企业并购后的整合问题的研究论文

企业并购是市场经济发展的必然要求，是企业资本运营和组织调整的重要方式。企业并购后的整合成为企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。如果企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，必然会导致企业并购失败。所以，面对当前国内外企业战略性重组频繁发生、企业并购愈演愈烈的形势，深入研究企业并购后的整合问题是十分必要的。因此，本文就对企业并购后的整合问题展开了一系列地研究。

关键词：企业；并购；整合

摘要 (1)

引言 (3)

一、企业并购的相关理论 (3)

（一）并购的概念 (3)

（二）企业并购的种类特点 (5)

二、企业并购后面临的问题分析 (6)

（一）企业产权界定不清，产权关系模糊，并购主体的自主性受到限制 (6)

（二）人力资源整合存在风险 (7)

（三）企业并购后的文化整合存在困难 (7)

（四）企业并购之后的财务问题 (7)

三、企业并购后问题的造成原因分析 (7)

（一）对企业并购成本分析不当 (7)

（二）企业并购存在大量的风险因素 (8)

（三）缺乏与员工之间的沟通 (8)

（四）对目标企业分析不到位 (8)

（五）管理整合不力 (8)

（六）忽视并购中的文化整合 (9)

四、企业并购后的整合措施 (9)

（一）组织整合 (9)

（二）人力资源整合 (9)

（三）文化整合 (10)

（四）财务整合 (10)

结论 (11)

参考文献 (12)

引言

现在市场上到处都充满了竞争，公司也时刻面临着巨大的考验。如今，企业并购已经变得更加重要，这事关公司能否有强大的竞争能力，是否能够在充满竞争的市场当中占有一席之地。可是，企业并购不能单单的说是两个公司相互叠加在一起，而是在各个方面重新组建，能够让两所公司的发展战略与公司的内在文化进行合理的融合，形成1+1>2的良好局面。就目前的状况来说，企业并购的成功率还是比较低的，依据有关部门所给出的数据来看，大约百分之五十的并购的结果都是失败的。之所以失败就是因为并购之后管理不当所致。就并购的总体进程来说，并购之后两个公司的资源融合是非常重要的环节，只有在并购后实施有效的整合和管理，才能保障双方战略资源的成功转移，为并购后的企业创造价值。

随着国际上诸多国家开始相互合作，已经确定了现今的市场经济相关准则，企业并购显然是公司在进行扩展让自己更具竞争能力的关键渠道。在世界范围内，企业并购已经明显增多。探究中国的公司并购情况，对于国内的诸多公司未来的发展和与国际的接轨都十分的关键。因此，对我国企业的并购整合进行研究，对未来我国企业的发展与参与国际竞争具有重要的意义。

一、企业并购的相关理论

（一）并购的概念

1.并购的内涵

并购是兼并和收购的简称。我国《公司法》规定，合并是指两个以上的企业依据法定程序变为一个企业的法律行为。根据合并方式不同，合并分为两类：吸收合并和新设合并。前者是两个或者更多的公司相互合并，而且有一个公司吸纳了其余的公司继续运转下去，而被融合的公司则会解散或者是注销，债权债务则要让并购的公司来承担。其实这种合并就是通常所说的兼并。收购是指一家企业购买另一家企业的资产、营业部门或股票，从而获得此公司在进行控制权方面的交易时，被吸收的公司法人还是依旧存在的。

收购包括股权收购和资产收购两种形式。在进行资产收购的时候，买房则可购买卖方公司的一些资产，或者是总资产，股权收购时买方企业直接或间接购买卖方企业的部分或全部股票并根据持股比例与其他股东共同承担卖方企业所有

权与义务。

2.并购的主要内容

战略整合。并购企业都无法回避企业战略整合问题。由于并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异，并购后成为一个企业整体就必然要经历发展战略的同创，或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购的企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略。整合的战略充分考虑了并购后企业发展的目标和发展条件，能够重新调整双方企业的人力资源，实现企业内部各组织机构之间的分工与协作，优化企业资源结构，实现资源配置的优化和利益的最大化。

管理整合。从管理职能角度而言，管理过程内容是非常复杂的，而且千头万绪，那么线条明快地划分出管理整合的具体内容则是成功整合的关键。首先，管理整合体现在管理制度的整合。管理制度的整合就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、系统化，从而实现优势互补，发挥管理协同效应。其次，管理整合体现在管理能力的整合。对并购来说，管理者选择至关重要，因

为他们是最有动力进行合并，并学会如何与新的母公司成功合作的人。这既有利于稳定被收购公司的人心，更重要的是他们熟悉业务，可以降低人员更换的转换成本和风险。再次，具体到管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。这种识别不是随意进行的，并购方会视被并购方企业的具体情况来决定是否移植自己的管理制度或管理思想。

人力资源整合。从整体角度而言，在并购发生后，企业员工会经历这么几个心理变化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保护意识增强。这些心理变化会耗费大量人力资本。因此需要加强人力资源的整合。人力资源整合的内容包括：高层管理人员的选择、人才的安排、一般员工的安排。在高层管理人员的选择上，一般采用由并购方企业选派或目标企业留用两种方式。在一般员工的安排上，应本着为社会负责的态度，尽可能减少淘汰率。

企业文化整合。一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多，常常表现的是文化上的巨大差异性。这种差异性不仅仅是一种内部事务，它还影响到同供应商、销售商和顾客的关系。从表现上看，这些外部人似乎只与企业的系统与网络打交道，但系统与网络是由人组成的，如果企业文化的差异所导致的

