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项目经理(总监)绩效考核表

项目总监/经理岗位月绩效考核表

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法一、公司给予项目部的条件提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。二、项目经理的权限与责任公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。（一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

6、企业法定代表人授予的其他管理权力。（二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。

项目总监的绩效考核办法

附件二：项目总监的绩效考核办法项目总监是工程监理的责任、权力主体，是监理单位在项目监理工作中全权代表，主持项目监理机构日常工作，主持编制建设工程监理规划，全面负责监理合同的履行，是项目监理全过程的负责人。项目总监的素质与能力，直接影响到监理项目的成败，涉及到监理单位的信誉。因此公司对项目总监的任命、管理、考核尤为重要。 1、绩效考核内容： 1.1 德主要包括责任感、职业道德。由于各监理部工作所处各种环境不同，同样的工作可以做的认真细致，也可较为马虎，工作成效与自身的主观能动性有很大关系。一名优秀的项目总监，首先应具有良好的职业道德，本着为社会负责、为公司负责、为工程质量负责的态度，才能运用好应有的业务和专业知识，在工作中严格监理、热情服务，认真履行好项目总监的职责。 1.2 能主要包括组织能力、执行力、团队精神。项目总监作为监理部核心人物，必须具备较强的组织管理能力，能充分调动下属的工作积极性和潜能，能以身作则，不断在工作中扩展知识面成为一职多能的人才。并在工作中利用经常与建设、设计、承包单位、供应商来往的机会，收集有关技术和业务情报，为公司提供专业技术资料和业务信息。 1.3 绩主要是工程实体质量等级、质量目标是否达到了合同要求，有无安全质量技术事故，还要根据公司内部对项目的定期检查情况，以及建设单位对监理工作的评价等综合评定（包括监理费回收） 1

1.4 勤作为项目总监不但要带头遵守公司的考勤制度，保持良好的出勤记录，还要勤于到工地了解第一手情况，随时掌握监理人员在现场的的工作动态，对监理人员的工作予以肯定，对差的提出批评，才能更好地带领大家共同努力完成监理任务。 2、考核办法： 2.1项目专监绩效考核表项目总监绩效考核表分类主要考核内容及标准满分 1次2次德责任感 1 是否对工作认真负责，热爱本职工作；10 2 是否以公司的利益或立场处理问题；10 3 是否勇于承担责任，不逃避、不推卸，对公司负责； 15 职业道德 4 不接受被监理单位的馈赠或私下宴请；10 5 不利用公共资源谋私利；10 6 以公正的态度处理内外部工作，不感情用事； 5 能领导能力 7 如否合理确定项目监理机构人员分工和岗位职责； 10 8 主持项目监理日常工作，是否公平冷静的对待监理部人员，常与监理部人员沟通； 5 9 遇到困难时是否沉着果断指挥、自己率先示范； 5 10 检查监理人员工作。如否督促指导各专业监理工程师对质量、进度、安全控制； 5 11 坚持业务学习，提高专业技术水平。对规范、工程图纸熟悉情况。新技术、新材料、新工艺、新产品掌握情况； 5 执行力 12 主持编写项目监理规划，编制内容是否齐全，是否具有针对性，时效性，审批监理实施细则； 10 13 负责主持资料整理工作，组织编写监理月报，监理评估报告及总结； 5 14 能否带头执行公司的各项规章制度；10 15 对内、外事务是否有独立的交涉沟通能力。审核工程变更，调解合同争议等； 15 16 监理费回收是否及时；20 团队精神 17 能否受到部属、同事尊敬或拥护； 5 18 能否为团队精神作出个人牺牲；10 19 是否采用合适的方式表达不同的意见； 5 20 是否注意收集有关新项目信息并向公司反馈；10 2

运营总监薪酬方案

运营总监薪酬方案一目的为加强集团运营管理，提升集团整体工作水平，实施集团各项体系建设工作，规范各项工作流程，激发运营总监工作效能，特制定木薪酬方案。二原则竞争性、激励性、公平性。三、适用范围集团运营总监。四、薪酬设计思路及构成（一）运营总监薪酬采用年薪制，根据市场行情及我司对运营总监的定位，综合各方面因素，确定年薪为30W。薪酬由固定薪酬+考核奖金+超标分红三部分构成（固定薪酬+考核奖金以下称为总薪酬）。（二）固定薪酬分为固定工资和绩效考核工资。（三）考核奖金为年度基准超标奖金和年度工作任务考核奖金。（四）超标分红指集团整体利润超过丄0%的部分中提出10%作为发放的基准。（五）具体构成比例：

