各部门指标评分表H

部门经理指标评分表

办公室人员指标评分表

生产部指标评分表

各部门经理指标考核表

营销各岗位定量指标与标准

采购部门各岗位定量考核指标

生产部门定量指标

技术部人员定量指标

各部门绩效考核表(KPI和_CPI)

生产中心KPI考核表 指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计 生产产值 15% 达到或超过公司既定目标万 产量计划完成率 20% 达到100%（完成生产产量/计划总产量） 产品质量合格率 15% 达到____% 安全事故发生率 10% 重大安全生产事故为0，一般性安全生产事故控制在____%以内 劳动生产效率 10% 达到%生产部门产量/员工 客户满意率 10% 无因生产进度或产品质量引起的客户不满 培训计划完成率 10% 考核期内达到100% 员工管理 10% 考核期内员工流动率控制在____%以内,满意度达到%

销售中心KPI考核表 指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计销售收入15% 考核期内销售收入达到____万元 回款率15% 考核期内货款回收率达到____%（已回收款额/总合同款额） 费用收益率10% 达到%（销售利润/ 各项销售费用总和） 销售增长率10% 达到____%（销售额比上年同期增长比率） 市场占有率10% 达到____%（公司市场销售份额/ 总市场销售份额） 销售计划完成率5% 按时完成销售计划，达到% 市场信息收集及 时、准确性 5% 开展市场调查，及时准确收集信息，形成市场调研报告 客户增长率10% 达到%以上，（考核期内新增客户/原公司总客户） 客户忠诚度5% 客户关系维护，客户满意率____%以上，客户流失率__%以下 客户培训指导覆 盖率 5% 考核期内达到____% 培训计划完成率5% 考核期内达到100% 员工管理5% 考核期内员工流动率控制在____%以内，满意率___%

物流中心KPI考核表 指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计成本控制10% 同等条件下，降低采购成本 采购总费用10% 做好费用的上报和审定，控制在预算之内 采购质量达标率15% 达到____%（采购质量合格数/总采购数） 采购及时性15% 采购及时，储备充足，能很好地满足生产 采购计划完成率10% 采购计划合理有效，可行性强，完成率达到% 办公用品管理10% 办公用品采购、发放及时 物流供应及时性10% 货物供应及时，调配合理，及时性达到%以上 供应商开发维护5% 能不断开发采购渠道，并与供应商维护良好合作；做好供应商记录和归档； 客户满意度5% 供货和服务及时，态度友好，使客户满意，达到___% 培训计划完成率5% 考核期内达到100% 员工管理5% 考核期内员工流失率控制在____%以内，满意率达到____%

部门绩效考核各项指标权重的确定

部门绩效考核各项指标权重的确定 我们采用国内外广泛应用的层次分析法（AHP），来确定各个部门十个考核指标的权重。具体步骤如下： 1、财务部： （2）指标评判量化 见“方法概述” （3）建立评判量表 各指标代号如下：A—计划编制；B—成本费用控制；C—资金筹集管理；D—资产管理与资金调度；E—产品价格制定；F—财务报告；G—会计档案；H—内部审计；I—部门费用控制；J—部门协调

（4）指标权重计算： 根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下： α1= 0.24 α2=0.24 α3= 0.11 α4=0.16 α5= 0.08 α6=0.04 α7= 0.02 α8=0.05 α9=0.02 α10=0.04 2、采购部： 见“方法概述” （3）建立评判量表 各指标代号如下：A—采购计划编制与实施；B—采购费用率；C—采购资金占用控制；D—采购物资合格率；E—市场分析与预测；F—供应合同管理；G—供应渠道管理；H—采购物资管理；I—部门费用控制；J—部门协调

根据公式αi= 1/10∑(αij/∑αij ), 分别计算权重如下： α1= 0.18 α2=0.08 α3= 0.18 α4=0.26 α5= 0.12 α6=0.03 α7= 0.05 α8=0.03 α9=0.02 α10=0.05 3、行政事务部： （2）指标评判量化 见“方法概述” （3）建立评判量表 各指标代号如下：A—生活与公共设施基建管理；B—生活与公共设施日常管理；C—福利机构与经营实体管理；D—职工日常生活后勤服务；E—计划生育日常管理；F—治安管理；G—消防管理；H—绿化与环境卫生管理；I—部门费用控制；J—部门协调

