质量管理与质量成本控制

品質成本

一、概述

從常理上，及一般的狀況，我們大概能够了解到一個事實─假如品質做得好，那麼就要付出較多的管制成本，包括自買原料時買好的，進廠時要做入料檢驗，製程中要做製程中檢驗，乃至最後的成品檢驗等，這些均須要投入人力及檢驗設備甚至廠房空間，假如不幸時，客戶有客訴或退貨時都尚得造成損失，這些所付出的成本，我們就統稱為─品質成本。

二、品質成本的分類

摘自ISO 9004的各項說明如下：

假如廣泛的區分可分成二大類─運作品質成本及外部保證品質成本。

1.運作品質成本：運作品質成本，係指企業為獲利及確保既定之

品質水準所需負擔之成本，其又分成二類，分別如下：

A.預防及鑑定成本：預防是指致力於預防失敗之成本；鑑定

是指試驗、檢驗及量測以確定是否維持既定品質成本。

B.失敗成本：分成內部失敗成本及外部失敗成本。

─內部失敗成本：產品或服務在未運交客戶前，因未能達成要求之品質所招致之一切成本損失(諸如，重服務、再處理、重加工、重試驗、報廢)。

─外部失敗成本：產品或服務在運交客戶後，因未能達成要求之品質所招致之一切成本損失(諸如，產品服務、保證與退貨、直接成本與折讓，產品回收成本、責任成本)。

2.外部保證品質成本：外部保證品質成本，係指當客戶要客觀之證據時，所作有關之示範及證明而發生之一切成本，包括特別以追加之品質保證約定、程序、數據、示範試驗及評鑑等(例如，由認可之獨立試驗單位進行特定之安全特性試驗之成本)。

因此其能够歸納如下：

品質成本關係圖

三、品質和成本之關係：

一般而言，在做品質和成本之考量我們能够從設計品質和設計成本、製造品質與製造成本之關係先行做討論，而後再談到其餘的品質成本。

1.設計品質與成本之關係

一般而言，我們都有一個常識能够了解到，我們

能够設計一個較佳品質的設計，然而相對的要付出較多的人力，較多的技術需求，因此我們了解到一個事實要較高品質的設計就須有較高的設計成本，但消費者是否金額

的報酬，因此我重視的确实是如何以最少的成本來達成到客戶滿足的設計品質以求得最高的利潤。即讓售價減去成本最大化即可。

2.製造品質與成本之關係

一個產品的好壞除了在設計時要設計好之外，相對的在製造時亦是要做好才能够，你想想看，假如設計的品質专门好，但在生產線操纵不行，造成不良率高升，報廢品、重修品增多，如此之下除了品質不佳外，亦要增加专门多的人力成本、重修成本、報廢成本等的不良損失，而如何的去加以降低，自然是予以增加管制，但增加管制就需增加管制成本了，如何去調和二者

來達到最佳化，其表達圖形如下：

表達的意義确实是如何調適出一個最低的總費用。

3.運作品質成本

假如能够只要設計之後就生產，而生產時不用去管它做得好不行，确实是完全出貨，如此之下，幾乎是能够不用品質成本的。

何謂品質成本确实是為操纵產品能維持在一定的品質水準狀況之下所支付的各項成本，以及因為不能達到此項品質水準而造成的各項損失成本總合而言，即ISO 9004中所提到的各項品質成本，再予以詳述如下：

A.檢測(鑑定)成本：評估自原料、半製品、成品等品質

狀況的各項成本。要紧包括如下：

●進料、製程、成品及出貨等之各項之檢驗費用。

●測試和檢驗機器之維護、校正、購置之費用。

●檢驗人員的薪資。

●為了評估品質計劃執行情形(即品質稽核)之成本。

●其他因檢測作業進行而發生的費用。

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B.預防成本：防止缺點或不良品發生以使失敗和檢測成

本減至最低，所必須花費之成本或費用謂之。要紧概略如下：

●品質計劃之費用。

●品質資料之整理、分析與回饋及預防發生不良品質

之費用。

●量測設備之設計與發展之費用。

●品質管制會議、報告和改良計劃等之費用。

●品質管制教育與訓練之費用。

●管制人員之薪資。(注意不要和檢驗人員薪資混

淆)。

●其他如品質訓練導致生產作業停頓之費用。

●Burn-in：為了幸免產品早期之失效，評估供應商

品質之成本。

●製程管制：由於管制及監視製程以提昇產品品質所

發生之成本，例如使用管制圖。

C.內部失敗成本：產品交運顧客之前所發現之缺點，而

予以處理所需花費之成本。要紧的項目約略如下：

●廠內發生之不良品之選別、修理、報廢等之材料

費、人工費與各項的治理費。

●失敗分析：分析產品失敗缘故之成本。

●不良品發生缘故的調查及聯繫之費用。

●時間耗損、產量損失、重驗、重新包裝等所發生之

成本。

●怠工：由於不合格品(例如材料)使生產設備怠工所

發生之成本。

●次級品降價求售所造成之損失：此項目為正常售價

和次級產品售價間之差異。此種情況常發生在紡

織業、成衣業和電子業。

D.外部失敗成本：產品已運交顧客後所發現的不良或不

合格而導致之損失成本。要紧項目約略如下：

●申訴、退回、保證、折扣之成本。

●售後服務之人工、材料費。

●交通運輸作業之成本。

●商譽、名聲之損失。

●保證費用：在保證期間服務之成本。

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●責任成本：因產品責任訴訟所產生的成本或賠償。

近年來整個品質成本的目光傾向於增加預防成本，以降低內部失敗及外部失敗與檢測成本，並進而使整個的品質成本降下來。作法上係把顧客之品質要求，儘量幸免多餘不必要的檢驗與品質保證，把注意力集中到重要的管制項目，重點放在不良品的預防上，將有限的資源運用到最能發揮功效的地点。

