集团公司资本运营规划

集团公司资本运营规划

一、背景

为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。

XX集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。

尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经

济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。

在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。

另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此

他们资本运营的成功经验，对XX集团如何开展资本运营将起到很大的借鉴作用。

本篇报告将对这四大集团的发展历程和资本运营模式进行深入的研究和探讨，挖掘这些企业集团资本运营成功的共同因素，同时结合XX集团自身的资本运营经验和能力，总结出既符合XX 集团实际的，又具备集团资本运营成功普遍特征的资本运营模式，并提出相应的举措，以指导集团新三年改革中的资本运营行动计划。

二、资本运营的概念

1、资本运营的含义

企业传统的经营方式是产品经营，即以产品和服务为主要经营对象，将资本直接投入生产经营活动所需的固定资产和流动资产，形成经营能力，获得经营收益。

资本运营的经营对象是资本，包括股权、企业、无形资产等。资本运营指充分利用外来资本，优化对外投资，合理配置资产，实现自有资本的最大增值。资本运营的根本动机是追求企业利益的最大化，其本质是企业产权的交易，其结果是企业产权的转移

或重新划分及由此而引起的企业资产控制权和剩余索取权的转移或重新划分。

在西方国家没有资本运营这一概念，它是我国特定的历史条件和经济环境的产物，我国目前处于经济转型期，面临国有经济战略性调整、资本市场方兴未艾、分散市场急需整合的大背景，企业要想获得超常规的高速发展，往往走资本运营的道路。资本运营对于我国企业追求利润最大化、扩大市场占有率、形成经济规模、降低风险、实现资源最优配置等具有重要作用。

2、资本运营的内容

企业资本运营的方式和具体表现内容是多样的。但总的说来，现阶段我国企业资本运营的主要内容可以归纳为对外投资、长期融资和存量资产整合三大类。其具体表现的形式和内容见下表：

3、资本运营的特征

资本运营是一项高收益、高风险的活动，操作时应注重资本的流动性和使用效率，并通过不同的投资组合来规避风险。其具体特点有：

（1）以资本运动为对象，利用价值形式进行综合型分析与决策活动

（2）具有很强的扩张性，运作有高的复杂性

（3）是一项创新性活动，且存在不确定性，因而具有高风险性、高收益性等特点。创新的风险性和效益性呈正相关性。

（4）注重资本的流动性，围绕资本的运动、循环、盘活沉淀的或闲置的资本存量，加快资本周转，同时追求资本的使

用效率

（5）注重对资本的支配和使用，力图通过投资组合来规避风险

三、XX集团资本运营能力和发展状况评估

从XX集团资本运营的能力和发展状况两个维度来看，集团与目前资本运营较成功的集团（上实、德隆、复星、华润）以及同属外经贸系统的东方集团和兰生集团相比，有较大的差距(见下图)。

上面矩阵图的横轴是资本运营能力，主要根据以下指标进行定量和定性的评估：

? 规模：采用总资产、净资产、销售收入指标

? 可运作的资源：可调度的现金流、品牌和经营权等无形资

产

? 下属公司实力：在行业中属于领先者的下属企业的数量和

规模

? 上市公司平台：上实公司的数量、资产规模、市场跨度

? 资本运营人才：包括金融、行业研究人才和经营管理人才

的数量和质量

? 总部整合能力：总部的整合经验、管理控制和协调帮助的

职能、体制和观念

东浩集团资本运营内部评估定位

资本运营发展状况资本运营能力

强大

薄弱差

好

?政府支持：政府已经和潜在提供的资源，例如股权划拨、经营权、垄断项目、宣传

?合作伙伴：合资伙伴、战略联盟伙伴的数量、能力和合作程度

与上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，XX集团的资本运营能力各项指标均有较大的差距（见下图）。相对来说，这些指标中，XX集团在可运作的资源、下属企业的实力、政府支持、合作伙伴等方面有一定的长处，例如XX集团的品牌、垄断经营权、外服的品牌和业绩、上广告与WPP的合作、外经贸背景等，这为XX集团资本运营打下一定的基础。而其它指标，包括规模、上市公司平台、可调度的现金流、资本运营人才、总部整合能力等还相当薄弱。例如XX集团现在没有上市公司，而其它集团至少有1家上市公司，最大的华润拥有7家上市公司，横跨香港、内地市场。再如规模上，XX集团2001年总资产33亿元、净资产8.2亿元，而同属外经贸系统的东方集团总资产108.8 亿元、净资产27.9亿元，华润总资产600亿港元、净资产400亿港元。再有，XX集团相当缺乏资本运营经验、总部也缺乏相应的资本运营人才，而且集团的历史背景和传统体制导致对下属企业的整合和管理比较薄弱。因此这些方面集团还有很大的改善空间。

矩阵图的纵轴是资本运营发展状况，主要根据以下指标进行定量和定性的评估：

? 资本市场融资规模：资本市场融资的金融和跨越的市场

? 并购投资规模：通过股权收购或者合资合作形成投资的公

司数量和金额

? 带来的收益：通过资本运营带来的投资收益金额

? 对规模的拉动：通过资本运营带来的集团资产总量和销售

额的增长率

? 对产业的带动：通过资本运营帮助塑造具有行业领导地位

的企业数量和规模、以及形成的核心产业带

? 对资产质量的改善：通过资本运营帮助清理不良资产、获

得优质资产金额和回报、以及梳理整合集团资源的程度

东浩集团资本运营能力与主要集团比较

? 治理改善和股权优化：通过资本运营帮助改善集团治理和

管理体制、以及优化集团股权

? 上市公司平台：拥有上实公司的数量、资产规模、市场跨

度

与上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，XX 集团的资本运

营发展状况总体来说相当落后（见下图）。相对而言，集团在通过合资合作的方式对广告产业带来的拉动方面做得较好，另外通过合资合作也起到了一定程度的改善资产质量、改善集团治理和优化股权等作用。而集团在资本市场融资、并购投资、存量资产处理等方面缺乏力度，还有很大的运作空间。

东浩集团资本运营发展状况与主要集团比较

总的来看，XX集团虽然已经有了某些方面某种程度的资本运营，而且在某些方面还具备一定的资本运营能力。但是与其它大型企业集团相比，XX集团无论从资本运营发展现状，还是从资本运营能力来看，都显得比较薄弱。可见，集团只有大力改善资本运营能力，有计划有步骤地积累资本运营操作经验，才能借助资本运营实现超常规发展。

四、上实、德隆、华润、复星四大集团资本运营成功模式的最佳

实践

通过对上实、德隆、华润、复星四大集团资本运营模式的案例分析，我们发现，四个集团虽然在企业性质、投资理念、资本运营手段和核心能力等方面不同，但其资本运营的成功具有以下共同的特征：