管理指标考核评分表

附件2-1： 项目管理指标考核评分表-计划、安全、质量管理表单编码：F-ZS-GG-204 表单说明： 受检项目部：日期：年月日 考核项目评分标准 标 准 分 数 扣 减 分 数 扣分说 明 实 得分 数 计划管理 ①编制项目策划书（包含目标、经营、施组），《项目策划书》经工管公司工程总监及工管 公司总经理审定签字后有效； 4 ②施工总进度计划、专项施工计划、月计划、周计划等计划须经监理方、甲方签字后有效； 2 ③工程进度符合月进度计划的为满分；关键节点不符合的按延误时间长短评分，延后进度 计划须书面报告原因及编制具体纠偏措施，总进度落后须做出严谨分析并采取相应措施，并经 监理方、甲方同意； 3 ④合理编制劳务计划（包括总计划和月度计划），安排进场时间及时、合理； 4 ⑤合理编制材料采购计划（包括总计划和月计划），结合现场实际情况及经审核后的深化 图纸； 4 ⑥合理编制《资金总计划》和《资金月收支表》，定期总结分析资金情况，做好项目资金 动态管理； 4 ⑦合理编制《在建工程月报》，月报必须如实反映进度、现场质量验收及安全文明等情况， 以便工管公司及时掌握项目各方面情况，并制定相应合理措施； 4 ⑧保证工程联系单、签证单、申请单、索赔单、会议纪要、影像资料的有效性、完整性、 真实性（经工程总监审核），并及时上报工管公司； 2 ⑨过程管理中采用对比分析法，对实际情况与计划间不符的偏差采取相应的调整和纠偏措 施。 3 安全文明管理①严格执行《质量安全检查管理办法》和《施工现场安全文明示范图册》； 5 ②安全措施：施工用电、登高作业、消防安全、临边及洞口防护、机具设备等，安7

中层管理人员定性指标评分表

中层管理人员定性指标评分表 岗位：被考核人：考核日期：年月至月评分标准：100—90 优秀；89—80 良；79—70 中69—60合格；60—0 差 定性指标指标内容满 分 评分 值 小计 工作态度●有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。20 ●在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。25 ●警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。15 ●乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。10 ●能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。20 计划能力●能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实 可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 50 ●合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。50 组织能力●善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。30 ●能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。40 ●善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。30 培养下属能力●能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。20 ●能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。30 ●能够调动员工不断提高工作能力的积极性。30 ●能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。20 沟通协调能力●具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。20 ●能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。20 ●能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。30 ●能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。30 改善创新能力●善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。20 ●善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。30 ●能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。30 ●工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。20 发现问题解决问题能力●善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨 明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 40 ●对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。30 ●能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。30 专业知识和技能●具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。20 ●具有胜任本职工作经验。30 ●熟悉本岗位工作流程。30 ●熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。20 团队协作●善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的 团队工作氛围。 40 ●积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。30 ●下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。30 考核部门：考核人：考核时间：

11-绩效考核指标及其权重的选择

绩效考核指标及其权重的选择 绩效考核存在的问题 目前,绩效考核对企业的作用已得到了大多数企业的认可，但与此同时却走向了另一个极端：把绩效考核作为医治企业任何问题的良药，从而对绩效考核本身可能带来的问题认识不足。其实绩效考核不管是从技术方法上，还是从实施的各个环节上讲，都可能产生很多不利的影响。从一般意义上讲，绩效考核存在的问题主要体现在以下几个方面： 1、主观偏差。这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如考核量表设计不合理。这些都会造成考核结果不精确。 2、绩效标准难定。不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。比如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 3、绩效的影响因素难于消除。影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 4、考核的公平是相对的。尽管我们在实施绩效考核时会尽量作到公平，但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平，公平只可能是相对的。 5、结果流于形式。这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核，连过程都变得没有吸引力。这样的考核当然只会是形式上的考核了。 6、对人不对事。特别是在国有企业，这种情况太多了。这会造成考核后不仅没起到应有的激励、导向作用，反而引发了更多的不安定因素。 可见，在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。因此，关于绩效考核有一种说法非常实在：考核实行的不好还不如不考核。但是企业不实行绩效考核

