案例1：东风汽车整车物流仓储系统
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案例1:东风汽车整车物流仓储系统
东风汽车股份有限公司(以下简称东风汽车)，是一家高新技术企业，企业主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。东风汽车是东风汽车公司成立的上巿公司，现拥有汽车分公司、柴油发动机分公司、铸造分公司，还拥有东风裕隆汽车销售有限公司51,的股权和东风康明斯发动机有限公司50%的股权。
一、挑战
汽车生产所面对的最大挑战来自运营管理，因为整个管理过程涉及许多因素，譬如:整车的物流运输(包括从生产入库、库存管理、销售出库、运输、经销商到最终客户接车)生产计划、生产计划的分解、生产过程的JIT控制、原材料和半成品的准时供应等。
东风需要能够顾及所有因素及协助管理五家子公司运营的科技解决方案，并实现为公司整体提供无缝运营及增加生产效益。
二、解决方案
东风选用中软冠群公司的ES/1SuperLogistics方案是基于其端对端企业生产与物流管理的能力。切合东风需求的ES/1SuperLogistics主要功能如下:
(一)整车物流管理
1、条形码功能
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能通过条形码扫描管理所有车辆，包括车辆入库、移库和出库。入库扫描后依据系统设定的规则，自动产生和打印入库建议单，司机依据入库建议单所指定的库位即可入库，无需人工干预。
入库建议规则保证同一车型同一颜色放在同一排。此外，入库建议也根据车长和库位计算库位的存放数量，使仓库空间利用率达到最大，并可设定每个库区存放的车型种类，根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置井然有序。
系统自动根据先进先出的原则给出所要出库的车型的出库建议，司机根据出库建议的库位和底盘号按顺序领取车钥匙并提车。出库建议可避免不必要的出库倒车操作，保证建议的车辆都可直接提走，出库时扫描出库单条形码和整车的条形码，自动核对收货单位、承运商和所提车辆信息，避免了不必要的人为错误。
2、全线追踪功能
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能够对车辆进行单件管理，并可通过底盘号查询车辆的来源(包括生产批次号码、生产日期、入库日期、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等)和去向(车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等)。
3、智能的运输分配和运输跟踪管理
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车实现了通过预先设定的规则，可进行运输路径优化和车辆编组优化，也可根据承运商的运输情况和考核情况进行承运商运费的平衡，实现了以往手工操作无法实现的功能，既提高了工作效率，减少了运输费用，同时也提高了运输分票唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～时间就是金钱，效率就是生命～
的科学性和固化了运输分票的规则。
可自动根据运输分票结果生成运单，避免重复录入，可根据运输的路线和编组方式自动计算车辆的运输费用，增强了运费计算的准确性和科学性。
可以跟踪每辆车的在途情况，自动计算车辆运输限定的到达日期和返回日期，并可对未返回的车辆进行预警，保证第一时间发现问题，解决问题。
可对承运商的运输情况(按时返回率、经销商验收意见、运输质量问题等)进行考核，考核结果作为承运商运费平衡的依据。
4、库存管理
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车实现了仓库的库位管理，使仓库库存一目了然，可自动生成车辆的定期养护计划。除了能够监控本地仓库的库存外还能够监控所有存放在经销商仓库的库存。
5、营销管理
采用ES/1SuperLogistics，解决了东风汽车异地销售的问题，实现了销售公司远程开销售提车票，确认提车票，仓库本部直接打印票据，避免了单据的远程传递，提高了工作的效率。
在系统中可管理、统计所有经销商和直接客户的销售信息，使企业对市场信息了如指掌，便于经营管理者做出正确及时的管理决策。
(二)生产物流管理
1、条形码管理
采用ES/1SuperLogistics,东风汽车生产车间通过条码扫描实现了生产各个环节的条码化管理。通过在生产线上的扣料区粘贴条码，并通过条码扫描对半成品、原材料实现自动扣料和自动生成拉料建议。
通过在四大总成上粘贴条码，并通过条码扫描实现自动维护车辆的相关信息(包括:生产日期、发动机型号、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等)，并自动扣减消耗量。
通过将工人的工牌号编制条码，并通过条码扫描记录下线车辆涉及到的调整司机、终检人员、发交司机的姓名及相应的时间，并可设置允许的滞留时间，系统可对超期的车辆进行预警。
2、全线追踪功能
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能够跟踪生产过程中的每个环节，可对车辆进行单件管理，并可通过底盘号查询车辆的配置信息、装配信息、四大总成的生产信息、原料的供应信息以及车辆的去向信息。
配置信息包括发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等。
装配信息包括批次号码、生产日期、调整信息、终检信息、装箱信息及相应的人员信息唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
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等。
并可追踪四大总成的批次信息及供应原料的批次信息供应商信息等。
去向包括车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等)。
3、生产计划管理
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能够由年度计划分解到月计划、日计划，系统允许随时调整计划，并可进行计划模拟，保证计划的可行性。
月计划、日计划可分配为装配进度计划、产品车入库计划、三大总成等半成品的生产计划、原料供应计划等。
可根据当前维护的销售订单，自动生成计划，自动安排生产。
4、采购管理
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车实现了根据已确认的生产计划自动生成采购计划，根据采购计划和原料的供应商情况自动生成采购订单，实现了采购与生产的集成，既实现了原料供应的准时化又将少了原料库存的积压，降低了库存成本。
5、JIT生产模式
东风采用ES/1SuperLogistics中最适合汽车行业的JIT模式来管理生产作业的进度计划，并通过看板管理和条码扫描自动扣料的方式确保了生产的准时化。
三、效益
通过使用ES/1SuperLogistics方案，东风多个部门都能获益:
(一)储运部门
通过自动化管理车辆入库的放置库位和取车库位的选择，大大提高了仓库管理的准确性及效率。
通过与销售、生产部门信息的实时化和高度共享，实现了出库提前进行新车准备安排，和入库提前安排入库的仓库，减少了工作量，做到事前计划、事中控制和事后反馈。
通过系统自动出库建议，保证了出库的先进先出，减少了由于老旧车积压造成的的资金损失。
通过运输路线的优化和承运商的管理，加强了运输管理的控制力度，既降低了运输费用，加强了对承运商的考核，保证了运输质量，实现了成本和客户满意度的双提高。
(二)巿场销售部门
通过与储运的集成实现营销异地开票、本地打印票据的功能，优化了营销流程，提高了工作效率。
巿场销售部门可以准确了解车辆的库存情况、近期的生产情况，并按照库存情况协调销售，加强存货量大的车辆的销售力度，最大限度地降低车辆库存，减少库存资金的积压。
通过经销商，及经销商销售的管理，掌握了经销商库存信息、经销商销售情况，加强了对经销商的管理，最大限度地满足了客户的需求。
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(三)生产部门
形成了以销售制订生产、然后以生产推动销售的大循环，既减少了库存的积压，又加快了生产的节奏，提高了东风汽车的市场竞争力。实现生产全过程的条码电子化管理，降低了工人的劳动强度，增强了数据的准确性，同时生产效率也得到了大大的提高。通过计划驱动采购，实现了采购的及时性，通过加强采购的管理，降低了采购操作的成本。
东风汽车股份有限公司销售公司王总说:“ES/1SuperLogistics解决方案使我们的整车管理达到了国内一流的管理水平。自动化的车辆入库和出库管理使我们的管理效率得到了很大的提高，并充分地利用了仓储空间，仅在仓储费用一项上使我们每年400万的临时仓储费至少可以节约三分之一。而且系统提供的各种报表信息十分准确，为我们的管理提供了有效的依据。”
东风汽车的整车物流管理由于客户服务要求高、周转速度快、流程复杂以及整车管理本身要求单车各种数据完整、及时和准确，因而包含了极其复杂和灵活的管理内容，中软冠群在ES/1系统的基础上开发出整车物流管理系统，并采用条码管理对数据进行实时收集，对东风汽车股份有限公司的汽车生产入库、整车平面仓储、销售流程控制、整车运输、整车各种改装、退换流程提供了有效的实时管理控制，以及内容丰富详实形式生动的水晶数据报表，大幅度提高了东风的整车管理水平，为客户带来了切实的经济效益和社会效益。
问:1、生产物流涉及到哪些方面,
2、东风汽车是如何为客户带来效益的,
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案例2:现代仓储管理的新模式: 交叉站台
在不断满足客户需求的前提下, 制造商面临着小批量, 多频次, 短周期, 多品种的供应模式，因此物流占据着越来越重要的地位。据统计物流成本占据着销售成
本的30%, 成为企业不可忽视的“第三利润源泉”。摆在企业家面前的难题是:如何既能保证客户服务又能减少物流成本。仓储运作由于涉及了库存成本和客户需求的快速反应, 并在一定程度上影响着运输成本, 所以成为物流管理的重要环节。本文所描述的交叉站台的管理模式就是在确保客户服务质量的基础上为有效控制物流成本而出现的一种仓储战略管理模式。它加速了货物在仓库内的流动, 实现了零库存的管理目标。
一、什么是交叉站台?
