生产部生产计划主管在接收订单后，首先要收集相关的数据： 4.1.1.1 核对库存品和在制品的数量，防止过度生产造成产品积压及资金浪费； 4.1.1.2 作出产能分析，分析内容包括：（定额、设备能力）生产能力。如果能力 不足需要调节生产顺序或协调生产部门增加瓶颈处的人员以及生产设备。 如果无法调整，目前的设备和人力不能保证客户的需求，应及时通知业务 部门，让客户调整订单； 4.1.1.3工装是否完好且具备生产条件。如果工装不具备生产条件，应及时联系技 术设备部门对工装进行维修。如果维修工装时间过长，不能保证客户需求， 应及时通知业务部门，协调客户调整订单； 4.1.1.4 核对所需原物料等数量，是否满足生产的需求，如果不能满足，应及时通 知物资人员或使用单位请购； 4.1.2 根据收集的数据以确定是否能够满足客户的需求。 4.2计划编制： 4.2.1 生产计划主管根据数据分析编制产品生产计划 4.3 常温奶等其他车间实施调整： 4.3.1根据生产安排通过ERP系统下发月计划量给财务、物资、生产车间相关部门， 计划量上注明产品的规格和具体数量。依据月销售计划制定生产计划，与其他部门协调沟通无异议后将生产计划正式下发相关部门（财务、物资、奶源、设备、车间）相关部门负责人签字确认。在每天的实际生产过程中可能出现各种各样的问题，这些问题给生产计划顺利进行造成影响。为了使生产顺利进行，

PMC如何做好生产计划与物料控制(生产计划)

第一篇生产计划(Production Control) 一、生产管理导论 （一）产业环境因竞争的变化 1．品质与售后服务的更高要求（Quality）； 2．价格的滑落（Price）； 3．交货日期的缩短（Delivery）； 4．多种少批量趋势（Quantity）； 5．产品寿命周期短，新产品推出加快（Life Cycle）。 （二）生产管理的功能 1．快速流畅； 2．提高绩效； 3．降低成本； 4．缩短交期（交期准确）； 5．品质稳定。 （三）企业管理乱象之诊断 1．组织不良； 2．标准化不足； 3．计划性不足； 4．控制工作不足。 （四）生产的乱象（浪费成本之贼） 1．停工待料习以为常； 2．无休止加班习以为常； 3．淡旺季穷于应付习以为常； 4．前后工序不衔接习以为常； 5．生产线堆积如山习以为常； 6．材料、成品积压过多习以为常； 7．重工整修习以为常； 8．生产计划表徒具形式习以为常； 9．生产过多或不足补货习以为常； 10．生产计划频频变更习以为常； 11．紧急订货插单习以为常； 12．交货经常迟延习以为常； 13．顾客经常抱怨习以为常。 二、行云流水之生产要件 （一）要有明确的组织架构及工作职掌 1．企业的组织架构（附件1）； 2．生管的组织架构； 3．生管部门的工作职掌； 一般生管（Production Control）的职掌如下： a.确定生产的产品、数量及交期； b.产能及负荷的分析及准备； c.协调销售与生产； d.制订生产计划；

e.派工与开制造命令单； f.掌握物料供应状况； g.控制生产进度； h.生产进度异常之协调处理； i.生产绩效分析。 4．生管人员应具备的能力与工作态度： a.具有数字观念； b.具系统分析、整体分析判断之能力； c.有较强的协调能力； d.对产品与制程充分了解； e.具有耐心； f.主动积极之工作精神。 （二）要有明确的生产管理系统 企业因规模、产品及产销型态的差异性很大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制订。 一般生产管理系统可归纳成三种： 第一种：订货生产型 1．适用 ●多种少量之产品； ●个别规格之产品。 2．做法 接到订单后再安排生产。 参见附件2 3．缺点 ●交货期长，市场竞争力低； ●操作复杂、管理困难、管理成本高。 4．克服的方法 ●产品或物料标准化； ●操作方法简化（剔、合、排、简）； ●运用电脑整合系统。 第二种：存货生产型 1．管理方法 ①客户订单不与生产直接挂关系； ②生产依据是依库存计划量的需要； ③适用产品： ●标准产品； ●重复性订货产品； ●少种多量产品； ●半成品。 2．优点 ①交货快速； ②管理简单； ③品质稳定。 3．缺点

