如何做好人力资源管理平衡计分卡

如何做好人力资源管理平衡计分卡

作者：赵一虹

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入库时间：2003年6月19日

目前人力资源最大的挑战是如何通过了解公司战略去制订公司、部门、员工的业绩标准并从人力资源管理角度推动公司整体业绩的提高，把人力资源管理提升到战略层面。要达到这个目标，关键是做好人力资源管理平衡记分卡。本文将给您提供一些做平衡记分卡可以遵循的规律和原则。

做过人力资源管理工作的同仁，或多或少都会有一种体会，那就是：很多时间都是忙于繁琐的日常人事工作，一年到头忙得要死，结果到年底，总经理还是不满意。HR们可能过多关注于自身人力资源专业技能的运用，如招聘技能、薪酬设计技能、业绩管理技能等等，但是，公司的总经理们不了解什么是专业的人力资源技能，他们只关注人力资源部如何支持业务部门完成公司业务目标，实现公司利益的最大化。HR们往往在参与了解企业业务活动上的时间远远不如在人力资源技能工作上所花的时间多，也很少有机会理解公司的战略，因此造成HR们提供的人力资源管理服务只是停留在行政层面，而没有真正成为公司的业务伙伴。即使有些大的跨国公司人力资源部提出要成为公司的业务伙伴，但实际上也远远没有达到这样的理想状态。

最近，某跨国公司人力资源部在2002年底召开人力资源管理年会。在军会中，他们提出要成为公司业务伙伴，而且要了解内部客户需求，于是在年会结束后，人力资源部的员工对每个见到的内部员工都非常热情，并且会问"你有什么事情需要我帮助，请告诉我"。员工不知道发生了什么，觉得莫名其妙。对内部员工服务态度的确很重要，但是，HR们应更多地关注自身服务如何能为公司提供增值服务，而不是简单的微笑。通过向公司提供及时有效的人力资源管理解决方案或服务，

才能使公司达成公司业绩目标或改善公司业绩表现。专家研究结果显示，有60%的公司财务预算工作没有和公司战略有联系，有70%的公司中层管理人员的奖励方案没有与公司战略有联系，85%的公司高级管理人员没有每个月至少花一个小时讨论公司战略执行，95%公司的员工不知道公司战略规划，90%的公司没有真正执行公司的战略规划。实际上，这些数据和人力资源管理工作也有密切关系，峨的工作是帮助公司如何让员工了解公司战略目标，如何通过培训提高管理层员工的战略意识，如何制订与战略保持一致的业绩管理体系。另一份调查结果显示，80%的人力资源管理人员缺乏理解企业战略规划制定战略性人力资源管理目标，85%的公司不接受把人力资本做为企业无形资产。目前人力资源最大的挑战是如何通过了解公司战略去制订公司、部门、员工的'业绩标准并从人力资源管理角度推动公司整体业绩的提高，把人力资源管理提升到战略层面，从而真正成为公司的业务伙伴。

我们可以用平衡计分卡从四个维度分解公司战略，并进待人力资源现状分析和制订人力资源发展计划，完成人力资源管理平衡记分卡。

第一步:(参见图l)根据战略制订人力资源规划

人力资源经理应参与公司战略讨论，充分理解公司战略规划。我们可以和部门经理一起讨论从平衡计分卡四个方面分析和分解公司整体战略。在学习和发展方面，我们可以思考为了达成公司其他三方面的目标，在人力资源方面，我们需要做什么。我们可以从提高员工资、培养领导能力、建设企业文化、激励机制和建立合作型组织方面考虑。

第二步:如何根据战略需要做人力资源现状分析和发展计划

根据公司战略规划要求，在学习和发展层面分析从五个方面做人力资源管理现状分析，在分析报告中，注意要有明确的分析项目和衡量标准。根据分析结果，要制定相关人力资源发展计划。在计划中，也要有明确的每年的重点人力资源工作项目和衡量标准。

在做人力资源现状分析和发展计划时，一定要和部门经理一起讨论，听取他们的意见和建议。(参见图2)

第三步:根据人力资源现状分析和发展计划，制订人力资源管理平衡计分卡

在制订人力资源管理平衡计分卡时，一定要从上述五个方面考虑(参见图3)，同时要注意，我们如果要做到战略性人力资源管理，必须考虑:

1)根据公司战略需要，提高员工资质和管理层领导力。

2)建设和完善人力资源管理系统，提高工作效率，减少我们在人事行政事务上所花的时间。

3)提高员王士气和建设能满足公司战略需要的公司文化。

具体说来，人力资源记分卡是对人力资源部门的服务和信息传递工作进行评价的一种工具。它同时着眼于人力资源部门的客户、员工和管理人员，以平衡记分卡的整体绩效管理理念为基础，从下面四个维度对人力资源管理工作进行测量：