交叉站台是由英文cross docking 翻译过来的。当一个供应商的货物入库之后要发运多个目的地, 并有多个供应商在供货时, 交叉站台的运作模式就是将供应商送达的货物从卸货平台卸下后, 根据目的地的不同进行有效及时的分配，并直接运到装货平台, 装上发往不同目的地的车辆, 减少货物在仓库的储存时间。在这种模式下, 货物不会以库存的形式存在。在流动量很大的仓库中, 交叉平台的战略落实得越好, 货物的处理时间就会越短, 出现的瓶颈就会越少。因此要达到平稳的接货, 搬运, 装车和发运, 就必须有良好的信息管理系统。换言之, 有效的交叉站台作业是建立在完善的信息流之上的。目前, 交叉站台的运作模式已经在多个行业领域广泛并成功的运用.
速递公司如联邦快递和UPS 的操作处理就是依据交叉站台的运作模式工作的。他们将需要处理的托运的包裹分类处理, 根据目的地的不同在装货平台上选择不同的发运方向的车辆装运。另一个成功的例子就是零售巨头沃尔玛。它所有的
DC(配送中心)都采用交叉站台的运作模式: 供应商的供货以整车发运到DC, 根据各个商场的订单要求分散装到运往不同商场的车上。因为没有库存, 所以交叉站台达到了减免库存成本的目的; 实现运输成本的效益, 是通过实现“整车运输”达到的。
二、交叉站台基本操作模式
要更清楚的了解交叉站台的运作模式, 就要了解其起源。交叉站台起源于海
运和铁路的运作模式。以海运为例, 在码头上, 大船将货物卸到小船或驳船上, 分散发送不同方向, 以求运输更经济。这种模式在铁路运输得以发扬。
让我们看一下铁路的转运中心。从各地进站的列车, 货物卸入转运中心, 搬
运工人根据货物标签上注明的目的地, 重新整合, 根据列车时间表编排发运顺序, 再装到当天开往不同方向的列车上, 达到货物及时分流的目的。在整个操作过程中, 会有单据方面的登记交接, 便于查询。
因此,总结起来, 铁路运作中交叉站台的特点如下:
1. 共享物资资源
2. 按时间表操作
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3. 无库存
4. 货物的跟踪查询
在货物的分类处理上交叉站台可以采用了两种处理方式: 一种是按产品的不同
来分类处理; 另一种是按目的地不同分类处理。按产品分货的方式是指同一品种
的货物, 在始发地采用一个条码进行处理。配送中心会在同一天接收很多车不同
品种货物, 对条码进行扫描后, 工作人员会按目的地的订单需求重新组合运输。这种处理方式多存在于始发地时间紧迫, 操作空间有限等困难的情况下。
按目的地分类处理是指不同品种的货物在始发地按目的地进行组合, 一个目的
地就采用一个条码, 一车可以装运多个目的地的货物。这种情况使配送中心的分
拨工作简单许多。
加速货物的处理和整合成整车运输都是交叉站台操作所要达到的目的. 下面通
过仓储的网络结构, 可以深层次理解交叉站台和整车运输的联系。
三、仓储的网络结构
传统概念中, 仓储的意义在两个方面,一是建立一定量的库存, 为及时满足客户的需求; 二是达到整车运输的目的, 以降低运输成本。运输的经济化通过集合型仓库, 分散型仓库和混合型仓库来实现。从仓储的网络结构来分析, 交叉站台是以上传统模式的延伸和发展。
在集合型仓库里, 各个供应商以非整车零担的方式发货到仓库。集合型的仓库往往建在供应商生产基地附近, 这样供应商可以多频次, 小批量的供货; 由于运输距离短, 运输成本可以得到控制。在仓库中通过整合不同供应商的货物, 以整车的形式运输到卖场或客户处。
在分散型仓库中, 运作的方式正好与集合型仓库不同。这种类型的仓库往往接近市场, 但远离供应基地。在这种情况下, 供应商多以整车运输的形式供货; 经过分散型仓库, 以多频次小批量(零担)的方式供应给市场。
混合型仓库是以上两种仓库的组合。各个供应商以整车的方式将货物运送到仓库, 仓库按目的地分拨之后再以整车的形式配送到卖场。
交叉站台的模式基础是混合型仓库, 不同之处是在混合型仓库中, 货物往往要存放一段时间, 交叉站台却是及时处理的一种模式。在实际的工作中, 交叉站台的货物在仓库停留时间不超过24小时。
四、决定交叉站台运用的几点因素
交叉站台运作的首要条件是下游市场需求拉动。交叉站台的运作模式要求每种物品的准确的日需求量数据。如果进出量之间不平衡, 交叉站台的运作就不会通畅。所以交叉站台的模式适用于需求持续且平稳的物品。例如, 快速消费品和冷冻冷藏食品都适用采用该模式。以冷冻冷藏食品为例, 消费者一般不会一次性大量购买, 属于需求稳定的商品。稳定的需求意味着需求的可预测性, 因此随之而来的仓储和运输就容易安排, 交叉站台的模式才能够成功运作。
另外一个决定性的因素是单位缺货成本，也就是因缺货而损失的销售额。在前文中, 我唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
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们反复提到交叉站台的优势在于零库存, 所以传统概念中的安全库存在这里是没有的。没有安全库存就有可能造成商场缺货。如果缺货成本低, 交叉站台就会适用, 因为运输上节省的费用超出了缺货成本。
其他决定因素还包括分销点距离仓库的远近, 产品本身的服务要求以及某地区商业的密度。当仓库接近销售网点或商场, 比较容易形成规模经济和稳定的需求。服务的需求指商场的缺货成本, 也就是因缺货失去的销售额。通常情况下, 服务要求越高, 意味着需求波动越大, 采用交叉站台就越困难。
五、信息技术
交叉站台对装卸平台的要求很高, 需要完备的设施和合理的设计。在接货, 重新分配和装运三个主要环节上, 既需要人工处理, 也需要设备辅助。为确保货物进出库的流畅, 仓库的平面设计也尤其重要。此外，交叉站台不同于传统的运作模式, 还在于它需要准确的信息。每一车货物在未卸入仓库之前都已经确定了不同的去向, 这去向是由订单的信息决定的。关系到交叉站台的信息技术有EDI(电子数据交换), 条码技术, 集装箱编码等等, 以及配套的计算机分析和计划系统。准确及时的信息能保证物流计划的准确, 运输方案的优化和库存成本的降低; 同时也是减少订单周期和提供供应链快速反应速度的至关重要的条件。
当然,值得一提的是, 信息技术决不是交叉站台的先决条件。例如, 整板的货物和已经分拣好的货物, 通过人工目视就可以完成交叉装运的工作。又例如, 在货物品种和目的地非常有限的情况下, 操作要简单的多, 也可以省去对信息系统的需求。
案例: 固特异英国公司(固特异GB)仓储管理模式的转变
在1994年以前, 固特异GB一直沿用着传统的仓储管理模式. 它在沃尔汉扑敦
有一个轮胎生产工厂, 成品进入中央仓库, 用来不断补充4个分布在全国的中转仓的库存. 通过中转仓, 产品再直接进入分销网络和终端市场. 这种操作系统的缺陷是:
1. 库存分散(在各个中央仓和中转仓)
2. 资金占用
3. 劳动力成本高
4. 库存周转率低
5. 管理成本和物流成本高
6. 车辆使用率低
所以, 无论从成本还是从服务的角度来看, 都不能让人满意. 为了增加自身的
竞争优势, 固特异GB决定采用物流外包。经过反复审核, 固特异选择了EXEL作为外包合作伙伴, 并在中转仓采用了交叉站台的管理运作模式, 一来集中所有的库存, 增加库存的可视性; 二来确保100%的次日发送，提高运作的灵活程度。以减少仓
储和运输成本以及提高市场的快速反应。简而言之, 固特异GB的最终目的就是缩
短生产到销售的前置期, 减少单位成本, 降低库存。
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由于沃尔汉扑敦的中央仓库空间有限, 操作时间也比较紧张, 所以管理层决定
采用产品分类的方式。每天中央仓库将各类产品的订单集中进行整理, 按产品品
种进行编码. 这些产品要满足各分销渠道的订单需求。在交叉站台仓库, 将不同
编码的货物根据目的地进行重新分拣, 组合, 次日运往不同的分销区域。
固特异GB有一个中央订单处理系统, 从早上七点到下午五点接受各分销商的
订单; 储运部门在下午两点到四点半之间做根据已经知道的订单做操作计划, 并在
五点十五分前完成。操作计划包括分拣工作, 车辆调度和人员安排。中央仓库在
下午六点到晚十点之间编制产品条码, 装到夜班货车上, 发运到交叉站台仓库。在交叉站台仓库, 产品根据不同的送货点进行分散与重新整合, 次日配送。夜班货车将空箱和空托盘运回中央仓库。
在交叉站台仓库, 为达到加速货物流动和整车发运的目的, 固特异GB充分利
用了运输商的人力, 车辆和设备。前文提到过, 交叉站台运作模式是建立在良好的信息基础之上, 货物在未到达交叉站台仓库之前, 每种货物的去向都由订单决定好了。所以在交叉站台, 仓管人员在货物到达之前, 根据订单的货物的流向, 提前通知运输商到位; 在出货口, 不同发运方向的车辆排列整齐。一旦有送货车辆到达仓库, 立刻卸货, 根据订单进行拆分, 拆分之后, 装上应该发运方向的车辆上。这时, 运输商将协助对装上车辆的货物的品种及数量进行清点和确认。送货车辆在卸完货物之后, 驶出卸货平台, 这时会有新到达的车辆停靠进来。如此循环作业, 发运车辆逐渐装满, 运输商与仓管人员进行交接, 次日发运各地。
固特异GB在采用了交叉站台的运作模式之后, KPI有了明显改变.