生产计划管理流程

生产计划管理流程 1、目的 为使生产处于受控状态，不断降低生产成本，确保均衡、连续地完成生产任务。 2、范围 本办法适用于生产计划和新品试生产计划的全过程。 3、职责 3.1生产部是本流程的归口管理部门，负责对生产计划、生产作业计划和新品试制计划的编制、控制和考核。 3.2销售部负责客户订单的收集和客户信息传递。 3.3车间负责生产作业计划的执行、核算生产能力和组织产品生产。 3.4技术开发部负责提供相关技术资料和新品开发计划。 3.5公司其它部门负责对执行生产计划和新品试制计划，完成生产任务提供必要的支持。 4、流程………… 5、工作内容 5.1、客户订单 5.1.1订单一般为四种形式：年、月、周、日订单。其中年订单从客户的配套订货会上获得，由客户服务部客户经理负责获取；月、周订单一般为书面或传真形式确认，由客户服务部客户经理负责获取；日订单一般为电话或三联单的形式确认，日计划由生产部物流主

管负责获取。 5.1.2公司销售部在每月20日前，将收集到的客户下月销售订单，汇总书面交生产部物流主管。 5.1.3在计划期内，销售部若收到客户临时增、减订单，需在30分钟内通知生产部物流主管。 5.2、生产计划（即客户需求计划）的编制 5.2.1生产部物流主管在接到销售部的年销售订单后，结合公司年末销售库存量编制年生产计划，经审批后及时传递给公司相关部门。以便公司相关部门及时作出生产能力的分析，做好来年生产准备。 5.2.2生产部物流主管在接到客户服务部月销售订单后，物流主管将其信息转换成月生产计划，经审批后及时传递给生产部计划主管编制生产作业计划，以便及时安排备料和生产备货。 5.2.3生产部物流主管在接到客户周计划后，将其信息转换成周生产计划及时传递给计划主管，计划主管以此编制周生产作业计划（原则上将客户一天的需求确定为风险库存，客户三天的需求确定为安全库存），在不超过安全库存量的基础上提前安排生产。 5.2.4生产部物流主管接到客户的日订单计划后，负责编制日出货计划点检表及时传递到成品库，并指导配货。 5.2.5生产部物流主管在接到客户服务部的新产品订单后，应及时会同相关部门讨论，分析并及时的转换成生产计划下发相关部门，以保证客户的需要。 5.3、生产作业计划编制…………

生产计划管理程序

浙江星星电子科技发展有限公司企业标准 生产计划管理程序 Q/ZDK G0820 1 目的 通过对生产计划的制订和执行过程的控制，使生产过程处于受控状态，确保生产计划的执行与完成。保证订单的完成 2范围 适用于“生产计划”、“生产指令”的编制、发放以及核销。 3 职责与权限 3.1 总经理制订“年度经营计划”。 3.2 外贸部负责月度外销预测计划的编制及相关确认定单的制定、传发。 3.3 内贸部负责月度内销预测计划的编制及相关确认定单的制定、传发。 3.4 工程技术部负责BOM与研发、工程文件的拟制与维护。 3.5 品质部负责原料进料、产品制造过程、产品销售的质量控制。 3.6 制造部负责设备、仪器、仪表、工具维护，保证其正常运行。 3.7 制造部负责生产计划、整机的入库，相关生产指令的执行与监督。 负责样机的生产安排；量试机种的生产安排；外销/内销定单的执行及监督。 3．8 资材部负责物料配套。 4 过程描述 流程责任部门/相关部门表单/附件管理重点 外贸部、内贸部/其他预测定单、确认定单需求单必须 经过总经理批准 制造部/相关部门合同评审记录合同评审结论 必须由评审部门 负责人签字确认 制造部

