美国政府绩效评估研究的回顾与评析

美国政府绩效评估研究的回顾与评析

杜兰英张珊金

（华中科技大学管理学院，湖北武汉４３００７４）

摘要：政府绩效评估是公共管理的重点问题，受到了西方国家的广泛关注。经过多年实践，美国等发达国

家在提高公共部门服务质量和公众信任度方面取得了一定的成效。本文回顾了美国政府绩效评估的发

展，深入分析了取得的成果及存在的问题，对未来的研究进行了展望，以期对我国政府绩效评估的理论和

实践提供一定的参考。

关键词：美国政府；绩效评估；政府再造

中图分类号：Ｄ０３５文献标识码：Ａ

一、政府绩效评估的兴起

２０世纪８０年代，西方国家在科技进步、经济全球化的环境压力下，又面临经济停滞、财政危机与公众对政府满意度下降等难题，为了走出困境，兴起了重塑政府的改革运动，如美国的政府再造运动。在这种“以企业家精神改革政府”的运动中，绩效评估作为一种评价和改进政府绩效的管理工具，逐渐在

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１３Ｅｒｄｏｇａｎ，Ｂｅｒｒｉｎ．ＡｎｔｅｃｅｄｅｎｔｓａｎｄＣｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓｏｆＪｕｓｔｉｃｅＰｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓｉｎＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＡｐｐｒａｉｓａｌｓ．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，２００２，１２：５５５－５７８．

１４Ｈｏｓｍｅｒ，ＬａＲｕｅＴｏｎｅ，＆ＣｈｒｉｓｔｉａｎＫｉｅｗｉｔｚ．ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＪｕｓｔｉｃｅ：ＡＢｅｈａｖｉｏｒａｌＳｃｉｅｎｃｅＣｏｎｃｅｐｔｗｉｔｈＣｒｉｔｉｃａｌＩｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｆｏｒＢｕｓｉｎｅｓｓＥｔｈｉｃｓａｎｄＳｔａｋｅｈｏｌｄｅｒＴｈｅｏｒｙ．ＢｕｓｉｎｅｓｓＥｔｈｉｃｓＱｕａｒｔｅｒｌｙ，２００５，１５（１）：６７－９１．

１５Ｈａｒｔｏｇ，Ｄ．Ｎ．ｄｅｎ，ＰａｕｌＢｏｓｅｌｉｅ，＆ＪａａｐＰａａｕｗｅ．ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ：ＡＭｏｄｅｌａｎｄＲｅａｓｅａｒｃｈＡｇｅｎｄａ．ＡｐｐｌｉｅｄＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ：ＡｎＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＲｅｖｉｅｗ，２００４，５３（４）：５５６－５６９．

１６Ｔａｋｅｕｃｋｉ，Ｒｉｋｉ，ＳｏｐｈｉａＶ．Ｍａｒｉｎｏｖａ，ＤａｖｉｄＰ．Ｌｅｐａｋ，＆ＨｅｎｒｙＫ．Ｍｏｏｎ．ＪｕｓｔｉｃｅＣｌｉｍａｔｅａｓａＭｉｓｓｉｎｇＬｉｎｋｆｏｒｔｈｅＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐＢｅｔｗｅｅｎＨｉｇｈＩｎｖｅｓｔｍｅｎｔＨＲＭＳｙｓｔｅｍｓａｎｄＯＣＢｓ．ＡｃａｄｅｍｙｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＢｅｓｔＣｏｎｆｅｒｅｎｃｅＰａｐｅｒ，２００４，ＨＲ：Ｄ１－６．

１７Ｗｉｌｌｉａｍｓ，ＪａｎｅＲ．，＆ＰａｕｌＥ．Ｌｅｖｙ．ＩｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｎｇＳｏｍｅＮｅｇｌｅｃｔｅｄＣｒｉｔｅｒｉａ：ＴｈｅＩｎｆｌｕｅｎｃｅｏｆＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＬｅｖｅｌａｎｄＰｅｒｃｅｉｖｅｄＳｙｓｔｅｍＫｎｏｗｌｅｄｇｅｏｎＡｐｐｒａｉｓａｌＲｅａｃｔｉｏｎｓ．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＢｕｓｉｎｅｓｓａｎｄＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，２０００，１４（３）：５０１－５１３．

１８［加］加里?Ｐ?莱瑟姆、肯尼斯?Ｎ?韦克斯利著．萧鸣政等译．绩效考评．中国人民大学出版社，２００２．

１９Ｋｅｅｐｉｎｇ，Ｌ．Ｍ．，＆Ｌｅｖｙ，Ｐ．Ｅ．．Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌｒｅａｃｔｉｏｎｓ：Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ，ｍｏｄｅｌｉｎｇ，ａｎｄｍｅｔｈｏｄｂｉａｓ．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＡｐｐｌｉｅｄＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，２０００，８５（５）：７０８－７２３．

２０Ｃａｒｄｙ，Ｒ．Ｌ．，＆Ｄｏｂｂｉｎｓ，Ｇ．Ｈ．．Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌ：Ａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ．Ｃｉｎｃｉｎａｔｔｉ，ＯＨ：Ｓｏｕｔｈ－ＷｅｓｔｅｒｎＰｕｂｌｉｓｈｉｎｇ，１９９４．

２１Ｅｒｄｏｇａｎ，Ｂｅｒｒｉｎ．ＡｎｔｅｃｅｄｅｎｔｓａｎｄＣｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓｏｆＪｕｓｔｉｃｅＰｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓｉｎＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＡｐｐｒａｉｓａｌｓ．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，２００２，１２：５５５－５７８．

２２Ｊｒ，ＲｏｂｅｒｔＬ．Ｈｏｌｂｒｏｏｋ．ＣｏｎｔａｃｔＰｏｉｎｔｓａｎｄＦｌａｓｈＰｏｉｎｔｓ：ＣｏｎｃｅｐｔｕａｌｉｚｉｎｇｔｈｅＵｓｅｏｆＪｕｓｔｉｃｅＭｅｃｈａｎｉｓｍｓｉｎｔｈｅＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＡｐｐｒａｉｓａｌＩｎｔｅｒｖｉｅｗ．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００２，１２：１０１－１２３．