1. 服务水平提高: 次日发运率由过去的87%提高到96%
2. 库存降低: 库存价值降低了16%
3. 库存周转率: 提高了14%
4. 资产: 仓库面积减少了12500平方米
5. 车辆: 利用率提高
6. 人力: 减少
7. 单位成本: 减少12%
小结
交叉站台是一种为适应现代供应需求产生的新的科学的仓库运作管理模式。广
泛的采用和实际意义上的成功, 奠定了交叉站台在仓储管理上的地位。它切实地解
决了降低库存与保障供应之间的矛盾, 在满足客户需求的基础上, 为企业减少了物流成本, 是企业获得竞争优势的又一条出路。但是, 在采用这一模式之前, 企业需慎重考虑与计划, 作好信息、资源、时间等各方面充分的准备, 逐步改善现有的仓储模式, 处处以保障市场需求为目标, 而不要急于求成。交叉站台是一剂良药; 但决不是万能药, 它可以解决各行各业库存与服务的存在问题。所以, 企业要认真地分析自身、分析市场和分析竞争对手, 慎重选择适合自己的管理手段。
唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
时间就是金钱，效率就是生命～案例问题:
1、什么是交叉站台,它有何好处,
2、如何提高交叉站台的运作效率,
唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
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案例3:仓储超市:沃尔玛后来居上
1、仓储式超市的诞生
1976年，美国人Sol Price在零售业中采用了一种非常前卫的新概念:他把广受消费者欢迎的很大一部分货物放在光溜溜的大仓库里，然后有选择地以最低价向那些加入他俱乐部的小业主的代理人出售。Sol的第一个仓库座落在圣地亚哥(San Diego)的郊区。为纪念他的名字同时也表明这种零售业态最主要特征，俱乐部就被称为“普拉斯价格俱乐部(Price Club)”。
事实上，“普拉斯价格俱乐部”的构思只有部分是新的。折扣之说久已有之。比如E.J.Korvette在上个世纪50年代就曾以低价位手段赢得过成功。Sol Price 本人也曾有过类似的商业经历。50年代他就发起成立了FedMart(“联合商业中心”)，一种只在西海岸有效的折扣，起初只用于有会员身份的零售商，但后来就推而广之。FedMart方式在70年代中期被一名德国投资者采用。
大规模类仓储式的零售概念早在美国人之前就在欧洲广为流行。在欧洲的日用食品、医药零售商经常从大批发超市处采购货源。
不过Price Club在许多方面还是有独创的，比如它的库存品种比传统的超市要少(300种比25,000种)而面积却大得多(100,000平方英尺)。同时仓库的布置很简单，位置一般不太便利。象大多数效仿者一样，Price Club选择偏僻的位置，一般位于工业区的车场，因为那种地方房价低廉。仓库的地板是水泥的，货架也不装饰。服务项目很少。不接受信用卡，也不提供货物运输，是那种典型的一手交钱一手交货的买卖。
更有甚者，由于会员是要交费的，所以连顾客的人数都有所限制，这样做的目的是以经常性购买或批发性购买的小企业主顾作为核心。如果个人也想成为会员，那么他必须是政府雇员或是某个打算加入俱乐部的单位的成员。
Price Club的核心目标是保持低成本。从其内部运转看，Price Club的概念主要是建立在大批量、低利润率(大约只有10%，而传统零售商达30%)，以及货物高周转率之上。他们相信极低的价位会抵销仓库位置给人们带来的种种不便。
从上个世纪70年代后期直至80年代早期，Price Club缓慢而稳步扩大。截止1983年，即第一个仓储商店开业8年之后，Price Club才扩张到12个，而且绝大多数都座落在发源地的南加州。这是因为Price Club意在维持对其所创经营方式的控制。它知道飞速的发展已经使其他一些创业者陷入困境，而它应该避免这些麻烦。可以说Price Club是个在财务上非常保守的销售商，在稳定性与销售量飞速上升这两者之间它更重前者。
几乎有7年时间Price Club没有碰到大的竞争对手。也没有一个零售业巨头采取反击行动，因为许多权威们觉得如此超前的Price Club只不过是昙花一现，很少有长期发展下去的可能。一位专家在1983年对上述观点表示首肯，并评论道:“不会有足够数量的小货主去支唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
时间就是金钱，效率就是生命～
持这种仓储式销售，顾客们对种种不便也将无法忍受。”
但到了80年代后期，观点就转向了。Price Club已经广为人知，并公开为扩张而筹资了。同行们也终于认识到仓储式零售业态是个蒸蒸日上的市场。1983年竞争者蜂拥而入。在经过了7年的反应迟钝之后，效仿者竟一下子同时拥了进来，真可谓奇事。
2、仿效者进入
1983年进入的竞争者中有最有潜力的是Sam's Club (山姆俱乐部)，这是一家起源于阿肯色州的折扣销售商，创建了Wal-Mart(沃尔玛)。Sam's Club很快在德克萨斯州建立了滩头阵地。
另一个竞争对手是华盛顿西雅图(Seattle)市的Costco。Costco的主要市场范围在西北太平洋及佛罗里达。Costco起初是法国最大的零售商S A. Carrefour投资设立的，1985年为筹资公开上市发行股票。
步伐成员仓储销售公司(Pace Membership Warehouse Inc.)，发家于丹佛郊区，在1983年夏开办了它的第一个100,000平方英尺的商店。起初它的经营范围局限于洛基山脉区域，但后来扩展到大西洋海岸。就象Price Club一样，步伐公司也是以一名独立商开始的。它由Henry Haimsohn于1983年7月份开始创立，1985年上市筹资。然而到80年代中期它的O-T-C股票收入已严重不足。许多投资者都打赌作为一名独立商的步伐公司在一个很快将为零售业巨头控制的市场上是无法参与竞争的。但是，到了80年代后期，步伐公司成员仓储销售公司的
Kmart(“凯玛特”)已经使零售业巨头的投资者们谈之色变。
最后一个也是最小的市场后入者是BJ's Wholesale Club (“BJ批发俱乐部)，该俱乐部是由三个俱乐部于1956年合并的，BJ's的发起者是Zayre's ，这
是一家东北地区的连锁折扣店。截止1986年BJ's虽然只扩展到8家俱乐部但它却已经在潜力巨大的东北部地区扎根下来。
绝大多数市场后进者都是Price Club的效仿者。《商业周刊》(Business Week)在80年代中期写到:“绝大多数业主都毫不知羞耻地照搬Price Club模式”。但尽管市场首入者已在市场上开创了7年，后入的效仿者们仍想方设法赢得重要得市场份额。到1984年底，仅在后入者进入市场之后一年，市场上已经四足鼎立——“普拉斯价格俱乐部(Price Club)”，“山姆俱乐部(Sam's Club)”, Costco和Pace(步伐)，这四者加起来占了行业总销售额的80%.
