跨国并购失败案例-UBS(瑞银集团)并购案

失败的银行并购——UBS（瑞银集团）并购案例浅析

一、并购事件的起因

瑞银集团(UBS AG)是由瑞士两家最大的商业银行——瑞士银行(SBC)和瑞士联合银行(UBS)于1997年底合并形成的。合并后的公司保留了UBS的名称，但瑞士银行是实际的收购方，合并后的管理团队也大部分来自原瑞士银行。

提出这项合并计划时，瑞士银行和瑞士联合银行的高层管理人员声称他们要达到以下目标：首先，建立一个更有竞争力的全球投资银行部门，与占据优势地位的美国投资银行竞争；其次，在瑞士国内建立一个更加实用有效的零售商业银行网络，节约零售银行成本；第三，融合两家公司的资产管理业务和私人银行业务，形成一家真正的“全能银行”，通过资产管理业务的强强联合，为新的公司创造更加稳定的利润来源。

来自原瑞士银行的管理团队是一个高效的、善于处理文化差异的团队，他们曾经在过去几年中成功处理了一些规模较小的银行并购事件，创造了良好的业绩。当时市场普遍看好瑞士银行与瑞士联合银行的合并，某些专业媒体甚至称之为“上帝导演的合并”。根据新成立的瑞银集团公布的消息，在合并计划通过后的一个月内，瑞银就完成了300项最重要的准备工作，预计合并将使公司的总成本减少22%左右。

但是，几个意料之外的“绊脚石”严重影响了瑞银集团的业绩，使这场“上帝导演的并购”面临严重危机，并最终导致了瑞银集团董事长的下台。直到1999年，瑞银集团仍然无法完成事先制定的盈利目标，宝贵的投资银行人才纷纷流失，资产管理业务也蒙受重大损失。总体看来，虽然瑞银合并的失利主要是由于“意外”因素，但瑞银高层管理人员在并购过程中的一些不符合企业长远利益的做法，是导致损失的重要催化剂。可以说，瑞银蒙受的损失虽然在意料之外，却在情理之中。下面将详细分析瑞银合并案例中的关键事件及其影响。

二、长期资本管理公司丑闻——典型的企业伦理危机

瑞士银行和瑞士联合银行都拥有强大的资产管理部门，瑞士银行的高层管理人员在风险控制上拥有丰富的经验，但是瑞士联合银行的风险控制能力相对比较弱。在合并之前的尽职调查中，瑞士银行的调查人员本来应该发现瑞士联合银行下辖的长期资本管理公司(LTCM)存在巨大的风险暴露，尤其是金融衍生品的持有规模非常大，很可能为该公司带来灭顶之灾。但是，由于种种原因，瑞士银行在尽职调查报告中没有详细分析长期资本管理公司面临的风险，提出了一个过于乐观的盈利计划。许多投资者轻信了瑞士银行的尽职调查报告，严重低估了合并后的瑞银集团所面临的金融衍生品风险。

1998年，东南亚金融危机愈演愈烈，美元利率也出现剧烈波动，全球资本市场的风险突然急剧放大，瑞银集团下辖的长期资本管理公司拥有的16亿瑞士法郎的风险暴露遭受严重损失。消息传出，全球资本市场立即陷入更严重的混乱，投资者争相购买较为安全的美国国债，欧洲市场和亚洲新兴国家市场更加低迷。由于紧急“抢救”无效，长期资本管理公司被迫宣布破产，瑞银集团不仅损失了巨额利润，还损失了在资产管理界长期积累起来的崇高声誉。经过这次危机，瑞银在1998年的普通股回报率只有10%，远远低于合并之前确定的15%-19%的目标。

由于在长期资本管理公司的风险暴露问题上误导了投资者，瑞银集团董事长被迫下台，大批高层管理人员引咎离职。为什么瑞士银行没有在尽职调查中发现瑞士联合银行的风险暴露问题？他们究竟是没有发现问题，还是发现了问题却故意不对投资者说明？瑞银集团首席执行官Marcel Ospel做出了如下的回答：

“瑞士银行对潜在风险没有认识，瑞士联合银行也没有。我们无意隐藏什么，瑞士银行在并购前所做的尽职调查也不可能再仔细了。虽然如此，我们还是承认，这一事件对整个业界来说，都是敲响了警钟。”(引自《银行并购：经验与教训(Banker Mergers: Lessons for the Future)》，史蒂芬.I.戴维斯著)

即使瑞士银行的尽职调查人员并没有隐瞒什么事实，他们的调查也很难做到“不可能再仔细”。为了防止并购失败，缩短合并过程耗费的时间，合并双方的尽职调查经常都是走马观花、草草了事，这在业界已经成为公开的秘密。瑞士银行曾经收购英国华宝投资银行(SG Warburg)，当时为瑞士银行负责尽职调查的Rudi Bogni无奈地表示：

“问题在于怎样才能让尽职调查切实可行？……因为太过仔细的尽职调查可能让对方恼怒，甚至一走了之。你必须小心翼翼地行事，尽自己最大的努力，集中精力于诸如信贷风险之类的大问题上，但是必须清楚自己言行的界限。”（出处同上）