五、具体核算方法（一）固定工资：不作为业绩考核部分，每月固定发放部分。（二）月度绩效考核工资：月度绩效考核工资基数=年薪*20%/12, 主要依据月度利润完成率进行考核。月度绩效考核工资=月度绩效考核基数★月度利润完成率（月度利润完成率二月度实际利润/月度目标利润），具体见图图（三）年度基准超标工资：年度基准超标工资为年薪的20%,主要以年度利润目标超额为考核标准，年度利润目标超额=（（年度实际完成利润 —年度目标利润）/年度目标利润），如图2：（四）年度工作任务考核奖金：此考核奖金非业绩考核，主要依据年度工作进程考核，比如体系建设，团队建设等管理指标进行，具体见《年度绩效考核表》。（五）年度超标分红：此分红为额外奖励，当年度利润完成率大于10% 时，年度利润完成率=（实际利润-目标利润）/目标利润，超标分红奖励= 利润完成率大于10%的部分*10%o （六）以上所有考核奖金及年度目标分红奖金，除开利润考核指标以

软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告

【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。 2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。 A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。 2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩

项目经理绩效考核办法 (2)

项目经理绩效考核办法一、公司给予项目经营部的条件提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施及资金。二、项目经理的权限与责任公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。（一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。

5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 6、企业法定代表人授予的其他管理权力。（二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。

项目经理绩效考核表

项目经理绩效考核表一、考核方法项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法结合进行。项目技术员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管理、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。二、考核量表 1、基本绩效考核指标（总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守《项目管理手册》。每违反一次，扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底 2 协调对外对的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。 2 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣 1分，下不保底。 3 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作 2

项目经理职责及绩效考核标准

项目经理职责及绩效考核标准项目经理定义受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。项目经理责任项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。

启动阶段项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。规划阶段组建项目管理团队；收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；估算成本、指定初步预算；规划质量；制定人力资源计划；

规划沟通；规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；规划采购；上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议执行阶段指导与管理项目执行；组建、建设、管理项目开发执行团队；根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望；实施质量保证；

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。一、企业给予项目经营部的条件除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1.劳务：________________________________________________________ 2.材料：________________________________________________________ 3 .设备：_________________________________________________________ 4资金：__________________________________________________________ 5.其他：__________________________________________________________ 二、项目经理的权限与责任本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1.权限 (1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 (2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 (3)对工程项目具有经营决策权。 (4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 (6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 (7)企业法定代表人授予的其他管理权力。 2?责任 (1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 (2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 (3)根据相关规定，缴纳相关费用。 (4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法项目经理绩效考核办法项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。一、企业给予项目经营部的条件除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1．劳务：_______________________________________________ 2．材料：_______________________________________________ 3．设备：_______________________________________________ 4．资金：_______________________________________________ 5．其他：_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1．权限（1）经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。（2）根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。（3）对工程项目具有经营决策权。（4）任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。（5）有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。（6）按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。（7）企业法定代表人授予的其他管理权力。 2．责任（1）认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。（2）风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。

运营总监绩效考核方案

运营总监月度绩效考核方案一、目的为落实公司的目标管理责任制，确保完成公司各项销售任务目标，提高公司的经济效益，完成经营目标，特制定本目标责任书。二、责任期限 2012年月日～2012年月日。三、权限 1．有权参与制定公司经营发展规划并提出建议。 2．有权组织制定并修改销售部规章制度、销售策略、销售目标。 3．有权建立、培训、管理公司的销售队伍。 4．有权控制、监督销售业务的开展情况，带领、指导各销售团队完成销售任务。四、考核指标体系运营总监的考核指标分为业绩指标和管理绩效指标。具体考核指标体系及指标说明如下表所示。考核指标体系一览表