制造部 生产计划表 生产计划表必须 经过生产副总 批准 制造部 生产指令单 资材部 制造部 制造部/内贸部、外贸部 5 工作程序 5．1 生产计划的制订 5．1．1 每年年末,总经理制订批准第二年“年度经营计划”，再由外贸部、内贸部制订出详的销售计划。 5．1．2 外贸部、内贸部根据近期市场需求情况于每月18日前将下月及以后二、三个月的预测计划汇总并以电子档发送给制造部。 5．1．3每周六下午一点公司召开由制造部主持的产销会，根据外贸部、内贸部提供的预测计划上各订单的具体要求及数量，各部门讨论并由制造部回复各订单的交货日期。 5．1．4制造部根据外贸部、内贸部发出的“季度、月销售计划及预测计划”和资材部提供的大宗物资如PANEL 、CDT 等信息于每月18日前制订下月生产计划。以及后续两个月的预测生产计划。资材部根据生产计划编制物料采购计划。 5．1．5制造部根据外贸部、内贸部提交的“预测计划” 每周六下午三点召开内部生产例会并制订下周生产计划，发放给各部门。制造部根据周生产计划和仓库物料准备情况与资材部沟通后，编制生产指令单，下发各部门。各班组的生产任务单提前一天半下发到各班组和仓

作为一名优秀的企业PMC如何做好生产计划

作为一名优秀的企业PMC如何做好生产计划无论是集体还是个人，无论办什么事情，事先都应有个计划和安排。有了计划，工作就有了明确的方向和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地按步骤进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。 计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。 作为一个管理者，必须知道你的部门的工作任务与目标，明确方向，知道自己的工作内容，如何来干好这些工作，什么人来干这些工作，工作进度怎么安排，掌握哪些可以使用的资源？ 一个管理干部通过工作计划，利用可以使用的资源，统筹规划，按照事先设定策略、方法、完成时间与要求，完成各项工作目标。这就体现了你的管理水平与能力。写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。 工作计划两种形式 1、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理） 2、积极式的工作（防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误） 写好工作计划的要求 1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。 2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。 3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。 4、简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。 制订好工作计划须经过的步骤 1、根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。 2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。 3、根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。 4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。 5、在实践中进一步修订、补充和完善计划 工作计划的表现形式 1、条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。 2、表格形式：简单的计划多采用表格形式。 3、文件形式：时限长的计划多采用文件形式。 工作计划的一般格式 ▲标题 1、计划的标题，有四种成分：计划单位的名称；计划时限；计划内容摘要；计划名称。 2、计划单位名称，要用规范的称呼。 3、计划时限要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。

IATF16949应急计划控制程序文件

1 目的 为应对各类紧急状况，以保证顾客的产品可以按期出货。 2 范围 凡可预测到的会影响生产进度的状况，如：关键设备故障、外部提供的产品、过程或服务中断、常见自然灾害（暴雨、洪水）、火灾、公用事业（电、水、气、汽）中断故障、信息系统的网络攻击、劳动力短缺、基础设施破坏等不可抗力等因素。 3 定义 无 4 职责 4.1 各部门负责对职责相关的应急计划的制定。 4.2 管理者代表：负责组织对应急计划的评审并在有条件时定期测试应急计划的有效性 4.3 总经理负责批准应急计划。 4.4 相关部门：发生紧急情况时启动并执行应急计划。 5 程序 5.1 管理者代表组织各部门对保持生产输出并确保满足顾客要求的必不可少的所有制造过程和基础设施设备，进行识别并评估相关的内部和外部风险。评估至少考虑以下突发紧急情况： a) 关键设备故障（过程控制的临时更改）；

基础设施 破坏设备部 1. 设备部紧急抢修设备 2. 协调安排生产人员加班生产 3. 外协管理人员立即联系并发运至合格的外包生产单位进行外 协生产 信息系统 的网络攻 击总经办 系统管理员负责对办公系统中出现的网页篡改、黑客入侵等现象的 监察，并及时向总经办反映故障情况。 网上直报系统和安全文档管理系统由总经办负责监察与维护。 1、发现有黑客入侵迹象后，应立即通知系统管理员，并停止一切操 作； 2、同时切断受攻击计算机与网络的物理连接； 3、由系统管理员来调查具体情况，并立即采取相应的防范措 施； 4、立即对内部网内所有的机器采取防范措施，防止黑客用同 样的手段再次入侵； 5、由系统管理员判断损失情况，并立即上报上级主管，对损失的数 据和资料立即采取相应的补救措施； 6、受攻击的主机的设置要更改，原有的用户名和口令要更改，机器 使用者的其他账户也要更改； 7、如果有可能泄露单位内部网的相关信息，需要立即更换所有内部 网的设置，所有用户的账号和密码都要更改，一切有可能泄露的信 息都要立即加以修改； 8、如果受攻击的为服务器，则服务器上的所有相关信息都要立即更 改； 9、如有必要，停止使用受攻击的主机和服务器，启用备用服务