加分指标评分表

表2-1 男生一分钟跳绳评分表（单位：次） 加分一年级二年级三年级四年级2040404040 1938383838 1836363636 1734343434 1632323232 1530303030 1428282828 1326262626 1224242424 1122222222 1020202020 918181818 816161616 714141414 612121212 510101010 48888 36666 24444 12222注：一分钟跳绳为高优指标，学生成绩超过单项评分100分 后，以超过的次数所对应的分数进行加分。 表2-2 女生一分钟跳绳评分表（单位：次） 加分一年级二年级三年级四年级2040404040

1938383838 1836363636 1734343434 1632323232 1530303030 1428282828 1326262626 1224242424 1122222222 1020202020 918181818 816161616 714141414 612121212 510101010 48888 36666 24444 12222注：一分钟跳绳为高优指标，学生成绩超过单项评分100分后，以超过的次数所对应的分数进行加分。

表2-3 男生引体向上评分表（单位：次） 加分初一初二初三高一高二 101010101010 999999 888888 777777 666666 555555 444444 333333 222222 111111 表2-4 女生一分钟仰卧起坐评分表（单位：次）加分初一初二初三高一高二 101313131313 91212121212 81111111111 71010101010 699999 588888 477777 366666 244444 122222注:引体向上、一分钟仰卧起坐均为高优指标，学生成绩超过单项评分100分后，以超过的次数所对应的分数进行加分。

定性标准与定量标准的区别

财务比率综合分析法——包括沃尔比重评分法、杜邦分析法都是建立在定性基础上的定量分析方法。 定性--用文字语言进行相关描述 定量--用数学语言进行描述 定性分析与定量分析应该是统一的，相互补充的；定性分析是定量分析的基本前提，没有定性的定量是一种盲目的、毫无价值的定量；定量分析使之定性更加科学、准确，它可以促使定性分析得出广泛而深入的结论。定量分析是依据统计数据，建立数学模型，并用数学模型计算出分析对象的各项指标及其数值的一种方法。定性分析

则是主要凭分析者的直觉、经验，凭分析对象过去和现在的延续状况及最新的信息资料，对分析对象的性质、特点、发展变化规律作出判断的一种方法。 必须指出，两种分析方法对数学知识的要求虽然有高有低，但并不能就此把定性分析与定量分析截然划分开来。事实上，现代定性分析方法同样要采用数学工具进行计算，而定量分析则必须建立在定性预测基础上，二者相辅相成，定性是定量的依据，定量是定性的具体化，二者结合起来灵活运用才能取得最佳效果。 不同的分析方法各有其不同的特点与性能，但是都具有一个共同之处，即它们一般都是通过比较对照来分析问题和说明问题的。正是通过对各种

指标的比较或不同时期同一指标的对照才反映出数量的多少、质量的优劣、效率的高低、消耗的大小、发展速度的快慢等等，才能为作鉴别、下判断提供确凿有据的信息。 ★所谓综合财务分析，就是将企业营运能力、偿债能力和盈利能力等方面的分析纳入到一个有机的分析系统中，全面地对企业财务状况、经营状况进行解剖和分析，从而对企业经济效益做出较为准确的评价与判断。 一般认为，财务综合分析方法主要有两种——杜邦财务分析体系法和沃尔比重评分法（除开此两种主要的，另有公式分析法、因素分析连环替代法）。