一是具有整体的战略设计和鲜明的投资理念，不是为了短期的股市炒作。

尽管这些集团的资本运营手法多种多样，但都是在长远的战略设计下进行的，都是有明确的投资理念指导的，资本运营只是实现集团整体战略的手段和工具。德隆立足于全球化的比较优势理论和创造成熟产业新价值的投资理念，其战略思路是通过资本运

营整合中国传统产业，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。而资本运营只是快速实现这一战略思路的手段；上实的战略思路与上海整体的经济发展战略一致，因此其资本运营中壮大的产业都是围绕上海城市建设与产业结构调整而进行的；华润的战略构想是集团公司多元化、子公司专业化，因此华润的资本运营中充分体现了通过塑造子公司在特定产业中的垄断地位塑造集团公司多元化的思路。相反，那些纯粹以短期炒作从股市获利为目的资本运作，不仅企业无法获得长期发展，还会导致资本市场的巨大风险。

二是都有强大的产业支撑，核心产业竞争力的实质提升是资本运营成功的基石。

从几个案例看，集团的资本运营要获得成功并给企业带来可持续性的效益，必有核心产业竞争力的实质性改善作为支撑。德隆虽然擅长于二级市场操作，但其入主“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬A”后，通过改善经营管理，分别垄断了我国番茄酱、电动工具和汽车刹车片市场，这些企业的利润在1997-2000年间分别增长了2.4倍、20倍和50倍，如果没有核心企业业绩的支撑，德隆的操作只是无源之水；上实控股在香港上市一年后，凭借于其高增长的盈利能力、成为仅次于中信泰富的红筹股，并成为香港恒生

指数成份股和标准普尔亚太指数股，才能获得投资者的青睐，前后融资100亿港元；1992年永达利企业有限公司改名华润创业有限公司在香港上市后，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍。依托华创强大的分销产业，香港资本市场为华创提供了110亿港元的资金。复星实业在2000－2002年间，主营收入和利润以平均每年超过30%和15%的速度增长，其控股参股医药企业的净资产收益水平远高于同行业平均水平。相反，有些企业的资本运作明显缺乏产业基础，纯粹是炒股票和圈钱；有些企业盲目多元化，企业业绩大幅下滑，往往只能获得短期的收益，最终被资本市场所淘汰。

三是注重资金链条的完整性和现金流的通畅

尽管上实、德隆、华润和复星的资本扩张是迅速的，但也是相对稳健的，其突出的表现就是注意打造稳固的资金链条。通过严谨地分析投融资过程中现金流的投入和回收，来保证集团资本运作的良性循环。

一般来说，集团资本运营的现金流投入主要用于项目投入，包括合资建立新项目投入的固定资产和流动资金、收购企业（包括上市公司）投入的收购资金，收购后改善经营管理注入的资金、收购后重组注入的优质资产等，而现金流的获取途径主要有：资

本市场融资和债务融资、出售子公司部分股权于其它法人投资者、处置非核心资产和非收益性资产回收资金、二级市场操作的差价收益、子公司经营的收益分红等。虽然不同的集团会根据自身的优势倾向不同的资金投入和回收方式，但都从集团整体的高度平衡资金流的进出，保证资金流的畅通。

例如华润集团，背靠政府的巨大优势，具有悠久的历史，不仅可以在香港资本市场上获得巨额筹资，而且凭借雄厚的实力和良好的银企关系易于获得银团贷款，目前手中现金170亿，可调度的资金300亿。基于如此充裕的现金流，华润才敢于在内地的多个行业同时进行大手笔的兼并收购，把市场份额作为收购的首要目标，成为啤酒、零售、房地产业的收购大王。而复星集团是一个从几万元资本近期才快速扩张的民营企业集团，融资渠道远不如华润畅通，就不可能象华润那样进行大手笔粗放型的收购，更加注重精心维护资金链的畅通，因此在收购时十分注重企业的快速现金流回报能力，同时更多采取参股和合作的方式进行业务扩张。德隆虽然是民营企业，但其凭借强大的二级市场操作能力积累了大量资金，因此在核心产业收购中全部采取控股的方式，还有实力投入大量的资金整合下属企业，改善经营管理。此外，德隆也非常擅长利用财务杠杆，通过提高上市公司盈利获得大量贷款，并控制与子公司之间的关联交易来全面掌控上市公司筹得的资金。

虽然不同集团维持资金链条的侧重点不同，但都非常注重两个关键点：一是项目的选择和科学的论证以及长时期的考察，二是注意培育多元化的融资途径和风险防范机制。例如德隆具体选项时除了考察战略一致性指标外，还对项目的风险性和现金支持能力进行评估，以保证形成的投资组合提供集团要求的现金回报。在融资渠道方面，这几个集团都分别从资本市场和商业银行中获得大量的融资。例如上实从1996年至今通过香港、内地和美国的资本市场获得权益融资超过150亿元，仅上实控股获得的银团贷款就高达23亿港元。华润集团从香港资本市场获得的权益融资也近150亿港元，其下属的华创从1996年到2000年，平均每年的债务融资超过25亿港元。德隆从内地资本市场获得的权益融资超过10亿元，旗下的“新疆屯河”、“沈阳合金”、“湘火炬A”从1996年到2002年负债总额增加了近100亿元。复星实业1998年上市以来共向资本市场募集权益和债务资金19亿元，仅2002年就向银行贷款23亿元。

四是往往通过上市公司－金融板块－核心主业的三角架构实现企业投融资过程的资本良性循环

这几个集团的资本运营大体遵循一个基本的运作方式（如下图所示）：梳理集团的有效资产，把比较成熟的包装上市，或通过

收购上市公司实现资产和项目的资本化，获得资本市场融资，或者把项目溢价转让，用获得的资金进一步挖掘、收购和培育新项目，作为战略储备，如此形成良性循环，使集团的业务及资产通过这种循环以“滚雪球“的方式迅速增长。

例如华润集团宁高宁的“最高层次”理论是：“把市盈率高的股票当现金来用，收购别人市盈率低的股权，将资产经营好，升成高市盈率的股票，如此循环”。实质上也就是上述运作方式。其它集团，上实、德隆、复星无一例外遵循这个循环运作方式。

根据我们对中国大型企业集团资本运作方式的总结，发现这个基本的循环运作方式最好是通过集团核心业务－上市公司和金融板块的三角构架来实现，铸就中国产业资本与金融资本的新型结合模式（见下图）。