五、工作目标与考核评分 1．公司人事行政部根据已确定的考核指标体系，根据公司的经营发展规划和销售计划，参考外部市场环境，制定相应的工作目标及评分标准。

2．公司的考核得分实施百分制，考核评分时需注意以下事项。（1）业绩指标的评分依据是销售部的销售业绩情况和公司当期经济效益，由财务部和销售部提供，具体评分标准请参照《运营总监考核评分标准表》。（2）人事行政部组织开展对运营总监的满意度调查，汇总计算员工满意度和客户满意度，按评分标准计算对应的考核指标得分。（3）培训计划完成率、核心员工保留率的计算依据是人事行政部的人事记录和培训记录。（4）人事行政部根据销售部日常工作记录，计算并审核有效客户投诉次数。（5）财务部统计销售报表及时提交率。（6）若下属部门有重大违反公司规章制度的行为，则由总经理办公会进行审议，确定相应的处罚，扣减运营总监相关考核分数。六、考核结果运用考核结果将作为运营总监的月度、年度绩效奖金发放、年终分红和岗位调动的依据。（1）考核结果在薪酬方面的运用运营总监月绩效工资=绩效基数*（月绩效分数/100分*100%）例:2012年9月,运营总监绩效工资基数为1000，6月绩效考核分数为95分，则运营总监9月最终绩效工资=1000*（95/100*100%）=1000*95%=950元运营年终奖金=年终奖金基数*（年度绩效分数/100分*100%）年度绩效分数=平均每月绩效分数（2）考核结果在职级方面的运用考核分数在100分及以上,考核等级为A级考核分数在90分及以上、100分以下，考核等级为B级考核分数在80分及以上、90分以下，考核等级为C级考核分数在80分以下，考核等级为D级月度考核等级连续三次为A级，将给于调整考核工资基数奖励。

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法【项目经理绩效考核办法(一)】本公司实行“内企业家”式的项目管理模式，项目被正式立项后，公司将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。所谓“内企业家”式项目管理模式，即各项目经理相当于一个内部企业的负责人，具有相对独立的自主权，项目经理统管项目的人、财、物各类资源，与公司公担风险，共享项目创造的效益。为此，特制定本《项目经理绩效考核办法》，从发布之日起执行。一、公司给予项目经理的条件公司研发人员可向公司提交立项建议书，对项目目标，投入资源需求、所需待遇、创造价值量等指标进行科学的、清晰的描述。立项建议书通过公司评审，立项申请人即成为项目经理，公司按评审通过的立项建议书为项目团队提供所需条件，包括：人员、材料、设备、资金等。由公司指定立项的按公司相关规定办理。项目经理的考核仍然按照本办法执行。为控制项目进展，确保项目按照计划完成，在《项目管理目标责任书》中须详细说明项目实施计划，详细列明项目各阶段的时间、人员安排和费用预算等指标。公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。二、项目经理的薪酬发放项目经理的月收入模式为：“保底工资(40%月薪)+绩效工资(60%月薪)+奖罚额”。企业绩效考核管理办法其中，绩效工资作为项目风险金暂扣抵押，待项目完成时根据考核结果发放。三、项目经理的权限与责任

项目经理须按照评审通过后的立项建议书中的约定，负责项目的组织及实施，须充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，确保项目保质保量按时完成。 1.权限 (1)项目经理具有相对独立的自主权，统管项目所需的人、财、物各类资源。 (2)项目经理需要对项目进展、费用预算、人员等进行管控，并对结果负责。 (3)任用、考核项目团队成员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (4)公司法定代表人授予的其他管理权力。 2.责任 (1)认真履行与公司签订的《项目管理目标责任书》，实现项目工期、质量、经济效益等责任目标。 (2)风险管理，对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 (3)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展项目进展分析，努力提高项目的经济效益。 (4)团队组织管理，进一步明确项目团队成员的岗位职责和任职标准，建立精干、高效的项目团队，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 (5)按照《项目管理目标责任书》的指标，控制项目的成本。 (6)其他双方约定的事项。四、考核的主要内容 1.项目完成时的关键绩效指标

项目经理绩效考核指标

项目经理绩效考核指标工程项目某工程项目经理 ### 工程内容实际工期合同金额绩效比例实际所得工程人工费考核施工总分工作内容具体要求形成文件评分指标阶段 /100分工程进场前与市场部门协作～将现场勘察勘察结果形成文字记录～为图纸现场勘察记录 3分会审及工程报价提供依据前期技术支持内部:与技术、造价等部门沟通～外部:与建设、监理、设计图纸会审图纸会审记录 3分单位沟通～并负责形成文字性记录工程进场编制施工计划,包括施工计划施技术人、机、料、进度等;要求切实施工组织设计 3分组编制水平施工过可行有操作性程中技技术交底交底内容进入竣工资料技术交底 3分术指导日常技术支持工作必须在施工日技术支持 5分志中得到反映。工程施工完毕后～向公司递交完工程调试工报告～并对所负责安排工程进调试记录 5分竣工验行调试～并且确认调试记录。收阶段组织并对竣工图编制质量负责～竣工图编制竣工图 3分在维保期内检验其编制质量。对项目部施工质量负责～监理、建设单位进行质量检查～通报有不合格项一次绩效扣1分,获好评一次绩效加1分。,如项目经