各部门考核指标权重表

各部门考核指标权重表

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生产部月考核指标权重统计表 序号KＰI指标名称权重指标定义(设立目的）统计方法统计部门 统计责任人备注统计分数签名 １周计划完成情况4分考核各部门周计划完成情况以周为单位，单项每延误１次扣 1分(每月1０日前交人力资源 部） 总经理 2 协助配合指标５分考核各部门围绕公司总体运作目标相互协作配合的原 则性、全局意识、主动性、协助性、责任心等 依《团队协作测评表》评分（每 月10日前交人力资源部） 人力资源 部 3 额外指标：加分项不限为鼓励员工热心参与工作，对于除考核指标项目外，在 工作中有突出贡献的部门和人员可以由部门员工提出 申请,经部门领导评价,人力资源部核准后报公司领导批 准实施 申请人按照公司奖惩管理办法 填写《员工奖惩呈报单》，以公 司额外批准的加分数值为准（每 月10日前交人力资源部) 人力资源 部 ４额外指标：扣分项不限体现公司奖惩分明的管理模式,使各种失误人员及时受 到惩处，以教育所有员工;对于因种种原因造成的失误, 在考核指标项目中无法体现的,由部门申请，人力资源部 核准后报公司领导批准实施 申请人按照公司奖惩管理办法 填写《员工奖惩呈报单》,以公司 额外批准的扣分数值为准(每月 10日前交人力资源部） 人力资源 部 5 材料损耗率18分依据公司设定的材料消耗定额、发料数量、入仓产品数 量及废料计算材料损耗率，损耗率≤５%;考核生产部门 对材料损耗的控制能力,提高管理人员的成本控制意识 材料损耗率=(１-入仓产品数量 及废料重量÷发料重量）×10 ０%,损耗率每超过1％扣2分(每 月10日前交人力资源部) 计划部 6 周生产计划和月度产 出率 45分 周生产计划与实际计划完成之比，目标值：8５%； 月实际产出与计划产出之比，目标值:85%；考核部门生 产计划执行能力，促进部门合理协调各种资源,确保计划 任务的完成。 周计划完成率=(实际完成数÷ 周计划完成数)×１００%,结果 与权重直接对应核算得分.每降 低1％扣2分 计划部 7 8S 10分促进各部门对现场工作环境的持续改善,培养员工遵规 守纪,不断提升个人素养，营造一个干净、整洁、舒适、 安全、高效的生产和办公环境。目标值：≥80% 以公司８Ｓ小组月度综合评分 为准，每降低１％扣１分 8Ｓ小组 负责人 8 一次通过率18分月产品一次交验合格批数与总交验批数之比。目标值≥ ７0%；掌握部门产品一次交验合格率的情况,以采取措 施提升产品生产的质量控制能力和员工自检水平 一次通过率=(一次交验合格批 数÷总交验批次数)×100%,每 低１％扣3分，结果与权重直接 对应核算得分（每月10日前交 人力资源部） 品管部 合计 制表: 审核：核准：

定性指标该如何进行考核8页

定性指标该如何进行考核 定性指标该如何进行考核一直是困扰管理者的难题。 由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满;要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使得一些管理者发出“考了还不如不考”感叹。 而现实工作中，一些员工(如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等)由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。因此，“如何进行定性指标的考核?”就成为许多管理者十分头痛问题。 深究造成定性指标难以考核的原因，我们会发现缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要原因。本文将介绍一种制定定性指标考核标准的思路。 定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一

种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度;其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。 具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤： 步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。 一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。 我们就可以从以上这几个角度出发，来设定定性指标的考核维度。例如： 考核维度时间质量数量成本风险 考核维度举例 计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等个数、时数、次数、人数、项数、额度等费用额、预算达成率等出错率、失误次数等需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体

甲类人员定性指标评分表

甲类人员定性指标评分表 岗位：被考核人： 考核日期：年月至月 评分标准： 100--90 优秀； 89--80 良； 79--70 中69--60合格； 60--0 差 定性指标 指标内容 满分 评分值 小计 工作态度 l 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。 20 l 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 25 l 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。

15 l 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。 10 l 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 20 计划能力 l 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 50 l 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。 50 组织能力 l 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 30 l 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。 40

l 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 30 培养下属能力 l 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。 20 l 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。 30 l 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 30 l 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。 20 沟通协调能力 l 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。 20 l 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。

20 l 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。 30 l 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。 30 改善创新能力 l 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 20 l 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 l 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 30 l 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 发现问题解决问题能力

绩效考评指标评分标准填写说明

附件4: 绩效考评指标评分标准填写说明 一、完成比例计分法在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，然后将完成比例乘以该项指标的权重分数，即为该项指标实际得分。计算公式为：指标得分= （实际完 成情况/计划目标值）x指标权重分。 例1 ：“农民年人均纯收入”权重为10 分（指标体系总分为 100 分），某省2009 年计划目标为农民年人均纯收入达12000 元，实际完成为10800 元，则该省在2009 年“农民年人均纯收入”指标得分为：（10800/12000 ）x10=0.9 x10=9 分。 适用范围：指标目标明确，主考部门对此项指标要求一般，或被考核对象因目标要求较高不容易完成。同时应用完成比例计分法需要注意超额完成情况，通常对于关键性指标和上级下达的重要指标，超额完成情况可以给予加分。 二、数量递减计分法在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，根据两者差距，按规定的扣分规则逐一扣分，当完成任务比例低于某个程度时，该项指标就减分至零。 例1：指标及目标为“全年实现社会消费品零售总额增长 15 ％”，采用数量递减法，则可以设计为“完成得10 分（满分），每少1 个百分点扣2 分，扣完为止”。 适用范围：指标目标明确，主考部门对此项指标要求较严格，或此项任务为相对硬性要求，或此项任务较容易完成。