4.外部品質保證成本：係指當客戶要求客觀之證據時，所做有關之示範及證明而發生之一切成本。包括特別以及追加之品質保證約定、程序、數據、示範試驗及評鑑等。要紧項目約略如下：

●產品之認證：例如須取得UL認證，CE認證等。

●品質系統之認證：例如ISO認證、QS 9000認證等。

●材質之驗證：例如委託工研院所做之各項材質分析及證

明。

四、各類品質成本間之比例（不包含外部品質保證成本）

此節要紧的討論對象在運作品質成本，因為外部品質保證成本有些是固定的，例如產品認證及系統認證等，而客戶要求之

材質證明及報告等，有時是無法預測的。

因此要紧的焦點放在失敗成本及預防與鑑定成，其關係是要當完全沒有預防與鑑定成本產生時，确实是原料一進來不管好壞就上線生產，生產完也不用管好壞就直接出貨，有客訴或退貨就直接處理，因此能够預見的是失敗成本會相當得高。

而假如要降低失敗成本确实是要支出預防與鑑定成本，自進料到出貨經層層關卡的檢查、測試及管制，然而我們明白關卡

愈多，雖然是品質在出貨時能够管控得专门好，但也要增加了专门多的成本，二者之間如何去取得最佳的結果呢？其示意圖如下：

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其最佳結果确实是讓總品質成本達成最小化即可，即驗證了錢要用在刀口上，用最少的經費來達成最大的效用。

理論上，總品質成本曲線會產生一最佳點，此點不僅是哲學上的概念，尚有其實用上的意義。我們能够將總品質成本曲線劃分為三個區域，這些區域是根據各要紧品質成本之適用比例而

區分的，其示意圖形及說明如下：

1.改良計劃區域

如圖之左邊部份，失敗成本佔總品質成本70%以上，預防與鑑定成佔總品質成本30%以下，失敗成本太高而預防與鑑定成本卻相對的偏低，因此此時應加以調整，向右邊移，即提升

品質水準，以及增加預防與鑑定之成本，如此才能够維護產品品質，提高商譽。

2.最適區域

此為圖之中央部份，在此區域，失敗成本及預防與鑑定成本約各佔一半，這是能够同意的最佳點，於是我們的重心确实是放在如何去維持此一最佳點，就成為我們管制的重心。

3.完美區域

此為圖之右邊部份，預防及鑑定成本遠超過失敗成本，要紧的原是是用了太多的檢驗過程或關卡、檢驗標準過嚴、人員過度訓練等，導致花在預防及鑑定之成本過高，因此須設法來降低，要紧的方法如下：

●將找出缺點所花的預防與鑑定成本與因缺點所導致的失

敗成本比較。

●檢查品質標準，藉以明瞭實際狀況與最適化是否有關係，

例如標準是否過嚴。

●充份利用製程能力和維持生產順暢，以減少檢驗次數。

●品管政策之修正以降低檢驗成本。

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值得注意的是，減少品質成本的活動，不能導至總成本的增加。在擬定品質計劃時，須特別注意其對整個公司成本之影響。減少品質成本本身並不是目的，而是降低公司總成本的手段。

四、品質成本之治理

品質成本治理的最大意義，确实是以少量的預防與鑑定成本來幸免大量的失敗成本(包含內部和外部失敗成本)，其示意圖

如下：

例如我們只要再增加一個檢驗人員其所支出之費用，能够幸免每月約20萬元的客訴及退貨費用，那我們就增加一名檢驗員是值得去做的。

整體品質成本之表示需以使治理者能直接評估為原則。一

般都採用比例方式表達。分子為品質成本，而分母可為下列數項之一：

1.直接人工之工時。

2.直接人工成本。

3.生產成本。

4.製造成本。

5.銷售額

6.產量。

品質成本的選擇依公司之要求而定，另外，下列項目也是需要考慮之因素：

●是否受到生產計劃之影響。

●是否受受到機械化或自動化之影響。

●是否受季節性銷售之影響。

●是否受到原料價格波動之影響。

品質成本分析之應用可歸納下列數項：

●品質質本當作是一種量測工具：根據各分類之成本，比較

各項品質活動之效益。

●品質成本當作是製程品質之分析工具：根據各生產線或生

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產流程之成本，分析要紧問題範圍。

●品質成本當作是一種規劃改善行動之工具：在有限的資源

下，品質成本能够指出投入何種改善方案，能够帶來最高

之效益。

●品質成本當作是一種預算規劃之工具：規劃各項品質管制

計畫之預算以達成公司之目標。

●品質成本當作是預測性之工具：評估和保證各項與公司目

標有關之活動的成效。

在分析品質成本時，最常見的問題是品質成本該操纵在何處較為恰當。當然，此一問題並沒有明確答案。有些公司，品質成本佔銷售額之4%或5%，但另有些公司，品質成本可能佔額售額之35%～40%。专门明顯地，品質成本的大小依產業別而定，高科技產業的品質成本顯然不同於百貨公司或旅館等服務業。

品質成本之效用來自於槓桿效應。換句話，我們希望藉由少量增加預防和鑑定成本來換取大量減少之失敗成本。品質成本分析之要目的是要發掘改善之機會，並藉以降低成本(要紧指失敗成本)。在降低成本之過程中，可能會伴隨著預防和鑑定成本之增加。在初期，預防和鑑定成本甚至高過失敗成本，但一個組

織假如有做好品質改善工作，則有可能將品質成本降低50～60%。

在分析品質成本和規劃降低成本之計劃時，我們需了解預防和鑑定工作所扮演之角色。在多數之組織中，鑑定工作之預算通常大於預防工作。此為一常見之錯誤，此項不正確做法之主因在於鑑定工作之預算通常包含在品質保證和製造範圍內。一個正確的認知是預防成本之投入所能帶來之效益遠大於鑑定成本。