Price Club在整个80年代中期都一直是市场的领导者。1985年，标准普尔指数500种成分股中去掉了Nabisco而将Price Club加入其中。Price Club达到了事业的顶峰。
但市场不久就开始转变了。到80年代中期仓储式销售已被人们普遍接受。市场需求大幅度上升，各地的消费者们嚷着在他们那儿也得有个仓储俱乐部。
3、后来者居上
唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
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现在，用于扩张的资金成了取得成功的关键因素。获得扩张资金的能力成了谁将成功谁将失败的最好的指示灯。规模开始成为影响最大的一个要素。那些发展最迅猛的俱乐部有可能实现最大的规模效益并在空白地区建立起支配性地位。在Price Club设立的第一个俱乐部10年之后，在美国建立全国的仓储零售商店的连锁店成为一种狂潮。
以飞速发展、投资扩张为特征的市场，偏爱那些资金实力雄厚的大商家，尤其受偏爱的就是Sam's Club(沃尔玛)，它的母公司为它无限制提供了极有价值的投资资本，同时还有作为市场支配者的美誉。
点评:
从仓储式销售商店的案例中我们可以看出:
第一、后进入者可以省去先投资者用于创造市场的钱。在以上的案例中，
Price Club比效仿者整整领先了7年，但当市场显露出其真实潜力及行业巨人决
定进入时，效仿者可以很轻易地跟上资本扩张的步伐，他们后进入但却拥有更大力量。
第二、后入者必须在市场获得最具实质性发展进程之前进入市场。如果效仿者在上个世纪80年代末期进入仓储零售行业，此时绝大多数的发展已经发生了，因此他们将永远不会有赶超的机会了。但如果效仿者在市场获得实质性发展之前进入，那么就意味着他们失去的会很少，即使此时该行业市场已经存在了好多年。所以说是否是第一个市场进入者并不一定重要，但最重要的是要在市场大规模发展之前进入，尽管此时可能已是市场首入者进入市场多年乃至十余年之后了。
而独立商如今遭到市场的排挤，尤其如Price Club。Price Club发展得很慢
很谨慎，它对房地产方面的专心致志更进一步束缚住了它的手脚。它的绝大部分资金与一大部分管理时间都花在了房地产方面而不是它所开创的仓储业方面。Price Club的谨小慎微使其在仿效者刚刚进入市场时坐失了良机。到80年代末期仓储零售业变成为一种需要作长远投资的业务。1983年所有仓储业销售额加起来才10亿美元，而到了1991年底已猛增到近300亿美元。独立商落伍了。
资金更雄厚的效仿者终于尝到了扩张的喜悦。1987年Wal-Mart接收了Super Saver Warehouse Club(大节省仓储俱乐部)，1990年又收购了Wholesale Club of Indiana (印第安娜批发俱乐部)。仓储业市场正在走向联合。
其实在1987年，仅仅进入市场三年之后，效仿者们的扩张速度就已经超过了
市场首入者。Sam's Club经营着49家仓储商店，Costco有39家，而市场首入者Price Club只有唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
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35家。1987年9月《连锁店时代》(Chain Store Age )宣布Sam's Club是仓储业中的龙头老大。
在90年代Sam's Club加强了它在本行业中的地位。无论在经营仓储店的数量上还是在零售总额上，Sam's Club都压倒了所有的竞争者。
Price Club的崩溃发生在1993年的6月份，当时这位市场的开创者宣布它将与Costco合并，《商业周刊》将其描述为:“一次机会的大丧失”。最后，Price Club发现它已经无法独立在竞争中支撑下去。创始人Sol Price悲痛地说:“我们在和与之联合会更好的庞大公司们对立。”
在兼并中,Costco似乎更占主动权。Costco的首席执行官James Sinegal理所当然地成为新组建的Price/Costce公司的头头。事实上他从Price Club的主人处学到很多的东西。具有讽刺意味的是，在加入Costco之前，Sinegal为普拉斯价格俱乐部工作了23年。而今他倒反客为主，成了Sol Price所创立公司的首脑。
Price Club与Costco的兼并完成于1993年10月，使新组织成为行业中挑战者的角色。但在1993年5月Sam's Club进一步加强了行业联合，又接收了Kmart 的14个Pace仓储商店。同年11月剩下的91家Pace商店也被接受，此时Kmart 决定退出该行业，重新专注于传统的折扣经营。仓储业一号大公司与二号大公司的连接进一步增强了Wal-Mart对该行业的控制。
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山姆会员商店是世界最大的零售商??美国沃尔玛百货有限公司的一个分支机构，其名称取自于已故的富有传奇色彩的著名零售商??沃尔玛连锁店公司的创始人山姆?沃尔顿先生。该商店是专门服务于会员的仓储式购物俱乐部，它仅向会员让利销售质优价廉的商品。第一家山姆会员商店于1983年在美国诞生，目前已在全世界拥有超过500家山姆会员商店。
在中国，第一家山姆会员商店于1996年8月12日诞生于深圳，位于深圳福田区香梅北路香蜜湖北侧，总营业面积为20,000多平方米。
山姆会员商店就象是会员们的采购代理，它以“会员优惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。会员可在山姆会员商店宽敞的购物环境中享受山姆会员商店提供的服务。山姆会员商店的主营商品有3,500多个品种，其中包括鲜食、干货、冷冻食品、饮料、烟酒、糖果、日用品、办公用品、五金家电等。所售商品多采用大箱包装或组合包装，目的是为会员省更多的钱。
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在2001年财年，山姆会员商店的营业利润达到10.28亿美元，在前一年9.42亿美元的基础上提高了9.1%。
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案例4:仓储合同纠纷
某彩电厂与某仓储公司签订了一份彩电仓储保管合同，由仓储公司负责保管彩电厂的1000台彩电，彩电厂一次性给付保管费10000元。不久、因仓储公司职员管理不慎引起火灾，库房被焚毁，彩电厂的1000台彩电全被焚毁。该彩电的成本价为每台1800元，出厂价为每台2000元，而且，这1000台被焚毁的彩电都早已与其他销售单位订立了销售合同。火灾发生之后，彩电厂为了维护其厂家信誉，按合同约定，付给其他购买单位货款总额5,的违约金。损害发生后，彩电厂与仓储公司就损害赔偿问题进行了多次协商，均因双方对损害赔偿数额分歧太大不欢而散。同年11月，彩电厂起诉到人民法院，要求仓储公司赔偿其全部损失。
分析:
1、直接损失，又称积极的损害，它是指当事人已有的合法利益，因可归责于加害人的原因事实发生，以致减少的利益。间接损失又称消极的损害，它是指被损害人本可获得的预期利益，但由于可归责于加害人的原因事实发生，以致丧失的利益。根据民法原理，在民事纠纷中，须赔偿的损失不仅包括直接损失，而且包括间接损失。
2、本案中，仓储公司赔偿彩电厂的损失包括直接损失和间接损失两部分。直接损失是指对彩电厂的1000台彩电进行折价赔偿，按成本价计
算:1800×1000,1800000元;间接损失则包括彩电厂因此次火灾而负担的违约金损失和失去的本可获得的彩电销售利润，具体计算如下:违约金损失为
2000×1000×5,,100000元，本可获得的利润为:(2000-1800)×1000,200000元。因此，仓储公司总共应赔偿彩电厂的数额为:1800000十(100000十
200000),2100000元。
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案例5:租赁变仓储税负可降低
一、库房出租的税负问题
某商业企业李经理反映他们企业的税负太重。他说，在计划经济时期，商品较为短缺。他们公司作为商业批发零售兼营企业，为了“发展经济，保障供给”，千方百计圈地建库，尽可能多地储存商品。现在商品极大丰富了，企业界逐步向零库存发展，他们的库房大量闲置。近年来，部分闲置的库房用于出租，但是，租赁过程的税负高达,,(,,，企业负担过重，有什么办法能够节省点税款, 李经理反映的问题具有一定的代表性。现在我国正处在产业、产品结构调整时期，社会资源不断地进行优化配置，部分社会闲置资源重新组合在所难免。如何缩
信息技术支持下的东风商用车整车物流管理策略研究