三、否决计分法在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，完成任务该项指标得满分，完不成任务则得零分。 例1：指标及目标为“地铁1 号线于8 月底之前正式运行”，相应评分标准可以设计为：“按时完成任务得满分，否则得零分”。 例2 ：指标及目标为“重大恶性刑事案件破案率100% ”， 相应评分标准可以设计为：“完成目标得满分，否则得零分” 适用范围：一般为硬性要求，或是单一任务，很难分解。 四、区间计分法在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，然后将完成比例分为几个区间，在每个区间上分别赋予不同的得分。如：实际完成率三X1 %，得满分； X1 %三实际完成率v X2 %，按分值95 %计分；X3 %三实际完成率V X2 %，按分值90 %分计分；X3 %三实际完成率v X2 %，按分值80 %分计分；实际完成率v X2 %，该项按零分计分。 例1：“2009 年12 月31 日前完成农牧渔业总产值370 亿元”，权重为10 分（指标体系总分为100 分），某农业局2009 年实际完成为360 亿元，若按照下面的区间计分法“实际完 成率三95 %，得满分；90 %三实际完成率v 95 %，按分值 95 %计分；80 %三实际完成率v 90 %，按分值90 %计分； 70 %三实际完成率v 80 %，按分值80 %计分；实际完成率 v 70 %，该项按零分计分”。因为，（360/370 ）=97.3 %三95%, 该省在2009年“农牧渔业总产值”指标得分为100 %X10 = 10 分 适用范围：指标目标明确，多为合计而成，完成指标的 弹性比较大，被考核对象完成指标目标的不确定性较高。 五、基础加减法在指标权重分份额范围内，确定一个基础分，完成目标

重点工作定性指标与考核评价标准

集团公司子（控股）公司2013年重点工作 定性指标及考核评价标准 一、党建工作目标责任制考核评价标准（100分）（一）深入学习贯彻落实党的十八大精神（10分） 1、开展学习宣传党的十八大精神各项活动（8分） 深入学习贯彻党的十八大会议、省委十一届二次全会及集团公司五届三次职代会精神。（制定宣传方案和学习计划、召开研讨会；按照年度学习计划组织学习。） （1）未制定学习方案及计划扣0.5分；（2）未组织学习的扣1分；（3）没有宣传学习记录（12个月）的每次扣0.5分；（4）未将《党员学习辅导资料》下发到党支部扣0.5分。 2、开展大讨论活动（2分） 以四个围绕为内容认真开展学习党的十八大精神大讨论活动。（认真撰写研讨文章；以四个围绕为内容组织一线员工座谈，认真开展活动。） （1）未撰写研讨文章扣0.5分；（2）未组织员工座谈扣1分；（3）没有总结扣0.5分。 （二）加强和改进宣传思想政治工作（15分） 1、开展形势任务教育（5分） 适时开展形势任务教育活动。（制定形势任务教育活动方案；

组织开展大庆精神、抗洪精神、大修精神、感动地铁人物事迹学习、宣传活动；职代会、党群会、股东会、董事会等会议精神的宣传。） （1）未制定活动方案扣0.5分；（2）未组织专题宣传的少一次扣0.5分； 2、加强思想政治工作（10分） 与开展形势任务教育活动相结合，大力开展党的群众路线教育活动，组建通讯员队伍，健全和完善思想政治工作制度。（健全完善思想政治工作领导小组和工作机构，每年召开2-4次专项会议；建立宣传网络，组建通讯员队伍，参加相关培训活动。）（1）未健全组织机构的扣2分，未召开专项会议扣1分；（2）未组建通讯员队伍扣1分；（3）未建立通讯员档案扣1分；（4）未参加通讯员培训扣1分；（5）全年每个基层单位通讯员稿件不得少于8篇，少一篇扣0.5分。 （三）进一步创新党建工作（25分） 1、加强基层组织建设（6分） 开展标准化党支部考核工作；加强两级机关党支部建设；继续组织开展好“创业、创新、创优”活动，继续抓好“创先争优”长效机制。 （1）没有开展标准化党支部考核活动方案的扣1分；没有对活动进行检查指导的扣1分；（2）没有对机关党支部现状进行调研定级并制定落实整改措施的扣1分；没有落实党支部“三