生产计划实施管理程序

生产计划实施管理程序 1目的： 接到业务订单后物料的规划、生产计划排定、确认、并确保客户规定的品名规格、品质与交期、建立适当的管制方法及程序。 2范围： 本公司自接到业务订单起之生产过程与成品入库，作业等均适用。 3权责： 3.1资材部（生管）：在收到经业务部确认后的“订单处理表”后，即进行物料规划后排定“生产计划表”及跟催，并开“制造命令 单”交生产部。 3.2生产部：按“制令通知单”及“生产计划表”领料生产。 3.3资材部（生管）：依订单物料需求请购原物料及包装材料。 3.4资材部（仓库）：依据“领料单”发放原材料及包装材料。 3.5品保部：执行产品检验。 4定义：无 5作业内容： 5.1经业务审核后的“订单处理表”交于业务部（或总经理指定人员）核准后，交生管进行生产安排。若为RoHS符合性订单，需在订 单上注明“RoHS”字样标识。 5.2生管作业流程图（附件一） 5.3生产计划： 5.3.1生管依审核后物料请购单的“订单处理表”及BOM表查询原物料、半成品及成品库存情况，且开立物料交采购部门进行采 购。同时开立“制令通知单”交生产部及相关部门，若需更换模具时，则开立“模具备模单”交模具课进行备模，备好模后 由模具课通知生产部门领取。 5.3.2生管依据“制令通知单”及物料库存情况与物料采购交期排定“生产计划表”转生 产部做生产计划安排。若为RoHS符合性订单，需在“制令通知单”与“生产计 划表”上注明“RoHS”字样标识。 5.3.3若客户有生产计划，原则上以客户排定的生产计划为准。 5.4仓库依生产部之“领料单”备料及发放原材料。 5.4.1若无库存或库存不足，则由仓库及时通知生管填写“物料请购单”经主管级（含）以上人员核准后，交于采购单位进行采 购。

生产计划管理程序PMC.doc

程序文件 文件名称：生产计划管理程序部门： PMC 文件编号: PEP/B-PC-001 版本/ 次： A1 编写：审核： 批准：生效日期： 2009-07-15 修订日期修订内容修订者原版本 □工程部□品质部□仓管部□制造部会签部门 □客服部□采购课□设计部□业务部 □行政部□PMC 分发份数共份 聲明：○蓋上紅色受控印章方可視爲有效；

XX 光电科技有限公司 文件别程序文件制订日期文件名称生产计划管理程序文件编号 生产计划管理流程图责任单位作业项目 业务部接单 2009-07-15 版本/ 次A1 PEP/B-PC-001 页数7-1 使用表单 销售订单 PMC PMC PMC No 评审 Yes 生产排期初稿 销售订单 制造部 PMC 业务部产能规划 物料需求 计划 BOM表 PMC Yes No 拟定请购计划PMC 采购部 采购作业 制造单 物料订购单No 采购合约 PMC 生产排期 确认Yes 生产订单排序表 下达制造指令制造单A

文件别 文件名称 仓管部 制造部 工程部 品质部 制造部 XX 光电科技有限公司 程序文件制订日期2009-07-15 版本/ 次A1 生产计划管理程序文件编号PEP/B-PC-001 页数7-2 A 仓储备料制造单 制造生产生产流程单 生产制程管理程序 仓管部成品入库 成品入库单 PMC 业务部仓管部出货 送货单 仓储管理程序