图示的三角构架显示了集团资本运作的三个主要平台：核心业务平台、上市公司平台、金融板块平台。集团首先需要从战略上明确核心业务，这是整个资本运营服务的方向；其次核心业务的发展壮大往往通过推出上市公司来实现，上市公司是集团资本运营的主要载体。为什么呢？一是公司上市有利于提高企业品牌知名度，形成集团在该产业的旗舰企业；二是公司上市时往往带来大力度的改制重组，利于改善集团的治理，克服内部重组的障碍，集中优势资源发展核心产业；三是我国资本市场尚属于稀缺资源，融资成本低，可以长期占用资金，而且绩优上市公司往往较易获得银行贷款，或为集团其它成员申请贷款提供担保，拥有上市公司等于拥有了一条稀缺的融资渠道；四是集团可以把上市公司平台作为项目变现的出口，利用资本市场把集团培育的项目以溢价方式变现。最后集团核心业务和上市公司的投融资服务如果通过

集团自身的金融板块进行操作，将提高资本运营的效率和可控性，降低资本运营的风险。

上实、德隆、华润、复星都具备核心业务和上市公司平台。虽然四家集团的规模不同导致核心业务的范围广度不同，但其资本运营都是围绕核心业务运作的。四家集团都具备一定规模的上市公司平台，例如上实在香港和内地拥有6家上市公司，德隆在内地有5家上市公司，华润在香港和内地已有7家上市公司，还打算在内地整体上市，复星在内地控股参股共5家上市公司，还打算推出两家企业到香港上市。关于金融板块平台，目前德隆已是中国最早、最大的完全市场化了的金融控股集团，旗下金融机构涉及证券、保险、信托和金融租赁；上实也正在筹建上实金融控股，把旗下的金融业务进行梳理，包括投资银行（海通证券）、创投基金和证券投资基金以及商业银行纳入集团金融体系。华润虽然原来在金融板块运作不好，原来的香港华人银行因业绩不好已经出售，目前可能对投资银行感兴趣。复星的平台理论（集团资本和人力资源平台－专业上市公司平台－其它企业平台）显示复星集团总部已经在行使投资银行功能。另外，通过其组建德邦证券也可看出其借助金融板块改善集团投资银行功能的思路。

五是强调运用并购整合策略，实现产业链的延伸、产品范围的扩展和地域的扩张，做大做强核心产业。

通过资本运营获得超常规发展的一个重要手段就是并购，单纯依靠直接投资，扩充生产经营能力往往达不到快速增长的要求。这四大集团无一例外地进行大规模的并购发展壮大核心产业。例如华润集团宁高宁认为：投资造资产可能省钱，但资金沉淀，财务效率极低。以输出管理去整合较差的资产，牺牲的是时间。花钱买好资产，资金存量低而不沉淀。以啤酒行业为例，从未做过啤酒的华润，从1993年控股雪花啤酒以来，连续收购13家啤酒厂，一跃成为国内啤酒行业的老三。复星集团在过去短短几年间，收购兼并动作神速。以医药行业为例，先后参股河南信阳、天津药业、武汉中联、上海雷允上北区药业，并收购了商业性资产豫园商城、友谊股份，2002年又参股了广西花红药业、控股了重庆药友、北京金象。一系列的收购令复星实业从一个局限于上海地区的产品较单一的医药厂商成为一个跨地区、多产品线，横跨医药产业链的庞大的医药产业综合体。

不过，并购不是仅仅关注并购行为本身。并购成功的关键在于整合。许多并购行为的失败不在于并购本身的技术问题(包括价格问题)，往往是在并购后的整合出了问题，甚至迟迟不能形成有效的整合。而德隆、复星在资本运营过程中都把整合视为非常重要的环节，甚至认为整合比并购本身更重要，以德隆为例，其战略理念就是用资本运营进行战略性的产业整合。而德隆传统产业的

整合率高达90%以上，关键在于其对收购后企业的产业整合和人力资本的整合。

产业整合：例如德隆1996年收购新疆屯河后，在横向上德隆收购新疆多家优质的番茄酱厂商，把生产规模扩大到中国最大的番茄酱生产厂商；在纵向上整合其科技开发和销售渠道，利用集团的整合能力对所属的子公司进行科技开发分工，仅一年的时间就成功开发出属国内首创的蕃茄红素，同时为了拓展市场网络，德隆收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与世界知名的食品品牌——美国亨氏（Heinz）建立了合作关系，并控股北京汇源果汁集团公司，充分利用汇源成熟的销售网络和经验。经过这一番整合，新疆屯河成为世界第二、亚洲第一的番茄酱厂商。

人和文化整合：德隆收购的一般都是同行业的领先者，这种企业往往都有一个或一批优秀的管理者。如何整合和发挥这些优秀领导人的才干依靠于德隆文化。德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，尊重任何一个企业家，尊重任何文化。被德隆集团直接和间接兼并的企业很多，这些被兼并的企业原有的领导人很少被调整。通过输入智力资本和德隆文化，把企业办成优秀企业家俱乐部，实现收购后企业的人的融合和文化整合。正是这种对整合的无比重视造就了成功并购，带来德隆的持续发展和扩张奇迹。

某集团资本运营规划

东浩集团资本运营规划 一、背景 为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。 尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。

在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。 另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此他们资本运营的成功经验，对东浩集团如何开展资本运营将起到很大的借鉴作用。 本篇报告将对这四大集团的发展历程和资本运营模式进行深入的研究和探讨，挖掘这些企业集团资本运营成功的共同因素，同时结合东浩集团自身的资本运营经验和能力，总结出既符合东浩集团实际的，又具备集团资本运营成功普遍特征的资本运营模式，并提出相应的举措，以指导集团新三年改革中的资本运营行动计划。

集团公司资本运营规划

集团公司资本运营规划 一、背景 为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。 XX集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。 尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前

的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。 在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。 另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此

公司战略规划报告大纲

公司战略规划大纲 一、本次战略规划的背景 1、公司过去及目前战略的简要回顾与评价 简要回顾公司过去及目前战略规划的结果：竞争的、市场的、财务上的；目标是什么；是否达到；目标是否合适等，并进行评价，指出成功的方面和不足的方面。这里隐含着此次进行战略规划时应解决的问题或需要进行的战略调整。 2、公司使命的调整与确定 确定的公司使命及其思路，即公司未来发展的大方向是进行战略规划的一个重要指南。 3、公司目前需要解决的发展战略问题 说明本项战略规划工作的目的是什么，后面所作的分析、提出的战略方案及结果要能解决这里提出的问题。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 在宏观环境的方方面面内容中，对本公司经营运作有重要影响的因素是什么？环境因素的情况？产生何种影响？对公司目前及未来意味着什么（机会与威胁）？ 2、行业环境分析 对行业的市场大小、增长情况；行业内竞争企业的数量及实力差别进行分析，从而分析行业的吸引力是什么，市场机会是什么；影响行业发展的关键因素是什么？ 3、竞争对手分析 对竞争对手的能力、产品、市场等情况进行分析。 4、外部环境综合分析