（责任编辑顾锦）

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《江淮论坛》２００６年第６期公共管理的实践中得到普遍应用，以至于许多人认为当今世界各国在政府治理方面正出现一种“评估国”（ｔｈｅＥｖａｌｕａｔｉｖｅＳｔａｔｅ）的趋势。

政府绩效评估的兴起有很多根源。Ｈａｌａｃｈｍｉ（２００２）提出，纳税人要求有更高的价值回报，公众素质的不断提高使他们要求更多地了解他们的钱是怎么花的。ＰｈｉｌｉｐＡｎｄｒｅｗＳｔｅｖｅｎｓ（２００５）认为，公共部门的绩效之所以引起广泛的兴趣原因有两个：一是公共部门的规模；二是其所提供的服务。

二、美国政府绩效评估的发展历程

早在１９４９年，美国就提出了“绩效预算”的概念，它是政府编制和管理预算的一种新的理论和方法。自２０世纪６０年代以来，为了回应公众与立法机构对政府改进行政管理水平的要求，几乎每位总统在其任职期内都出台了相应的改革措施：６０年代的规划－计划－预算制；尼克松执政时期实行目标管理，并颁布了《联邦政府生产率测定方案》，使公共部门绩效评估系统化、规范化；卡特时代推行零基预算；里根和老布什政府提倡全面质量管理。政府的主要目的都是通过长远的、前瞻性的规划设计，使公共资源得到最有效的配置和利用，但这些改革并没有取得预期的效果。

９０年代是美国政府绩效评估的高速发展阶段。民间机构公开评价政府工作，进而促使政府主动开展绩效评估活动。“坎贝尔研究所”就是一个典型的代表。１９９８年，该研究所对全美国的５０个州政府展开了大规模的绩效评估活动，评估的内容有五个方面：财政管理、人事管理、信息管理、领导目标管理和公益事业管理。１９９９年，又对全美３５个财政收入最好的城市开展了绩效评估。２０００年，展开了第二次对５０个州的政府绩效评估。这种由民间机构测评政府绩效并公布分数和名次的做法，引起了轰动效应。

自１９９３年起，政府绩效评估进入了一个崭新的阶段。面对公众要求精简政府机构、强化对政府的监督以及提高政府工作效率的呼声，克林顿政府成立了以戈尔为首的“国家绩效评审委员会”（ＮａｔｉｏｎａｌＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＲｅｖｉｅｗ，ＮＰＲ）。同年，委员会发表了名为《从繁文缛节到结果导向——

—创造一个花钱少、工作好的政府》（简称《戈尔报告》）的报告，标志着美国政府再造运动正式拉开序幕。接着国会又通过了《政府绩效与结果法案》（ＴｈｅＧｏｖｅｒｎｍｅｎｔＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｎｄＲｅｓｕｌｔｓＡｃｔ，ＧＰＲＡ），将这场运动推向了高潮。

法案的颁布使美国政府绩效评估和管理走上了制度化的轨道。法案规定每个联邦机构必须报告五个年度的战略规划和每年的绩效情况。试图通过把每年的财政拨款同工作绩效相联系的方式来增强对联邦政府所支持项目的计划和管理，增强联邦机构工作绩效的可评估性，从而提高政府的工作效率，增强公众对联邦政府的信任。

在民间机构和联邦政府的推动下，美国州和地方政府成为政府绩效评估的积极实践者。除仿照联邦政府的绩效与结果法制定长期规划、年度计划和绩效报告外，许多州和地方政府在绩效评估方面有所创新：佛罗里达州了成立“政府对民众负责委员会”，于１９９４年颁布《政府绩效和责任法》，制订出“佛州绩效标杆报告”。宾州费城市政府将内部２２个机构的政策绩效以精确的量化指标显现出来，形成“政策绩效指标体系”。康涅狄格州、北达科他州和俄亥俄州正在进行绩效评估的试点工作，以便从试点机构中获得经验。

三、法案取得的成果

法案实施了１０余年，有力推动了以绩效和结果为本的政府再造运动的开展，提高了政府的工作效率和公众的满意水平。从１９９３年１月至２０００年９月，美国联邦政府费用节省了１０００多亿美元；促使了政府规模的缩小，联邦政府共裁员４２６２００人，裁减了７．８万个管理岗位；精简规章制度，清除了厚达１６万页的各种规章法则。法案实施的成果主要体现在以下几点：

１．政府绩效评估理念深入人心。在政府再造运动中，将政府绩效提到了首要位置。法案颁布将政府绩效管理制度化、法律化，确立了绩效评估的制度框架即战略规划、绩效计划和绩效报告制度。通过总统与所有联邦机构之间的绩效协议书，落实了法案的实施。近年来，美国审计总署公布了关于“评估标

美国政府绩效评估研究的回顾与评析８３准”和“最佳工作方法”的各种指南及报告，内容涉及许多重要的管理因素，如信息技术、财务管理、结果导向战略等。这些指南和报告促使国会把以绩效为导向的管理思想逐渐渗透到整个联邦政府的工作当中。

２．以结果为导向，促进各级政府的交流。在实现法案１０多年后，各级政府机构建立了更多以结果为导向的目标和绩效信息。法案要求通过绩效协议将工作目标层层分解，这使得联邦政府与州政府、地方政府之间，各联邦机构之间，甚至各机构内部的关系变得更具有平等的契约色彩，使其权责关系发生了重大变化，打破了机构割据。同时，推动了各部门间的交流与合作，达到资源的最佳利用。