文件别程序文件制订日期2009-07-15 版本/ 次A1 文件名称生产计划管理程序文件编号PEP/B-PC-001 页数7-3 1.目的： 为使公司所接之订单，能经由周详的物料需求计划，适时、适量、适切地将所需之 材料，交由生产线进行生产作业，以完成 100%如期交货，达成客户满意为第一宗 旨。 2.范围： 适用于本公司生产的所有产品，从订单的接收至产品完成至定单交付的整个过程，所需要的原材料、辅料、半成品的生产安排与准备。 3.权责单位： 3.1 业务部：负责外部定单主导与预估、[ 内部定单 ] 的制定及供需双方的信息传递。 3.2 PMC：负责根据业务单位的 [ 内部定单 ] 制定合理的物料需求计划，以及生产计划 的编排、生产进度的跟进以及物料的跟催，确保公司产品按期交货； 3.3 采购员：负责所有原材料的采购，交期的跟进与维护工作。 3.4 仓管部：负责所有生产原料，辅料及其它耗材在仓存期间的保管，收发及储运工 作; 3.5 制造部：负责各料件的领/ 退料作业及按计划进行生产。 3.6 品质部：负责从材料至成品的整个过程品质检验和控制。 3.7 工程部: 负责提供各机种之标准产能、产品工艺文件，为计划单位提供生产产能 规划的依据。 4.定义： 4.1 物料需求计划 依据销售订单、材料清单（ BOM）、前置时间、仓储库存数据、采购周期等资料 制定正确的物料请购数据，确保生产需求物料能适时、适量到位，以达到订单如期 交付与产能负载平衡的目的。 4.2 物料订购单 依据物料需求计划《制造单》对原物料的采购所下达的指令单据。 5.内容： 5.1 资料来源 5.1.1 确认订单及预测订单： 业务单位汇总各销售客户之业务订单讯息及销售预测状况，制定内部订单给 计划部门，为计划部门对物料的请购计划及产能负载提供依据。

PMC经理如何做好年度生产计划

PMC经理如何做好年度生产计划 一、战略规划能力 1. 参与企业战略目标的制定 当然，能有机会参与企业战略经营方向的制定，首先你应该算企业的核心人员，算BOSS比较信任的人，因为企业的高层决策问题在未形成雏形前，是不会对外公开的，甚至说这就是企业的核心机密。 如果能碰触到企业的核心机密，那么你可以偷偷的开心一下了，虽然压力很大，但是有压力才有动力，才会足够的成就感，整天围着事务性工作转悠，我相信大家更多的依然是抱怨，烦躁不安。 再者，未来的发展趋势，都是电子化流程运作，很多人力资源流程化的运作都会通过机器人或者电子信息化工具取代，有价值的事务性工作会还能有多少，一个人员数据分析你用EXCEL做两天图表分析， 当然，这个过程的历劫，除了需要自身努力外，你需要更多的去学习一些管理思维拓展方面的课程，开拓自己的眼界，让自己肚里的干货越来越多。 2. 企业团队文化的搭建 未来企业的竞争绝对不仅仅是产品竞争，而是团队竞争。 通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过:“你可以拿走我全部的资产,但是你 只要把我的组织人员留下来给我,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。” 宝洁公司总裁也说:“假若你拿走了宝洁的人才,却留下了金钱、厂房和产品,宝洁将会失败;假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品,留下了人才,宝洁将在10年

内重建王国。”这深刻地说明了一个道理:在企业的各种要素和资源中,人是最宝贵的。 因此，打造一个卓越高效的团队是企业发展中最为重要、最为核心的一步举措。搭建企业文化体系同等重要，一个企业的灵魂就是他的文化，文化是一个品牌，文化是一个口碑，文化需要企业发展的沉淀，这就是企业延续生命周期的和明确核心方向的必经之路。 3. 统筹的人力资源规划 企业发展需要靠人，靠人才，人才哪里来，招聘与培养。 企业作为一个组织，要实现自己的发展战略目标，必须要保证组织机构能够正常运转，那么企业人力资源规划就需要把人用活，把人用对，把合适的人放在合适的岗位上，有效的激励员工，培养提升员工，最大的开发利用人的潜力。 因此不要再说我们PMC部门不重要了，你看企业经营发展是离不开我们的，所以对自己一定要有信心，把自己推向高层，把能力最大化的发挥出来，你就是企业的核心纽带。 二、运营管理能力 1. 要懂企业管理目标的分解流程 目标分为经营目标和管理目标，经营目标为大，管理目标是支撑经营目标达成的基础。 经营目标：年度销售额？年度利润？市场占有率？…… 管理目标：各职能部门的目标是不相同的，但是基础都是围绕如何完成年度销售额，年度利润指标来逐层分解的。他可分为（按照部门KPI）：产品不良率，