在品質成本之分析過程中，最感困擾的莫過於無法取得品質成本之正確數值。此乃因為大多數之品質成本項目，並不會反應在公司的會計記錄上。為解決成本資料之取得問題，一個可行之方法是利用估計或在研究期間，特別建立監視程序來收集成本資料。

如前所述，品質成本之大小並無一個絕對標準值。一個較正確之做法是品質成本資料，做為比較不同時段之成效的相對比較基準。當目前之績效與過去有所不同時，此項事實將會反應在品質成本之差異上，並能够用來提醒治理者該採取適當之措施。

並非所有的品質成本計畫都能成功。失敗的缘故在未能將品質成資本之情報，拿來做為發掘改善機會之工具。假如只將品質成本資料做為一項記錄，而不去尋找改善機會，則品質成本計

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畫將永遠無法成功。另一造成失敗的缘故在於治理者太過於注重數字上完美。將品質成本視為會計系統的一部份，而非治理上之工具，將造成嚴重之錯誤。這種做法增加了許多建立和分析這些資料的時間，如此將使得治理更不耐煩，且不再相信品質成本計畫之有效性。

五、A. V. Feigenbaum之品質成本分析法

全面品質管制(Total Quality Control)之作者─費根堡認為某些「改進產品品質」及「管制產品品質」而發生的成本，能够作為衡量全面品質管制活動及使之成為適宜的一種手段。為求「達到與維持某種品質水準而支出的一切成本，以及因不能不達到該特定水準而發生的成本」，皆應加以合併，此種合併後的成本統稱為品質成本。

為便於分析及操纵，品質成本能够分成如下四類：

A.預防成本

B.鑑定成本

B.內部失敗成本

C.外部失敗成本。

下表是依據費根堡之觀點而編製之品質成本結構及計算表。

品質成本結構及計算表

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六、品質成本之分析與應用

以最近數年來分析「品質成本」的統計資料，可顯示出「品質成本」中的「預防費用」已從過去的百分之五提高至百分之十左右，有顯著升高的趨勢，而「內部失敗」及「外部失敗」佔「品質成本」則從百分之七十降到百分之六十五左右，「鑑定成本」約佔「品質成本」中的百分之二十五；根據多年的經驗，「品質成本」如超過售價之百分之十，則顯示出該製品之「品質成本」已偏高，但仍須視行業別之不同而不同；如「品質成本」佔售價之百分之十五到百分之二十，則應明確的顯示，其工廠治理有嚴重的問題，如「品質成本」佔售價的百分之二十以上，而決策當局還不採取緊急措施，則其後果相當嚴重。

七、其他補充事項：

1.品質成本概念圖，如後面之附件一，會有詳細流程說明。

2.品質成本的認定圖，如後面之附件二，說明如何去認定

一個品質成本。

3.品質成本之習性圖，如後面之附件三，說明何為不可操

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纵成本，何為可操纵成本。

4.品質成本關係圖，如後面之附件四，說明各項品質成本之間的互動關係。

5.品質成本之衡量架構，如後面之附件五，說明各項成本的要紧成本、成本動因以及全然缘故。

6.品質成本之意義分析，如明各項活動和品質成本之間的關係。

《全面预算与成本控制及风险管理 》

全面预算与成本控制及风险管理 课程背景： 作为公司全面预算管理的重要部门——财务部，许多会计人员也有很多疑问： 1、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 2、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 3、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 凡事预则“立”，不预则“废”。全面预算管理不仅是企业管理的重要手段，不仅是预算编制、预算执行和预算考核的问题，更是将企业绩效管理与企业战略有效结合的系统工具，也是优化企业战略落地执行，实现企业中长期发展目标和全面提升企业经营管理水平的管理工具。本课程将帮助企业建立全面预算管理思维，找到适合自身的预算编制方法，战略规划、中长期计划、预算之间的区别与联系，推动全面预算管理有效执行，注重全面预算的过程管理，通过业务、资金、信息和人才等资源的有效配置，建立科学合理的绩效考评体系，通过全面预算管理实现企业的发展战略目标。 课程收益： 1、理解并构建适合自己公司的预算管理体系； 2、协调需求与资源的矛盾； 3、掌握跟踪预算执行的有效方法；

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中小企业质量成本管理的现状与分析

中小企业质量成本管理的现状与分析 【摘要】在市场竞争激烈的环境下，如何保证工程质量又可以有效控制成本，成为企业立足之本。目前，我国中小企业在质量成本管理方面还存在很多问题。文章通过对中小企业质量成本管理现状进行阐述，对其原因进行分析，提出了加强企业质量成本管理的措施，中小企业只有加强质量成本管理才能在市场竞争中立于不败之地。 【关键词】质量成本管理现状分析加强措施 1 前言 工程质量是企业的生命，更是企业立足于市场竞争的关键，如何保证企业产品质量则成为企业的重大课题。随着建筑行业竞争日益激烈，材料价格波动，以及其他种种不确定因素的影响，都使施工企业的工程项目运作处于非常严峻的环境之中，我国中小企业在质量成本管理方面还存在跟多问题。 2 质量成本的含义和内容 质量成本最早是美国的质量管理专家费根堡姆 （A.V.Feigunbaum）提出的。他指出，质量成本是企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准，不能满足用户和消费需要而产生的一切损失。上述二