信息技术支持下的东风商用车整车物流管理策略研究 【摘要】本文通过对国际国内以及十堰市地方的汽车物流现状分析，发现存在的不足，并且提出了相应的对策，旨在提高整个十堰市的汽车物流蓬勃发展。 【关键词】整车物流；信息化；物流 1 汽车物流发展现状 1.1 汽车物流简介 汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动的过程。广义上的汽车物流还包括废旧汽车的回收再利用环节。汽车物流在整个汽车产业链中起到非常重要的桥梁和纽带的作用。没有汽车物流整个汽车产业价值流无法顺畅流动。 1.2 国外汽车整车物流发展现状 国外汽车物流公司以欧美和日本地区的物流公司最具代表性，在这些国家或地区，汽车物流公司是汽车物流的主体。欧美地区的代表有大众运输公司，VWT，通用汽车公司，沃尔沃物流公司，美集物流，CAT和APL物流公司等。日本地区则有新日邮，NYK等。随着我国汽车工业的快速发展，跨国汽车公司对中国汽车市场的觊觎，都将给汽车物流带来新的增长空间，这些增长无不让汽车物流商心跳加速。 1.3 国内汽车物流现状 近两年，伴随着汽车工业时代的到来，汽车制造企业所需要的能够提供专业化服务的汽车物流企业迅速的发展起来。这些汽车物流企业，在汽车制造企业生产的汽车下生产线后，将新下线车直接运送至各地区汽车销售商，对客户实现零公里承诺。由于汽车物流企业的出现，使社会分工更趋专业化，促进了汽车的流通。 对汽车物流的产业发展的环境而言，汽车物流产业无疑是一个朝阳产业。但是对于我国而言，虽然我国汽车产业业增长速度很快，但是汽车物流才刚刚触及汽车供应链管理的边缘，真正意义上的的汽车物流业才刚刚起步。汽车物流作为整个汽车供应连管理的一个组成部分，其发展程度是与整个供应连及产业环境同步发展的。从汽车物流模式来看，大略可以分为三种：一种，是企业内部物流，有很强的封闭性，即第一方物流，在这种模式下，企业配备有完整的物流设施以及人员配备。第二种，是第三方物流，具有很强的开放性，这种物流模式在处理供应链末端任务有很突出的优势，降低运输成本，减少供货时间，便于提供定制化产品，增加收益，增强客户满意度。第三种，是介于以上两种模式之间的一种，称之为外协物流。这种模式得到发展背景是：有些企业拥有自理物流，如果选择
东风商用车总装配厂线边集配物流优化研究
东风商用车总装配厂线边集配物流优化研究2017年，东风商用车公司将其他工厂逐渐集中到西坪工厂（总装配厂）及 其周边。目前，张湾工厂正在与西坪工厂（总装配厂）合并，为了填补张湾工厂因关闭而降低的产能，东风商用车总装配厂不得不开设新的生产线来确保产量平衡。对十堰东风商用车总装配厂第八生产线集配区的物流进行优化，通过对集配区进行5S，增加KIT供给品種数，优化集配区料架及料盒的摆放等措施，为后续总装厂开设新生产线，提高产能打下基础。 标签：东风商用车总装配厂；线边集配物流；优化；KIT供给 1 引言 长久以来，汽车制造企业一直致力于降本增效，而汽车总装配厂的生产物流成本节约则更具代表性。本文选取十堰市东风商用车总装配厂内饰车间八线作为研究对象，对其线边集配物流的运行现状进行改善。 十堰市东风商用车在2011年与沃尔沃合资后，卡车成为其重要产品，相比轿车，卡车的装配零件品种更多，数量更大，因此物流成本成为经营面临的重要问题；此外，由于十堰市独特的地形特点，导致运输物流的成本过高。为了降低物流成本，2017年东风商用车公司将其他工厂逐渐集中到西坪工厂（总装配厂）及其周边。目前，张湾工厂正在与西坪工厂（总装配厂）合并，但关闭张湾工厂意味着产能的降低，如何使总装厂的产能提升，是目前最需要考虑的问题。为了填补张湾工厂关闭而降低的产能，东风商用车总装配厂不得不开设新的生产线，以保证生产量的平衡。因此，本文对十堰东风商用车总装配厂第八生产线集配区的物流进行优化，以达到节省车间面积，建立更多生产线，提高产能的目的。 2 线边集配物流运行现状 总装厂八线以高端重型车的生产为主，集合车身、车架、总装、整车储运、KD发交五大业务于一体，是具有行业标杆水平的重卡装配工厂。八线启动的时点处在国内汽车行业各工厂将利润增长点转向重卡，纷纷新建或扩建重卡生产能力的时期。 2.1 运行情况简介 东风商用车总装配厂的生产属于小批量、多品种的混流生产方式，总装作业和内饰装配作业采用两班制，每班7.5小时的生产制度；标准年工作日为244天，最大年工作日为270天；车间的综合开动率为90%。八线的基本生产参数见表1。 八线年产量为44130台，日产量为200台，每天平均工作时长为19小时，单位时间工作量为10.5台/小时，综合节拍生产每台需要5.7分钟。
风神汽车有限公司供应链管理案例研究
——风神 公司简介： 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。 1、什么是供应链？ 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 2、外部竞争环境的变化： 今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境： 一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。 另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（WTO ）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。 现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。 风神公司供应链结构示意图 3、风神公司主要节点有哪些？这些节点之间如何协调？这些实体间关系如何？ 由上风神公司供应链结构示意图得风神公司供应链的主要节点有:供应商（国内供应商，国 供应链案例研究
案例1：东风汽车整车物流仓储系统
案例1：东风汽车整车物流仓储系统时间就是金钱，效率就是生命～ 案例1:东风汽车整车物流仓储系统 东风汽车股份有限公司(以下简称东风汽车)，是一家高新技术企业，企业主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。东风汽车是东风汽车公司成立的上巿公司，现拥有汽车分公司、柴油发动机分公司、铸造分公司，还拥有东风裕隆汽车销售有限公司51,的股权和东风康明斯发动机有限公司50%的股权。 一、挑战 汽车生产所面对的最大挑战来自运营管理，因为整个管理过程涉及许多因素，譬如:整车的物流运输(包括从生产入库、库存管理、销售出库、运输、经销商到最终客户接车)生产计划、生产计划的分解、生产过程的JIT控制、原材料和半成品的准时供应等。 东风需要能够顾及所有因素及协助管理五家子公司运营的科技解决方案，并实现为公司整体提供无缝运营及增加生产效益。 二、解决方案 东风选用中软冠群公司的ES/1SuperLogistics方案是基于其端对端企业生产与物流管理的能力。切合东风需求的ES/1SuperLogistics主要功能如下: (一)整车物流管理 1、条形码功能 采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能通过条形码扫描管理所有车辆，包括车辆入库、移库和出库。入库扫描后依据系统设定的规则，自动产生和打印入库建议单，司机依据入库建议单所指定的库位即可入库，无需人工干预。
入库建议规则保证同一车型同一颜色放在同一排。此外，入库建议也根据车长和库位计算库位的存放数量，使仓库空间利用率达到最大，并可设定每个库区存放的车型种类，根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置井然有序。 系统自动根据先进先出的原则给出所要出库的车型的出库建议，司机根据出库建议的库位和底盘号按顺序领取车钥匙并提车。出库建议可避免不必要的出库倒车操作，保证建议的车辆都可直接提走，出库时扫描出库单条形码和整车的条形码，自动核对收货单位、承运商和所提车辆信息，避免了不必要的人为错误。 2、全线追踪功能 采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能够对车辆进行单件管理，并可通过底盘号查询车辆的来源(包括生产批次号码、生产日期、入库日期、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等)和去向(车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等)。 3、智能的运输分配和运输跟踪管理 采用ES/1SuperLogistics，东风汽车实现了通过预先设定的规则，可进行运输路径优化和车辆编组优化，也可根据承运商的运输情况和考核情况进行承运商运费的平衡，实现了以往手工操作无法实现的功能，既提高了工作效率，减少了运输费用，同时也提高了运输分票唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～时间就是金钱，效率就是生命～ 的科学性和固化了运输分票的规则。 可自动根据运输分票结果生成运单，避免重复录入，可根据运输的路线和编组方式自动计算车辆的运输费用，增强了运费计算的准确性和科学性。 可以跟踪每辆车的在途情况，自动计算车辆运输限定的到达日期和返回日期，并可对未返回的车辆进行预警，保证第一时间发现问题，解决问题。
物流公司仓储管理案例分析