人员定性指标评分表

人员定性指标评分表 岗位：被考核人：考核日期：年月至月评分标准：100—90 优秀；89—80 良；79—70 中69—60合格；60—0 差 定性指标指标内容满分评分值小计工作态度●有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。20 ●在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。25 ●乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。10 ●能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。20 计划能力●能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实 可行的工作计划、行动方案、日程安排表等。 50 ●合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。50 组织能力●善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。30 ●能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。40 ●善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。30 培养下属能力●能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。20 ●能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。30 ●能够调动员工不断提高工作能力的积极性。30 ●能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。20 沟通协调能力●具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。20 ●能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。20 ●能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。30 ●能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。30 改善创新能力●善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。20 ●善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。30 ●能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。30 ●工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。20 发现问题解决问题能力●善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨 明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 40 ●对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。30 ●能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。30 专业知识和技能●具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。20 ●具有胜任本职工作经验。30 ●熟悉本岗位工作流程。30 ●熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。20 团队协作●善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。 40 ●积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。30 ●下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。30

物有所值评价定性分析_附件2_评分标准

附表2： PPP项目物有所值定性分析评分参考标准编号指标评分参考标准 1 全生命周期整合潜力●81—100=项目资料表明，设计、融资、建造和全部运营、维护到将整合到一个合同中；对于存量项目采用PPP模式，至少有融资和全部运营、维护整合到一个合同中。 ●61—80=项目资料表明，设计、融资和建造以及核心服务或大部分非核心服务的运营、维护将整合到一个合同中；对于存量项目采用PPP模式，至少有融资和核心服务到大部分非核心服务的运营、维护将整合到一个合同中。 ●41—60项目资料表明，设计、融资、建造和维护等将整合到一个合同中，但不包括运营；或融资、建造、运营和维护等将整合到一个合同中，但不包括设计；对于存量项目采用PPP模式，仅运营和维护将整合到一个合同中。 ●21—40=项目资料表明，融资、建造和维护等将整合到一个合同中，但不包括设计和运营。 ●0—20=项目资料表明，设计、融资、建造等三个或其中更少的环节将整合到一个合同中。 2 风险识别 与分配 ●81—100=项目资料表明，已进行较为深入的风险识别工作，预计其中的绝大部分风险或全部主要 风险将在政府与社会资本合作方之间明确和合理分配。 ●61—80=项目资料表明，已进行较为深入的风险识别工作，预计其中的大部分主要风险可以在政府 与社会资本合作方之间明确和合理分配。 ●41—60=项目资料表明，已进行初步的风险识别工作，预计这些风险可以在政府与社会资本合作方 之间明确和合理分配。

●21—40=项目资料表明，已进行初步的风险识别工作，预计这些风险难以在政府与社会资本合作方之间明确和合理分配。 ●0—20=项目资料表明，尚未开展风险识别工作，或没有清晰识别风险。 3 绩效导向与鼓励创新●81—100=绝大部分绩效指标符合项目具体情况，全面合理，清晰明确；项目产出说明提出了较为全面、清晰和可测量的产出规格要求，没有对如何交付提出要求。 ●61—80=大部分绩效指标符合项目具体情况，全面合理，清晰明确；项目的产出规格要求较为全面、清晰和可测量，并对如何交付提出了少量要求。 ●41—60=绩效指标比较符合项目具体情况，但不够全面和清晰明确，缺乏部分关键绩效指标；项目的产出规格要求不够全面、清晰和可测量，并对如何交付提出了少量要求。 ●21—40=已设置的绩效指标比较符合项目具体情况和明确，但主要关键绩效指标为设置；项目的产出规格要求不够全面、清晰和可测量，并对如何交付提出了较多要求。 ●0—20=未设置绩效指标或绩效指标不符合项目具体情况，不合理、不明确；项目的产出说明基本上没有明确产出规格要求，或主要对如何交付进行了要求。 4 潜在竞争程度●81—100=项目将引起社会资本（或其联合体）之间竞争的潜力大且已存在明显的证据或迹象，例如参与项目推介会的行业领先的国内外企业数量较多。 ●61—80=项目将引起社会资本（或其联合体）之间竞争的潜力较大，预期后续通过采取措施可进一步提高竞争程度。 ●41—60=项目将引起社会资本（或其联合体）之间竞争的潜力一般，预期后续通过采取措施可提高竞争程度。 ●21—40=项目将引起社会资本（或其联合体）之间竞争的潜力较小，预期后续通过采取措施有可能