瑞士银行在对瑞士联合银行做尽职调查的时候，也把主要精力放在了“信贷风险之类的大问题上”，忽视了长期资本管理公司的风险暴露问题，但这个问题的风险可绝对不小。从事件的前因后果看来，虽然瑞士银行故意隐瞒瑞士联合银行的风险暴露问题的可能性不大，但是他们至少忽略了这个问题，在风险评估问题上误导了投资者。此外，瑞士联合银行负责资产管理业务的高层管理人员没有主动向瑞士银行说明以上风险，这也是不符合企业伦理的。总而言之，长期资本管理公司丑闻是一场名副其实的企业伦理丑闻，如果合并双方抱着对投资者负责的态度，真正妥善地进行尽职调查，这个悲剧很可能不会发生。

三、全球投资银行业务的整合——忽视企业文化和员工心理的恶果

合并之前的瑞士联合银行拥有比较强大的投资银行业务，瑞士银行也拥有一个知名的投资银行部门——华宝投资银行。分析师曾经乐观地认为，两家银行的合并将创造一个全球领先的投资银行部门，甚至在欧洲市场超越德意志银行、瑞士信贷银行等主要竞争对手。但是令人失望的是，新成立的瑞银集团的投资银行部门只是规模庞大，在盈利能力上并没有取得优势，优秀人才大量流失到竞争对手那里。

瑞士银行在几年前收购华宝投资银行的过程中损失的人才数量很少，两家银行的人才基本上能够融洽相处。但是，当瑞士银行与瑞士联合银行合并时，原瑞士联合银行的投资银行人才却纷纷跳槽，投奔诸如荷兰国际银行集团(ING Barings)等竞争对手。瑞银集团首席执行官Marcel Ospel承认：

“我们知道有可能损失惨重，所以快速行动以挽留专业人才……可是，结果却和期望的完全相反，失去了许多我们非常希望留下的人才。虽然我们希望在平等的基础上进行并购，但我们还是遭遇了投资银行业的一个血淋淋的现实。”（出处同上）

许多来自原瑞士联合银行的投资银行工作人员表示，他们感到自己没有被新的公司接受，在新的瑞银集团得不到平等待遇，尽管他们能够拿到比原先更高的薪水，许多人却还是选择了跳槽。无论收购方（瑞士银行）怎样试图以“平等”的方式对待被收购方（瑞士联合银行），人们在实际工作中还是很容易察觉到不平等的氛围。

此外，企业文化的差异可能是投资银行人员纷纷跳槽的另一个重要原因。瑞士银行一直

是以零售银行和资产管理为主的商业银行，虽然它拥有一个投资银行部门（瑞银华宝），但是这个部门远在英国，与瑞士的主体机构并没有真正融合。在收购瑞士联合银行之后，瑞银高层管理人员第一次试图尝试把整个瑞银集团旗下的投资银行业务整合起来，让投资银行部门和商业银行部门成为一个有机的整体，这就导致了一系列的文化冲突。相对于商业银行人员（尤其是零售银行人员），投资银行人员的工作强度、薪水和工作的变化性都要强的多，要在短期内达到融合并不是一件容易的事情。遗憾的是，合并后的瑞银集团的高层管理人员对这种企业文化的冲突没有明确的认识，直接导致了投资银行人员大量流失。

1998年底，瑞银集团的投资银行与公司银行业务的普通股回报率居然是负数，远远赶不上国内零售银行业务的回报水平。瑞银集团忽视企业文化整合和对员工心理的安抚，不但给员工造成了心理压力和精神损失，而且最终导致了股东利益的损失。

四、大规模裁员——节约成本的主要手段

瑞士银行与瑞士联合银行合并时，计划在3至4年内裁员34%，以实现节约成本22%的目标。管理层预测，在完成以上节约成本目标之后，瑞银集团的税后普通股回报率将达到15%至19%。裁员是瑞银集团节约成本的主要手段。

裁员始终是银行并购过程中最富有争议的话题之一，绝大部分成本节约都是通过裁员完成的。虽然高层管理人员很少离职（即使离职，往往也带着非常丰厚的薪水），但中层与基层工作人员总是成为受害最严重的对象。在瑞银集团的案例中，每3个员工就要有1个员工离职，这种裁员比例在全世界的银行并购案例中都是罕见的。在被裁减的员工中，绝大部分来自国内零售网络和华宝投资银行。由于瑞士银行和瑞士联合银行的零售网点将大规模合并，许多零售人员都失去了工作；至于对投资银行的裁员则存在很大争议，华宝投资银行的人抱怨他们受到了不公正的待遇，认为瑞银集团的高层管理人员都来自商业银行，根本不知道如何管理投资银行，结果许多没有被列入裁员计划的投资银行人员也纷纷离去。