３．提高了公众满意度。《戈尔报告》中提出了政府改革的四项主要原则，其中之一就是顾客至上。１９９５年的一个调查显示，只有４６％的联邦政府职员认为在他们的组织中具有为满足顾客期望的服务目标，到２０００年这一比例上升到了７１％。２０００年的调查显示，８０％的政府服务项目获得了顾客的肯定，大大高于１９９２年３６％的比例。罗纳德?凯特尔研究表明，克林顿政府的绩效改革在政府形象方面取得了很大成效，遏制住了公众对政府信任的急剧下降趋势，提高了公众对政府的信心和信任度。

四、法案实施中存在的问题

尽管法案已经取得了一定的成功，但同时也暴露出很多问题，如在法案颁布后的几年中都没有引起足够的重视，执行情况很不理想等。一些学者对此进行了深入研究。笔者将其归纳为如下几点：１．执行力度不足。因为法案只是一个绩效评估的框架体系，各级政府在制订自身战略规划、绩效计划时面临很多困难；对年度绩效报告缺乏监督审查机制。根本原因则在于执行层的领导并不十分认同该法案的实施，只是在表面上予以支持。由于对政府绩效评估的研究并不系统，在实践中，仅仅将绩效评估进行制度化，管理人员很难清晰地阐明组织目标、成果和展望。Ｂｅｒｍａｎ等人（１９９０）发现地方政府开展绩效评估工作时，主要是进行工作量测评等，很少评价政府工作效率和效果。Ｈｏｗａｒｄ和Ｊａｙｅｓｈ（２００４）对佛罗里达州一些郡进行调查，发现公共管理者可能将绩效评估作为一般的理念予以支持，对于在他们各自组织中的执行情况持怀疑的态度。这种对绩效评价的表面支持掩盖了许多重要问题的暴露。

２．缺乏相应的奖惩措施。Ｍｅｌｋｅｒｓ和Ｗｉｌｌｏｕｇｈｂｙ（１９９８）对５０个州进行了调查，发现其中有４７个州使用了绩效预算的概念，但是没有一个州对达到或超过绩效标准制订了相应的奖罚措施；此外，很少将分配决策与战略相联系。Ｇｒｉｚｚｌｅ（１９９９）的研究对Ｍｅｌｋｅｒｓ和Ｗｉｌｌｏｕｇｈｂｙ的结论进行了补充，她发现，在佛罗里达州只有少数政府机构利用绩效数据将预算分配和个人绩效评估相结合。２００３年审计总署的一份报告指出，尽管很多联邦管理者对完成绩效目标负有责任，但只有少数管理者具有与职责相对应的决策权。由于任务没有分解到个人，或者没有权责对应的机制，使得奖惩措施也无法具体落实，各级政府缺乏相应的激励来有效实施这一法案。

３．绩效信息运用情况不理想。由于目前使用的信息系统无法提供及时、可靠、有效的信息，法案也没有对此提出明确严格的要求，很多机构领导者很少花精力来改进信息系统。因此，政府机构中普遍对绩效信息缺乏认同感。审计总署的调查发现，联邦管理者在一些关键管理活动中使用绩效信息的程度不如以前的水平。因此，Ｋｅｎ和Ｃｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ（２００４）认为，一些绩效评价实施较为成功的组织，尽力去符合法案的要求，但并没有更好地使用绩效信息。这种现象类似于花架子工程，只重表面忽略其实质。

五、研究展望

政府绩效评估是从企业引入到政府中来的一种管理方式，与企业相比，政府部门所面临的外部环境及其内部组织结构和管理过程都具有很大的特殊性。政府的规模决定了实施绩效评估所面临的挑战。目前，一些国内外学者将企业管理的方法和工具使用到政府绩效评估中，如全面质量管理、标杆管理、平衡计分卡等，其中平衡计分卡在实践中得到了最广泛的应用，并取得了良好的效果。

Ｂｒｉｇｉｔｔｅ等人（２００２）提出，联邦政府需要标准的测量方法以保证评估的公正性和一致性，同时这也

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《江淮论坛》２００６年第６期

是一种发展趋势。他们介绍了平衡计分卡用来评估并改进政府绩效的实例，尤其是法案要求每个政府机构必须制订战略规划，平衡计分卡的使用不但可以使战略更加清晰，也能有效促进战略的实施，从而改进政府绩效。ＪｏｈｎＭａｒｔｉｎ等人（２０００）对平衡计分卡在地方政府中的运用也进行了研究，提出将战略与绩效相结合，不但要重视财务绩效，也要重视内部流程和学习创新。Ａｔｋｉｎｓｏｎ等人（１９９７）则从利益相关者角度对绩效评估进行了研究，构建了战略绩效评估体系。

布什政府上台后，确定了政府改革的三个指导原则：以公民为中心，以结果为导向，以市场为基础。在绩效测量方面有了新的举措，首先表现在他所设立的改善政府绩效的管理议程中。该议程包括五个目标：改善人力资本的战略化管理；扩大电子政府；挑起公私部门之间的竞争，并对那些以最高的效率和最好的价格完成政府工作的组织进行奖励；改善财务绩效；将预算与绩效挂钩。另一个重要措施是开发并使用了执行情况计分卡，这一计分卡是为了确定各机构在实现改善政府绩效五大目标方面的进展情况而开发出来的，联邦政府各部门对五大目标表现出极大的兴趣。

尽管我国公共管理学者在上世纪９０年代末才开始关注西方政府绩效测评的理论研究和应用，但政府绩效改进是任重道远的事，不能一蹴而就。通过反思美国等发达国家的评估经验和教训，加强对绩效评估的理论和实践研究，可以为构建富有中国特色的政府绩效评估体系奠定基础。

参考文献：

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［２］ＰｈｉｌｉｐＡｎｄｒｅｗＳｔｅｖｅｎｓ．Ａｓｓｅｓｓｉｎｇｔｈｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｏｆｌｏｃａｌｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ［Ｊ］．ＮａｔｉｏｎａｌＩｎｓｔｉｔｕｔｅＥｃｏｎｏｍｉｃＲｅｖｉｅｗ，２００５，１９３，９０－１０１．