理针对不合格质量点向施工队下施工发了书面通知但施工队拒不整改过程质量管理质量检查记录 10分项目经理已向工程部反映的免于中处罚, 质量公司根据内部质量管理办法进行质量检查～每发现一项不合格～扣1分, 按分项工程所占比例计算,根据竣工验工程检测报告每一分项工程否定检测验收检测报告 10分收阶段项发生一项或非否定项超过三项不合格～此项不得分对项目部施工安全负责～监理、建设单位进行安全检查～通报有不合格项一次绩效扣1分,获好评一次绩效加1分。,如项目经5分理针对不合格安全点向施工队下发了书面通知但施工队拒不整改施工过安全安全管理安全检查记录项目经理已向工程部反映的免于程中处罚, 公司根据内部安全管理办法进行质量检查～每发现一项不合5分格～扣1分, 工程进场之前根据图纸、现场情审核材料、况～结合公司预算部出具的材料进场前材料设备清单 5分设备用量设备总清单～审核材料、设备用量

项目经理绩效考核方案

项目经理绩效考核方案 1项目经理绩效考核一. 考核方法项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指标主要有：安全生产.质量控制.文明施工.工程进度.材料使用.成本控制.资金回收；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻.中.重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。二. 考核量表 1.基本绩效考核指标（总分30 分）考核项目考核内容和方式标准分考核者主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动.不积极每次扣1 分，下不保底。 2工作态度责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1 分，下不保底。 2遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5 分。 2思想觉悟状况.工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1 分，下不保底。 2业务素养专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1 分，下不保底。

2协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1 分，下不保底3工作协调协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2 分，下不保底。 3绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1 分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4 分，下不保底。4执行制度执行公司管理制度，制定.完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3 分；制度执行不力，每次扣1 分，下不保底。6协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极.不主动，每次扣1 分，下不保底。 2工作配合领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作人员互相推诿.工作不力，每次扣1 分，下不保底。 222.关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度，安全教育.安全检查.安全交底制度未严格执行，每项扣5 分，下不保底。每发生一起安全事故扣1 分，较大安全事故扣5 分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣3 分。安全防护措施不得力.安全用品不合格，每处扣5 分，下不保底。发现安全隐患问题4 小时内未采取有效措施整改，每次扣5 分。

总监理工程师绩效考核表(修改)

总监理工程师目标设定与绩效考核表被考核人：考核月份：12月权自评上级考核指标完成标准扣分原因重分评分完成指标： A.当年应收账款完成率大于48%。 B.往年应收账款完成率为100%（注：一些重大特殊项目由于市场原因或甲方原因不能付款的，总监理工程师必须得到用户方的书面证明文件，由事业部经理确认后交公司财务部备案，由总经理批准具体回款时限）当月应收账款完成1.当月100%完成指标不扣分。 25 指标 2.当月完成指标小于100%且完成指标大于等于80%，扣5分。 3.当月完成指标小于80%且完成指标大于等于60%，扣15分。 4.当月完成指标小于60%，扣25分。注：如未完成出具公司认可的甲方证明，暂时不扣分。 1.监理资料不完整，检查不到位，每个项目每次扣5 分。如造成无法验收，甲方投诉每次扣25分。 2.监理资料签字不正确，跨职位签字，一次扣5分。 3.监理资料不及时，不准确，不合格。每次扣2分。三次以上扣10分。 4.监理资料按时效性提交技术部电子版，缺失一次扣工程监理资料指标 25 5分。 5.监理资料检查时，必须为原件资料，复印件无效，无原件资料，扣5分 6.所属监理人员监理资料检查、整理、存档不到位，造成监理资料缺失、遗失，每次扣5分，情节严重扣25分。 1.所属监理项目监理人员安排不到位被建设单位投诉，每次5分。 2.所属监理人员工作不认真，造成投诉，每次5分。 3、所属监理人员一个月内必须了解所监理项目的重点人员管理指标 25 部分，部门进行抽查，不知道者，总监扣5分 3.所属监理工作造成后期市场无法开展，客户否定监理单位，一次扣25分。 1.重要工程项目总监调配不合理一次扣5分，安全生产违规造成公司受损一次5分，情节严重扣25分。 2.隐蔽工程检查，验收，分项工程检查，验收，总验收监理工程师不到场，项目验收资料缺失、遗失，一次扣5分。项目实施，安全生产 25 3.每月提交安全生产报告一份，没提交者，扣2分 4.每周进行一次总监巡检，并做好记录，少一次扣21分，共8分 5.每个月组织项目部所有人员进安全生产学习，并形成会议纪要。未组织学习或无记录资料，扣10分合计 100 在项目监理实施过程中，受到建设单位书面表扬加5项目表彰