1. 客户维度

这一维度回答的是“客户对人力资源服务和产品是否满意”的问题。这里所说的客户含义比较宽泛，即可能指企业内部的其他部门，也可能指人力资源产品和服务的外部购买者，而前者的比重通常更大一些。事实上，在人力资源管理工作中强调客户导向是十分关键的，因为它是专门与人打交道的工作，客户感受理应成为全体工作人员的关注焦点。一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务四个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、产品/服务质量、服务/合作关系、客户满意度指数、客户排名顺序等。举例来说，时效性是指产品/服务的提供速度，服务/合作关系回答的是“客户对人力资源部门的反应能力、团队工作、合作、沟通和资源丰富性是否满意”的问题。

2. 内部业务维度

内部业务维度着眼于人力资源部门的核心竞争力，回答的是“我们依靠什么去服务客户”的问题，即：人力资源部门是否拥有一支多元化、业务娴熟的工作队伍？是否能够合格履行人力资源管理的基本职能？在这个维度，通常考察的指标有工作环境质量、工作队伍质量、领导能力和实际工作状况等。工作环境质量可以通过人力资源部门员工对自身发展机会、与管理层沟通情况、福利水平和工作安全性的满意程度加以测量；工作队伍质量是指部门在招聘和保留一支有素质、多元化、专业化、勇于创新的工作人员队伍方面做的如何；领导能力关注的是部门管理层是否培育出了有助于促进组织合作、团队建设、资源共享和员工发展的部门工作环境；而实际工作状况则考察人力资源部门基本职能的履行情况，如人员配备、职位分类、薪酬和绩效管理等。

3. 创新和学习维度

在当前激烈的竞争环境中，企业或部门的可持续发展潜力十分关键，而本维度关注的就是“人力资源部门是否能继续提高并创造价值”的问题。只有持续不断地对自身加以改进，人力资源部门才能满足客户日益复杂的要求，巩固并提高客户满意度。根据外部环境和服务客户的差异，人力资源部门可以确定不同的产品创新、程序创新和工作效率提高指标。例如，一家企业对人力资源部门的信息化做出了具体要求，要求该部门在一定时限内建立起人事信息数据库，并实现相当程度上的自动化。

4. 财务维度

对人力资源管理部门来说，财务维度主要考察的是“部门工作的成本有效性”问题。传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面，人力资源部门在这些方面自然是空白；而平衡记分卡中财务指标的意义在于考察人力资源部门是否已经或正在通过流程改进、组织再造和劳动力密集工作自动化等来降低成本，这一着眼点无疑是崭新和富有意义的，因此也能有效检查并增进人力资源管理工作的经济效率。

这里需要指出的是，与平衡记分卡以企业战略为中心相类似，人力资源记分卡也要以人力资源部门的具体战略和工作目标为中心。人力资源部门需要在明确自身战略的基础上把部门工作目标层层分解为各维度的具体指标，并要确保战略实施的一贯性。

下面，本文以美国康奈尔大学人力资源部门使用的人力资源记分卡为例，对以上各个维度的内容做进一步说明：

显然，依据这一工具给出的各项指标，组织可以较容易地对人力资源部门的工作绩效进行测量，并明确其中有待改善之处。事实上，根据使用人力资源记分卡的若干企业的经验，这种绩效测评的新工具的主要优点包括：

1．可以确保并增强部门运作的成本有效性；

2．充分授权给员工，有助于完善当前的人力资源项目和流程；

3．如果有很多人力资源管理部门同时参与，可以从不同方面对它们的绩效进行比较，明确各部门的相对位置；

4．同时吸纳客户、员工和管理者的参与，有助于加强组织内外的沟通；

5．可以建立关于满意度指标和具体信息的数据库；

6．可以鉴别出人力资源部门的出色工作，并给予奖励。

当然，由于本身发展的不成熟和企业现有管理支持的局限，人力资源记分卡在使用过程中还面临着若干“瓶颈”。一方面，它必须以完善的信息系统为基础，如果无法实现，就会出现业绩信息不及时、管理时效性差、上下级指标无法对接等问题；另一方面，设计人力资

源记分卡、确认绩效驱动因素、在财务指标和非财务指标之间建立联系等都需要耗费大量时间，并增加员工的工作量，如果沟通不力，就会给企业带来沉重压力，甚至会把企业变革扼杀在摇篮中

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作： 1.依据平衡计分卡进行指标分解； 2.设置绩效考核指标权重； 3.做好执行过程管控；