在欧洲大部分国家，失业问题本来就十分严重，银行进行大量裁员经常会引起政府和工会的强烈不满。由于欧洲工会的力量很强，该地区的银行往往要向员工支付很高的遣散费或“自愿退休费”。例如一位西班牙银行家曾表示，他每裁减一名员工就要支付相当于其正常工资5倍的遣散费。瑞银集团为裁减员工支付的费用可能还要高于这个数字，因为瑞士是全世界著名的对员工利益保护最完善的福利国家之一。但是，即使支付极高的遣散费，被裁减的银行员工往往也很难找到新的工作，因为银行合并已经成为大势所趋，整个欧洲每天都在发生各种各样的银行合并与裁员，除非重新经过其他专业训练，被裁减的银行员工很难重新就业。工会有时候能够帮助员工找到新的工作，但由于整体就业形势严峻，工会对员工的帮助也是很有限的。

当然，有少数银行充分意识到了裁员对员工的严重打击，并采取了专门培训等手段帮助被裁减的员工找到新的职位。例如瑞典银行的Soren Andersen所说：

“我们花了两天时间向所有员工描述了公司的前景，他们可以用两天时间考虑这一前景对他们每一个人意味着什么。我们再询问他们是否愿意留下，如果希望离职，我们提供专门培训以帮助他们求职。”

但是无论如何，中基层员工尤其是被收购方的员工，在银行合并中处于最弱势的地位，他们的利益往往只能仰仗高层管理人员大发慈悲，或者希望工会能够出手救援。作为被收购方，瑞士联合银行的员工经常抱怨他们受到了不公正待遇（在前一节里面已经提到了这一点），裁员最严重的华宝投资银行也是几年前被收购的部门。对于投资银行人员来说，由于

市场对这样的专业人才需求较大，他们可能比较容易找到新的工作；但对于瑞士国内的零售银行人员来说，要想在国内再找到一份工作可谓难上加难。遗憾的是，至今似乎还没有一份明确的研究报告，阐述在一次银行合并案例中，究竟有多少被裁掉的员工可以在短时间内重新找到工作。

五、并购事件的总结

瑞银集团面临的裁员问题、企业文化冲突问题和尽职调查问题，其实在每一次银行合并案例中都会或多或少的涉及。只是由于国际资本市场的突然动荡，长期资本管理公司的风险暴露被迅速放大，吸引了大部分投资者的眼球。瑞银高层管理人员由于忽略尽职调查而付出了惨重代价，但他们在其他方面做的也并不好。投资银行人员的纷纷出走，裁员幅度过大，对被收购方员工的不公正待遇，使这次合并远远称不上“上帝导演的合并”。

直到今天，瑞士银行和瑞士联合银行合并的阵痛还没有完全过去，虽然它的资产管理业务仍然处于很高的水平，但投资银行业务没有太大起色，合并之前设计的普通股回报率目标仍然没有达到。这次合并是一起比较糟糕的合并，但并没有引起很多指责，因为市场上还存在很多更糟糕的合并。瑞银集团至少把两家银行原先的业务整合在一起，基本完成了成本节约的目标，在长期资本管理公司破产之后没有出更大的乱子——在许多投资者看来，这样的成绩已经及格了，当然还远远称不上优秀。

合并目标实际完成情况

建立强大的投资银行部门基本完成了投资银行业务的整合，但盈利能力有限，大量人才流失到竞争对手那里。在投资银行领域的业绩乏善可陈。

加强资产管理业务资产管理业务整合比较顺利，目前是主要的利润来源，但是长期资本管理公司丑闻给股东利益和公司形象带来了沉重打击。

建立统一的零售银行网络基本完成目标，在瑞士国内占据了统治地位。

裁员34%，节约成本22% 基本完成目标，但是裁员给来自被收购方（瑞士联合银行）的员工留下了恶劣印象，影响了两家公司企业文化的融合。

普通股回报率15%-19% 合并后第一年普通股回报率只达到10%，至今仍未完成目标。

建立完善的人才储备完全失败，商业银行和投资银行人才均流失严重。

能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析

能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析 一、并购过程 （一）过程概述 两个公司由于占据着国内外铝业市场极大的份额，所以必然会在中国矿业集团进军世界的过程中发生战略交叉，以下是他们在并购失败之前的合作背景。 1、2007年11月8日,力拓公司提出以该公司3比1的比例和力拓公司换股。 2、2008年2月1日,中铝公司携美国铝业以140.5亿美元闪电参股矿业巨头力拓英国公司12%股权。 3、2008年11月25日,力拓公司正式撤回了对力拓公司的并购。 4、2008年12月,传出中铝将进一步注资力拓的消息。 5、2009年2月2日,力拓与中铝双双确认谈判合作事宜。 6、2009年2月12日,中铝、力拓发布公告达成战略合作协议。 7、2009年2月16日，中铝和力拓的“联姻”新增变数。据外媒报道，力拓的部分机 构投资者向必和力拓摇起了“橄榄枝” 8、2009年3月26日，澳大利亚竞争和消费委员会明确表示将不反对中国铝业公司注 资力拓的交易。 9、2009年3月27日，国内四家银行将向中铝提供约210亿美元贷款，用以支付对力拓 投资对价和其他有关本次投资的资金需求。 10 、2009年3月29日，中铝公布2008年业绩，该公司2008年利润总额下跌99.17%，被港媒称为“最差蓝筹H股”。中铝高层称不影响收购力拓。 11、2009年4月2日，德国政府放心中铝投资力拓，这是继澳大利亚反垄断部门批准后， 该交易获得的第二个权威部门的认可。