运营总监绩效考核方案参考

运营总监绩效考核方案参考 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

（5）财务部统计销售报表及时提交率。（6）若下属部门有重大违反公司规章制度的行为，则由总经理办公会进行审议，确定相应的处罚，扣减运营总监相关考核分数。六、考核结果运用考核结果将作为运营总监的月度、年度绩效奖金发放、年终分红和岗位调动的依据。（1）考核结果在薪酬方面的运用运营总监月绩效工资=绩效基数*（月绩效分数/100分*100%）例:2012年9月,运营总监绩效工资基数为1000，6月绩效考核分数为95分，则运营总监9月最终绩效工资=1000*（95/100*100%）=1000*95%=950元运营年终奖金=年终奖金基数*（年度绩效分数/100分*100%）年度绩效分数=平均每月绩效分数（2）考核结果在职级方面的运用考核分数在100分及以上,考核等级为A级考核分数在90分及以上、100分以下，考核等级为B级考核分数在80分及以上、90分以下，考核等级为C级考核分数在80分以下，考核等级为D级月度考核等级连续三次为A级，将给于调整考核工资基数奖励。月度考核等级连续三月中有二次为D级，或连续六个月有三次为D级将予以降级或撤职处理。年度绩效考核等级为A级，在年度优秀员工评选及年终调薪方面优先考虑。年度绩效考核等级为C级及以下，将予以降级或撤职处理。七、附则 1．本公司在经营环境发生重大变化或发生其他情况时，可修改本责任书。 2．公司总经理、人事行政部对目标责任书的执行情况进行过程监控。 3．本责任书自签订之日起开始生效，责任书一式二份，公司与运营总监双方各执一份。注：1、建议此运营总监前期只负责销售。 2、此考核方案也是在运营总监负责销售的前提下制定。 3、计划运营总监度过观察期后，即对其公布此方案，因时间短，不足的地方还请各位领导修正指导并给出建议！

项目经理绩效考核细则

项目经理绩效考核细则绩效考核是为了调动员工工作的积极性，下面为大家精心搜集了一篇“项目经理绩效考核细则”，欢迎大家参考借鉴，希望可以帮助到大家! 本公司实行“内企业家”式的项目管理模式，项目被正式立项后，公司将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。所谓“内企业家”式项目管理模式，即各项目经理相当于一个内部企业的负责人，具有相对独立的自主权，项目经理统管项目的人、财、物各类资源，与公司公担风险，共享项目创造的效益。为此，特制定本《项目经理绩效考核办法》，从发布之日起执行。一、公司给予项目经理的条件公司研发人员可向公司提交立项建议书，对项目目标，投入资源需求、所需待遇、创造价值量等指标进行科学的、清晰的描述。立项建议书通过公司评审，立项申请人即成为项目经理，公司按评审通过的立项建议书为项目团队提供所需条件，包括：人员、材料、设备、资金等。由公司指定立项的按公司相关规定办理。项目经理的考核仍然按照本办法执行。为控制项目进展，确保项目按照计划完成，在《项目管理目标责任书》中须详细说明项目实施计划，详细列明项目各阶段的时间、人员安排和费用预算等指标。公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。二、项目经理的薪酬发放项目经理的月收入模式为：“保底工资(40%月薪)+绩效工资(60%月薪)+奖罚额”。企业绩效考核管理办法其中，绩效工资作为项目风险金暂扣抵押，待项目完成时根据考核结果发放。三、项目经理的权限与责任项目经理须按照评审通过后的立项建议书中的约定，负责项目的组织及实施，须充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，确保项目保质保量按时完成。 1.权限 (1)项目经理具有相对独立的自主权，统管项目所需的人、财、物各类资源。