者之和即为企业的质量成本。他一般分为四大类：1）预防成本；2）鉴定成本；3）内部故障成本；4）外部故障成本。其中预防成本和鉴定成本统称为质量管理成本，内部故障成本和外部故障成本统称为质量故障成本。 3 当前中小企业质量成本管理现状和分析 3.1 质量成本管理现状 由于中小企业自身的特点和发展的不平衡，在质量成本管理方面还处于初级阶段。在企业内部，质量成本意识落后。管理阶层和员工没有重视质量成本的管理，质量成本普遍较高，质量成本构成不合理。一是忽视产品的质量，只求产量。二是不惜工本，片面追求“高质量”.不讲效益，脱离实际需要。 3.2 原因分析 1）企业管理阶层经济观念淡薄，质量成本意识不强。企业只管产量，对产品质量要求不严，没有充分认识到质量、成本、效益三者之间相辅相成的关系。 2）中小企业职工素质低.没有现代质量管理的观念和知识。在企业的生产过程中，每个职工都要通过不同的方式参与质量管理活动。但是，由于中小企业在这些方面支付的费用有限.使得职工的技术水平与企业的管理能力处于较低水平，这在很大程度上加大了总体质量成本。 3）中小企业的技术落后，没有现代化的生产装备。原

质量成本管理控制程序

1.目的 开展以财务用语度量质量体系活动的有效性，是为工厂管理者提供识别生产过程中的无效活动和改进依据，从而以适宜的质量满足产品的要求，达到降低成本，提高经济性的目的。 2.范围 适用于工厂对质量成本的管理。 3.定义 3.1质量成本：将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用。它是企业生产总成本的一个组成部分。 3.1.1预防成本：用于预防产生不合格品或发生故障所需的各项费用。 3.1.2鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用。 3.1.3内部损失成本：产品交货前因不满足规定的质量要求而支付的有关费用。 3.1.4外部损失成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。 3.1.5外部质量保证成本：为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、

证实试验和评定的费用。 4.职责 4.1财务部为质量成本管理的归口管理部门。 4.1.1制订年度质量成本目标； 4.1.2确定质量成本科目； 4.1.3组织收集质量成本数据，并进行统计、核算； 4.1.4组织质量成本经济分析，定期向领导和质保部提供质量成本经济分析报告和有关资料； 4.1.5编制并提供质量成本数据收集、统计、核算及经济分析所需报表。 4.2质保部 4.2.1组织落实、监督、考核质量成本目标； 4.2.2负责质量成本的综合分析工作，定期向领导提供质量成本报告； 4.2.3根据质量成本综合分析结果，制订质量改进计划。 4.3管理者代表 4.3.1负责改进计划的审批和组织落实； 4.3.2对有争议的质量成本责任作出仲裁。 4.4各质量成本发生部门 4.4.1组织落实本部门质量成本计划，实施改进计划；

公司企业成本控制的案例分析报告

第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入

质量成本控制案例

质量成本控制案例： 案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。

开题报告企业成本控制问题及对策探究

开题报告企业成本控制问题及对策探究四川农业大学本科毕业论文（设计）开题报告毕业论文（设计）题目XX公司成本控制问题及对策探讨 选题类型应用基础型课题来源自选课题 学院经济管理学院专业财务管理（财务会计方向） 指导教师职称 姓名年级学号1 选题的背景和意义 1.1 选题背景 随着我国改革开放不断深入和市场经济体制的不断完善，企业作为市场主体，面临的竞争越来越激烈。企业竞争的加剧，直接导致企业利润的下降，甚至使一些企业破产，退出市场。如何在市场竞争中取得一席之地，成为企业必须要思考的问题。 对企业成本进行控制，是增强企业竞争力的重要措施，这一点已经成为许多企业的共识。但是目前的存在的状况却是，企业虽然重视成本控制，可是控制的效果却不是很明显，导致这样的原因主要有两点，一是成本控制的观念落后，对成本控制的目的，范围，方法存在认识上的偏差; 二是成本控制的方法落后，大多数企业目前采用的还是传统的制造成本法，先进的作业成本法却没有被推广。 成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存和持续发展的主要保障。企业将成本降低至行业平均水平之下，拉开距离才能真正具备竞争优势。不降价竞争，着力提高产品单位利润率从而提高总利润水平和投资回报率才有迅速发展的基础。 现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因

此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 1.2 选题目的与意义 企业的竞争战略大体分为成本领先战略和产品差异化战略，但是无论采取什么战略，成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争优势。因此，强化企业成本管理，就成为企业生存和发展的必然选择，如何推行成本管理，成本控制方法的创新和实施是我们迫切需要学习研究和实施的课题。 本文旨在通过对企业成本控制现状的分析，找出企业成本控制方面存在的不足和问题，针对企业的具体情况，提出解决措施，促进企业提升成本控制能力。企业成本控制能力的加强，有利于加强企业的市场竞争能力，使企业在市场竞争中取得成本优势。也希望通过本文的研究，提高企业对成本控制的重视，提升成本控制观 通过对本选题的研究，提高自己在成本控制方面的知识广度和深度，提升自己在企业成本控制研究的学术水平。 2本领域研究综述 2.1 国外关于成本控制的研究 泰罗(F.W.Taylor)，首次提到了标准成本法，它以目标成本(标准成本)为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异，使差异成为向人们发出的一种“信号” ; 以此为线索，企业可以查明形成差异的原因和责任，并据以采取相应的措施，巩固成绩，克服缺点，实现对成本的有效控制。期终，既可通过 定的方法将标准成本和成本差异结合起来，又可确定产品的实际成本。以标准成本为核心的成本管理体系在引入现代行为科学支柱之后，就形成对各责任中心进行责任业绩的责任成本制度和与之相应的责任成本概念。在责任成本制度中，成本按