冲突使并购双方企业内部的人员难以忍受，那么就会影响到企业系统与网络的有效运行，进而影响与这些外部人的联结与协调，最终影响到并购后企业的经营绩效。因此，这就需要进行并购企业间的文化整合，即将不同的文化质，经过合并、分拆、增强、削弱等方式，形成共同的价值观念体系、经营理念、行为准则和工作风格，从而增强并购企业双方的文化强度，改善并购双方组织文化的亲和力。（二）企业并购的种类特点

1. 横向并购

所谓横向并购，是指同一部门生产或经营同一产品的企业间的并购。并购的目的是为了迅速扩大生产规模，提高规模效益和市场占有率。横向并购有两个明显的效果：实现规模经济和提高行业集中程度。横向并购对市场权力的影响主要是通过行业的集中来进行的，通过行业集中，企业市场权力得到扩大，横向并购对行业结构的影响主要有以下三个方面。

其一，减少竞争者的数量，改善行业结构。

其二，解决了行业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾。

其三，并购降低了行业的退出障碍。

横向并购通过改善行业结构，使并购后的企业增强了对市场的控制力，并在很多情况下形成了垄断，从而降低了整个社会经济的运行效率。因此对横向并购的管制一直是各种反托拉斯法的重点。

2. 纵向并购

所谓纵向并购则指在生产工艺或经销上有前后关联关系、买卖关系的企业间的并购。并购的目的主要是为了提高经济协作效益。

纵向并购是企业将关键性的投入——产出关系纳入企业控制范围，以行政手段而不是市场手段处理一些业务，以达到提高企业对市场的控制能力的一种方法。它主要通过对原料和销售渠道及用户的控制来实现这一目的。纵向并购使企业明显地提高了同供应商和买主的讨价还价能力。企业主要通过迫使供应商降低价格来同供应商进行竞争，通过迫使买主接受较高的价格来同买主进行竞争。这种讨价还价的能力主要是由买卖双方的行业结构，以及它们之间的相对重要性决定的。企业通过纵向并购降低了供应商和买主的重要性，特别是当纵向并购同行业集中趋势相结合时，能极大地提高企业的讨价还价能力。

企业并购战略中整合问题研究

企业并购中整合问题研究 目录 摘要 (2) 关键词 (2) 前言 (2) 一、国内外研究综述 (3) （一）国内外研究现状综述 (3) 1、国外研究现状 (4) 2、国内研究现状 (5) （二）研究思路与方法 (5) 二、企业并购的定义........................................................ .. (6) 三、企业并购战略中的几种整合问题 (6) （一）企业并购中财务整合问题.......................................................................... (7) （二）企业并购中人力资源整合问题 (7) （三）企业并购中企业文化整合问题 (8) 四、企业并购战略中整合问题的应对措施 (9) （一）企业并购战略中财务整合问题的应对措施 (9) （二）企业并购战略中人力资源整合问题的应对措施 (10) （三）企业并购战略中企业文化整合问题的应对措施 (11) 结束语 (13) 参考文献 (13)

企业并购中整合问题研究 摘要：随着市场经济的发展，企业越来越重视利用并购这一手段来拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。而一个企业并购的成败与否，在很大层面上取决于并购后期的财务整合、人力资源整合和企业文化整合。本文分析了整合问题的基本理论、存在的主要内容及应对措施，以完善整合问题理论，为企业并购实践指明方向，从而有益于并购方重视并购后的整合问题，促进企业的发展。 关键词：企业并购；财务整合；人力资源整合；企业文化整合；主要问题；应对措施 前言 21世纪以来，随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，再加上企业自身实力的迅速壮大，并购市场开始洋溢出巨大的热情，越来越多的企业投身到并购的浪潮中。但纵观企业并购行为，从长远经济回报和可持续发展的角度来看，在并购后取得成功，顺利步入良性发展的企业还比较少。并购的失败造成了社会资源的低效率配置，阻碍了并购企业的正常发展，也损害了广大投资者的利益。其主要原因之一就是并购后没有解决好整合问题。而财务整合，人力资源整合，企业文化整合是并购后整合的三大核心，对提高企业竞争力，促进企业发展起着至关重要的作用，直接影响企业并购的绩效。 因此，对于并购后新设立的企业，只有财务管理方式统一，人力资源体系健全，企业文化高度一致才能有效实现企业并购的战略意图，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能准确反映。企业要想在并购后长久地立于不败之地，获得可持续发展，就必须解决好这三大整合问题。 一、国内外研究综述 （一）国内外研究现状综述 1、国外研究现状 在实证研究方面，1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。 1933年库波斯—莱布兰会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了调查，调