得出外部环境带来的威胁与机会，即机遇与挑战。 三、内部条件分析 1、公司业务结构及成长性分析 总体收入规模、成长性及份额变化，细分市场业务规模、成长性、细分市场份额及业务结构变化。 2、管理能力分析 通过战略要素评价分析企业在战略管理、财务管理、人力资源管理、供应链、生产运营管理等管理方面的基础与能力； 3、研发能力分析 （1）研究开发投入、研发方向； （2）与竞争对手技术水准的比较； 4、营销能力分析 （1）市场营销水平，销售增长率，市场占有率； （2）分布情况、市场的营销网络； （3）渠道覆盖水平、营销技能组合水平； （4）自身价值定位；与客户的关系评估； 5、生产能力分析 6、财务分析 盈利能力、偿债能力、运营能力等，总体及细分市场。 7、本公司在所处行业内的地位及主要竞争优势、弱点 （1）本公司的优势； （2）本公司的劣势； 四、公司战略定位及战略目标 1、公司产业定位（产业范畴） 2、公司使命、公司愿景、核心价值观 3、公司中长期发展阶段及目标规划（财务目标及非财务目标，目标制定的指导思想）

复星集团资本运营分析报告

复星集团资本运营分析报告 集团简介： 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。自创业以来，复星集团在社会各界的关心和帮助下，通过十年坚实的发展，在现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。2002年，复星集团在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。 集团股权结构：有否股权比例

集团核心业务：

公司围绕“打造生物与医药联合舰队，成为医药新经济代表”的战略目标，以药店与医院为终端客户，经过上市以来快速、稳健地发展，已经形成医疗诊断产品、药品制造及销售、医疗器械三大具有核心竞争力和行业地位的主营业务板块。 发展历程： 1992年11月广信科技咨询公司成立，主营业务市场调查和咨询 1993年，广信更名复星 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元 1998年，复星实业改制上市，募集资金亿 2000年9月，复星实业参股上海雷允上北区医药股份有限公司 2000年10月11日，友谊复星成立于，注册资本4亿元，其中上海友谊集团占52%股权，复星集团占48%股权。 2000年11月底，上海友谊复星(控股)有限公司控股上海友谊(集团)。 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。 2001年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。 2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。

2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。 2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司。 2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂 2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。 关键事件： 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元，完成了复星集团壮大的资本原始积 累，为日后公司的改制上市奠定了坚实的基础。 1998年，复星实业改制上市，募集资金亿，为复星实业的急剧扩张提供充实的资 金来源。 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市

资本运营,集团做大做强的战略选择

当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国“十一五”规划已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点,中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过:纵观世界上著名的大企业、大公司,没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的,也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧,传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素,包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等等,以资本的形式，进行流动、整合和重构,进一步优化配置，形成合力,才能实现新的突破。一些在改革开放中发展壮大的企业集团,为应对开放的世界市场经济的挑战，提升国际竞争力，把公司做大做强，借鉴一些发达国家跨国公司的发展经验,采取了与众不同的资本运营模式，增强核心竞争力，以谋求拥有独特的战略地位。 什么是真正意义上的资本运营?资本运营的“魔力”何在?如何选择适合企业本身的行之有效的资本运营方式?这都是值得所有追求财富的人们关注的问题。本文就这一问题进行深入探讨，并提出亨达集团资本运营的战略选择框架。?一、资本运营的含义 一般意义上的资本运营，是指通过以货币化的资产为主要对象的购买、出售、转让、兼并、托管等活动，实现资源重新配置，从而达到企业利益的最大化包括实现利润最大化、扩大市场占有率、降低风险等。它是市场经济的产物，是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置,提升企业竞争力的经营活动,是企业发展中的一个重要层次，企业通过运用资本杠杆，可以在最短的时间，以最小的成本，实现快速扩张。?资本运营相对于生产经营来说，可以说是一种全新的理念： 一方面，资本运营是以资本导向为中心的企业运作机制,它要求企业在经济活动中始终以资本保值增值为核心，注重资本的投入产出效率,保证资本形态变换的连续性和继起性,以实现资本最大限度的增值。?资本运营是一种开放式经营，要求最大限度地支配和使用资本，以较少的资本调动支配更多的社会资本，因此企业家不仅要关注企业内部的资源,通过企业内部资源的优化组合来达到价值增值的目的,还要做到利用一切融资手段、信用手段扩大利用资本的份额，通过兼并、收购、参股、控股等途径,实现资本的扩张，使企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置,以获得更大的价值增值。这种开放式经营，使企业家面对的经营空间更为广阔，它要求打破地域概念、行业概念、部门概念和产品概念，将企业不仅看做是某一行业、部门中的企业,不仅是某一地域中的企业,也不仅是生产某一类产品的企业，它是价值增值的载体，企业面对的是所有的行业，所有的产品，面对的市场是整个世界市场,只要资本可以产生最大的增值即可。 另一方面,资本运营非常注重资本的流动性，企业资本只有流动才能增值，资产闲置是资本最大的流失。这首先要求通过兼并、收购、租赁等形式的产权重组,盘活沉淀、利用率低下的资本存量,使资本不断流动到报酬率高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机。其次，要求缩短资本的流通过程，以实业资本为例由货币资本到生产资本、由生产资本到商品资本、再由商品资本到货币资本的形态变化过程,其实质是资本增值的准备、进行和实现过程。因此，要求加速资本的流通过程，避免资金、产品、半成品的积压。 再者，资本运营通过资本组合回避经营风险,由于外部环境的不确定性,为了保障投入资本的安全,要进行＂资本组合",避免把鸡蛋放在同一个篮子里,不仅依靠产品组合，而且靠多个产业或多元化经营来支撑企业,以降低或分散资本运营的风险性,同时资本运营是一种结构优化式经营,它通过结构优化,对资源进行合理配置。结构优化包括对企业内部资源结构如产品结构、组织结构、技术结构、人才结构等的优化；实业资本、金融资本和产权资本等资本形态结构的优化;存量资本和增量资本结构的优化;资本运营过程的优化等等。?综合上述，资本运营最重视的是资本的支配和使用,它将资本运用看得比资本占有更为重要,因为利润来源于使用资产而非拥有资产。因此，它注重通过合资、兼并、控股、租赁等形式来获得对更大资本的支配权，即把"蛋糕做大＂，注重通过战略联盟等形式与其他企业合作开拓市场,获取技术,降低风险,从而增强竞争实力,获得更大的资本增值,同时我们也必须注意到资本