［３］Ｂｅｒｍａｎ，Ｅ．Ｍ．，Ｗａｎｇ，Ｘ．ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔｉｎＵ．Ｓ．ｃｏｕｎｔｉｅｓ：ｃａｐａｃｉｔｙｆｏｒｒｅｆｏｒｍ［Ｊ］．ＰｕｂｌｉｃＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎＲｅｖｉｅｗ，１９９０，６０（５），４０９－４２０．

［４］ＨｏｗａｒｄＡ．Ｆｒａｎｋ，ＪａｙｅｓｈＤ’Ｓｏｕｚａ．Ｔｗｅｌｖｅｙｅａｒｓｉｎｔｏｔｈｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎ：Ｗｈｅｒｅｗｅｎｅｅｄｔｏｇｏｉｎｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｒｅｓｅａｒｃｈ［Ｊ］．ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｕｂｌｉｃＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ．２００４，２７，７０１－７１８．

［５］Ｍｅｌｋｅｒｓ，Ｊ．Ｅ．，Ｗｉｌｌｏｕｇｈｂｙ，Ｋ．Ｇ．Ｔｈｅｓｔａｔｅｏｆｔｈｅｓｔａｔｅｓ：ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄｂｕｄｇｅｔｉｎｇｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓｉｎ４７ｏｕｔｏｆ５０［Ｊ］．ＰｕｂｌｉｃＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎＲｅｖｉｅｗ，１９９８，５８（１），６６－７３．

［６］Ｇｒｉｚｚｌｅ，Ｇ．Ａ．ＩｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇＦｌｏｒｉｄａ’ｓｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｎｄａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙａｃｔ：ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎａｎｄｏｖｅｒｖｉｅｗ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｕｂｌｉｃＢｕｄｇｅｔｉｎｇ，Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ，ａｎｄＦｉｎａｎｃｉａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔ１９９９，１１（４），５５４－５５８．

［７］ＫｅｎＳ．Ｃａｖａｌｌｕｚｚｏ，ＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒＤ．Ｉｔｔｎｅｒ．Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｓ：ｅｖｉｄｅｎｃｅｆｒｏｍｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ［Ｊ］．Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ，ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄＳｏｃｉｅｔｙ，２００４，２９，２４３－２６７．

［８］ＢｒｉｇｉｔｔｅＷ．Ｓｃｈａｙ，ＭａｒｙＥｌｌｅｎＢｅａｃｈ，ＪａｃｑｕｅｌｉｎｅＡ．Ｃａｌｄｗｅｌｌ，ＣｈｒｉｓｔｅｌｌｅＬａＰｏｌｉｃｅ．Ｕｓｉｎｇｓｔａｎｄａｒｄｉｚｅｄｏｕｔｃｏｍｅｍｅａｓｕｒｅｓｉｎｔｈｅｆｅｄｅｒａｌｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ［Ｊ］．ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００２，４１（３），３５５－３６８．

［９］ＪｏｈｎＭａｒｔｉｎ，ＬｏｕｉｓｅＫｌｏｏｔ．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：Ａｂａｌａｎｃｅｄａｐｐｒｏａｃｈｔｏｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓｓｕｅｓｉｎｌｏｃａｌｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ［Ｊ］．ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＡｃｃｏｕｎｔｉｎｇＲｅｓｅａｒｃｈ，２０００，１１，２３１－２５１．

［１０］Ａｔｋｉｎｓｏｎ，Ａ．Ａ．，Ｗａｔｅｒｈｏｕｓｅ，Ｊ．Ｈ．，Ｗｅｌｌｓ，Ｒ．Ｂ．Ａｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒａｐｐｒｏａｃｈｔｏｓｔｒａｔｅｇｉｃｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ［Ｊ］．ＳｌｏａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，１９９７，ｓｐｒｉｎｇ，２５－３７．

（责任编辑顾锦）

三绩效分析及评价结论

南宁市财政项目支出绩效自评报告（2018年度）

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一、项目基本情况 （一）项目立项背景 根据《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》第四部分“保障措施”第十八章“保障经费投入”：健全国 家资助政策体系。各地根据学前教育普及程度和发展情况，逐步对农村家庭经济困难和城镇低保家庭子女接受学前教 育予以资助。为帮助我区每年高考考入全日制普通高等院校的家庭经济困难新生顺利入学，建立南宁市困难大学新生入学补助资助制度，对在我市普通高中和中等职业学校就读时，其名单纳入南宁市家庭经济困难学生档案库，且通过当年全国普通高考被全日制普通高等学院（含高职学院）录取且按照志愿到校就读的大学新生困难学生均可申请资助。资助标准为4000元/人，2018年继续资助困难新生3000名（其中市直属学校1150人，县区学校1850人），资助款将一次性发放给受助学生，主要用于家庭经济困难大学新生的入学补助。 （二）项目实施情况 为确保项目的顺利实施，南宁市根据自治区财政厅、教育厅关于《广西资助家庭经济困难大学新生入学暂行办法》（桂政办发〔2006〕154号）的规定，制定了《南宁市资助家庭经济困难大学新生入学实施细则》（南府办〔2007〕82号）和《南宁市人民政府办公厅关于印发2016年南宁市资

助家庭经济困难大学新生工作实施方案的通知》（南府办函〔2016〕94号）。南宁市学生资助管理办公室精心安排、周密部署、积极推动该项工作，并按照2018年高考录取批次 分批发放资助款，“录取一批、发放一批”。困难大学新生资助款由市、县学生资助管理办公室统一通过银行储2 蓄卡一次性足额发放到受助学生手中，确保每名困难大学新生及时收到资助款，圆满完成2018年南宁市大学贫困新生 入学补助发放工作。 （三）经费来源和使用情况 2018年南宁市大学新生入学补助经费由市本级财政全 额承担，补助资金共1200万元，资助标准为：资助标准为4000元/人。截止2018年底，我市共有3000名贫困大学新生享受资助，共发放补助资金1200万元。资助款用于一次 性补助家庭经济困难新生从家庭所在地到被录取院校之间 的交通费及入学后短期的生活费用。 二、绩效评价工作情况 （一）绩效评价设计过程 结果导向与过程控制是财政资金使用绩效评价的内在要求，本次评价的主要标准是资金预定绩效目标的实现程度。包括：一是总目标实现程度。原则要求是：及时、足额发放大学贫困新生上大学路费补助，确保大学贫困新生不因经济困难无