赛迪顾问-大型企业并购重组信息化整合方案

本期主题：大型企业并购重组信息化整合方案 第一章并购企业信息化整合目标及原则 1.1 总体目标 在央企集团整体信息化发展战略目标指引下，以坚持央企集团信息化“统一规划、统一建设、统一管理、统一标准”原则为前提，以最大化的保护利用并购企业现有IT资产为核心，以并购企业现有系统改造、网络对接集成、信息资源整合、IT组织优化为主体，有计划、有步骤、有策略的将新并购企业能够平滑的并入央企集团信息化体系中。 1.2 具体目标 1、“1+1>2”的韦斯顿协同效应实现，重构统一的信息化体系，努力营造央企集团与并购企业IT资产深度“融合”的技术环境，信息系统间实现功能联动、数据资源实现统一标准应用、通讯网络实现数据无障碍传输，最终达到目的。 2、IT经验成本曲线效应实现，在新并购企业信息化整合过程中，充分复制央企集团的信息化建设经验，妥善应用央企集团成熟的信息系统。以快速提高并购企业的信息化水平，努力缩小并购企业与央企集团现有企业间的IT技术应用差距。 1.3 整合原则 1、总部主导原则 并购企业信息化整合工作必须在央企总部信息部门的统一领导下稳步推进，按照央企集团制定的重组整合方案开展技术实施，央企集团信息部门对并购企业信息化建设负有“指导建设、监督管理”的责任。 2、规范遵照原则

未来并购企业信息化建设，必须严格遵守央企集团颁布或新制定的各项技术标准与管理规范。 3、资产保护最大化原则 在并购企业信息化改造、整合过程中，在不违背央企集团总体信息化应用要求的前提下，要保证并购企业原有IT资产得以最大化的保护。 4、可持续发展原则 在具体的技术应用中，该技术不仅要满足企业并购期的业务支撑需求，而且要保证该技术能够适应未来企业的长远发展要求。 5、业务、管理驱动原则 要充分调研并购业务、相关管控对IT技术（包括信息系统对接、网络集成等）的应用需求，在需求引导驱动下，选择最合适的技术应用方式。 第二章并购企业信息化整合难点及风险 2.1并购重组后信息化建设的难点 1、信息化系统的全面推广具有难度 被并购企业业务特点各不相同，其信息化水平也存在差异，在推广统一的信息化系统过程中，由于被并购企业对信息化的理解不同，部署时可能出现资源浪费、理解不到位的情况，如果推广的速度过快，有可能造成相关经验得不到推广、知识得不到共享的情况。实施过程中，需要明确系统模型，逐步探索逐步实施，在实施过程中保持系统的统一规范，同时根据相应企业特点进行适应性调整，保持系统可用性。这些探索、部署的过程是系统推广的难点所在。 2、规模化造成的管控能力降低 企业并购带来业务互补效应和集团规模化效应，对公司业务和市场扩展具有推动作用，然而规模增大也会造成企业管控能力的降低。首先体现在业务控制能力的降低上，随着管理链条的延伸，公司管理层的业务压力逐渐增大，管控能力也逐渐弱化。同时，延伸的管

企业并购后的财务整合

企业并购后的财务整合 企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。从某种意义而言，并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中，财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。 一、财务整合的必要性1、有效的财务整合是企业效率提升的基础。企业并购，特别是投资控股式并购（即并购方和被并购方均有法人资格，被并购方成为并购方的控股子公司或全资子公司）在财务管理上企业的财务整合必须实行一体化，建立一套健全高效的财务制度体系。企业并购完成之后，新的经营发展战略基于原有并购企业的经营情况但又有别于原有企业的战略，财务整合是保证企业战略有效实施的基础，因此，新企业必须对并购各方的财务进行整合，统一财务制度体系，统一制度标准，在短时间内减少各种制度冲突，实现企业各种资源在新企业内部的高效配置。2、财务整合有利于新企业获得财务协同效应。对被并购企业进行有效控制是并购企业面临的一个重要问题，通过对财务机构管理、人员管理、制度体系和资金使用的统一，掌握被并购企业实施控制的重要途径。财务整合使企业内部现金流更为充裕，资金流向更具选择性，投资机会越加丰富，企业资本实力雄厚，偿债能力和借款能力不断提高，并在税收政策允许的情况下利用被并购企业的原有亏损合理避税等。二、财务整合的内容1、会计人员及组织机构的整合。对于同在一地规模不大的多家企业的并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，做到机构和人员统一；对于被并购企业在异地或规模较大的，实施财务人员派出制度，明确派出财务人员的权限与职责，理顺派出人员的个人绩效考核关系，从组织上保证财务整合的进行。2、企业存量资产的整合。并购之前企业要完成清产核资，摸清家底。只有对存量资产进行科学地整合，才能实现合理配置，提高资产运营效率。企业资产的整合包括有形资产整合和无形资产整合。企业有形资产的整合，包括对优良资产的使用以及对不良资产的清理和处置。对不良债权、不良投资的清理和处置，是提高资产运营效率的重要补充，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。企业无形资产的整合，也是新企业不能忽视的问题，其目的是通过整合使无形资产在新企业中发挥更大的作用。3、会计政策及会计核算体系的整合。为使并购后的企业获得真实、准确的会计信息，必须统一企业的会计政策和会计核算体系，这是对被并购企业进行监控的重要保证，也是建立统一绩效评价体系的基础。4、财务管理制度体系的整合。财务管理制度体系包括：与公司战略管理、资本运作、会计系统、成本系统、财务控制