上实集团资本运营分析

上实集团资本运营分析 集团简介 1、集团概况: 上实集团全称为上海实业（集团）有限公司，1981年7月成立，总部在香港，法定代表人蔡来兴。作为上海市政府全资控股的海外窗口公司，上市集团是上海市在海外建立的规模最 大、实力最强的综合性企业集团。到2002年底，集团总资产已达320亿港元，合并税后润 超过10亿港元。旗下拥有6家上市公司、4家直属企业集团和9个海外地区总部。 秉承立足香港、依托上海、面向世界、走向全球”的宗旨，上海集团已基本形成信息技 术、生物医药、金融投资、基础设施和崇明现代园区五大主导产业板块。业务范围还涉及消费品生产、房地产、商业零售、汽车零部件、酒店旅游及国际贸易等领域。 2、股权结构（见附图） 3、核心业务： 基础建设：主要涉及高架路建设、集装箱码头和房地产开发。包括上海延安路高架，内环线及南北高架； 上海外高桥码头一期国际集装箱项目；香港和上海的若干大型房地产项目等，其中高架建设仍然占上实控股收入的三分之二，为集团提供强大、稳定的利润和现金流来源。 信息技术：通过投资上海信投参与上海信息港的建设，包括上海有线电视网络建设， 上海集约化通讯管线建设，上海电讯营运业务服务等，并通过中芯国际提供集成电 路的制造和销售服务，这些高科技产品和服务虽然仅为集团贡献4%左右的利润，但 是集团未来主要利润来源和业务拓展方向。 生物医药：公司两大上市公司，上实联合和上实医药，都以生物医药为主营业务，并以成为行业的龙头和旗舰为目标。通过多次兼并收购，形成了以生物制药和现代中药为主体，兼具化学制药、医疗器械等相关产业的医药业务格局。 金融投资：包括投资银行、创投和证券基金、商业银行等业务；金融板块的运作不仅为上实集团带来金融业的收益，并为其资本运作提供理想的平台。 现代物流：集团未来现金流的业务。通过组建上海实业外联发国际物流公司和上海实业中外运国际物流公司立足上海作为发展现代物流产业的基地，并寻求国际一流物流企业作为战略伙伴，建立国际化及发展覆盖全国的物流网络。

中煤能源集团公司配套战略规划(总初稿)之五

第一章概述 资本运营是企业经营的高级形态，是企业资本重新组合而构成的一种经营活动，它通过对企业内部/外部生产要素的合理流动和最佳组合，以较少的投入或不需要增量投入，实现企业的持续跨越式发展。 资本运营是企业为达到经营目标而有效利用资本市场进行低成本扩X的一种手段，目的是在价值最大化原则下使企业资本/资源在再生产过程中实现保值和增值，使资本/资源更有效率，并能不断地实现资本/资源扩X。 资本运营模式众多，其核心主要有两条：一是资本集中。即凭借自己的优势，聚集资本，把现有的可通过各种方式获取的资本最有效地利用起来，提高资本运营的规模和效益；二是资本分散。即采取精干主体、分离辅助、内部分立、分块搞活，以及改组改造，实行资本的空间转换等方式，以激活呆滞资本。 大型国有企业资本运营一般是进行整体改制重组，实现主营业务资产在境内外资本市场上市，构建融资平台进行长期融资，

通过兼并、收购、重组等手段进行产业整合，扩X企业资产与业务，以增强企业核心竞争力，实现快速跨越式发展。 第二章集团公司资本运营现状分析 一、集团公司资本运营现状 （一）集团公司内部重组与整合情况 2004年以来，集团公司根据国资委《关于推动中央企业清理整合所属企业，减少企业管理层次有关问题的指导意见》的要求，按照集团公司《2004年—2020年发展规划》和三届一次职代会精神，对部分所属二级企业进行了较大规模的重组与整合。 1、重组整合集团公司煤炭贸易和市场渠道资源，将中国煤炭工业某、某、某、日照、某、某、某、某等8家进出口二级公司和某、某、某、日照、某等5家口岸分公司并入中国煤炭进出口公司统一管理，以巩固和提高集团公司煤炭贸易业务在国际、

集团资本运营分析

集团资本运营分析Newly compiled on November 23, 2020

复星集团资本运营分析 一、集团简介： 1、集团概况： 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。复星集团通过十年坚实的发展，在现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。从一家注册资金10万元、自有资金万元的小型科技咨询公司发展成为国内外知名的、拥有70余家跨行业、跨地区下属企业的大型民营控股企业集团。 2002年，复星集团的净资产超过30亿，总资产超过50亿，与关联企业的总销售额超过300亿元。在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。复星集团的目标是到2005年要实现跻身中国医药行业综合实力前五强之列，达到总资产100亿、净资产80亿、年营业额100亿、年利润10亿元。 2、股权结构：

3、核心业务： ? 医药领域：公司围绕“打造生物与医药联合舰队，成为 医药新经济代表”的战略目标，以药店与医院为终端客 户，经过上市以来快速、稳健地发展，已经形成医疗 诊断产品、药品制造及销售、医疗器械三大具有核心 竞争力和行业地位的主营业务板块。 ? 房地产领域：复地集团是复星集团控股的主营房地产 开发与经营的大型企业，形成了以地产开发为核心业 务，营销策划、置换服务、工程监理为辅助业务的公 司架构。以"共创理想空间"为经营理念，以准确的产 品定位、多项目管理的能力和良好的售后服务体系， 逐渐奠定了在上海房地产开发市场的优势地位。 ? 商贸流通领域：通过入股上海豫园旅游商城股份有限 公司、上海友谊集团股份有限公司、与各地着名医药 49% %

某公司资本运作管理发展规划

深圳市燃气集团有限公司 “十一·五”发展规划 资本运作及对外发展 专题编号：02 负责单位：凯捷咨询（上海）有限公司 负责人：金峤伟

目录 第一章集团战略对资本运作的要求1 一、资本运作的目标1 二、资本运作的重点2 第二章LPG业务的整合计划3 一、LPG批发业务的整合3 二、LPG零售业务的整合4 第三章对外扩张6 一、对外扩张的基本原则6 二、对外扩张城市选择的标准9 第四章战略发展对资金的需求及融资计划12 一、总体的资金需求状况12 二、银行贷款融资方式的可行性分析16 三、利用项目融资的可行性分析18 四、沟通资本市场直接融资的可行性分析21 五、融资方式比较及选择27