国外绩效考核的研究

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绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65％的公司对他们的考核制度不满。 最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。

人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约占70％，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中

2019-绩效考核国内研究现状是什么-精选word文档 (3页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 绩效考核国内研究现状是什么 绩效考核是很多企业管理者的内容，所以大部分的企业都会研究绩效考核。下面为您精心推荐了绩效考核国内研究现状，希望对您有所帮助。 绩效考核研究现状 我国绩效考核的发展起步较晚，十一届三中全会后，国家的工作重心转到 了经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核的标 准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都 相对落后于发达国家。毕竟中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究仍然处于起步阶段，而且不少的研究成果也只是局限于国外 经验的介绍和国内企业绩效考核的初步研究，其任重而道远。 在20世纪90年代初，企业开始制定较完善的绩效考核体系，综合考察员 工的多个方面，存在指标还不够明确，尺度难以把握，重点也不突出等问题。 90年代中期，企业开始用目标管理进行绩效考核。这种方法强调采用客观、量 化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分 析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。不足之处在于目标如果设 置不合理，会导致员工个人业绩和公司绩效相脱节现象。 西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方 法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。 绩效考核国外研究现状 国外企业绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。关于绩效内涵的研究，学术界普遍认同并赞赏的主要是Campbell等人提出的观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。 对考核指标进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的主 观性所产生的偏差。为了更加明确地澄清绩效考核中的不确定性和模糊性，加

国外绩效考核的研究

国外企业绩效考核的研究 绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65％的公司对他们的考核制度不满。 最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。

人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约占70％，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中

国内外对绩效考核研究的现状

国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资

源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。

绩效考核的分析报告

上海电视大学毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目： 关于龙工（上海）上海机械制造有限公司绩效考核的分析报告 分校（站、点）：上海电大松江分校 年级、专业： 10（春）行政管理 教育层次：大专 学生姓名：王天雄 学号：108070935 指导教师：朱慧勤 完成日期： 2012年5月25日

目录 内容摘要..........................................................................................I 一、龙工绩效考核体系现状 (1) (一)公司简介 (1) (二)龙工绩效考核内容 (1) (三)龙工绩效考核流程与处理办法 (2) 二、龙工方绩效考核方面存在的问题 (2) (一)考核目的不明确 (2) (二)考核过程缺乏 (2) (三)考核两极化 (2) (四)公正性较差 (3) (五)考核可操作性较差 (3) 三、对龙工绩效考核方面的建议 (3) (一)绩效考核明确化、公开化 (3) (二)坚持客观考评 (3) (三)提倡全员参与绩效考评 (3) (四)考核多元化建设 (4) 致谢 (5)

内容摘要 随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。自从有了企业，人事考核成为企业人事管理的的重要内容。就有了各种各样的企业人事考核。为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的,实行绩效考核是为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，考核更能反应出被考核者的能力，正确的考核结果可以反应出被考核者是否需要进行针对性的培训或调岗，将合适的人放到合适的位置。为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的理论做了研究,对龙工(上海)机械制造有限公司考绩考评制度及其执行情况进行了一些考察和分析，获得了进一步的认识。

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率：「1254」 作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，

作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面

毕业_中小企业绩效考核现状及对策研究

题目：中小企业绩效考核现状及对策研究

摘要 绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。 关键词：绩效；绩效管理；绩效考核；绩效机制

Abstract The performance evaluation, the basis of promotion and training work, is becoming more and more important as a tool to improve the performance of the enterprise and the employee. Through the regular evaluation, the employees can realize their own improvements and inadequateness. It provides an outspoken opportunity for these various personnel, giving a chance to reveal the inefficient working behavior, and strengthening their correct behavior. Also, it is a reasonable foundation to give a reward. But in reality, many enterprises’ performance evaluation is just a formalism. They take nonstandard procedures, so it takes no functions, even moving towards its opposite. Then how to mobilize the enthusiasm and cohesion of the employees depends on the establishment and the consummation of a just, fair and public performance evaluation and incentive mechanism. Bases on the current situation of the perfoamance evaluation, this thesis analyses how to perfect the performance evaluation and incentive mechanism. Keywords:performance; Performance management; Performance evaluation; Incentive mechanism

度绩效评价分析报告

360度绩效评价分析报告360-degree performance evaluation analysis report 姓名：刘颖 学号：200907060125 班级：2009070601 专业：人力资源管理 指导老师：江永众 小组成员：李立庚，陈霞，刘颖，展硕，朱建超

一、实验目的： 学生通过实验，了解和评价一套360度反馈体系；利用已经设计的HRM系学生团队绩效评价指标对本小组成员进行360度评价与反馈。 二、实验内容： 1、根据工作说明书制定绩效评价指标。 2、学习运用360度绩效评价方法进行绩效评价与反馈。 3、根据自己的小组绩效评估结果以及自评，对自己的绩效进行横纵比较。 4、根据绩效反馈及分析制定改进计划。 三、实验过程及其分析： 1、360度反馈体系 360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。在360度评价中，评价者不仅仅是被评介者的上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，比如同事、下属、客户等，同时包括自评。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 2、小组综合评价 这次本小组绩效评估共进行了： （1）对事件进行必要的背景分析的能力； （2）一般的数学知识和数学分析的能力； （3）熟练编写办公文档的能力； （4）团队合作意识； （5）良好的人际交往的能力； （6）责任心。 共六个方面的考核。同时采用了自评和成员互评。下表为所有小组成员的各项的总体平均情况： 3.00 2.00 系列1 1.00 0.00 1 2 3 4 5 6