12、2009年5月15日，中铝与力拓宣布获得美国外国投资委员会对力拓拟向中铝发行 可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行投资交易的批准。 13、2009年6月4日，力拓宣布股票周五暂停交易，可能将发表公告宣布废除与中国铝 业的195亿美元交易。 2009年6月5日，中铝确认，力拓董事会已撤销对2月12日宣布的双方战略合作交易推荐，并将依据双方签署协议向中铝支付1.95亿美元分手费。 14 、2009年6月5日，力拓与力拓宣布达成协议，合资经营铁矿石业务。 （二）并购中的各种阻碍 1、政治阻碍——澳大利亚的警惕性 对于国有公司中铝，澳大利亚的盎格鲁—撒克逊血统决定了他们对中国的信任一定是有限的，于是中铝收购力拓的过程中，澳大利亚外商投资审核委员会延长了审查周期，就在中路铝获得力拓的上市公司12%现有股份之后的24小时之内，世界第一大矿业公司必和必拓的董事长、澳大利亚最有势力的商界领袖——69岁的奥吉斯即刻奔赴澳大利亚的政治中心堪培拉，并和记为重要的联邦部长举行了一个聚会，商讨“如何抵制外国资本入侵”的问题。 2、商业阻碍——力拓的威胁 在力拓面临资金链危机的时候，不只中铝，必和必拓也觊觎力拓很久了。并且其曾表示只要是力拓的收购要约，无论是整体收购还是部分收购，都将要优于来自中国铝业的投资，而考虑到力拓的巨额债务将成为其资产出售的最大阻碍，我们将通过新发股权方式来为潜在买家提供资金帮助。在这个时刻，中铝没有任何说明，以一贯的国有企业的标准模式等待结果。一旦必和力拓成功允诺为力拓解决资金链危机，将又加重中铝并购力拓阻碍。 3、铁矿石博弈阻碍 力拓担心在经济危机时期，中国4万亿经济刺激计划出台的同时，恢复了经济但也可能对铁矿石价格造成影响。故而要求力拓将有关的股东特别大会决议案，由普通决议案（超过50%投票赞成通过），改为特别决议案（超过75%投票赞成通过），从而加大了谈判阻碍。

华润华源集团收购医院案例1.doc

华润华源集团收购医院案例1 标题：中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末 2009-05-01 21:34 作者：120.92.250.* 中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末 2004年初,河南省北部重要地级市--新乡市市属5家公立医院:新乡市中心医院、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健医院和市中医院,被中国华源生命产业有限公司正式接管。成立的华源中原医院管理有限公司经国家工商总局批准挂牌成立,注册资金1.5亿元,华源出资1.05亿元,占股70%,新乡市政府以5家医院4500万元的净资产获得30%的股权。 华源是一家以并购起家的纺织企业,年销售收入在全国纺织行业名列第一,纺织出口排名第二。1999年,华源选择“生命产业”作为新的利润增长点,并在两年后并购上海医药集团,其制药产业规模超过哈药集团、华药集团、石药集团的总和。其后又挥师北上，在2005年从北京市政府国资委手中拿下了北京医药集团控制权，一举成为中国最大的医药集团公司。 负责收购法律工作的华源生命产业公司投资法律部长刘铭纲告诉我们, “与此前已进入中国江苏等地医院领域的民营资本和外资不同,作为全国第一家介入医院行业并跨地域接收医院群的大型国有中央企业,华源的到来势必极大改变当地的医疗服务市场格局。因此,华源的“医改”模式在当地乃至全国,都激起了种种不同的回声。用亲和的态度与医院职工、患者及部分当地政府官员沟通,将成为半年多来华源在新乡的主要工作之一”。

2003年,华源以医疗药品和器械为核心的生命产业的销售收入已远超纺织业。在涉足医药流通业后,华源认定自己在“制药及医疗器械——医药流通业——医院”这条“生命产业链”中,独缺“医院”一环。为了进军该环节，华源在全国网罗了大量人才，包括中国人民解放军总后卫生部副部长；空军卫生部副部长，北京301医院医政处长，上海卫生局原副局长和处长以及京、沪医院院长和医务骨干力量。 最初,他们设想通过高端介入的方式,在京沪拿下名牌医院,打出品牌后通过并购其他地区的 医院将品牌覆盖下去。然而,计划刚一推行就碰了壁。2003年,华源生命产业公司跟上海一家著名医院及美国哈佛医学院商洽合作成立医疗集团。在谈判过程中,媒体的报道却引来一片抗议声,逼得原来非常重视跟华源合作的上海市副市长杨晓渡只好公开表态:上海医院暂时不会跟华源合作。在北京,华源的收购也不顺利，合资建立的北京首都国际医院也在缓慢推进中。 “华源遭遇的一个法律风险似乎更棘手。在多数市场化国家,特别在美国反垄断法案规定，不允许一家公司既开药厂又办医院，控制上下游企业获得垄断利润，但在我国，目前还没有法律在这方面的规定，为此，我们法律部门做了大量的法律可行性研究工作。”法律部长刘铭纲强调说，“当初我们华源意图并购全国著名的三甲医院上海华山医院时,上海市政府领导就有人以国外的法律规定为理论上的理由强烈反对”。 中国以后会不会出台类似的政策或法规?对此,黄伯明的回答是:“国内可能出台类似的限制政策、法律,也可能不出台。即