第一章集团战略对资本运作的要求 一、资本运作的目标 资本运作作为实现企业战略目标的一种手段，是深圳燃气集团做实、做大、做强的关键能力之一。 燃气集团目前涉及的业务包括燃气批发、城市燃气运营、工程监理、成品油贸易等。“十一·五”规划期间，在集团整体战略指导下，集团将通过资产并购、股权合作、股权置换、业务合作等多种方式扩大企业经营规模，提高业务市场份额，实现企业的可持续发展和经济的不断增长，提升企业的综合经营实力和核心竞争力，实现股东、社会和员工价值的最大化。 城市燃气业务要实现深圳市场的不断做大、做强，同时通过参与企业改制、管道燃气专营权竞争等多种手段进入异地城市燃气市场的经营。“十一·五”规划期间，燃气集团还将通过股权出让、资产置换等多种资本运作方式逐步退出与燃气无关的业务经营，实现业务经营向城市燃气运营集中。 资本运作在实现业务向燃气主业集中、主业不断做强的目标下，需要同时注意资本运作的成本，在“十一·五”规划期间实现融资成本的不断降低。资本运作成本需要从融资成本和项目运作成本两个方面来考虑。 对燃气集团来说，目前的资金来源主要是银行贷款和企业经营积累，深圳燃气需要进一步拓宽融资渠道，利用银行贷款、企业积累、股权融资、债权融资、项目融资等多种方式来满足企业经营及项目拓展的资金需求。 不同的融资方式其资金来源、资金特点、融资成本等都有所不同，企业在使用相关渠道进行融资时要综合考虑融资方式和资金使用的匹配性。 与燃气集团的“十一·五”发展战略相一致，燃气集团目前资金投向主要围绕主业集中投资，无论是华侨城管道燃气业务的收购、还是龙岗、宝安管道燃气公司的并购都是围绕“做大、做强城市燃气业务”这一目标。

国有资本运营公司十三五规划要点分析

国有资本运营公司十三五规划要点分析 党的十八届三中全会提出“组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，为深化国资国企改革指明了方向。国资委自成立以来，积极开展的国有资产经营试点实践，为改组或组建国有资本投资运营公司进行了有益的探索和尝试，符合三中全会精神，也为下一步工作奠定了基础。国有资本投资运营公司作为完善国资管理体制、推动国有企业市场化改革的重要抓手，有助于实现“以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制”。 国有资本运营公司的产生和发展和社会主义市场经济体制建立 的进程密切相关，随着我国投资体制改革的深化而不断发展壮大的。作为政府的出资人代表，需要执行政府的投资意图，承接政府交办的投资任务，保证国有资产的保值增值；同时国有资本运营公司作为一个市场主体，又必须按照市场规则和效益原则去运作和经营企业，此双重身份决定了国有资本投资公司的特殊性。 国有资本运营公司负责国有股权的管理及再配置，不从事任何生产经营活动，同持股企业的关系，完全不同于目前的国有企业集团公司同旗下法人企业的关系，它主要是参与持股企业的治理，重在建设好国有出资企业的董事会，通过董事会发挥自己的作用。未来，完善国有资本运营公司法人治理是重点和难点问题。 目前，综合国内外运营经验，通常认为国有资本运营公司的核心

功能应包括： ?投资。通过投资融资和项目建设投资实业，主要包括：1.公共服务和基础设施建设公益性企业等的投资；2.稀缺资源、支柱性、前瞻战略性新兴产业等的投资；3.实现特定战略目标，如促进跨区域发展、“走出去”、保障房、养老等的投资；4.现有产业的并购整合、调整、转型升级等的投资。 ?持股管理。市场化方式管理国有股权，主要是管理：包括上市国有股权（包括整体上市后的国有股权、相对控股或参股的上市公司股权等）；非上市国有股权（部分特定功能性企业、未退出的商业竞争性企业、混合所有制企业、部分国际合作项目等）；新投资或资本运作后形成的符合上述特点的股权。 ?资本运作。通过资本市场运作实现国有资本的流动（进入与退出），其重点：一是围绕国有资本保值增值，以市场化方式增减持上市公司股权等高流动性的国有资本；二是围绕布局调整，以产业基金等方式在资本市场收购出售控股股权；三是在资本（出资人）层面推动公司制、混合所有制改造；四是参与中央企业改制上市。 ?资产经营。通过市场化方式实现生产要素分解、重组和流动。重点应该包括：一是业务结构性调整和剥离（包括化解过剩产能等）；二是非主业、存续、低效无效等资产整合和分类处置；三是困难企业救助和重组再生；四是债务重组等特殊性业务。 国有资本运营、投资公司可能是单一功能的，但更多的是混合功能的。公司定位和功能应根据战略要求和不同阶段性任务进行动态调

上实集团资本运营分析报告

上实集团资本运营分析 一、集团简介 1、集团概况： 上实集团全称为上海实业(集团)有限公司，1981年7月成立，总部在香港，法定代表人为蔡来兴先生。它是上海市政府全资控股的海外窗口公司，同时也是上海市在海外建立的规模最大、实力最强的综合性企业集团。到2002年底，上实集团总资产已达320亿港元，合并税后润超过10亿港元（销售和净资产）。主要业务与产品范围包括：基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流、生态农业园区、房地产、制造业、商业和酒店。注册资本为1000万港元，分成100万股普通股，每股10港元。 2、发展历程： 第一阶段：生产经营阶段（1981年-1993年）：主要作为上海市政府的海外窗口公司，最早的产品是味精、烟草等；资产规模从。。。。到。。。。，资本规模从。。。 到。。。 第二阶段：组建集团公司，拓展业务领域阶段（1993年-1996年）：集团下辖。。。。 公司，其生产经营领域扩展到。。。，资产规模从。。。到。。。。。， 第三阶段：资本运作和产业整合相结合阶段（1996年-2001年）：集团公司在沪港两地市场造壳、买壳上市，并进行增发配股融资，以加强其对基础建设、生物医药、信息科技等产业的投资；通过资产置换和兼并收购，整合其在五大产业上的资源，培养企业竞争力。生产经营领域以基础建设、生物医药、信息科技、金融投资、崇明现代园建设为主，资产规模从。。。。到。。。。 第四阶段：国际化融资、跨国化发展阶段（2001年至今）：上实集团资本运作更加频繁，不仅在香港和内地资本市场进行融资，而且将投资网经营网撒向全球，如在美国市场发行ADR，联合收购欧洲企业，大力拓展北美市场等，显现其跨国经营战略。截止到2002年底，上实集团资产规模达到320亿港元，主要业务集中在基础建设、信息技术、生物医药、金融投资、现代物流等五大产业。 3、股权结构（见附图）： 4、核心业务： 基础建设——包括上海延安路高架道路，内环线及南北高架项目，上海新建设发展有限公司的各种建设项目，上海之窗，大连花园项目，淀山湖新城项目等等，这些建设项目每年可以为上实集团创造一半以上的利润，成为上实集团最强大、最稳定的利润和现金流来源。 信息技术——包括上海有线电视网络建设，上海集约化通讯管线建设，上海电讯营运业务服务，中芯国际集成电路制造等各种高科技技术和服务业务，这些高科技产品和服务虽然仅为集团贡献4%左右的利润，但在将来必将成为主要利润来源和业务拓展方向。 生物医药——公司两大上市公司，上实联合和上实医药，都以生物医药为主营业务，并以成为行业的龙头和旗舰为目标。它们在行业内进行了一定的收购兼并和资产重组，并加大在科研开发方面的投入力度，开发出多种新产品，在行业中具有一定竞争力，发展前景良好。 金融投资——上实集团直属的上实金融控股有限公司负责对各种金融机构的投资，包括银行、基金管理、投资银行业务等等；金融板块上的运作不仅为上实集团带来