国内外绩效考核的研究现状

国内外绩效考核的研究现状 国内外绩效考核的研究现状 人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆在《绩效管理系统研究》一书中提到绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管 理与组织的绩效管理的整合,包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、 绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。崔凤玲 提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略 目标相一致的管理者与员工沟通的过程,在这个过程中,员工和企业 都会成长。南京大学的教授赵曙明在书籍《绩效管理与评估》中指 出绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员 运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、 绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。武汉理工大学的老师盛运华等在《绩效管理作用及绩效考核体 系研究》一文中指出绩效管理是员工与其直接主管之间的协议,共同 协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程 中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、 人事决策与调整等各个阶段。 南京师范大学教授潘勤等在《绩效工资制与技能工资制的合理选择》一文中研究了基于员工绩效和能力的工资制度,我国的企业要么 只采用技能工资制,要么只采用绩效工资制,所以他们提出企业应将 这两种方法综合起来实施。清华大学客座教授张鼎昆在文章《人类 绩效技术及其在企业中的应用》中研究了人类绩效技术,他认为绩效 技术最大的价值在于其实践性,根据系统论可将组织中的挑选、训练、激励及其规划等全部归入绩效系统的范畴里,文中他还将罗森伯格于 世纪末提出的人类绩效技术模型作了一些修正,从而绩效改进程序包 括绩效分析、缘故分析、介入计划的制定和调整、变革管理和成效 考核五个步骤。复旦大学管理学院的郑绍镰等人在《分成制与相对 绩效评价机制及其效率研究》一文中强调了团队激励的重要性,给分

绩效考核开题报告

绩效考核开题报告 题目: 东方公司知识型员工绩效管理研究 一、选题背景和意义 随着社会发展，知识经济时代到来，企业不断走向国际化。而高科技产品又来源于稀缺资源的知识员工创造性的智力劳动，现代高科技企业运作模式已从传统生产产品转向以人力资本，智力资源开发为主，因此对高科技企业的知识员工的开发与管理成为人力资源管理的最重要内容。 东方计算机技术有限公司位于北京高新技术开发区内，是一家实力雄厚的软件开发和系统集成公司。目前东方公司只有初级的绩效考核，大部分主管对绩效管理的认识仅仅停留在年底绩效考核的层面上，他们并没有从公司战略、提高公司绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核中也缺乏科学的绩效考核指标和日常有效的绩效指导与反馈，且个人回报与绩效表现相关度不高。 因此，我认为该公司应该建立一套完善的绩效管理体系，提高管理效率，提升公司管理水平，吸引、挖掘、培养、充分利用各种高级人才。只有这样东方公司才能在激烈的市场竞争中，保持原有竞争实力，谋求新的业务发展，实现公司长远的战略目标。 二、国内外研究现状 1、国外知识型员工研究现状 “知识型员工之父”—美国学者彼得.F.德鲁克，早在20世纪50年代末就提出了“知识型员工(K力owledgeworkers)”的概念，他定义为那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他指的是经理或执行经理，并没有涵盖技术知识型员工。知识员工与传统的体力工作者相比具有许多本质不同的特征，逐渐成为主要的人力资源基础和重要的生产要素。

加拿大学者弗朗西斯?赫瑞比认为知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工范畴。知识型员工对企业的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献。他们从事的主要是创造性的工作，以脑力劳动和技术为主，即通常所讲的“高智人力资本” 比尔盖茨在他的《数位神经系统》一书中指出，在信息时代知识员工是那些能善用信息技术的人，知识员工必须能方便取得资料，驾轻就熟地使用提供这些资料的工具，并指出“你的未来将更加有赖于你如何使用知识员工”强调了知识员工在数码时代的重要性。 卡尔.艾瑞克.斯威比对知识企业中知识型员工的定义为生产和销售知识、诀窍的专业人员，从而为顾客提供产品和服务，包括技术研发人员、管理人员、销售人员等。 2、国内知识型员工研究现状 目前国内在知识型员工管理研究方面处在初级阶段，没有特别典型的著作问世，更多的学术权威把精力放在了范围更广的知识经济与知识创新方面。在对知识型员工的研究中，很多学者将知识型员工的一部分，管理人员作为研究重点，有些学者不将知识型员工进行分类，在更大范围内研究。而针对技术知识型员工的研究比较少。在知识型员工人力资源管理方面，国内大多数学者将视角放在了对知识型员工的激励以及薪酬设计上，比如，岳晋平的《知识员工的激励与管理方法》，顾建平的《战略薪酬:知识员工薪酬激励理论与实证研究》等。 也有一些学者关注到知识型员工的绩效管理，很多学者对知识型员工的特征做了研究，并提出管理对策。比如华南理工大学工商管理学院的曹建新、顾素霞将目标管理法、360度反馈评价法和关键绩效指标法有机结合起来可以作为考核知识型员工的方法。福州大学公共管理学院的章清波提出了将模糊综合评价法运用到知识

绩效考核分析报告

绩效考核分析报告 一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持 续改进之目的，人力资源部于 5 月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本 次参与绩效考核总人数为28 人，不包括副总经理级以上人员及新员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、绩效成绩 第一季度绩效考核汇总表 部门 6 参评人数28 人（新员工 2 名不参评）分档 评等姓名人数总比分档占比刘娜、黄燕、周婷、赵丹、 13 80 分以上管理人员占23.1% 左雨凡、王智强、王邵东、 46.3% 规划设计类61.5% A 李丹、张文娟、黄恰恰、陈 行政后勤15.4% 晓霞、李晓雨、陶国华 财务人员0% 吴羚毓、胡远林、向琳、王 12 70 分以上管理人员占33.3% 小玲、朱畅、周涛、王影、 43% 规划设计类41.7% B 余三星、陈海燕、吴强、朱 行政后勤16.7% 浩、拉巴 财务人员8.3% 3 60 分以上管理人员占0%

*** C 10.7% 规划设计类66.7% 聂应、瞿晓清、王钟 行政后勤33.3%

财务人员0% D E 三、考核结果分析： 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人 工作之绩效, 本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。 四、考核结果体现的问题与改善建议 问题： 1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评 价员工绩效的目的。 2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照 要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。 3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营 目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计 划。 改善方法： 1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正； 2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为 放弃评分，总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分10% ，只作为无视考核