企业成本控制论文浅析企业成本控制

企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的

管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,

蓝海战略下企业战略成本管理问题研究——以某企业为例

本科生毕业设计（论文）封面 （ 2016 届） 论文（设计）题目 作者 学院、专业 班级 指导教师（职称） 论文字数 论文完成时间 大学教务处制

会计原创毕业论文参考选题(200个) 一、论文说明 本写作团队致力于会计毕业论文写作与辅导服务，精通前沿理论研究、仿真编程、数据图表制作，专业本科论文3000起，具体可以联系qq 805990749。下列所写题目均可写作。 二、原创论文参考题目 1 外向型企业应收账款风险问题研究 2 集团化异地经营的财务风险分析及防范 3 金融危机下公允价值会计问题研究 4 某公司的外汇风险研究 5 某公司现金流量管理研究 6 作业成本法在某公司的应用设计 7 某公司人力资本投资及其风险防范研究 8 基于不同发展周期的企业财务战略选择研究——以某公司为例 9 公司治理结构与会计信息质量研究 10 工行某分行全面预算管理问题研究 11 浙江东方光学有限公司财务分析报告 12 高管持股与企业业绩 13 关联方交易审计风险控制对策研究 14 上市公司固定资产减值问题研究—以某公司为例 15 论企业筹资风险管理 16 某服饰公司存货管理问题的研究 17 我国加工制造企业成本控制方法研究 18 企业存货风险应对策略的研究 19 某食品公司实现利润最大化的敏感性因素的分析研究 20 浙江苏泊尔股份有限公司年度财务报告分析 21 企业财务失败的预警模式研究 22 上市公司财务报表粉饰行为及审计策略分析 23 我国上市公司会计信息透明度的问题及建议 24 某房地产公司筹资管理策略研究 25 基于公司治理的内部控制浅析 26 关于生产制造型企业应收账款管理问题及其对策研究 27 中国石油企业海外并购财务风险和对策研究 28 会计准则体系中的公允价值计量分析——以某公司为例 29 企业内部控制研究 30 我国企业负债经营的财务风险及防范措施研究 31 某煤炭公司体制研究 32 企业纳税筹划失败案例分析研究 33 基于现金流量的企业财务分析指标体系的研究 34 上市商业银行财务可持续增长能力的模糊评价 35 平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用

采购成本控制与绩效管理

采购成本控制与绩效管理 集中采购机构作为事业法人,从事着规范财政性支出、节约财政资金的繁重任务,而节约财政资金的一个重要组成部分就是采购成本的控制,可以通过管理手段与技术处理达到控制的目的,处理得当还可以间接地引导着潜在项目投标人降低投标报价金额,效果十分明显。 采购成本控制是保持采购效益的一个重要指标，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。 从采购成本所起作用的角度而言,还可以把采购成本分为正成本与负成本，正成本是正常的采购过程中应该花费的人力与物力资源，可以通过有效的途径得到控制与管理，达到付出与绩效的完全统一；而负成本是指采购当事人通过非正常渠道或人为因素浪费的宝贵的人力物力资本，表现在国有资产的流失、付出的劳动被漠视、相关人员权力寻租、行政乱作为等。负成本是采购成本中的不和谐之音，但总会阴魂不散，干扰着政府采购的正常秩序与财政资金的有效使用。采购成本是一个综合性很强的指标，与采购绩效紧密相联，不仅体现在采购资金的合理利用方面，也表现在人力资源的最佳配置与高效使用上，值得重视与研究。 采购成本的组成 一是集中采购机构采购成本。 主要是指从事政府采购活动所花费的资金与劳动付出。一般来说集中采购机构的资金来源有两个渠道：财政性拨款；集中采购机构自身收入，即标书工本费和按一定比例收取的中标服务费。节约与效益是绩效管理的重要指标之一，集中采购机构的采购成本核算要综合体现这两个指标。采购机构资金成本主要体现在以下几个方面： 1、评委评标费用，一般是一个标100元，外地评委还要考虑差旅费、住宿费、招待费等。 2、标书论证成本，有聘请专家费用，答疑成本，考察费用等。 3、租用场地费用。有些地方集中采购机构无开标大厅与评标室，甚至有开标场所时，当地政府强令政府采购进入工程类的招投标市场，当然要给场地租用费了。 4、网站维护费，包括租用空间、域名注册、年度审核费用、应用程序开发费用、相应的日常工作费用等。 5、信息发布费用。目前财政部规定的三个信息发布媒体是不收取信息刊登费用的，这里所说的信息发布费主要是指在当地报纸、电台、电视台上发布诸如定点招标与协议供货招标信息、中标信息等，由于当地主要媒体把招标信息归入广告经营范畴，且政府没有此方面的优惠政策，信息费用还是比较高的。 6、办公费用。主要有电话费、加班工资、福利费用、办公用品费用，甚至还有主管局指派的不应该由采购机构承担的费用等。集中采购机构采购人力成本物化的表现是指机构工作人员付出的劳动与工作成效的对应程度，也可以用单位时间所完成的工作量与成效来考核。

企业成本管理现状分析及对策研究

企业成本管理现状分析及对策研究 摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。 关键词：企业成本管理必要性措施 、企业成本管理工作的现状分析 据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重 要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:

（一）对成本管理的认识存在偏差 现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深 入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。 （二）成本管理缺乏针对性 成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普 遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以 在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部 门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。 （三）成本考核和监控力度不够 据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较

毕业论文企业成本控制问题研究报告

毕业论文企业成本控制问题研究报告 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]