公司资本运作管理发展规划

深圳市燃气集团有限公司 “十一·五”进展规划 资本运作及对外进展 专题编号： 02 负责单位：凯捷咨询（上海）有限公司负责人：金峤伟

目录 第一章集团战略对资本运作的要求 (1) 一、资本运作的目标 (1) 二、资本运作的重点 (2) 第二章 LPG业务的整合打算 (4) 一、LPG批发业务的整合 (4) 二、LPG零售业务的整合 (5) 第三章对外扩张 (7) 一、对外扩张的差不多原则 (7) 二、对外扩张都市选择的标准 (11) 第四章战略进展对资金的需求及融资打算 (16) 一、总体的资金需求状况 (16) 二、银行贷款融资方式的可行性分析 (20) 三、利用项目融资的可行性分析 (23) 四、沟通资本市场直接融资的可行性分析 (28) 五、融资方式比较及选择 (35)

第一章集团战略对资本运作的要求 一、资本运作的目标 资本运作作为实现企业战略目标的一种手段，是深圳燃气集团做实、做大、做强的关键能力之一。 燃气集团目前涉及的业务包括燃气批发、都市燃气运营、工程监理、成品油贸易等。“十一·五”规划期间，在集团整体战略指导下，集团将通过资产并购、股权合作、股权置换、业务合作等多种方式扩大企业经营规模，提高业务市场份额，实现企业的可持续进展和经济的不断增长，提升企业的综合经营实力和核心竞争力，实现股东、社会和职员价值的最大化。 都市燃气业务要实现深圳市场的不断做大、做强，同时通过参与企业改制、管道燃气专营权竞争等多种手段进入异地都市燃气市场的经营。“十一·五”规划期间，燃气集团还将通过股权出让、资产置换等多种资本运作方式逐步退出与燃气无关的业务经营，实现业务经营向都市燃气运营集中。 资本运作在实现业务向燃气主业集中、主业不断做强的目标下，需要同时注意资本运作的成本，在“十一·五”规划期间实现融资成本的不断降低。资本运作成本需要从融资成本和项目运作成本两个方面来考虑。 对燃气集团来讲，目前的资金来源要紧是银行贷款和企业经营积存，深圳燃气需要进一步拓宽融资渠道，利用银行贷款、企业积存、股权融资、债权融资、项目融资等多种方式来满足企业经营及项目拓展的资金需求。 不同的融资方式其资金来源、资金特点、融资成本等都有所

集团资本运营分析报告

复星集团资本运营分析 报告3 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

复星集团资本运营分析报告 一、集团简介 1、集团概况 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。复星集团通过十年坚实的发展，在、、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。从一家注册资金10万元、自有资金万元的小型科技咨询公司起步，发展至今成为国内外知名的、拥有70余家跨行业、跨地区下属企业的大型民营控股企业集团。 2002年，复星集团的净资产超过30亿，总资产超过50亿，与关联企业的总销售额超过300亿元。在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。复星集团的目标是到2005年要实现跻身中国医药行业综合实力前五强之列，达到总资产100亿、净资产80亿、年营业额100亿、年利润10亿元。 2、集团股权结构： 第三阶段：复星实业打造复星医药的“联合舰队”，建立医药、地产和信息三大产业体系2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。

2001年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。 2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。 2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。 2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司。 2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂 2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。 二、资本运营模式分析 由于复星集团在进行扩张时，实力有限，所以在资本运营时非常重视协同效应，充分借助别的企业资源，凭借集团的优势（人才、科技和市场营销网络）与有竞争力和高额利润回报的企业合资合作，实现集团的战略布局和利润回报，最终达到集团的快速扩张。 复星的独特战略投资发展理念：多元化投资，专业化管理。强调企业在充分做大的同时也要充分做小，所谓做大就是跨行业、跨地域、跨所有制、多元化、国际化、上规模；所谓做小就是指充分的专业化，我们要让每一个专业公司，在自己的专业领域内，以自己的专业优势和品牌优势去参与竞争，成为本专业的一流企业。 复星的平台理论：第一个平台，是复星集团层面，是资本和人力资源的平台，除了要实现人才经销外，还要为企业的发展寻求足够多的现金，从长期角度解决投资及生产经营的持续现金流问题；第二个平台是专业发展的上市公司群体，其重要作用就是将产品经营与资本经营嫁接起来，围绕核心企业的生产和销售，增强企业的核心竞争力；第

关于新能源资本运营规划

关于新能源资本运营规划战略 一、新能源产业前景 2016年3月16日，第十二届全国人大四次会议通过的《十三五规划纲要》，其中纲要用两章篇幅对新能源产业做出重要表述。“支持新一代信息技术、新能源汽车、生物技术、绿色低碳、高端装备与材料、数字创意等领域的产业发展壮大。”新能源汽车位居新兴产业第二位，政策重视程度进一步提高，行业仍将保持高速度增长，前景十分诱人。 中国产业信息网发布的《2015-2020年中国汽车整车制造市场评估及投资前景预测报告》显示，截止2015年6月，我国汽车保有量已经突破了1.63亿辆，保有量已经仅次于美国，成为全球第二。未来十年内，新能源汽车将逐步取代现有汽车，按照60%的更新率计算，我国未来十年新能源汽车需求量为9780万辆，以每辆车价值30万计，新能源汽车行业总量便是天文数字。弱水三千，仅取一瓢，新能源的产业价值总量，必将大得惊人。 二、新能源战略目标 新能源，适逢其会，抓住机遇，以勃发英姿，切入新能源行业，必将掀起行业滔天巨浪，以此迎接第三次工业革命的到来。 新能源，顺势而生，站在时代的浪尖，制定总体战略目标： 1、打造新能源产业集群化发展平台，成为中国民族企业的典范； 2、塑造前所未有的产业链整合参照体系，引领第三次工业革命； 3、创造价值共生的能力时代，以系统集成创新提升东方话语权。 三、实现战略目标途径 新能源依靠内生发展，短时间难以实现战略目标。为了尽快实现这一宏伟目标，新能源必须借助资本市场。如果按照传统模式，即“先生产、做市场、再上市”模式，经营周期长，投资风险大，转换收益难，投资者望而生畏，难以募集资金。新能源创新模式，“先上市、再生产、做市场”，很好的解决了投资者的后顾之忧。 第一部分：社会融资 新能源，作为新能源产业的生力军，发展迅速，不可避免的面临资金短缺问题。解决此问题，新能源须立足长远利益，主动寻求社会资本资源。目前，公司上市是获得社会资本资源的主要途径。企业上市包括国内上市、境外上市和买壳上市。新能源，作为新生力量，不论选择国内上市，还是选择境外上市，都无法完全满足上市条件，退而求其次，买壳上市就成为新能源的最佳选择。 所谓买壳上市，是指一些非上市公司通过收购一些业绩较差，筹资能力弱化的上市公司，置出壳公司资产，注入自己的资产，从而实现间接上市的目的。 主要关注问题： 1、“壳”公司的选择标准 一般来说，“壳”公司具有这样一些特征：①公司主业增长缓慢，盈利水平微薄甚至亏损； ②公司的股权结构较为单一，以利于对其进行收购控股。 2、取得壳公司的途径 取得壳公司控股权的途径主要有股份转让方式、增发新股方式和间接收购方式等方式。借壳后，如何注入自己资产，是借壳方面临的重大问题。传统的模式有“股权转让+资产置换”、“股权转让+增发换股”、“股份回购+增发换股”等。但实操业务主要采用“整体资产置换资产（净壳）+定向增发”模式，一次完成借壳和资产注入。在该模式下，“壳”公司将全部资产和负债置出，借壳方将优质资产注入上市公司，注入资产和置出资产之间差额部分采用非公开发行股份的方式进行支付。