绩效考评分析报告.docx

上半年绩效考评分析报告 一、概述 为客观、公正、准确地评价干部职工的德才表现和工作 实绩，建立以工作绩效为核心的干部考核评价机制，进一步 激发干部履职尽责、争创一流工作业绩的责任感和积极性， 达到持续改进的目的，XX市局于 2017 年 7 月份组织完成了市局上半年绩效考评工作，本次参与绩效考评共计15 个科室， 81 名干部职工。 二、考评成绩 从完成情况看，被考评科室和干部职工均能按照年初制 定的任务指标完成上半年的工作任务，各科室考评成绩令人 满意，且个人绩效考评无不合格人员。 三、考评结果分析 从各科室共性、个性指标得分上来看，各个科室考评结 果差异性不大，且得分相对较高，大体上反应出各科室和个 人的工作实绩，达到预期效果，但仍有个别方面表现不足， 需继续改进和完善。 四、考评存在问题及建议 （一）各科室分工不同造成的考核标准不同。由于各科 室职能和分工不同，考核一个科室、一名干部完成工作任务 的评判方式不同，容易造成不同科室和干部间的考核标准不 同，尺度把握不同。因此，必须对指标进行科学地细化和量 化，充分考虑各科室职能，量身制作，体现出干得多、干得 快、干得好，得分就高，得出公正的结果，让群众信服。

（二）少数干部对内部考核评分有流于形式之嫌，对于量化指标能够较为公正、客观的考评，但对于非量化的绩效指标尺度就难以掌控，特别是一些职能科室的个性指标，其他部门并不涉及而且难以评判，考评方式只能自考自评，未能起到真正合理的考评科室及干部个人。建议成立独立的绩效考核部门，而非由人教科兼职，各县市人教部门对口两三个处室，除人事工作和教育培训工作外，还承担局内其他事物，人手十分匮乏，成立独立绩效考评部门后可专职于绩效工作，严格考评标准，上下尺度一致，公正、客观的对局内各科室及干部职工进行考评。 （三）绩效奖励机制无法兑现。绩效奖励在推广绩效考核工作中发挥着至关重要的作用，但绩效奖金却无法保证， 甚至无法兑现，这无疑会对考核本身产生影响，更重要的是 对队伍整体的动力和活力造成冲击。就目前而言，省局绩效 奖金并不明朗，地方性绩效奖金更无法兑现，政府对财务制 度进一步规范，使得局内对绩效奖金的发放受到了严格限制，甚至不能发放；而且省局、当地政府对绩效工资的支持额度 不同，地方额度较低，影响了部分干部对绩效考核的热情， 间接导致了绩效考核工作开展的难度加大。建议明确绩效考 核奖励制度，建立合理统一的奖励标准，同时确保绩效奖励 制度的正常运转。 五、总结 经过不断实践探索，我局绩效考核工作取得了初步成效。绩效考核的顺利开展，打破了过去“干与不干，干多干

国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状在国外，绩效考核的研究已有七八十年的历史，取得了丰硕的成果。特别是从20世纪90年代初期开始，随着企业业务流程再造（BPR）和全面质量管理（TQM） 等活动的风起云涌，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视，绩效考核的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在绩效考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360 度考评法，对 组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）［ I］。国外一些学者 关于绩效考核的研究主要有以下观点：1990 年，CampbeII 等人把绩效分为8 个独立的成分：工作特定的任务熟练程度；工作非特定的任务熟练程度；书面与口头交流的任务熟练程度；努力；遵守纪律；为团体和同事提供便利；监督与领导；管理［2］。 Robert S.KapIan 和David P.Norton （1992）提出了平衡计分卡（BaIanced Score card）的概念。通过对企业在财务、客户、内部流程、客户和成长四个层面的绩效考核，将抽象的战略有效的转化为具体的员工行动［3］［4］。 Borman 和MotowidIo （1993）在总结前人及自己的研究的基础上，提出了任务绩效（task performance）和关系绩效（contextuaI performance）的概念。他们把任务绩效看作是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的所有行为；关系绩效则是自发的行为、组织公民性、亲组织行为、组织奉献精神或与特定任务无关的所有行为，涉及到职责范围外自愿从事有利于组织或他人的活动［NickoIs 等人（1997）认为要废止绩效评估而进行绩效管理，从绩效评 5］。 估到绩效管理有赖于以下四个原则：第一，必须设定目标，目标必须为管理者和员工双 方所认同；第二，测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰表述出来；第三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；第四，员工应该把管理者不仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功［6］。Conway （1999）将人们对非管理职务的研究发展到对管理职务的研究。结果发现对于非管理职务来说，作业绩效中包含着职务奉献的成分，人际促进可以和任务绩效完全区分开；而对管理职务来说，任务绩效包含着人际促进的成分，职务奉献可以完全与任务绩效区分开。因此非管理职务与管理职务的关系绩效内容不同［7］。 Fred （2000）指出应该把绩效考核的重心从考核转移到员工发展上来，关注员工的发展并且让员工更好地进行自我实现［8］。 Gary https://www.wendangku.net/doc/8714470213.html,tham 和Kenneth N.WexIey（2004）在《绩效考评——致力于提高企事业组织的综合实力（第2 版）》中，对比研究了个性特质量表（Trait ScaIes, TS）、 成本相关产出法（Cost-Related Outcomes, CRO、强迫选择量表（Forced-Choice Scales, FCS、行为尺度评定量表（Behaviorally An chored Rati ng Scales, BARS、行为观察量表（Behavioral Observation Scales, BOS）、混合型标准量表（Mixed Standard Scales, MSS 等方法［9］。 Smith（2005）提出绩效考核是人们操作的一种工具，要保证它的有效性，要求考核者准确地观察员工的重要表现，人的评判涉及从工作能力到加薪过程的每一个标准［l0］。 Btyan J Pesta，DarrinS Kass，Kenneth J Dunegan （2005）提出在绩效考核中增加顾问职务，负责顾问训练、顾问监督、顾问评价项目，以实现更加清晰、公正的绩效评价［1l］。 David Parmenter（2007）提出了有效实施关键绩效指标首先需要遵循的四个 基本条件：企业与员工、工会、关键的供应商及关键的顾客之间的合作伙伴关系；向基层的权力转移；评价方法、报告和绩效改进的综合；绩效评价指标与战略的联系。在此基础上，根据企业的愿景、使命和战略，给出了建立关键绩效指标的12 步骤模型，并解析了各步骤的目的、与四个基本条件之间的关系以及运用的指导原则［l2］。 综上所述，绩效考核最新研究有以下四个特点：1．更加注重评价者的信息加工过程许多研究从信息加工论的角度探讨了评定者认知加工过程中的有关问题与评估的关系。他们认为：不同的评定者由于受评定动机、与绩效信息相关的经验以及评定任务等内外因素的影响不同，认知加工方式会表现一定的差异。2．评估精度己成为当今绩效评估研究的重要课题所有研究焦点集中于评定者的评估精度上，有