企业并购财务问题研究

本科毕业论文（设计） 企业并购财务问题研究 Financial issues of merger and acquisition 目次 目次 (1) 摘要 (2) 1引言 (3) 2 企业并购的财务问题概述 (3) 2.1企业并购的概念 (3) 2.2企业并购的分类 (3) 3 企业并购的财务问题 (4) 3.1并购目标企业价值评估不准确 (4) 3.1.1 并购双方的信息不对称 (4) 3.1.2 企业披露虚假信息误导投资者 (4) 3.2并购资金支付不完善 (4) 3.2.1支付方式单一 (5) 3.2.2企业选择的支付方式不符合企业的实际情况 (5) 3.3企业并购过程中融资难 (5) 3.3.1融资渠道少 (5) 3.2.2企业偿债能力低 (5) 3.4并购后企业财务管理困难 (6) 3.4.1并购企业资金流动性差 (6) 3.4.2企业并购后财务工作量大 (6)

4 企业并购财务问题对策及建议 (6) 4.1 正确评价目标公司 (6) 4.1.1合理评估目标企业的价值 (7) 4.1.2对目标企业报表信息进行有效控制 (7) 4.2合理确定并购价款的支付方式 (7) 4.2.1实行支付方式多样化 (7) 4.2.2结合自身情况选择支付方式 (7) 4.3 选择合理的融资方式 (8) 4.3.1选择适当的融资方式 (8) 4.3.2合理安排债务组合 (8) 4.4加强企业并购后的财务管理工作 (8) 4.4.1 增加并购企业的资金流动性 (8) 4.4.2加强企业并购后的财务整合 (9) 5企业并购财务问题创新对策-设立并购基金 (9) 5.1并购基金的概念 (9) 5.2并购基金的投资手法 (9) 5.3设立并购基金的意义 (9) 6结论 (10) 摘要 随着经济全球化发展，很多企业选择了并购的方式来实现快速扩张，企业并购在促进经济增长，对企业扩大经营规模与经营范围和优化自身的资源配置等方面发挥着越来越重要的作用。由于并购活动中涉及了大量的财务活动，也由此带来了一系列的财务问题，解决企业并购财务问题成了企业并购中的核心关键。本文通过对企业并购的分类和意义进行论述，分析企业并购活动中目标企业估值不准确、企业支付方式不完善等企业并购的财务问题，并相应提出了在企业并购中要合理评价目标公司、合理确定并购价款的支付方式等相关对策和建议，以帮助企业提高企业并购的成功率。此外，本文还提出了建立企业并购基金的创新对策来加强对企业并购行动的治理，提高企业并购的成功率。 关键词：企业并购；价值评估；支付方式；并购融资

企业并购中的人力资源整合问题及对策研究

企业并购中的人力资源整合问题及对策研究 摘要：本文意在研究企业并购中出现的人力资源整合问题，并提出相应的对策，期望能够警示有并购意向的企业，使其在人力资源整合上采取预防措施，避免陷入并购失败的困境。关键词：企业并购；人力资源整合；问题；对策 1 引言 随着企业间并购的兴起与发展，不同企业由于内部人力资源政策的不同，使得并购发生后，如果不能有效地整合人力资源，就会引发一系列的问题。 2 企业购并中的人力资源整合问题 现实环境中，企业并购在人力资源整合方面出现了种种不成功的案例，暴露了各种各样的问题。目前，在企业并购的人力资源整合中主要存在以下几个问题： （一）人力资源整合计划制定问题 并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：（1）交易缺口；（2）转化缺口。前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。许多并购企业将更过的精力放在了交易缺口的弥补上，缺少周密的人力资源整合计划。一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。 （二）管理层与员工有效沟通问题 在并购中,如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强。每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。这样会形成交流的机制越来越复杂。交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。此时非正式渠道的各种小道消息就会填补这个信息交流上的真

并购基础知识试题

并购基础知识试题 第一部分·个人信息 （请注意涉及个人隐私部分信息设置成选填形式！！！） 1.姓名： 2.财富中心： □第一财富中心 □第二财富中心 。。。。。。 □第七财富中心 3.业务中心： □业务一部 □业务二部 。。。。。。 □业务八部 4.营业部全称（与IMO一致）：（财富端） 5.门店全称（与IMO一致）：（汇金端） 6.机构编码（与IMO一致）： 7.职级（与IMO一致）： 8.联系方式：（选填） 9.其他信息采集项： 第二部分·考试部分 （请注意答案标注位置，并且在答案标注的括号内不要加空格等多余字符！！！） 一、单项选择题（每题1分，共26分）。 1、并购基金的英文缩写是______。（A） A、M&A B、PIPE C、VC D、PE

2、并购是什么，并购基金如何获利？以下说法错误的是（D） A、并购是兼并收购的简称 B、是指一家企业为了各种目的而以公司合并、资产收购、股权收购等方式而兼并或收购另外一家公司。 C、国内的主流做法是通过将资金投资于发起并购或被并购企业并持有一部分企业的股权，等到并购完成后以更高的价格转让手中股权从而获得收益。 D、并购基金是指专注于从事企业并购投资的基金，是19世纪中期从欧美国家发展起来的一种基金形式。 3、并购基金与其他类型投资的不同表现在，风险投资主要投资于______，并购基金选择的对象是______。（B） A、初创企业，成熟企业 B、创业型企业，成熟企业 C、初创企业，上市企业 D、创业型企业，上市企业 4、国内并购基金参与上市公司并购重组可以围绕的主题机会不包括（B）。 A、企业集团发展战略 B、低买高卖的股票投资逻辑 C、分散行业的整合 D、市值管理逻辑 5、国内基金的主要投资模式不包括（C）。 A、控股权收购 B、夹层投资 C、债权投资 D、参股投资 6、在国际传统杠杆并购（LBO）投资流程中，新建SPV资金来源占比较高的是（D） A、自有资金 B、高收益债券 C、次级资金 D、并购贷款 7、企业为什么要并购？ I、并购能给企业带来规模经济效应II、并购能给企业带来市场主导效应III、可以实现资源优化配置，达到资源共享，提高资源利用率IV、并购能使企业最低成本的实现多元化发展。（C）。 A、IIIIV B、IIIIIIV C、IIIIIIIV D、IIIIIV 8、并购基金的基金存续期一般是_____年，其中投资期_____年，管理及退出期_____年。（D） A、3，2，1 B、5，3 ，2 C、7，4 ，3 D、10 ，5，5 9、下列选项中关于国内并购基金特点叙述正确的是_____。（D） I. 国内并购基金多以参股的方式进入被投资企业，很少以取得控制权为目的