摘要：本文从成本管理的一些问题为切入点，并对在中国存在了很长的时间的以资源 消耗为成本换取经济的高速发展，成本高的财务业绩，利润少，限制了我们国家的企 业要实现可持续发展战略。主要的原因：成本管理观念落后，内部控制存在许多问 题，价值管理与不良利益动机驱动相结合等。这表明我国企业现有的成本管理系统已 经无法满足企业在市场竞争的需要，必须注重成本管理，提高全员成本管理意识;采 取理论联与实际结合的方法图片传统思维模式综合考虑成本管理问题;根据企业的自 身特点来确定的成本管理战略;加强成本控制;并充分发挥计算机技术在企业成本管理 中的作用，最终建立成本管理的一系列保障措施。在本文中，结合我自己的工作对当 前企业成本控制问题进行了分析，然后提出了相应的对策。 关键词：现代企业；成本管理；成本控制；现状；对策 一、我国企业成本控制存在的缺陷 （一）成本管理观念落后。 许多企业普遍存在成本控制观念落后的现象，表现在成本控制的范围、目的及手 段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本控制的范围局限于企业内部甚至只包括 生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本控制的目的局 限于降低成本，很少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段也主要依靠节约方 式，不能通过发生成本效益来实现更大的收益。再就是许多企业管理者对成本管理意 识淡薄，他们在思想上不重视成本管理工作，有的企业甚至盲目追逐利润，忽视长远 利益，将管理重心转向外部经营，片面地认为有了市场就有了一切，损失浪费情况严 重，甚至不少企业虚盈实亏；有的企业则不断地扩大生产规模，而对降低成本不屑一 顾。 （二) 成本管理缺乏全面预算，内控不健全。 主要表现在企业虽然明确规定了处理各种职责分工、程序方法和定额标准，但在 管理过程中发现实际与计划的出现偏差后，并没有去调查责任人并找出降低成本途 径。却一味的强调事中控制，忽略成本预算控制环节，缺少事前预测和规划。 （三）企业内部成本管理主体的确立失误。 长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专 利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职 工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一 毕业论文我国企业成本控制问题研究报告 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

如何做好质量成本控制

如何做好质量成本控制 --------企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。 质量成本，是指企业为保证质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定的标准而造成的一切损失。加强企业质量成本管理，一方面有利于企业提高产品质量，降低经营成本，另一方面也有利于增强企业产品价格竞争力，提高企业盈利能力和盈利水平。 质量成本管理，重在方法管理。企业如采用一套行之有效的科学管理方法，将使企业管理成本更低，成效更为明显，达到事半功倍的效果。经过多年的实践总结和理论研究，认为，企业实施质量成本管理应高度重视以下几项工作。 分析企业质量成本构成情况 质量成本包括直接质量成本和间接质量成本。直接质量成本是指在产品的制造和销售过程中所发生的质量成本，一般由内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本四个部分组成。内部故障成本是指企业内部由于生产的产品质量有缺陷而造成的损失和为处理质量缺陷而发生的费用的总和，一般包括废品损失、返工费用、复检费用、停工损失以及不合格品处理费用等。外部故障成本是指在销售和使用中发现产品缺陷而产生的由制造企业支付的一切费用的总和，它同内部故障成本的区别在于不合格品是在发运给顾客后才发现的，一般包括保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费。鉴定成本是指在“一次交验合格”的情况下，为检验产品质

量而发生的一切费用，一般包括进货测试费、工序和成品检验费、在库物资复检费、对测试设备的评价费、质量评审费。预防成本是指为了防止质量缺陷发生，保证产品质量，使故障成本和鉴定成本最低而耗费的费用，一般包括质量计划编制费、质量管理培训教育费、工序控制费、产品评审费、质量信息费、质量管理实施费。间接质量成本是指在直接质量成本的基础上进一步引伸和扩展的成本，它涉及到制造和销售过程以外的质量成本，一般包括：无形质量成本、使用质量成本、供应商质量成本、设备质量成本。 分析企业质量成本的构成，有利于企业明确质量成本可能发生的环节，建立必要的质量成本控制措施。一些企业建立了质量成本会计分录，分门别类地统计并核算各质量成本项目，以此发现质量成本发生的环节、发生的多少、发生的原因，为企业落实质量责任、采取质量措施，提供详实的资料。 建立企业质量成本控制标准 为加强质量成本管理工作，企业可设立质量成本管理中心，制定质量成本管理制度，建立质量成本控制标准。例如，中国一汽集团四川专业汽车厂建立了企业质量成本控制标准，标准规定质量成本占销售额的比例不得超过10%。其中：内部故障成本占全部质量成本的比例范围应在25%~40%;外部故障成本占全部质量成本的比例范围应在20%~40%；鉴定成本占全部质量成本的比例范围应在10%~50%；预防成本占全部质量成本的比例范围应在0.5%~5%。企业规定，如突破上述规定标准，质量成本管理中心将责成有关部门分析原因，采取有效措施。

项目管理中与质量成本进度控制关系如何沟通协调

项目管理中与质量成本进度控制关系如何沟通协调 从系统集成项目管理中，沟通管理与质量、成本、进度控制等几个方面阐述了各自在项目管理中的作用与相互之间的关系。得出结论：良好的沟通管理是项目成功的前提条件，严谨的进度控制是项目成功的保障。合理的成本控制是项目的以实现的物质基础，高质量的项目品质是项目实施的最终目标。沟通协调：质量控制、成本控制、进度控制、系统集成管理。 经过“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，使我认识到：所谓项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为：良好的沟通管理是项目管理中其他管理能够顺利开展的前提，是项目管理各环节的粘合剂。项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。而圆满完成整个项目的前提条件是各部门、各环节、各系统成功的沟通管理。 一、沟通管理 项目经理是项目的灵魂，他的一举一动影响着项目的成败。项目经理明确项目的目标，要协调项目的所有工作，要达到项目的时间、成本、质量的控制，并且把握各种方面的平衡。尽可能的管理、控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。项目经理应该是技术和管理的结合体，衡量项目经理一般是以在资质、

素质、能力和经验等作为主要的依据，即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。在工程中项目经理不仅要保持本公司各组之间的密切合作，而且还要在工程期间随时保持与甲方沟通。同时处理好与各分包商、设备供应商、施工商的多方协调工作。 一、沟通管理范围 1. 项目经理与用户的沟通 用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。 我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。 事实上，要想真正深入了解用户的想法最简单而有效的方式就是成为用户本身，在某些时候，集成商将自己扮成用户角色，跟随用户