项目经理考核办法

项目经理考核管理办法（XG/RZ-08-2004）第一章总则第一条为了全面提升公司管理水平，促使各工程项目更好地执行承包合同，完成年度计划，取得好的经济效益，确保各项指标的实现，特制定本考核管理办法。第二条项目经理考核由分公司组织进行，公司总部进行指导。第三条考核的基本原则（一）坚持实事求是原则施工项目由于其本身的特殊性和公司承接项目的条件不同，根据项目的实际情况，制定其控制指标，以先进、合理、实用可行的原则，履行好承包合同。（二）以工程项目为考核对象原则凡进入项目的人、才、物以及发生的一切生产经营活动，不论是自营自建，还是公司外施工队伍外包，都纳入工程项目整体考核，其责任人是项目经理。（三）以工程承包合同为依据原则公司下达到工程项目的经济技术考核指标是按承包合同的要求来制定的，并作为对项目经理考核的责任目标。项目经理应对执行合同的全过程负责，工程竣工后应进行承包经营效益审计。（四）效益优先和责、权、利相统一原则公司对项目的考核重点放在成本控制上。实行项目经理负责制，使其在职责、权利、利益三者结合，充分调动项目经理的积极性，使工程项目施工在进度、质量、成本、施工、安全文明实

行强有力的管理，创建公司的品牌，从而实现公司效益最大化。（五）一次性原则项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构，项目是一次性的成本中心，项目经理是一次性的授权管理者，而且项目经理部原则上只能承担一个综合工程项目（单项工程除外），项目竣工后项目经理部自然解体。（六）公平、公正、公开原则考核指标要提前公示，考核后结果要公开。要让公司员工了解考核的过程。（七）定量考核和定性考核相结合原则考核中不仅要考核事先设定的定量指标，同时，还要考核该项目的整体形象。（八）财务委派制原则项目部的财务人员由公司委派，直属公司财务资产部管理。项目部对外所有资金往来由公司财务资产部调配，项目经理在核定的成本费用范围内有支配权。第四条目标考核形式根据所承担项目的合同工期，采取目标责任制形式考核项目经理，即公司与项目经理签订目标责任书（包含各项考核条款），项目完工后进行评估考核。项目经理工资按公司确定的岗位工资标准和日常考核结果发放,待项目合同履行完毕、经营目标考核后，根据考核结果，进行奖励。第五条管理目标（一）成本目标：指经分公司核定应由该项目部承担的目标成本，其中：现场管

项目经理绩效考核

项目经理绩效考核评价指标（大项）评价指标（小项）评价要求小项分自评分考核分工作业绩进度控制项目部未制定进度计划每次扣10分，制定计划未及时上报、下达，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣2分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分。进度计划制定不合理，每次扣5分。 20 工作业绩质量控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量问题每次扣10分，一般质量问题每次扣5分技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣5分。 20 工作业绩成本控制项目部未执行成本管理，导致成本增加，每次扣5分。项目部未按时将月完成产值、月度成本上报公司，每次扣3分。项目部对部门费用报销把控不严格，每次扣3份。 10 工作能力安全管理未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制度未严格执行，每项扣10分。每发生一起安全事故扣30分，较大安全事故扣60分，重大人员伤亡事故本月绩效全部扣除。安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣5分。安全防护措施不得力、安全用品不合格，每处扣10分。发现安全隐患问题未采取有效措施整改，每次扣10分。 15 工作能力协调沟通管理因协调调问题，导致项目进度未完成、质量未达标，每次扣5分。因沟通不到位，导致团队协作问题、内部协调问题的，每次扣5分。 15 工作能力执行力公司领导交代的工作任务不响应、未完成、未汇报，每次扣5分。甲方项目经理安排的工作任务未响应、未完成、未汇报、每次扣5分。部门内部需协调解决的问题未响应、未解决、未回复、未汇报，每次扣5分。 10 工作能力管理能力能根据本单位工作实际需要，积极开展各项管理工作培训与指导及人才培养，根据实际效果加分，反之减分。能根据本单位实际管理工作需要，不断完善内部管理制度与工作流程，切实改善各项工作的，每次加5分。无管理意识、团队项目管理相关知识淡薄，无凝聚力、无团体意识，扣5分。未能将团队人员所长发挥，未有效分配工作、权利及责任的，每次扣3分。 5 工作能力合同管理是否准时做项目立项、签订、登记合同、并跟进项目整体进度及付款进度。 3 工作态度工作态度 3 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。 2

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