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

中国企业并购的问题及其对策研究

浙江大学远程教育学院 本科生毕业论文（设计） 题目中国企业并购的问题及其对策研究 专业行政管理 学习中心奥鹏远程教育西安学习中心 姓名安小龙学号 L20866405092 指导教师喻皓 2012年11月5日

论文摘要 在经济全球化的背景下，国际化成为中国企业面临的挑战和必然选择。就中国企业的国际化问题来说，近年来受到关注更多的是跨国并购。并购是市场经济条件下企业扩张的一个重要工具，对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。商务部提供的数据显示，1999年，我国的跨国并购金额只有6000万美元；2005年已达53亿美元；2008年增加到302亿美元，占对外投资总额的54%。2009年，受国内产业结构调整及中国企业海外并购双重因素影响，中国并购市场共完成294起并购交易，披露价格的235起并购交易总金额达到331.47亿美元。其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易总金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。中国企业“走出去”似乎已经有了“跑出去”的速度。虽然目前我国企业的跨国并购已经形成了一定的规模，但是中国企业的并购，与西方比较成熟的并购行为相比，还存在很多缺点。以下主要分析了中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨。 关键词：经济全球化跨国并购问题对策

目录 引言 (1) 一、当前中国企业跨国并购存在的主要问题 (1) （一）国际政治风险 (1) （二）并购的战略目标不清晰 (1) （三）对目的国的法律法规不够熟悉 (1) （四）中介机构不规范、不专业 (2) （五）缺乏并购后整合能力 (2) 二、当前中国企业跨国并购的对策探讨 (2) （一）做好充分的并购前准备，制定明确的并购计划 (2) （二）重视国外法律环境，熟悉国外法律条文 (3) （三）注重整合，建立包容的企业文化 (3) （四）大力培养和引进高素质的跨国并购人才 (3) （五）强壮自身，走高起点收购之路 (3) （六）重视并购后的整合 (4) 三、总结 (4) 四、参考文献 (4)

(完整word版)企业并购文化整合

企业并购文化整合 一、引言 陶斯·佩林咨询公司专门研究了过去10年间180多个成功的企业并购案例，得出的结论是，成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。[1]根据KPMG公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。[2]对文化整合的关注已经被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切可能会是一种代价高昂的冲动。[3]而选择什么类型的文化整合模式，是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题，因为不同类型的文化整合模式，意味着不同程度的文化冲突，决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式，进而决定了并购成功的可能性。 二、跨国并购文化整合模式研究回顾 Berry是较早提出企业并购文化整合模式的学者，他认为购并双方共有四种文化整

合模式，即文化融合、文化同化、文化分离、文化消亡[4][5]。Cartwright和Cooper根据并购的动机、目标和权力的运动，提出企业并购三种可能的合作关系类型[6]。后来，又有许多学者基于他们不同的研究视角和 研究方法，提出了多种企业并购的文化整合模式类型。 总结一些有代表性的研究成果不难发现：一方面，这些不同类型的整合模式是根据并购双方文化交叠的标准划分的。另一方面，众多学者提出的整合模式类型在内容和形式上并没有超出以Berry提出的融合、吸纳、分离和消亡四种文化整合模式，基本上是在Berry提出的四种模式基础上对其略作适当改进而形成的。 三、对以往研究成果的评述 应该说，以往的文献为我们对文化整合模式的研究奠定了理论基础，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影响因素，对于指导企业的文化整合实践也具有一定的 借鉴意义，但也存在以下不足： 首先，以往对文化整合模式的研究大都

中国企业并购整合存在的问题及对策

中国企业并购整合存在的问题及对策 2010-03-31 赛迪顾问的研究表明，中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致，中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点。 中国企业并购功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉过多、证券市场不完善、并购法规尚未健全等因素外，对并购后整合管理不够重视是一个主要方面。正如着名经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明，全球失败的并购案例，70%是由于并购后的整合不足所致。 国内企业的并购，更多地是追求企业规模的扩张，注重形式上对目标企业的控制，在产业链和价值链的协同、核心竞争能力的融合方面关注不足，并购后的整合目标不明确，效果较差。 一、中国企业并购整合过程中存在的主要问题 具体而言，国内企业并购后整合中存在的问题突出表现在以下几个方面： 1、摸石头过河现象普遍存在，并购战略严重缺失 国内企业并购盲目性比较大，对并购风险和并购后整合认识不足。并购战略是基于公司总体发展战略的实施制定的，