物流公司仓储管理案例分析 随着全球化的不断发展，物流行业在经济社会中扮演着越来越重要的角色。仓储作为物流链条中的关键环节，对于物流公司的运营至关重要。有效的仓储管理能够提高物流效率，降低成本，同时也能够保证货物质量，提升客户满意度。本文以某物流公司为例，分析其仓储管理体系，以期为物流行业的仓储管理提供借鉴。 某物流公司是一家专注于仓储和运输的物流企业。公司拥有现代化的仓储设施，包括高架货架、平面库、冷库等，可以满足不同类型货物的存储需求。公司还拥有先进的搬运设备和运输车辆，可以确保货物的快速、安全周转。在人员方面，公司注重员工培训，拥有一支专业、高效的管理和操作团队。 库存管理：该公司采用先进的库存管理系统，对货物进行实时监控和动态调度。通过合理安排货物的存放位置和存储方式，实现了库存水平的优化和货物快速周转。 分拣配送：在分拣配送环节，该公司采用智能化分拣系统，根据客户的需求和货物的属性，自动分配货物的存放位置。同时，公司还建立了完善的配送网络，确保货物按时、安全送达客户手中。
作业流程：公司对仓储作业流程进行严格把控，实行标准化操作。通过制定合理的作业计划，确保各项任务的有序进行。公司还对作业质量进行监督，发现问题及时纠正，确保作业效率和货物安全。 服务质量：该公司注重服务质量的提升，通过优化作业流程、提高操作效率等措施，确保货物按时、安全送达客户手中。 运输速度：公司建立了完善的运输网络和高效的配送系统，能够在短时间内完成货物的长途运输，提高了运输速度。 货损率：通过先进的库存管理和严格的作业流程把控，该公司有效降低了货物在仓储过程中的损坏率。 不同类型货物的管理经验：该公司曾成功管理过多种类型的货物，包括家电、服装、食品等。针对不同类型货物的特点，公司采取了不同的管理措施，如家电采用防潮防尘的仓储环境，服装采用挂装仓储等，确保了各类货物的存储安全。 配送中心的选择：该公司根据客户需求和货物特点，选择了地理位置优越、交通便利的配送中心。通过合理规划配送路线和采用高效的配送系统，实现了对不同区域客户的快速、准确送达，提高了客户满意度。
(仓库管理)仓储案例集
案例集 《仓储与配送管理》案例集 【案例一】：仓储的增值服务功能 作为仓储业来讲，除了经济利益和服务利益外，还必须提供其他的增值服务，以保持其竞争能力。这种情况对与配送中心、公共仓库和合同仓库的经营人以及私有仓储的经营人来说，是千真万确。仓库增值服务主要集中在包装或生产上。 最普通的增值服务于包装有关。在通常情况下，产品往往是以散装形式或无标签形式装运到仓库里来的。所以，这种存货基本上没有什么区别。一旦收到顾客的订单，配送中心的仓库管理就要按客户要求对产品进行定制和发放。如制造商把未贴标志的电池发送到仓库中，向仓库的作业人员提供了销售所需带有的商标牌号的包装材料。接到订货仓库作业人员按要求将标志图案贴到电池上，然后用定制的盒子将其包装上。所以即使该产品在仓库里存放时是没有区别的，但是零售商实际收到的是已经定制化了的产品和包装。由于支持个别零售商需求所需要的安全储备量较少，所以该配送中心可以减少其存货。与此同时，还可以相应的减少市场预测和配送计划的复杂性。 此外配送中心仓库可以通过优化包装来提高这种增值服务，以满足整个渠道的顾客需求。例如，仓库可以通过延伸包装和变换托盘来增值。这种做法可以使配送中心只处理一种统一的商品，与此同时，延期包装，以使包装需求专门化。另一个有关仓库增值的例子是在商品交付给零售商或顾客以前，解除保护性包装。在大型机械的情况下，这是一种有价值的服务，因为有时要零售商或顾客处理掉大量的包装是有困难的，因此解除或回收包装材料是提供的增值服务。 配送中心还可以通过改变包装特点来增值，诸如厂商将大片的防冻剂运到仓库，由配送中心对该商品进行瓶装，以满足各种牌号和包装尺寸的需要。这类延期包装是存货风险降到最低程度，减少了运输成本，并减少损坏（即相对于玻璃瓶包装的产品而言） 另一个增值服务是对诸如水果和蔬菜之类的产品进行温控。配送中心可以依赖储存温度，提前或延迟香蕉的成熟过程，这样产品可以按照市场的状况成熟。 提供增值的仓储服务，是配送中心经理对监督合同的履行承担特别的责任。尽管外部活动及其经营管理可以提高存货的有效性和作业的效率，但他们也要承担厂商控制范围外的责任。例如，仓库包装需要仓库经营人严格符合厂商内部所适应的质量标准。因此，仓库必须按相同的质量运行，并符合外部厂商的服务标准。 【思考题】： 仓储增值服务功能主要有哪些？ 【案例二】：Fireside 轮胎公司的仓库选址决策 Fireside 轮胎公司是一家制造运动型多功能径向轮胎的公司，在汽车零件市场上销售产品，在全美国分销产品。Fireside 有三个轮胎生产工厂，分别位于宾夕法尼亚的阿伦镇、俄亥俄的托莱多和伊利诺伊的马科姆。一般情况下，Fireside 将轮胎从工厂运送到配送中心，但整车购买通常会直接从工厂运往顾客所在地。一个地区的所有运货都接受最低重量357 英担至400 英担的整车费率。 Fireside 的管理层非常关心配进中心的最经济位置，在亚特兰大的配送中心为北卡罗莱纳、南卡罗莱纳、佐治亚、佛罗里达、密西西比、阿拉巴马和东北田纳西组成的东北区域提供服务。但Fireside 的管理人员担心亚特兰大不是物流上最为理想的选择。
物流行业的智能仓储系统案例分析
物流行业的智能仓储系统案例分析案例一：亚马逊的机器人仓储系统 近年来，物流行业的智能化趋势逐渐显现，其中亚马逊公司的机器人仓储系统备受瞩目。亚马逊采用了一套自主研发的物流系统，该系统运用机器人技术与人工智能相结合，实现了仓库的智能化管理及配送效率的大幅提升。 亚马逊的机器人仓储系统主要由一种称为AGV（自动导引车）的无人驾驶机器人组成。这些机器人能够负责仓库内货品的搬运，从而将仓库内的人力需求降到最低。通过无线通信和导航系统，在无人驾驶的前提下，机器人能够高效准确地完成货品的取货和存储任务。 在亚马逊的仓库中，机器人的运行速度和智能化程度令人惊叹。机器人可以在繁忙的仓库中高速移动，通过红外传感器避免碰撞，准确地接住从货架上取下的货物，然后将其送至指定的位置。这项智能仓储系统的运行速度快，并且准确度高，大大提高了亚马逊仓库的效率和生产力。 此外，亚马逊的机器人仓储系统还与人工智能技术相结合，能够根据不同用户的购买喜好和购买习惯，将货品有序地存放在仓库中，以实现快速准确的配送。基于用户的需求和购买历史，机器人可以根据最优路径和最短时间来搬运货品，提高了配送效率。
通过亚马逊的机器人仓储系统案例分析，我们可以看到智能化仓储 系统的优势和潜力。利用机器人技术和人工智能，物流企业可以大大 降低运营成本，提高效率和准确性，为用户提供更加高效的配送服务。 案例二：京东的无人机仓储系统 京东作为中国领先的电商企业之一，也在物流行业的智能仓储系统 方面取得了一定的突破。京东采用了无人机技术来提高仓储和配送效率。 京东的无人机仓储系统利用无人机技术和自动化系统实现了货品的 智能搬运和配送。在京东的智能仓库中，无人机可以从货架上精确地 提取货品，并将其送至指定的区域。这项技术不仅能够准确地完成搬 运任务，还能够大大缩短货物的送达时间，提高配送速度。 与传统的人工搬运方式相比，无人机仓储系统具有更高的效率和准 确性。无人机在执行任务时不会疲劳，不会出现人为因素导致的错误，大大减少了仓库作业中的人工干扰。通过无人机的快速运输和智能路 径规划，京东的仓库系统在配送方面取得了显著的进展。 除了搬运和配送功能，京东的无人机仓储系统还具备监控和安全保 障等多种功能。无人机可以在仓库内部进行巡检和监控，实时获取仓 库的信息，并保障仓库的安全。这项系统在提高物流效率的同时，也 为仓库的安全管理提供了极大的便利。 总结起来，物流行业的智能仓储系统在提高效率和准确性方面发挥 了重要作用。通过亚马逊的机器人仓储系统和京东的无人机仓储系统
东风商用车总装厂物流系统分析设计
东风商用车总装厂物流系统分析设计 在制造技术与飞速发展的信息技术、物流管理技术、生产管理技术有机结合,逐渐形成新一代“先进制造技术”的当今,随着我国汽车行业的快速发展,运用恰当的物流技术已经成为企业今后提高效益和市场应变能力的重要途径。汽车物流是一种复杂程度极高的物流活动,需要物流信息支持合理组织总装工厂生产物流过程。 本文通过建立科学的物流理念与物流系统设计理念,结合东风商用车总装配厂重型车生产线的建立,采用定性分析法、调查法和经验总结法相结合的方式来探讨具有东风商用车特色的精益物流方式,精益物流体系如何将物流设计与产品设计、制造工艺设计高度结合,为从源头上控制制造过程中的物流成本提供了一个全新的思路；对贯穿于设计方案中的标准化、通用化、系列化的设计理念进行总结,这些设计理念为汽车制造和汽车物流转变物流方式、降低制造成本和物流成本提供了一个重要思路；通过重型车生产线建立方案中的设计案例,直观地了解合理的物流布局和设计合理的工位器具可以有效的减少工作量、工作强度、节约劳动力；合理的物流规划可以减少库存积压时间,降低流动资金占用,加速资金运转,节约成本,提高企业经济效益,增强企业竞争力。按质、按量、按时、按规格、按顺序、按品种补货,这样可以提高送货精度,减少库存,减少退货,便于工人操作。 根据生产计划提前三天锁定物料需求,加强供应链信息共享,使物料流向清晰,避免重复、错误送货。合理规定运输路线及卸货点,可节约时间,提高入库效率。 本研究完成后,通过分析物流设计的思考方式,为后期新工厂建设、工厂改造