跨国并购失败的五大因素范文

跨国并购失败的五大因素 在全球经济增长放缓和不稳定的环境中，中国公司正在以创纪录的速度走向世界，然而其对专业化商业服务及其在收购兼并交易中的重要性却缺乏相应的认识。 在美国，按法律和商业惯例的规定，律师、咨询师、投资银行家、会计师等专业服务人士在投资交易中，承担比中国或任何其他国家更多的专业责任。因此，在美国优秀的专业服务成为了交易能否成功的关键因素。正如任何其他商业决策，专业服务的选择要以其经验和对项目的价值为先，而不是只要牌子响亮。 本文旨在为有计划在海外扩张的中国公司的领导层、董事会、企业战略规划部门及相关专业人士提供相关的经验参考，以有效帮助中国企业提高海外投资的回报。 过去10年中国企业的全球化推动了全球对更高股东回报和竞争优势的追逐。各公司竞相收购技术和自然资源等战略性资产，以及新的产品、市场或客户，以实现持续的营收增长。此外他们还购买价值被低估的资产和企业，对其进行兼并后重组和整合，从而实现更高的投资回报率，以增大经营规模和增强竞争力。同时私有化、放宽管制、公司重组以及经营全球化等其他趋势也促进了跨国并购活动的空前增长。 虽然跨国交易数量众多且增长迅速，其成功率却很低。据历史统计，大约一半的并购交易以失败告终。大多数在完成收购一年之后未能改善经营绩效。通过对失败原因的研究，我们将主要原因归为五类，并对他们的有效克服和预防给予描述。 不完善的战略理由 在并购失败的五大原因中，拥有符合公司战略的清晰收购理由被视为最重要的问题。根据对1700项并购交易和250位首席执行官进行的一项调查显示，受访的CEO中只有不到三分之一拥有清晰的收购战略理由或者理解交易会对其公司的长期财务造成的影响。 以较早的一项并购事件为例，1989年索尼收购了哥伦比亚影业公司。当时索尼首席执行官Norio Ohga 认为索尼的核心VCR制造业务将会与哥伦比亚影业公司的电影制作和分销业务产生巨大协同优势。索尼向哥伦比亚影业公司支付了32亿美元并且在此次交易中承担了后者的16亿美元债务。索尼为这家公司支付了每股27美元，而在收购公布之前这家公司的股价仅为每股12美元。收购后不久，索尼花费了数亿美元投资哥伦比亚影业公司的制作工作室。但是仅过了五年，索尼便从哥伦比亚影业公司的投资中减记了27亿美元。 如何避免这种情况的发生？首先，企业需要对本企业和类似企业的相关收购案例进行调研；其次，参考第三方和专业人士中立的意见；再次，针对收购策略，企业应选定多个收购目标，全面权衡，综合考虑和投标。 “胜者的诅咒”

瑞银集团中国业务发展分析-跨国银行经营

跨国银行管理（课程论文） 题目：瑞银集团中国业务发展分析学生姓名 2015年10月

瑞银集团中国业务发展分析 1 引言 瑞银集团全名为瑞士联合银行集团，1998年由瑞士联合银行及瑞士银行集团合并而成。为建立一家真正的全球一体化金融服务机构奠定了基础。在Dealogic的2009年亚洲区（除日本）投行收入排名中，UBS位列第一，瑞信和摩根大通分列第二第三位，在中国区海外投行业务排名中瑞银居首位。本文对瑞银集团在中国业务的发展进行了分析。 2 瑞银集团的由来 2.1 瑞士银行现状及发展轨迹 银行业是瑞士经济最重要的分支之一，瑞士的银行业管理者3.3万亿多的瑞士法郎资产，其中一半的资产来自于其他国家，瑞士是全球最大的离岸金融中心，超过伦敦纽约和法兰克福，占有35%的市场份额，被公认为国际资产业务管理的全球领导者，该行业集中了瑞士超过3%的劳动力，并为瑞士经济创造了10%的增加值。一部瑞士银行业的发展史可以堪称为教科书上有关世界银行也发展的典型案例，早在13世纪意大利出现的早期银行就在瑞士设立了分支机构，承办汇兑等业务。到16世纪在一些商人组织下瑞士出现了银行的雏形，之后随着工业革命的开展在1907年，瑞士的中央银行—瑞士国家银行建立，这是瑞士银行也发展史上的标志性事件。1906年首次巩固的瑞士银行业统计中记载着当时瑞士全境有317家银行，资产负债总额为64亿瑞郎，是当时瑞士国民生产总值的2倍，在1929年全球经济危机及第二次世界大战中它是受影响最小的银行。战后至80年代末，瑞士银行业利用其交易业务优势，资产负债总额增长了50倍达到其国民生产总值的三倍；截至1998年瑞士的银行公邮376家，分支机构和营业点共有4350个，资产负债总额共计20590亿瑞郎，员工达11.87万。