一个在战略上全面而完整的并购整合计划的实施是并购成功的关键。成功的并购活动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业的资源能力，更重要的是依赖于并购企业与目标企业资源和能力的协同。中国企业间的并购活动，关注更多的是目标企业的资源价值，忽视整合过程的长期性和复杂性，并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调。 2、业务整合重点不明确 不同的整合模式关注的业务整合重点不尽相同。横向并购模式下的业务整合，更为关注的是并购企业与目标企业之间的供应链整合、研发与生产流程整合、营销渠道整合、物流整合、客户服务与市场整合，即横向并购关注的是价值链条的整合，注重获区低成本优势和提升市场竞争能力；纵向并购模式下的整合更为关注的是产业链的延伸，注重提升的是产业链的控制能力，通过对产业链的控制分散经营风险，将企业间的竞争转移到产业链之间的竞争。混合型并购关注的是“缺什么、补什么”的策略，目的是谋取局部竞争优势，集中优势兵力打歼灭战。 国内的企业在并购后对业务的整合往往缺乏深入的研究。国内企业间的并购往往带有浓厚的政府色彩，往往忽视对企业经营业务方面的整合，并购后业务整合重点不明确，

关于企业并购财务整合风险分析

[论文关键词]并购整合财务风险财务整合风险[论文提要]成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但是企业在并购过程中也存在很多风险因素。这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响，这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施。一．并购整合中的财务风险企业的并购固然是企业扩大规模，进入其他行业或扩大市场占有率的一条捷径，但是在企业的并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现摩擦，如果未能妥当处理将不仅抵销并购所带来的利益甚至会侵蚀原有企业的竞争优势。从而引发并购财务风险，导致并购失败。财务风险，从狭义上来讲是指由于债务融资行为而引发的偿债风险。当企业通过借债来收购目标企业时，企业将因此承担更大的债务成本，从而增加出现财务危机或破产的可能性。从广义上来理解，财务风险不仅是指融资及资本结构改变所引起的财务危机，还包括投资风险，资金回收风险及收益分配风险等一系列经济后果。财务整合风险就是指并购企业在财务整合过程中的财务风险，是财务风险的一部允它是由于内部和外部财务整合不力所引发的。企业并购的一项关键因素就是财务整合，整合是否能够达到预期的目的，得综合考虑并购企业和目标企业的财务情况以及外部经济状况。财务整合风险的来源，可以从外部和内部来分析。(1)外部财务整合风险外部财务风险的发生主要是由并购企业的外部环境因素引起的，如国家的宏观经济背景、国家法律法规的变化、行业发展态势等，如银行利率的变动、行业整体业绩的下滑等等。当然，对这些来自外部的风险，企业是无法规避的，企业能做的就是根据这些外部因素的变化来调整并购企业的整合措施。(2)内部财务整合风险并购企业对目标企业财务整合的风险主要来自于企业内部，对内部财务整合风险的来源又可分为以下几个：①融资后续风险企业对外的并购融资，可分为内源融资和外源融资的方式，这两种方式的融资，前者具有自主性强，成本最低、风险小的特点旦可能造成机会损失，还可能影响企业的正常周转；而后者是企业通过利用外部资金的方式来进行并购，但是相比前者，其风险较大。融资安排是企业并购计划中非常重要的一环，在整个并购链条中处于非常重要的地位，如果融资安排不当或前后不衔接都有可能产生财务风险。并购企业在多渠道融资的情况下，还面临着融资结构风险。融资结构包括企业资本中债权资本与股权资本结构、债权资本中短期债权与长期债权结构等。合理确定融资结构，一要遵循资本成本最小化原则；二是债务资本与股权资本要保持适当的比例；三是短期债务资本与长期债务资本合理搭配。在以债务资本为主的融资结构中，倘若负债过高，企业在整合期还本付息压力会非常大，—旦并购后的实际效果达不到预期时，企业不能充分利用协同效应，就会影响企业的盈利能力，这对有债务限制条款的来说是致命的。债权人可能提前要求还款，而这对刚进行并购的企业来说是无异于—场财务危机。在以股权资本为主的融资结构中，发行股票会分散企业的控制权，使股东利益受损，并购企业容易遭到被并购的危险，况且发行股票的成本通常比债券高，这是利用发行股票筹措并购资金的不利之处。[!--empirenews.page--][1][2][3][4]下一页②资金使用结构风险企业并购资金的使用主要有三个去向，并购价格、并购费用和增量投入成本。一般而言买价和并购费用之和称为狭义的并购成本，它是为了完成并购交易所必须付出的代价；狭义的并购成本与增量投入成本之和称为广义的并购成本，它是为了取得并购后的生产经营收益所必须付出的代价。在企业并购资金使用的安排上，首先支付的是在并购成本中所占比重较小的并购费用，其次是支付目标企业的买价。买价可以一次性支付，也可分期支付。最后是支付增量投入资金，如生产经营急需的启动资金和下岗职工的安置费用等。在企业并购资金的使用方面，不但在时间上要按照顺序保证三个方面的资金需要，而且要在空间上进行合理分配。因此，企业并购资金不但有量的要求，而且还有使用结构的要求，任何安排不当都将影响到企业并购效果的实现。④资产负债的整合风险企业进行并购的目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了