生产计划管理程序

生产计划管理程序 DPS-C8.3-01-11 1 目的 本程序为了规范公司生产计划管理,强化生产管理职能,提高经济运行质量而制定。 2适用范围 本程序适用于公司产品的生产准备、生产计划编报、生产计划实施及检查考核方面的管理。 3术语 无 4职责 4.1经济运行与安全管理部是公司生产过程的归口管理部门，负责公司生产计划的编制与组织实施。 4.2事业部生产部门负责本事业部生产过程的业务管理，负责本事业部产品生产作业计划的编制与组织实施。 4.3公司各有关单位负责配合完成生产过程的各项工作。 5 工作程序 5.1生产计划管理流程（图） 5.1.1季度生产计划 发展规划部在每季末月的20日前，根据公司《年度经营计划》和《季度销售计划》等，编制公司下一季度的《季度生产计划》，经公司主管计划副总经理批准后分发各相关单位。 5.1.2月度生产计划 经济运行于安全管理部（生产）在每月30日前，根据公司《季度生产计划》、事业部《月度生产计划》等编制公司本月的《月度生产计划》，经经济运行部审核，报公司主管生产副总经理审定后下发到各事业部执行。 5.1.3事业部生产部门在次月的2日前，根据公司《月度生产计划》、安全库存量、实际库存等制订本事业部当月《月度生产作业计划》，经本事业部主管领导审批后，分发到相关单位执行，同时报经济运行与安全管理部（生产）备案。5.2生产组织与协调 5.2.1经济运行与安全管理部（生产）以每月生产协调会、专题会等形式对事业

部生产进行协调与调度工作，每月对各事业部民品周计划生产完成情况进行检查考核。 5.2.2事业部生产科以生产作业会、专题会、调度会指令等形式负责本事业部生产车间的生产协调与调度工作（必要时生产管理处参加事业部生产作业会和专题会，并形成会议纪要）。 5.2.3生产用水、电、天然气等能源由动力公司归口管理，动力公司负责能源供应日常调度协调工作，当生产用能的变动（包括用能负荷的增减、断停水、电、天然气等），必须提前二个小时通知经济运行与安全管理部（生产），由经济运行与安全管理部负责协调平衡。 5.3生产统计及分析 5.3.1事业部生产科每周根据《生产作业计划》或《生产作业节点计划》，编制每周产品生产完成情况报表及未完原因分析。 5.3.2事业部每月统计截止日期为当月25日,商品统计以《商品缴（退）库单》或《提（发）货单》为准。各事业部生产部门于每月28日前将当月生产完成情况报表（附完成情况分析）报送经济运行与安全管理部。 5.3.3经济运行与安全管理部（生产）于每月3日前对上月生产完成情况进行汇总统计，由经济运行与安全管理部审核后，报公司主管生产副经理及相关部门。 5.4生产计划变更 事业部生产部门需对《月度生产计划》进行调整时，应编制《生产临时调整计划》。《生产临时调整计划》由本事业部主管生产领导审批后，两日内报经济运行与安全管理部批准后下发执行。 临时调整的情况可包括： a）顾客临时增或取消订单； b）计划性生产量与实际销售量有差异时； c）制造过程及其它变动因素导致计划变异时； d）原辅材料、外协件、外购件的供应无法配套时； e）当出现如关键设备故障、材料或能源供应中断、市场退货等。 5.5考核 以经济运行与安全管理部（生产）每月下发的股份公司《生产作业计划》为依据，对事业部进行月统计考核。 5.5.1考核事业部生产保障系统生产满足月度销售滚动计划和生产作业完成情