跨国并购案例解析分析

浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：浙江龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机

构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。 并购过程 这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而

中国海外收购案例5篇

中国海外收购案例5篇 篇一：近年来中国企业海外并购失败案例一览 近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小 2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通

用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请 注明来源：“一大把”网站 年来中国企业海外并购成功案例一览 字体大小：大中小 成功案例一览： 吉利成功收购沃尔沃 吉利以18亿美元的“彩礼”成功迎娶了沃尔沃公司,为这场中国最大的海外收购案画上了完美的句号。 中国企业收购安迪苏 2006年1月17日，中国化工集团公司全资子公司中国蓝星(集团)总公司(以下简称中国蓝星)以4亿欧元完成对法国安迪苏集团的收购，填补了中国蛋氨酸生产的空白。图为坐落于法国普罗旺斯的安迪苏集团厂房。 中航并购奥地利FACC公司 从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，

近年来中国企业海外并购失败案例一览

近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请注明来源：“一大把”网站

如何将钱存入瑞士银行

金斧子财富：https://www.wendangku.net/doc/843510753.html, 瑞士银行一直被认为是全球最令人信赖的银行，世界上约有四分之一的个人财富被存放在这里，各国政要、商界巨子和演艺明星都把存款放在瑞士而感到放心，这也造就了瑞士闻名于世的金融业。 瑞士银行开户有什么条件？ 个人办理瑞士银行卡的条件 在瑞士均持B居留证(Residence Permit B)，开户最低存款额5000瑞士法郎，居留证有效期在5个月内。开户后，500瑞士法郎将被冻结，学生如离开瑞士仍要继续使用这个账号，必须有10万瑞士在账户上。否则必须注销其账户，银行退还500瑞士法郎保证金。无论哪国人，如果你持瑞士永久居留证C，就和瑞士人是同等开户条件。 个人办理瑞士银行卡的流程

金斧子财富：https://www.wendangku.net/doc/843510753.html, 一般情况下，瑞士银行开户会按照以下步骤进行： 1、填写开户表格及准备文件； 2、齐全后, 通过电子邮件发扫描件到银行确认信息； 3、核对后，快递开户文件到银行（原件或公证件）； 4、银行收到文件后3至5天内账户开好 5、开户确认信原件同您快递过来的所有文件原件快递回去给您，电子版开户确认信将发到您的邮箱 6、根据开户确认信上提供的您的账户的信息，您可以存入usd5000激活账户 7、账户激活后网银会快递给您，您便随时可以自己操作进出汇款及阅读账户信息 办理瑞士银行卡费用 1. 账户最低存款数额 5000美元/欧元/瑞士法郎（任一币种均可）。 2、开户费:200瑞士法郎。 3、账户每年管理费:250瑞士法郎/年。 4、汇入,汇出费用:本金乘以0.125 ％，最低50瑞士法郎，最高500瑞士法郎, 时间为2-3天。 5、香港高盛会计行协助服务费人民币18000。 如何将钱存入瑞士银行

华源集团工程外协队伍管理实施细则--定稿

华源集团工程外协队伍管理实施细则 1.总则 1.1.为规范华源集团工程外协队伍的管理，依据鄂电司汉供产业…2014?2号《国网武汉供电公司关于印发集体企业工程外协队伍管理规定的通知》文件精神，结合华源集团工作实际，特制定本实施细则。 1.2本细则中的华源集团所属工程外协队伍（以下简称为外协队伍）是指在华源集团承揽的主网基建、技改、大修、迁改、设计、监理及用户工程中，通过框架协议招标分包专业工程或劳务作业，具有相应资质等级的施工分包商。 2. 管理机构及职责 2.1成立华源集团外协队伍管理领导小组 组长：市公司分管集体企业副总经理或分管安全生产副总经理 副组长：华源集团总经理、党委书记 成员：集团分管安全生产领导、相关分子公司行政正职、集团工程管理部门主任、集团安全监督部门主任。 职责：全面负责集团所属外协队伍的全过程管理，负责制定、修改外协队伍的管理办法、实施细则等规章制度，负责审核、批准集团范围内外协队伍的准入和退出。

2．2.华源集团工程管理部门负责所属工程外协队伍归口管理工作，负责提供所属外协队伍的年度评价报告，提出外协队伍准入、退出意见并上报。安全监督部门负责对集团工程外协队伍安全管理工作进行监督指导。负责对外协队伍资质的真实性进行审核并上报。 2.3.相关分子公司(项目管理单位)负责所属外协队伍的日常管理,负责建立外协队伍的管理档案并实行动态管理,负责在每项工程完工、验收后及时填报《华源集团项目管理单位工程考核评分表》并上报。 3.准入管理 3.1. 集团相关分子公司依据国网湖北省电力公司本年度合格施工分包商名录，根据所属外协队伍历年施工综合管理能力和现场安全稽查情况，进行综合评价并打分排序后上报集团工程管理部门。集团工程管理部门按承揽工程类别、区域工程量和需求，预估年度工程总量，确定年度内合理外协队伍数量，择优选取为本年度外协队伍推荐名录，并上报领导小组审核批准后执行。在本年度内如无特殊情况，相对固定外协队伍的数量，不再选取名录外的外协队伍。 3．2．对于设计、监理等相关专业的外协队伍确定，应由集团工程管理部门根据所属外协队伍资质、历年工作业绩和年度工作总量，确定年度内合理外协队伍数量，择优选取为本年度设计、监理等专业外协队伍推荐名录，并上报领导小组