企业并购整合的项目管理研究

1.引言 在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。伴随着中国入世的实现，中国的并购也进入了WTO时代。不仅有境外企业为进入中国市场而长驱直入并购国内企业，也有中国企业频频出击海外市场并购外国公司。先有TCL并购汤姆逊、盛大借上市余威收购韩国网络游戏公司等，再有联想收购蓝色巨人IBM PC业务，更是石破天惊，引来无数国人关注。 联想收购IBM的PC业务被视为惊天大案，这件关系到全球PC产业格局的大事一经披露立刻激起社会各界强烈反响，联想的最大竞争对手美国戴尔公司总裁迈克尔·戴尔更是在激动之余表示：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”。一句带有酸涩味道的评语，又不免让我们对联想后续的并购整合平添了几分忧虑。并购的难点不仅在于巨额收购资金来源和使用，更在于妥善处理并购后企业资源、企业文化和企业管理的整合，毕竟整合效应的产生才是并购成功最终的标志。但是，调查数据显示，50%以上的并购案例都是不成功的，究其原因，无外乎缺乏正确的并购策略和并购整合，而并购整合不利导致并购失败又占据了较大比重。 并购整合是一项专业性很强的工作，由于企业一般并不经常性地从事并购活动，所以对并购整合不重视，也未形成一套合理有效的管理机制，导致企业的实际整合工作效率低下。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业虽然已经意识到并购整合管理的重要性，但由于思维定势以及观念陈旧，其整合管理工作仍然存在种种问题。 确实，不论并购规模大小，对并购整合的管理是与对一个正常运营企业的管理截然不同的。在并购整合管理过程中，管理者将面对许多管理难题和异常棘手的特殊条件，如果处理不当将会导致整个并购活动的失败。因此，对于管理者来说，在并购整合管理这个过渡阶段不能依靠传统的常规管理方式来处理。 总之，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径，那么如何应对企业在并购整合管理过程中出现的危机，如何加强并购整合管理，都是每个正在进行并购或者准备并购的企业必须考虑的课题，而且更是每个并购公司在并购成功后必须解决的问题。而对于并购整合管理工作的阶段性特点来说，项目管理方式恐怕是再合适不过了。

国有企业并购问题研究

国有企业并购问题研究 企业并购在西方已有近百年的历史,它作为经济扩张、调整产业结构、调节资源配置的有效手段在很大程度上推动了西方各国经济的发展。相比之下,我国国有企业的并购史比较短,始于20世纪80年代初。二十年来的实践证明,国有企业并购是盘活国有企业存量资产、提高国有企业竞争能力的有效途径,对于国有经济的可持续发展和经济体制的顺利转变发挥了极为重要的作用。与此同时,在国有企业并购活动中也暴露出诸多问题和障碍,如产权关系模糊、股权结构失衡、政府行政干预过多、法律法规不健全、社会保障体系发展滞后等等。 这些问题和障碍是国有企业并购活动中不可回避的,如果不及早设法解决和清除,势必危及国有企业长远、健康的发展。我国已加入WTO,面对世界经济全球化的迅猛发展,跨国并购的风起云涌,国有企业正面临着新的挑战和机遇,如何充分利用并购迅速提高自身核心竞争力是第一任务。本文在立足我国国情的基础上,借鉴西方国家的一些经验,对国有企业并购问题进行了较为全面和深入的探讨。全文共分四个部分:第一部分:企业并购概述。 分析界定了企业并购的基本含义、企业并购的形式,以马克思主义理论为指导,吸收和借鉴当代西方学者具有代表性的理论解释了企业并购的经济学动因,在阐述现阶段我国国有企业并购的重大意义和作用的基础上,说明了我国国有企业并购的必然性。第二部分:我国国有企业并购现状。概括总结了我国国有企业并购的发展轨迹,指出了并购活动中存在的主要问题,深刻揭示了“行政性企业并购”是制约我国国有企业并购发展的桎梏。第三部分:国外企业并购实践与借鉴。 研究分析了西方企业五次并购浪潮发生的原因,比较五次并购浪潮的主要特点,总结了企业并购发展的一般规律及对我国政府和国有企业并购活动的启示。第四部分:我国国有企业并购的对策研究。提出了发展我国国有企业并购。

企业并购中的文化整合

企业并购中的文化整合 并购作为实现企业快速成长和低成本扩张的重要方式之一，在现代经济中已经起着越来越重要的作用。企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，为组织的多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的核心是共同的价值观。共同的价值观对企业的战略结构、管理风格等都具有指导和决定作用。一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多，常常表现得是文化上的巨大差异性。企业并购以后，被并购企业的员工不认同并购企业的价值观，不喜欢并购企业的管理作风等，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。因此，并购后的企业双方在以后的发展中，必需拥有一个共同的团结核心，即共同的核心文化或至少是“文化上的姻缘”，这就需要进行并购企业间的文化整合。许多研究表明，并购整合的最大障碍来自于企业文化的冲突。 一、并购企业的文化冲突 企业文化冲突是并购后企业冲突的集中表现，并购双方的文化差异表现在对问题的认识角度、思维方式和判断的认识差异上。并购企业的文化冲突所导致的并购危机主要表现在以下几个方面：1．形象冲突。企业形象是并购后人们最容易关注的。一开始人们总是关注进行并购的两家企业的形象，特别是它们之间可分辨出的不同之处。如不同企业的领导风格、管理者的行为和态度、员工行为准则的区别以及企业的声誉等，甚至连最细微的差异也会引起人们的注