提供有益借鉴,较为系统、较为完善的总结了整车工厂物流理念体系,结合汽车生产特点创造性的提出了用于设计汽车生产线物流系统的理念、方法与工具；建立了用于衡量物流系统运作绩效的评价指标体系,可用于对汽车总装、总成工厂的物流运作体系进行评价、改善。
汽车制造行业供应链管理案例分析
汽车制造行业供应链管理案例分析 汽车制造行业供应链管理案例分析 伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。下面是店铺为大家分享汽车制造行业供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。 一、风神公司的供应链管理 (1)风神供应链结构 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。 在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。
物流业中的智能仓储系统技术应用案例
物流业中的智能仓储系统技术应用案例智能仓储系统技术在物流业中的应用案例 随着科技的发展和社会进步，物流行业也在不断演进和创新。 其中，智能仓储系统技术的应用对于提高物流效率和服务质量起 到了重要作用。本文将通过介绍物流业中的智能仓储系统技术应 用案例，探讨其对于物流行业的影响和价值。 1. 京东物流的智能仓储系统 京东物流是中国最大的自营物流公司之一，致力于将智能化仓 储系统技术应用于其物流流程中。京东物流的智能仓储系统采用 了自动化设备、无人搬运车、机器人等先进技术，实现了仓储过 程的自动化和智能化。通过人工智能算法的支持，京东物流的智 能仓储系统能够根据订单的特点和优先级自动调度和优化仓储空间，提高了仓库利用率和作业效率。此外，智能仓储系统还能准 确追踪货物的位置和状态，提供实时的货物跟踪和库存信息，提 升了物流的可视化和可控性。 2. 亚马逊的机器人仓储系统 作为全球知名的电商平台，亚马逊致力于提供高效的物流服务。为了应对日益增长的订单数量和提高物流处理效率，亚马逊引入 了机器人仓储系统。亚马逊的机器人仓储系统利用自主导航技术，
机器人能够自动识别和避免障碍物，准确且高效地将货物从货架 上取下或放回。这种智能化的仓储系统大大减少了人工搬运的工 作量，提高了作业效率。此外，机器人仓储系统还能够实时监测 和管理库存，准确追踪货物的位置和状态，为亚马逊提供了高度 可视化和精确的库存管理。 3. 菜鸟网络的智能仓储系统 菜鸟网络是阿里巴巴集团旗下的物流和仓储服务提供商，借助 阿里巴巴在物联网和人工智能领域的技术积累，菜鸟网络打造了 智能仓储系统。该智能仓储系统通过物联网技术实现了设备、载具、库存等各个环节的智能互联，实现了对于整个仓储过程的综 合管理。菜鸟网络的智能仓储系统还引入了机器学习和预测算法，能够准确预测物流需求，优化仓库规划和调度，提高了作业效率 和客户满意度。此外，智能仓储系统还能够提供大数据分析和实 时监控，帮助企业更好地管理和控制其物流网络，降低物流成本 和风险。 通过以上案例可以看出，智能仓储系统技术的应用在物流业中 具有明显的优势和价值。首先，智能仓储系统能够实现仓储过程 的自动化和智能化，大大提高了作业效率和准确性。其次，智能 仓储系统通过实时数据的监控和分析，能够提供高度可视化和精 确的库存管理和货物跟踪。再者，智能仓储系统能够准确预测物 流需求，帮助企业优化仓库规划和调度，降低物流成本和风险。
风神公司成功应用供应链管理案例
风神公司成功应用供应链 管理案例 This manuscript was revised on November 28, 2020
风神汽车有限公司供应链管理成功应用案例分析 汽车行业是一个涉及多元化供应商和销售渠道网络化的行业，如何在多元化的前提下，做好行业的供应链管理，既涉及到对供应商的管理能力，又涉及到对销售网络的渠道管理能力。 一、案例背景 今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。 经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(SupplyChainManagement，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。 二、风神公司的供应链系统 1.风神供应链结构。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 风神公司的供应链结构示意图：
现代仓储与配送案例参考答案2-3长风物流公司存储区货架选型与数量计算案例V1
问题： 请根据操作步骤，完成相应的操作要求。 操作步骤： Step 1：请确定各类商品每托重量、每层货架称重机每组货架称重等数据，并确定货架类型、层高、长度、宽度、高度、称重等参数，制作excel表格上传至软件。 评分标准： 货架参数为：（根据托盘尺寸、存储模式，及承重要求确定） 货架类型：托盘式货架（依据商品存储方式确定） 货架高度：货架高度最高可以为10000mm；（公式：货架高度=仓库高-预留空间（1000mm），答案区间：9m-10m） ●储存食品的托盘货架： 货架层高：货架层高2000mm；（公式：货架层高=堆垛高度+100mm，2000mm） 货架层数：5层×2；货架层数=货架高度/货架层高=5层（向下取整） 货架长度：2700mm；货架长度=托盘长度×2+300mm，2600-2900mm 货架宽度：800mm；货架宽度=托盘宽度-200mm，750-850mm ●储存日化的托盘货架： 货架层高：货架层高1650mm；货架层高=堆垛高度+100mm，1600-1650mm 货架层数：6层×2；货架层数=货架高度/货架层高=6层（向下取整） 货架长度：2700mm；货架长度=托盘长度×2+300mm，2600-2900mm 货架宽度：800mm；货架宽度=托盘宽度-200mm，750-850mm Step 2：请确定分别存储食品和日化类商品的每组货架承重。 评分标准： 货架承重计算结果：
公式： 每托重量=每托箱数*每箱重量+托盘自重 每层货架承重=每托重量*货位数 每组货架承重=每层货架承重*层数 Step 3：计算每类商品的货架数量（单位：组），制作excel表格上传至软件。 评分标准： 食品储存区需要289组托盘货架，日化品存储区需要64组托盘货架，总计需要353组货架。公式：货架组数=需存储托盘总数量÷每组货架存储托盘数（向上取整）
东风汽车公司物流仓储系统案例分析
东风汽车公司物流仓储系统案例分析 一、案情描述 东风汽车的仓储系统设计的业务包括分公司生产部的总装作业部、销售公司的检查储运部和营销部。从总装作业部整车下线开始直至商品车发车为止是一条业务完整的仓库管理业务线。主要业务流程为：总装作业部整车下线；打VIN码、装配随车卡、填写入库三联单、计入装配台账；车辆调整；产品车、直接二类底盘车（若否，则外协、装大箱）；交检；合格（若不合格，则运往销售公司即储运部检查、生产期总装作业部，重回车辆调整）；入库（A库）；倒车；入车（发车库）；新车准备（若出现重大质量问题则返修）；出车（出车班）；承运单位借车；有无问题（若有问题，则返修）；办运单；办运输手续；领工具；离场。 在整个整车仓储系统复杂，存在以下问题： 1、东风汽车物流仓储管理存在的细节性薄弱环节。原有的整车仓储业务流程存在着一些明显的管理问题。如库存信息不准；库存的盈亏不平衡；库存品种无法有效保管；损坏丢失严重；成品、零件的状态不能有效跟踪监控；数据不能高效共享而带来市场响应速度慢。这些问题可以归结为整车数据管理和整车仓储管理两个主要的问题。 2、整车数据管理问题。 信息滞后。生产部总装作业部的装配下线信息不能及时传递到检查储运部和营销部，使得营销部总是不能及时获取检查储运部的可销售商品车信息。这种层层滞后给营销部的工作带来了极大困难，影响了销售额和客户满意度。 单据多，效率低。由于整个仓储系统中没有计算机网络传递信息。部门之间不得不依靠繁杂的单据控制业务过程。整车由下线到销售出库的过程中环节较多，这种靠手工手工单据交接的方式造成作业效率低。
数据易错。由于数据还不能共享，需要在多处进行手工记录，使得出错率大大提高。 3、整车仓储管理问题 仓库面积利用问题。新的发车库集中了过去分散在若干小库的车辆，面积较大。可停放三个品牌、百种车型的上千台车辆。如何根据不同车辆的外形尺寸和在库数量合理划分停车区域和区域内的停车车位。会在很大程度上影响到仓库面积的利用率。 入库车辆排放。由于车型比较多，入库又是连续进行的并且具有一定的随机性。为每一个入库车辆指定适合的车位至关重要。车位的指定既要考虑到车库面积的充分利用。还要坚固同类车型的相对集中以便于管理。 出库遵从先进先出原则。当奥首部对任何一种车型的商品车开出提车单时，需要在发车库中迅速地找出符合条件的车辆所在车位。 整车报表。下线数量、出库数量、发车库出入数量以及车位状态应当随时可以查询。 二、分析思考题 1、根据以上问题，对东风汽车物流仓储进行管理优化，提出相关的解决方案。 2、通过此解决方案能够带来的改变。 三、答题思路 1、东风汽车整车仓储电子化管理项目信息化解决方案是在ES/1 Logistics，ES/1物