中国企业跨国并购案例总结

思考题：中国企业的跨国并购 1、跨国并购的基本含义是一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。“一国企业”是并购企业，“另一国企业”是被并购企业，也叫目标企业。并购的“渠道”包括两种，一种是并购企业直接向目标企业投资，另一种方式是通过目标国所在地的子公司进行并购。并购的“支付手段”包括现金支付，从金融机构贷款，以股换股和发行债券等方式。 2、中国企业跨国并购的轨迹与特点 中国企业的跨国并购分为三个阶段： 1）早期阶段：20世纪80年代至1996年 2）发展阶段：1997年至2007年 3）活跃阶段：2008年至今 2、早期阶段 1）自1978年十一届三中全会以来，改革开放成为了我国经济发展的一项国策，对外开放就要求我们既要引进来，又要走出去。随着我国企业与国外企业之间的交往日渐紧密，出于国家战略和企业发展的需要，企业之间的跨国合并也在慢慢的开始发生。 1984年，中银集团和华润集团联手收购了香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司。 1992年首钢收购了美国加州钢厂和秘鲁铁矿等海外企业。 1996年4月，中国国际航空公司以2.46亿美元并购了香港龙航公司38.5%的股份，成为该公司第一大股东。 2）特征：这一时期我国企业并购数量少，规模小。 并购目标地区主要集中在美国、加拿大、印度、香港等地区。 所涉及的行业主要是航空、矿产资源等带有垄断色彩的行业。 进行海外并购的主要是国有大型企业。 3、发展阶段 1）自1997年开始，我国企业的海外并购迎来了一次热潮。当时中国企业海外并购主要区位是邻国，目标集中在石油、电信和交通等国家资源与基础设施行业。 2001年我国加入WTO，第二次海外并购热潮兴起，在这一时期出现了一系列有重大影响的海外并购事件。例如： 2001年6月，海尔集团出资2亿港元，收购意大利迈尼盖蒂公司一家冰箱厂。

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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 跨国并购失败转型绿地投资,成功案例 篇一：中国企业海外并购成功与失败案例大汇总 中企海外并购 成功案例 联想：并购IBMPC业务 201X年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。 点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。 海尔：居高临下，步步为营 201X年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，201X年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。 吉利汽车：并购沃尔沃 吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。201X年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利

跨国并购失败案例-UBS(瑞银集团)并购案

失败的银行并购——UBS（瑞银集团）并购案例浅析 一、并购事件的起因 瑞银集团(UBS AG)是由瑞士两家最大的商业银行——瑞士银行(SBC)和瑞士联合银行(UBS)于1997年底合并形成的。合并后的公司保留了UBS的名称，但瑞士银行是实际的收购方，合并后的管理团队也大部分来自原瑞士银行。 提出这项合并计划时，瑞士银行和瑞士联合银行的高层管理人员声称他们要达到以下目标：首先，建立一个更有竞争力的全球投资银行部门，与占据优势地位的美国投资银行竞争；其次，在瑞士国内建立一个更加实用有效的零售商业银行网络，节约零售银行成本；第三，融合两家公司的资产管理业务和私人银行业务，形成一家真正的“全能银行”，通过资产管理业务的强强联合，为新的公司创造更加稳定的利润来源。 来自原瑞士银行的管理团队是一个高效的、善于处理文化差异的团队，他们曾经在过去几年中成功处理了一些规模较小的银行并购事件，创造了良好的业绩。当时市场普遍看好瑞士银行与瑞士联合银行的合并，某些专业媒体甚至称之为“上帝导演的合并”。根据新成立的瑞银集团公布的消息，在合并计划通过后的一个月内，瑞银就完成了300项最重要的准备工作，预计合并将使公司的总成本减少22%左右。 但是，几个意料之外的“绊脚石”严重影响了瑞银集团的业绩，使这场“上帝导演的并购”面临严重危机，并最终导致了瑞银集团董事长的下台。直到1999年，瑞银集团仍然无法完成事先制定的盈利目标，宝贵的投资银行人才纷纷流失，资产管理业务也蒙受重大损失。总体看来，虽然瑞银合并的失利主要是由于“意外”因素，但瑞银高层管理人员在并购过程中的一些不符合企业长远利益的做法，是导致损失的重要催化剂。可以说，瑞银蒙受的损失虽然在意料之外，却在情理之中。下面将详细分析瑞银合并案例中的关键事件及其影响。 二、长期资本管理公司丑闻——典型的企业伦理危机 瑞士银行和瑞士联合银行都拥有强大的资产管理部门，瑞士银行的高层管理人员在风险控制上拥有丰富的经验，但是瑞士联合银行的风险控制能力相对比较弱。在合并之前的尽职调查中，瑞士银行的调查人员本来应该发现瑞士联合银行下辖的长期资本管理公司(LTCM)存在巨大的风险暴露，尤其是金融衍生品的持有规模非常大，很可能为该公司带来灭顶之灾。但是，由于种种原因，瑞士银行在尽职调查报告中没有详细分析长期资本管理公司面临的风险，提出了一个过于乐观的盈利计划。许多投资者轻信了瑞士银行的尽职调查报告，严重低估了合并后的瑞银集团所面临的金融衍生品风险。 1998年，东南亚金融危机愈演愈烈，美元利率也出现剧烈波动，全球资本市场的风险突然急剧放大，瑞银集团下辖的长期资本管理公司拥有的16亿瑞士法郎的风险暴露遭受严重损失。消息传出，全球资本市场立即陷入更严重的混乱，投资者争相购买较为安全的美国国债，欧洲市场和亚洲新兴国家市场更加低迷。由于紧急“抢救”无效，长期资本管理公司被迫宣布破产，瑞银集团不仅损失了巨额利润，还损失了在资产管理界长期积累起来的崇高声誉。经过这次危机，瑞银在1998年的普通股回报率只有10%，远远低于合并之前确定的15%-19%的目标。 由于在长期资本管理公司的风险暴露问题上误导了投资者，瑞银集团董事长被迫下台，大批高层管理人员引咎离职。为什么瑞士银行没有在尽职调查中发现瑞士联合银行的风险暴露问题？他们究竟是没有发现问题，还是发现了问题却故意不对投资者说明？瑞银集团首席执行官Marcel Ospel做出了如下的回答：