意。 2．经营理念差异与冲突。企业作为一个盈利性组织。在追求企业价值最大化的同时还应承担更多的社会责任。优秀企业在市场竞争中往往以互惠、互利、效率为指导思想，考虑对社会的责任。在管理中实现“双赢”，但不同企业并购后在这方面认识不一，往往产生冲突。 3．价值观的差异与冲突。两家企业之间可以认识到的差异随着时间的流逝会变得更明显。企业并购中的差异由市场反映出其价值观念和行为准则上更深层次的差异。价值观是企业文化的核心。不同企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。对于经营管理者来说，主要是对待风险的态度的冲突。对普通员工来说，价值观念的差异与冲突集中表现在对待工作和成就的进取精神上，被兼并的企业通常缺乏有效的激励与约束机制，员工缺乏主动性与进取精神，他们的价值判断以少干为荣，以偷懒和不劳而获为荣，以这种价值观支配的行为方式必然与通过自己的努力而取得成就并实现自身的价值的优秀员工的价值观发生冲突。 二、企业文化整合的涵义 企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，为组织的多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的一个突出的特点是不易被察觉，“潜移默化”地发挥影响。中国人民大学经济学教授李义平曾指出：企业文化是一种集体无意识，或者是下意识的东西，是一种从来不需要想起，永远也不会忘记的东西。因此，人们对自己的企业文化已经习以为常，平时感觉不到它的存在，

企业并购完成后的战略整合 (定稿)

企业购并完成后的战略整合 hexingui 摘要 (2) 一、战略整合的原因 (4) （一）战略演进的需要 (5) （二）战略整合是并购后其它要素整合的先导 (5) （三）战略整合是企业获得战略协同效应的保证 (5) （四）战略整合是企业适应环境变化的实现途径 (5) 二、战略整合的主要内容 (6) （一）企业使命与目标整合 (6) （二）企业总体战略整合 (7) (三）企业经营战略整合 (7) （四）企业职能战略整合 (8) 三、新企业的环境分析 (8) （一）外部环境的分析 (8) 1.宏观环境分析 (9) 2.微观环境的分析 (10) （二）内部环境的分析 (12) 1.对生产要素数量的变化进行分析 (12) 2.对生产要素质量的变化进行分析 (12) 四、企业并购后战略的制定及实施 (13) （一）制定基本战略导向 (13) （二）战略的调整与重新定位 (14) （三）对目标企业执行战略 (14) 1.加强双方的沟通 (14) 2.对目标企业适度控制并适度放权 (15) 3.建立一个自组织部门 (15) 总结： (16) 主要参考文献： (17)

摘要 随着全球一体化的进行，企业间的并购行为已经越来越普及了，但并非所有的并购都能取得预想的效果，经过研究表明，缺乏并购的战略整合是失败的主要原因。本文先介绍战略整合及相关的理论知识。再分析战略整合的主要内容，其次对新企业的外部环境和内部环境进行分析，最后是战略整合的制定及实施过程。 关键词：企业并购战略整合战略管理

Abstract With the ongoing globalization, M & A between firms has become increasingly popular, but not all mergers and acquisitions can achieve the desired results, after a study showed that a lack of strategic M & A integration is the main reason for failure.This article emphasizes the strategic integration and the relevant theoretical knowledge.Further analysis of strategic integration of the main content, followed by the external environment for new business and internal environment analysis, and finally the strategic integration of the development and implementation. Keywords: strategic management of mergers and acquisitions strategic integration

企业并购中文化整合的内容(一)

企业并购中文化整合的内容(一) 随着世界信息技术革命的不断发展，企业扩张和发展的手段也在不断变化和创新，并购作为企业向外扩张和提高自身竞争能力的重要手段之一，从上个世纪七八十年代产生到现在，已经成为世界范围内的普遍现象。同时，企业并购理论与实践很快受到理论界和企业界的普遍关注。 企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。 企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，

首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容： 一、企业精神文化的整合 企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。 1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的

关于国有企业重组整合问题的研究与思考

关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对优化国有经济的布局提出了新的要求：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。区国资国企经过十年的改革发展，国有经济发展质量和效益大幅提升，在经济社会发展中起到了引领和带动作用。看到成绩的同时，我们清醒的认识到，依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神，研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法，思考区国企重组整合的问题，提出一些粗浅的想法。 一、认识国有企业重组整合的发展趋势 1、国有企业重组整合的发展历程 随着国有企业改革重组的不断深化，国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出，同时加快国有大型企业的兼并重组。在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途，翻开了新的篇章。但是，重

组是一项相当复杂的系统工程，国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程，大致可以分为以下五个阶段。 第一阶段：1978-1992 十一届三中全会 ?放权让利、转换经营机制 ?经营责任制、承包、租赁等 ?资产重组的主要方式是与外商合资，出售和破产 ?1985年之后进行过股份制试点等探索，开始涉及国有产权的重组 第二阶段：1992-1995 十四届三中全会 ?建立现代企业制度 ?对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组，试图通过制度建设搞好每个国有企业 ?1993年出台《公司法》 第三阶段：1995-2003 十五大 ?着眼于从整体搞好国有经济，调整国有经济布局结构 ?对国有企业进行战略性重组，抓大放小 ?国有企业的大规模、深层次的重组展开 ?主辅分离资产重组 ?推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市 ?对国有企业进行债务重组：2000年底，国务院批准580家债转股企业 ?银行成立四大资产管理公司，对银行债务重组 ?中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组