某公司五年战略规划

杨凌新华府现代农业有限公司五年战略规划提纲 (项目与管理) 概论 一、背景 国家的发展靠企业，企业的发展靠管理，管理的发展靠文化。 1、国家政策对农业发展每年都是1号文件出发出台颁发。（重要性、重视程度高） 2、企业发展管理重要性； ⑴好的政策：国家1号文件、十二五规划、西部大开发、示范园区平台 ⑵好的平台：法人投入的决心与社会责任感 ⑶好的项目：食用菌、合作社、农业公司 ⑷先进的技术：杨凌西农大 ⑸产品：杏鲍菇、有机蔬菜 ⑹市场：国内外 3、管理的发展靠文化； ⑴主流方向——目前很好 ⑵社会效益最大化——立足杨凌 ⑶经济效益最大化——走出陕西 ⑷员工效益最大化——企业上市、走向世界 4、战略决策 ⑴法人的经济实力：鑫华府 ⑵眼光：食用菌行业

⑶社会责任感：利国利民、促进当地经济发展、带动当地老百姓脱贫致富 ⑷企业定位：初建型到成长型的跨越（暂定成长型） ⑸管理：人才、人财、人材、人裁（管理和被管理） 结论：1、项目的实施是法人人格魅力的充分体现（大家的风范、大爱的胸怀）； 2．制度的落实是管理者艺术的平衡（矛盾点） 二、项目 1、企业的定位架构分析概括：工商行政程序，企业目前处于初创阶段。战略决策，企业定格布局思路为发展阶段。 2、项目的定位： ⑴符合申报条件按基本程序申报（不要满足于写了几个本子，扶持了几十万的问题上）。 ⑵创新思维，走跨越式项目申报路线。 ①星火计划： ②龙头地位： ③示范效应： ④技术创新：专业人才 ⑤人才创新：复合型专业管理人才 ⑶方法 ①连接：信息渠道——项目实施的吸引力 ②复制：同行业的技术——工资架构的优越性 ③粘贴：消化吸收（适合本企业、本职、本岗位）——制度的优越性 结论：项目为战略服务，战略为项目实施奠定基础。 解决的盲点问题：要让每一位企业员工了解为什么要成

东浩集团资本运营规划

东浩集团资本运营规划 This manuscript was revised by the office on December 22, 2012

东浩集团资本运营规划 一、背景 为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。 尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。 在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。 另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。因此他们资本运营的成功经验，对东浩集团如何开展资本运营将起到很大的借鉴作用。 本篇报告将对这四大集团的发展历程和资本运营模式进行深入的研究和探讨，挖掘这些企业集团资本运营成功的共同因素，同时结合东浩集团自身的资本运营经验和能力，总结出既符合东浩集团实际的，又具备集团资本运营成功普遍特征的资本运营模式，并提出相应的举措，以指导集团新三年改革中的资本运营行动计划。 二、资本运营的概念

集团资本运营分析概述

某集团资本运营分析概述 一、 集团简介： 1、集团概况： 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994 年成为上海第一家民营高科技集团型企业。自创业以来，复星集团在 社会各界的关心和帮助下，通过十年坚实的发展，在现代生物与医药、 房地产、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业 绩。2002年，复星集团在中国企业500强中名列197位，同时名列 全国民营企业10强第7位。 2、股权结构： 45% 18.05%58% 复星高科技（集团） 复星实业(医药) 复星投资 友谊复星 天津药业 河南信阳 广西花红药业 北京金象复星大药复星医药 复星信息 复地集团（地产）

宝岛优品—倾心为你打造精品文档 宝岛优品—倾心为你打造精品文档 3、集团核心业务： 45% 32.19% 67% 15.04% 29.98% 13.25% 51% 53.33% 54% 51% 24% 90% 48% 90.5% 22% 96.25% 上海童涵春制药 重庆药友制约 49% 56.89%

●医药领域：公司围绕“打造生物与医药联合舰队，成为医药新 经济代表”的战略目标，以药店与医院为终端客户，经过上市 以来快速、稳健地发展，已经形成医疗诊断产品、药品制造及 销售、医疗器械三大具有核心竞争力和行业地位的主营业务板 块。 ●房地产领域：复地集团是复星集团控股的主营房地产开发与经 营的大型企业，形成了以地产开发为核心业务，营销策划、置 换服务、工程监理为辅助业务的公司架构。以"共创理想空间" 为经营理念，以准确的产品定位、多项目管理的能力和良好的 售后服务体系，逐渐奠定了在上海房地产开发市场的优势地 位。 ●商贸流通领域：通过入股上海豫园旅游商城股份有限公司、上 海友谊集团股份有限公司、与各地著名医药流通企业的合资， 积极向商贸流通领域拓展，形成了如"豫园商城"、"联华超市"、"老庙黄金"、"复星大药房"、"金象大药房"、"永安堂大药房"、" 雷允上（北区）药房"、"上海药房"等一批国内外知名的商业品 牌群体。 4、发展历程： 第一阶段：主要是公司摸索业务经营，完成资本原始积累阶段（咨询——生物医药）