企业成本控制问题研究

企业成本控制问题研究

人与人之间的距离虽然摸不着，看不见，但的的确确是一杆实实在在的秤。真与假，善与恶，美与丑，尽在秤杆上可以看出；人心的大小，胸怀的宽窄，拨一拨秤砣全然知晓。 人与人之间的距离，不可太近。 与人太近了，常常看人不清。一个人既有优点，也有缺点，所谓人无完人，金无赤足是也。初识时，走得太近就会模糊了不足，宠之；时间久了，原本的美丽之处也成了瑕疵，嫌之。 与人太近了，便随手可得，有时得物，据为己有，太过贪财；有时得人，为己所用，也许贪色。贪财也好，贪色亦罢，都是一种贪心。 与人太近了，最可悲的就是会把自己丢在别人身上，找不到自己的影子，忘了回家的路。 这世上，根本没有零距离的人际关系，因为人总是有一份自私的，人与人之间太近的距离，易滋生事端，恩怨相随。所以，人与人相处的太近了，便渐渐相远。 人与人之间的距离也不可太远。 太远了，就像放飞的风筝，过高断线。 太远了，就像南徙的大雁，失群哀鸣。 太远了，就像失联的旅人，形单影只。 人与人之间的距离，有时，先远后近；有时，先近后远。这每次的变化之中，总是有一个难以忘记的故事或者一段难以割舍的情。 有时候，人与人之间的距离，忽然间近了，其实还是远；忽然间远了，肯定是伤了谁。 人与人之间的距离，如果是一份信笺，那是思念；如果是一个微笑，那是宽容；如果是一句问候，那是友谊；如果是一次付出，那是责任。这样的距离，即便是远，但也很近。 最怕的，人与人之间的距离就是一句失真的谗言，一个不屑的眼神，一叠诱人的纸币，或者是一条无法逾越的深谷。这样的距离，即便是近，但也很远。 人与人之间最美的距离，就是不远不近，远中有近，近中有远，远而不离开，近而不相丢。 太远的距离，只需要一份宽容，就不会走得太远而行同陌人；太近的距离，只需要一份自尊，就不会走得太近而丢了自己。不远不近的距离，多像一朵艳丽的花，一首悦耳的歌，一首优美的诗。 人生路上，每个人的相遇、相识，都是一份缘，我们都是相互之间不可或缺的伴。 人与人之间的距离虽然摸不着，看不见，但的的确确是一杆实实在在的秤。真与假，善与恶，美与丑，尽在秤杆上可以看出；人心的大小，胸怀的宽窄，拨一拨秤砣全然知晓。 人与人之间的距离，不可太近。 与人太近了，常常看人不清。一个人既有优点，也有缺点，所谓人无完人，金无赤足是也。初识时，走得太近就会模糊了不足，宠之；时间久了，原本的美丽之处也成了瑕疵，嫌之。

浅析成本管理在企业的重要性

浅析成本管理在企业的重要性 中文摘要 追求经济效益是企业永恒的主题，也是企业生产经营的根本目标，而在现代企业的经营当中，加强成本管理是企业以较少的耗费获得更好的收益的最有效途径之一。因而，成本成为了现代企业的一项非常重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时对提高企业的竞争力发挥了重要作用。 在日益激烈的市场竞争中，企业如何突破传统思维模式，实现高效率的成本管理，降低生产成本，取得最佳效益，实现资产的保值和增值，成为现代企业急需解决的重要问题。 【关键词】成本管理成本控制重要性实现途径

目录 中文摘要 (1) 一、成本管理的概念 (3) 二、企业实行成本管理的重要性 (3) （一）成本管理企业发展的基础 (3) （二）加强成本管理是企业增加盈利的根本途径 (4) （三）成本管理体现了企业内部管理的本质和核心 (4) （四）成本是企业经营决策的依据 (4) （五）加强成本管理是控制各种劳动耗费的手段 (5) 三、现代企业成本管理的现状及存在的问题 (5) （一）缺乏成本战略思想 (5) （二）企业成本管理缺乏市场观念 (6) （三）企业员工参与成本管理意识淡薄 (6) （四）成本管理手段落后，信息不畅 (6) 四、成本管理的实现途径 (6) （一）引进战略成本管理思想 (6) （二）构筑成本管理系统观念 (6) （三）建立健全成本管理内控制度 (7) （四）提高全员成本管理意识 (7) （五）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用 (8) （六）建立成本管理保障措施 (8) （七）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用 (8) 参考文献 (9)

质量观念与质量成本管理方法创新

质量观念与质量成本治理方法创新 目录 一、企业质量成本治理的一般模式 (1) 1、企业质量成本治理的组成 (2) 2、企业质量成本治理的组织与职责 (2) 3、企业质量成本科目的设置 (4) 4、企业质量成本的核算 (7) 5、企业质量成本分析 (9) 6、企业质量成本报告 (12) 7、企业质量成本的打算和操

纵 (14) 二、企业质量成本责任分担问题 (15) 1、质量治理部门可能需要承担的质量损失责任 (15) 2、其他要紧责任部门可能需要承担的质量损失 (17) 3、对企业建立质量损失责任归集程序的讨论 (19) 一. 企业质量成本治理的一般模式 企业由于其所处的地域、行业不同，以及其规模、组织结构、运作方式等特点，在实施质量成本治理时总是各有特色，不存在一个一成不变的最佳模式。许多企业希望从他人的研究成果或实践中找到一个最佳模式，照搬照套变成自己的东西，求得最佳效果，那是不现实的。然而还必须看到另一个方面，即企业在开展质量治理的过程中，在提示问题、分析问题、解决问题以及采取措施幸免问题再发生等一系列活动中，又明显地显示出有其共性