国家高新区评价定性指标调查问卷

附件-八戒合创： 国家高新区评价定性指标调查问卷 说明： 1.在填写问卷时，请根据题后标注的单选、多选或者填空标示进行相应选择，多选题除了特别注明外没有选项数限制； 2.需要书写的地方请您在下划线上简要写明您的回答,篇幅不够可附页; 3.除非特别说明，请不要有缺项，否则将无法生成有效的对比分析； 4.本问卷填写完毕后，请加盖管委会公章。 5.请于12月25日前，将填写完的问卷加盖公章寄送至科技部火炬中心。 十分感谢您的支持和合作！ 单位名称（公章）： 地址／邮编： 填表人：填表人职务： 填表人电话：填表人Email：

一、园区支持大众创业万众创新的工作举措和效果 1、请问贵高新区2016年政府财政支出和财政科技支出分别是多少万元？（填空） 财政支出：万元财政科技支出：万元 2、请问贵高新区是否设立科技专项资金？（单选） ○是○否如选择“是”，请列明2016年贵高新区的科技专项资金：万元 3、请问贵高新区管委会2016年用于扶持创业投资机构的资金（包括创投引导基金）是多少万元？（填空） 创投资金：万元；（其中包括）创投引导基金：万元 4、请问贵高新区为支持企业创新提供了下列哪些财政税收优惠政策？（多选） □科技发展资金资助企业科研开发□设立高新技术产业专项补助资金□设立专 利申请资助专项经费□为企业的创新投入提供信用担保□实施科技产业引导性 投资□对自主创新型企业减税或返还□特许权使用费实行免征或减征□建立高 增值产品的增值税补偿机制□帮助中小企业增加在政府采购合同中所占比重 □其他,请注明 5、请问贵高新区为支持企业创新提供了下列哪些金融政策？（多选） □为技术创新项目提供低息贷款或贷款贴息 □为企业自主创新贷款提供担保 □种子期项目市科技发展资金匹配投入 □设立科技发展银行，为自主创新企业提供贷款 □设立非盈利科技企业资信评估机构，降低科技贷款风险 □建立开放式创新（创业）投资基金 □建立再担保体系

各部门绩效考核表(KPI和-CPI)

各部门绩效考核表(KPI和-CPI)

生产中心KPI考核表 指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计 生产产值 15% 达到或超过公司既定目标万 产量计划完成率 20% 达到100%（完成生产产量/计划总产量） 产品质量合格率 15% 达到____% 安全事故发生率 10% 重大安全生产事故为0，一般性安全生产事故控制在____%以内 劳动生产效率 10% 达到%生产部门产量/员工 客户满意率 10% 无因生产进度或产品质量引起的客户不满 培训计划完成率 10% 考核期内达到100% 员工管理 10% 考核期内员工流动率控制在____%以内,满意度达到%

销售中心KPI考核表 指标名称权重（%）考核标准考核方式考核频度得分统计销售收入15% 考核期内销售收入达到____万元 回款率15% 考核期内货款回收率达到____%（已回收款额/总合同款额） 费用收益率10% 达到%（销售利润/ 各项销售费用总和） 销售增长率10% 达到____%（销售额比上年同期增长比率） 市场占有率10% 达到____%（公司市场销售份额/ 总市场销售份额） 销售计划完成率5% 按时完成销售计划，达到% 市场信息收集及 时、准确性 5% 开展市场调查，及时准确收集信息，形成市场调研报告 客户增长率10% 达到%以上，（考核期内新增客户/原公司总客户） 客户忠诚度5% 客户关系维护，客户满意率____%以上，客户流失率__%以下 客户培训指导覆 盖率 5% 考核期内达到____% 培训计划完成率5% 考核期内达到100% 员工管理5% 考核期内员工流动率控制在____%以内，满意率___%