物流案例中软冠群公司
物流案例:中软冠群公司 中软冠群软件技术有限公司（简称中软冠群）于2001年由Computer Associates (简称CA)及中国计算机软件与技术服务总公司（简称中软总公司）携手成立。中软冠群结合母公司的优质资源及专业知识，将核心产品研发中心设在北京，面向全球市场，提供国际的解决方案。除中国市场外，中软冠群亦致力于拓展国际市场，包括欧洲、北美、印度、东南亚、韩国、香港及台湾等市场，并已在大中华及其他亚洲国家建立了合作伙伴网络。 一、先进的技术产品应用于物流和供应链管理 中软冠群的模式无疑是软件领域成功的探索，其ES/1产品基于CA公司的全球的物流、ERP 解决方案，结合本地研发的强大优势，使得ES/1能直接站到巨人的肩膀上，同时借助中软强大的研发力量，可以真正做到对用户的需求量体裁衣。 在物流管理和物流信息化方面，中软冠群提出了"1＋3"的发展口号。所谓"1＋3"是指满足企业第一方物流和第三方物流的需要，建设全新的物流管理信息化平台。秉承"1＋3"的思路，中软冠群选择了食品、医药、汽车、烟草、家电、零售、石化、第三方物流行业作为重点行业用户。这些行业，在物流配送方面都有着独特的需求，在"1+3"方面的特点尤为明显。 中软冠群在成立短短的两年时间里，取得了相当大的成功。拥有像中国对外贸易运输（集团）总公司、东风汽车股份有限公司、华润物流有限公司等一大批成功的客户。正是这一批客户的成功实施，更进一步印证了ES/1产品的高度灵活性和适应性。 二、中外运与中软冠群密切合作 中外运自2000年初，制定并实施了面向21世纪的企业发展战略，其目标是把中外运从一个传统的外贸运输企业建成按照标准服务流程和规范体系运作、国际化、综合性的大型物流企业集团。 要提供良好的物流服务，物流作业的规范化是必不可少的。而要实现物流作业的规范化，物流作业信息化管理是极其重要的组成部分。 在物流业务起步初期，中外运就制定了企业信息化建设的整体实施方案。1999年底，在经过认真细致的考察调研工作之后，中外运决定与美国CA公司合作，引进了美国CA公司研发的、具备先进物流管理理念的物流信息管理系统。经过一段时间的产品培训、技术实施，中外运很快就建立起一套先进的、具有中国特色的物流营销体系和业务操作体系。 该系统在引进国际上先进、规范的管理体系的同时，为中外运在业务数据综合分析，实现用户统一服务窗口、作业流程远程监控等方面提供了有力的技术保障。并且该系统具备极强的功能扩展能力，为中外运进一步扩展增值服务、提高用户服务水平提供了坚实的信息支持平台。 物流信息系统的应用，对中外运迅速占领市场、提高服务质量、降低运作成本等方面起到了关键的作用，对整个企业成功地由传统货代运输企业向现代物流企业转型起到促进作用，也对企业进行改制提供了相应的技术保障条件。 中外运清楚地认识到，该物流信息管理系统的许多深层次的功能还有待进一步发掘、应用，一些周边的功能还需充分发挥，在该系统的基础上，同时考虑到中软冠群现在成为美国CA 公司在亚太区全力推动物流信息化建设的合资公司，中外运将与中软冠群公司合作，进一步开发、完善、提高，将该系统建设成为功能强大、服务内容广泛的，采用先进网络技术、计算机技术的高级物流电子商务平台，为进一步参与全球市场竞争建立基础。 三、东风汽车运用整车物流仓储系统 东风汽车的整车物流管理由于客户服务要求高、周转速度快、流程复杂以及整车管理本身要求单车各种数据完整、及时和准确，因而包含了极其复杂和灵活的管理内容，中软冠群在ES/1系统的基础上开发出整车物流管理系统，并采用条码管理对数据进行实时收集，对东风汽车股份有限公司的汽车生产入库、整车平面仓储、销售流程控制、整车运输、整车各种改装、
汽车制造业应用供应链管理成功案例(DOC 5)
供应链管理在中国汽车制造业的成功应用案例 一、引言 今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。 经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。 二、风神公司的供应链系统 风神供应链结构 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
东风汽车公司作业成本法实施案例
东风汽车公司作业成本法实施案例 东风汽车股份有限公司由东风汽车公司独家发起，采取公开募集方式于1999年7月15日创立。公司总股本10亿股，其中国有法人股7亿股，流通股3亿股。“东风汽车”股票于1999年7月27日在上海证券交易所上市交易。目前总资产及销售收入达70亿元，净资产40亿元。公司以汽车产业的核心———“整车与动力”为主业，以拥有完全自主知识产权、总体性能在国内处于领先地位的“东风”系列轻型商用车和采用引进技术生产、性能卓越的东风康明斯柴油发动机为主导产品。 一、东风汽车股份公司目前成本管理状况
（一）企业成本管理手段落后，成本信息失真严重 在成本控制和管理方面，仍局限于传统成本管理观念，认为成本管理就是管产品生产成本，只注重产品生产过程的成本管理，忽视对生产经营全过程的成本管理；同时，成本管理的方法落后于市场经济的要求，企业长期偏重于成本的事后核算，忽视事前，事中的成本预测，计划和成本控制，加上企业财会人员素质不高，先进的成本管理方法和手段在企业中应用非常少。 （二）成本核算方法落后
公司主要采用传统的标准成本法进行核算，计算各产品制造成本，并以此为基础进行产品盈利能力分析。二、作业成本管理问题的提出 随汽车制造行业的竞争者增多，汽车生产商之间的竞争变得异常激烈，汽车产品的价格也不断下降，汽车行业盈利水平逐渐降低，部分产品已经处于保本点水平，而管理者要求的分产品盈利能力尤其是成本分析不能及时准确核算。此时，汽车产品已经从单纯的生产过程转向生产和经营过程，一方面，产品品种多达200个，且经常变化，消耗物料品种达上万
种，工时或机器台时在各生产车间很难精确界定，传统成本核算无法准确核算成本，也无法为企业生产决策提供准确的成本数据；另一方面，企业中的行政管理、研究开发、物流、采购供应、营销推广和公关宣传等非生产性活动大大增加，由此发生的间接成本在总成本中所占的比重不断提高，而此类成本在传统成本法下又同样难以进行合理的分配；再一方面随着社会分工得精细，本公司的部分半成品或在制品也直接对外出售，要求对半成品或在制品的成本进行核算才能制定营销价格；随着管理工作的逐步深入，贯穿全员成本管理，公司
神龙汽车有限公司物流技术应用doc17
神龙汽车有限公司物流技术应用 1 概述 神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲90年代ZX型富康轿车系列。一期规划生产能力为15万辆整车和20万台发动机；二期规划年产能力为30万辆整车和40万台发动机。在公司的生产经营大系统中，物流系统占有重要地位。在吸收东风公司合理有效管理经验的同时，引入雪铁龙公司先进的物流技术，公司内形成了具有神龙特色的物流系统管理模式。神龙公司目前设有10部2厂，物流系统投资约占全部投资的2％。武汉工厂是整车厂，包含冲压、焊装、涂装和总装四大工艺车间，厂房及生产线呈流水线布置；襄樊工厂是机加工厂，包含发动机、变速箱、车桥三大总成生产车间，按总成加工工艺布置。两个工厂的公用动力设施相对集中布置，厂区及车间内部实行人车分道，客货分流，减少物流路线交叉和往复。 神龙公司物流职能管理分为两级组织。公司在1992年成立之初，就在负责工厂工艺设计、施工组织和投资控制的制造部建立了物流系统的规划设计部门，在组织上和功能上保证了工厂建设过程中物流系统与主体工艺项目“同步设计”、“同步施工”、“同
步运行”。在工厂设计阶段就产生专项物流技术任务书，将物流技术要求纳入整体工艺设计规划，保证工艺设计的合理性和完整性，追求物流与生产工艺、物流与总图布置两大方面的最佳结合。 两个工厂均设立了内部生产物流系统的现场运行管理部门，承担从原材料、零部件的接收，经过储存、加工、制造、装配到成品出厂的转化过程中，物料在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序与工序之间的各个环节的运行；负责相关物流工艺设计的执行、细化和完善；确定物流运行组织控制方式。外部物流涉及供应和销售两个子系统。采购部储运分部负责管理供应物流，将原材料、机械设备、工具、外协零部件等通过国内及国际采购和运输，输入神龙公司；市场部储运分部负责管理销售物流，将神龙公司产成品(整车、发动机、变速箱、备件等)输出，经运输商发往全国各销售网点和国外代销商，最终送到用户手中。 神龙公司生产物流中，实行拉式组织控制和小批量多品种混流生产，向准时化和零库存挑战。供应物流、生产物流和销售物流形成一个有机的企业物流大系统。 在物流管理现代化上，运输、装卸、仓储、包装、废弃物处理、标准化、信息管理等方面都采用了各种先进工具和方法。主要有： (1)搬运系统机械化和搬运设备成套配置；