的一面。因此，在探讨企业质量成本治理理论和方法时，仍然有必要对企业开展质量成本治理的一般模式进行深入的研究，为我国企业开展质量成本治理提供操作性更强、效果更佳的理论和方法指导，使我国企业的质量成本治理工作在竞争激烈的市场环境下，能够更好地支持企业实现其质量治理和经营进展的目标。 1.企业质量成本治理的组成 企业应将质量成本治理工作看作一个系统来开展研究。这一系统至少应该包括下列几个方面： （1）企业质量成本治理的组织与职责。企业的质量成本治理工作是一项较为复杂的系统工 程，涉及到企业中的许多部门和人员，因而需要所有与质量职能有关的部门共同努力和通力合作。显然，组织机构上的保证是企业质量成本治理取得成效的前提条件。 （2）企业质量成本科目的设置。企业设置质量成本科目，是为进行质量成本核算做好预备，同时也便于企业财务部门有效地支持质量成本治理工作。 （3）企业质量成本的核算。质量成本核算，是企业质量成

某企业成本控制问题研究

某企业成本控制问题研究

某企业成本控制问题研究 一、引言 二、我国企业成本控制问题背景及意义 1.背景 在市场经济时代，尤其是能源危机和经济危机频发的现代，经济环境日趋严峻，企业竞争越来越激烈，市场拓展也越来越困难。持续创造更多的利润，是企业管理的根本要务，如此才能是企业不断成长壮大，并更好地发挥企业的社会使命。利润公式是“收入—成本=利润”，若要利润不下滑，还要努力提高，需一手抓收入，加强收入控制，在产品和服务方面努力增加数量和提高单价；另一手需抓成本，针对各项成本加以严密有效的规划、执行和控制，并要持续不断地努力降低材料成本、提高生产绩效、节省和减少制造、管理、销售费用。努力控制和降低成本，使成本更低、毛利更高，加大了利润空间，可是企业更具价格竞争力，用比同行低的价格参与市场竞争，争取客户和订单。企业的目的就是创造利润，利润与成本之比值越高企业效益越好。利润是否可观在很大程度上取决于企业成本运用的好坏。在当今社会发展形势下，市场逐渐成熟，竞争愈加激烈，商机越来越少，寻找可瓜分的蛋糕愈加困难，企业盈利的空间逐渐变小，在这种时候，控制成本就显得尤为重要。 2.意义 在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。根据企业成本管理流程，企业进行成本决策后，成本目标要通过预算的编制来付诸实行。编制预算可以为实际执行提供控制的标准，有利于揭示成本差异，从而进行成本控制，所以在成本决策之后要研究成本控制。所谓成本控制，就是指在生产经营成本形成的过程中，对各项经营活动进行指导、限制和监督，使之符合有关成本的各项法令、方针、政策、目标、计划和定额的规定，并及时发现变差予以纠正，使各项具体的和全部的生产消耗被控制在事先规定的范围内。同时，在采取改进措施和不断推广先进经验的基础上，修订和建立新的成本目标，进一步减低成本，使其达到最优的状态。成本控制的内容遍及与现代企业的每一项经济活动，成本控制是现代企业管理的重要组成部分。

企业成本控制分析外文翻译

原文题目：《成本控制》 作者：罗杰·奥比纳得 原文出处：Reference for Business, Encyclopedia of Business, 2nd ed. 成本控制 成本控制，也被称为遏制成本或管理成本，一个广阔的成本管理技术，它的经济增长目标是降低成本提高企业效率。企业使用的成本控制方法，监测，评价，并最终提升效率的具体领域，如部门、产品线。 20世纪90年代的成本控制措施，受到了美国企业的首要关注。一般而言，外包企业重组、撤资的外围活动，大规模裁员等成本控制战略被认为是升提升企业利润和维持企业竞争优势的需要。其目的往往是降低企业的生产成本，这样该企业给出的销售价格就比其竞争对手具更大的利润。 一些成本控制的支持者认为，这种战略的成本削减计划必须慎重，因为并非所有降低成本的方法，都会对企业产生有利的影响。在20世纪90年代的一个显著的例子,首席执行官邓拉普,绰号“电锯阿尔”，尽管他大幅降低企业的生产成本，但他领导的小器具制造公司依旧未能盈利。邓拉普解雇了成千上万的工人和出售企业的业务,在他担任CEO两年内贡献不大，公司的竞争地位和股票的价格大幅下滑。因此，在1998年公司董事会解雇了邓拉普，对他“成本控制一招”的管理方法失去了信心。 成本控制是一个持续的过程，与拟议的年度预算配合使用。该预算有助于：（1）组织、协调生产和销售、服务和管理职能;（2）采取最大程度地利用现有的机会。根据财政历年的进步形式，将预算与实际结果作比，生成新的计划和经验教训，用以评价目前的行动。 控制是指通过管理层的努力来影响个人的行为，由谁负责执行任务,承担成本,并获得收入。管理是一个过程，将其分为两个阶段：规划是指管理计划的方式，希望人们人们能够执行的程序，而控制是指受雇于这些计划的程序是否符合实际表现。通过预算过程管理和会计控制、建立全面的公司目标,明确责任中心，确定各责任中心的具体目标,设计的程序和标准报到和评价。 一个分部的业务纳入预算的组成部分，由责任方控制的。责任中心适用于组织单位和职能部门。通常一个人单独负责的责任中心更具实质性，如果控制活动不彻底，中心控制的人在活动过程中，难以得到预期的活动结果。成本中心只负责管理费用，也就是说，他们不产生收益。例如会计部门，人力资源管理部门，内部服务和类似提供内部服务的部门。利润中