MP05数据分析与绩效评价管理程序(20210119154732)

MP05数据分-CAL-FENG YEAR-YICAIEJINGBIAN

文件名称数据分析与绩效评价管理程序文件编号：HC-MP?05版本:A 编制部门品管部编制日期：页码：伪 1?目的 为规划数据的收集，分析和应用。为质量管理体系的绩效评价提供依拯。并寻求持续改进的机会，特制定本程序。2?适用范围 用于本公司产品过程质量体系有关的数据分析与绩效评价。包括内部数拯和来自外部的数据。 3?定义 无 4?实验室管理过程图或过程乌龟图 使用资源：1?电脑系统 2?电话3?复印机:过程风险控制： ：数据分析信息不完整:未按时提供数据 过程输入：1?经营计划U标和指标 2?质量体系运行的相关数据及外部相关信息 过程管理目标：数据信息错误0次 程 MP6数据分析 与绩效评价过 过程顾客：公司高层输入部门：各部门和客户支持部门：各部门 文件名称数据分析与绩效评价文件编号：HC-MP-05 过程责任者： 品管主管，其资格 见《岗位职务说明 书》 过程输出： 1.LI标和指标的相关 统计数据 2?绩效评价的结果 3?相应的纠正措施 成果 如何做（方法/程序/技 术）: 1.数据分析与绩效评价管理 程序 2.不合格及纠正措施管理程 序 版本:A

管理程序 品管部编制部门_________________ 数据分析与绩效 评价流程 序号 数据分析规 审核 数据收集与统 \f 数据分析 \f 绩效检讨 0K 文件名称编制部门改善对策 编制日期: 页码：2/3 权责部 门/人 品管部 总经办 各部门 各部门 总经办 各部门 各部门 各部门 持续改进效评价 品管部 作业要求 品管部于每年元月份根据年度经营汁划中规左的 质量目标和质量管理体系过程COP/SP/MP中预 立的管理目标，将需统讣分析的项目进行规划， 汇总于“质量目标和过程管理目标统计分析规划 表”，确泄目标指标数据、讣算方法及统汁周期 等。 品管部将《质量目标和过程管理目标统计分析规 划表》提交总经办审核其可行性和合理性后发放 到公司各部门。 各部门平时要做好数拯收集整理工作，并确保所 收集数据的客观性与真实性。根据“质量目标和 过程管理目标统讣分析规划表”所规划的项目定 期进行统计。 各部门应使用适当的统讣方法，如层别法、柏拉 图、特性要因图、趋势图等对收集的数据进行分 析，评价目标和指标的达成状况，着重关注运行 的趋势。 必要时对统讣分析所得的结果进行进一步的分 类、筛选、排序找出主要问题和薄弱环节，为改 进提供方向。 各部门须于每月10日前将本部门相关目标和指 标达成情况做成《质量目标和过程管理目标绩效 统计分析表》，并将分析结果提交总经办。 每月15日前由总经办组织各部门主管共同检讨 分析报告之内容，具体就各部门过程运作质捲状 况、目标达成度等情况进行检讨，评价质疑管理 体系的绩效和有效性，并对各种异常情况发生的 原因进行讨论。 每年度的管理评审对全年的目标指标达成情况进 行年度绩效评价 各部门针对目标和指标未达成的项目或数据分析 显示其趋势变坏的项目提岀相应的改善对策。依 《不合格及纠正措施管理程序》执行改善。 各部门应持续关注改善的实施和效果，并记录改 善结果，于次月会议中说明改善状况，同时将有 效地改善对策标准化°各部门应用数据分析和纠 正措施进行持续改进。 文件编号：HC-MP-05 编制日期: 参考文件/使用 表单 《质量目标和过 程管理目标统讣 分析规划表》 《质量目标和过 程管理目都统汁 分析规划表》 《质量目标和过 程管理目标统讣 分析规划表》 《质量目标和过 程管理目标绩效 统计分析表》 《不合格及纠正 措施管理程序》 版本:A 页码：伞

年度绩效考核分析报告

年度绩效考核分析报告 年度绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3 月中旬组织完成了公司2 月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、绩效成绩 （一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42 人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中 （一）成绩分布 1、行政人员（按ABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员（3 人） 2、研发人员：设计部人员 3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、 IE 、仓库、外发等人员 4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员 绩效考核分：最低85 分，最高98分，平均95分（25

人），其中 96 分以上14 人，占比56%。 管理评价分：最低77 分，最高98分，平均92分（25 人），其中96分以上8 人，占比32%。 5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比 （二）考核结果分析： 1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区 分开来，本次考核没有起到预期的效果。 2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91 分以上; 第二，各部门考核者对于KPI 考核表的评分，没有真正按KPI 考核标准进行评分。 4、成绩分布及结构分析 从上表可看出，各中心/ 部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/ 部门间的评分趋于整体平衡，保障