十大并购案例

并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。 中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。这也就有了中石油等企业的再次成功起航。 并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。 并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。 No.1联想并购IBM PC 时间：2004年12月8日 并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。 联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。 并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC 老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。 最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。 典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险； 3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。 前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。 No.2 TCL并购汤姆逊 时间：2004年1月

跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司

跨国并购案例分析：中石化收购瑞士石油公司 一、引言 年月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。年月日中石化宣布以亿加元(约合人民币亿元)成功收购瑞士石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有个区块总计为英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称””）就有个合资项目。值得注意的是，这家公司在的合资项目中有一个面积为英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，持股％，中国石化负责项目运营。石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１个，开发区块１个；１７个位于海上，其余８个在陆上。石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。年的总收入为亿美元，净利润亿美元，目前负债总额为亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有％，而去年全年净利润率高达％。去年年底该公司曾决定今年继续投入亿美元用于提高产量，公司现有产量为万吨年，相比年增加％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写 )在《财富》年度全球强企业中排名第位，是年月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。直接参与此次收购的是中石化的全资子公司——中国石化集团国

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有

530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮

中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析

中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及 分析 跨国并购失败案例篇 1 2021年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。 2021年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。 2021年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。 2021年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。

2021年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。 2021年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。 2021年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。 2021年02月01日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。即将该笔收购交易在1月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。 2021年02月25日(美国东部时间2月24日)，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。 跨国并购失败案例篇2 2021年5月，中国华为技术有限公司(下称华为)在美国以200万美元收购一家即将破产的美国三叶系统公司的特定资产，其中包括若干涉及云计算(Cloudputing)领域的核心专利技术。然而，就是这样一个小型收购却遭遇了“安全魔咒”，2021年2月，美国外国投资委员会(CFIUS)以华为收购

瑞士银行 简介About UBS

About UBS's Analysis Part 1:Introduction UBS is one of the largest banking and financial services organisations in the world. Headquartered in Zurich and Basel, Switzerland, UBS has offices in more than 50 countries, including all major financial centers, and employs approximately 64,000 people. The operational structure of the Group comprises the Corporate Center and four business divisions: Wealth Management & Swiss Bank, Wealth Management Americas, Global Asset Management and the Investment Bank. Part 2 :Main business 1. Wealth Management & Swiss Bank The Wealth Management business unit provides clients in over 40 countries, including Switzerland, with financial advice, products and tools to fit the individual needs. The Retail & Corporate business unit has a leading position across its client segments in Switzerland. 2.Wealth Management Americas Wealth Management Americas provides advice-based relationships through financial advisors who deliver a fully integrated set of products and services specifically designed to address the needs of ultra high net worth, high net worth and core affluent individuals and families. 3.Global Asset Management The global Asset Management is a large-scale asset manager with businesses diversified across regions, capabilities and distribution channels. It offers investment capabilities and investment styles across all major traditional and alternative asset classes. These include equities, fixed income, currency, hedge fund, real estate, infrastructure and private equity investment capabilities . 4.the Investment Bank The Investment Bank provides securities and other financial products and research in equities, fixed income, rates, foreign exchange and precious metals. It also provides advisory services and access to the world's capital markets for corporate and institutional clients, governments, financial intermediaries and alternative asset managers and private investors.