4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以

平衡计分卡与绩效管理

平衡计分卡与绩效管理 平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于 平衡和完善，利于组织长期发展。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。 传统绩效管理以财务为主，忽视非财务指标的作用，不能准确评估企业价值，没有和企业的长期战略结合，在管理选择上也存在误区。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 中国企业绩效管理系统建设存在的弊端 （1）把业绩考核当成绩效管理 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。所谓绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联系，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。 （2）缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司能否健康发展往往需要拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考

平衡计分卡管理

平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的 管理工具。 平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因

素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 [编辑] 平衡计分卡的发展 平衡计分卡发展经历三代发展: 第一代平衡计分卡时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、创新与学习（Innovation and Learning）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

平衡计分卡管理制度试行

花样年集团（中国）有限公司 平衡计分卡（BSC）管理制度（试行） 标题：平衡计分卡管理制度页数：16 编号：花集战制[2014]001号 初审：战略管理部直接上司颁布日期：2014年3 月1日 批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位 目标： 1、规范平衡计分卡管理流程； 2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准； 3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。 术语释义 1.B SC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和学 习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。 2.O SM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。 3.B SC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理 工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。 4.B SC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。

5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。 6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市花 样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。 7.部门：指各层级公司下属相关部门。 8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深 圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。 9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。 10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源部、 总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。

平衡积分卡员工岗位考核办法

员工岗位考核办法 第一章总则 第一条为科学、合理地评价公司员工的工作绩效，充分调动员工的积极性和创造性，提升员工个人业绩和公司整体业绩，本着公开、公平、公正的原则，结合公司情况，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司中层及员工。 第二章组织机构及职责 第三条公司成立绩效管理领导小组，总经理任小组组长，分管综合部、计财部、工程部、前期部、销售部、成本部领导为小组成员； 公司成立绩效执行小组，分管综合部领导任组长，副组长为综合部负责人，各部门负责人为小组组员。 第四条绩效管理领导小组的主要职责： （一）制定公司的战略发展目标、年度经营目标； （二）制定公司平衡计分卡； （三）传达并解释战略目标、平衡记分卡和衡量标准； （四）为实现目标提供资源保证； （五）审核部门计分卡； （六）审核年度绩效管理和薪酬发放挂钩。 绩效执行小组主要职责： 组织公司平衡计分卡考核和部门计分卡的制定；

拟定、维护公司年度绩效管理方案； （三）根据绩效管理方案实施年度和月度绩效考核。 第五条部门主要职责 （一）各部门负责本部员工的考核工作； （二）综合部负责汇总各部提交的考核结果； （三）综合部负责考核复核。 第三章考核程序 第一节考核周期 第六条考核分为月度考核与年度考核。 （一）月度考核每月一次，分为部门考核和个人考核。部门考核需经部门自评、领导班子评分和总经理评分，部门实际完成工作百分比即为该部门负责人月度绩效系数；部门部长对本部员工上月工作进行评价，以上月度考核结果均需在每月十二日（遇节假日提前5个工作日）前送综合部复核、汇总，综合部每月十五日前依据考核结果计算月度薪酬。 （二）年度考核是对部门中层及员工的评价，由绩效执行小组在次年一月六日前完成对上年度考核，综合部复核后汇总。 第二节平衡计分卡制定要求 第七条各部门年度《房地产公司201_ 年度平衡计分卡》的制订按以下要求执行： （1）部门年度平衡计分卡应包含财务、客户、内部流程、学习

绩效管理与平衡计分卡

绩效管理与平衡计分卡 前言 二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。达成发展目标。 对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助

平衡计分卡管理制度(试行)

平衡计分卡管理制度(试行) -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

花样年集团（中国）有限公司 平衡计分卡（BSC）管理制度（试行） 标题：平衡计分卡管理制度页数：16 编号：花集战制[2014]001号 初审：战略管理部直接上司颁布日期： 2014年 3 月 1日 批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位 目标： 1、规范平衡计分卡管理流程； 2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准； 3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。 术语释义 1.BSC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和 学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。 2.OSM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。 3.BSC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管 理工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。 4.BSC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。 5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。

6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市 花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。 7.部门：指各层级公司下属相关部门。 8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如 深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。 9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。 10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源 部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。

平衡计分卡-人力资源部考核办法(试行方案)

人力资源部平衡计分卡考核办法（试行方案） 一、工作目的：为尽快提升部门人员专业素质，强化人力资源运作能力，保障业务效果， 特制订本办法。 二、适用范围：本办法为试行方案，适用于人力资源部现有岗位人员的阶段性评价。 三、人力资源部岗位设置 人力资源部主管 绩效关系专员薪酬福利专员招训企划专员 ◆各岗位职责详见附件一《岗位说明书》 说明：以上岗位不因人员变动进行调整，评价标准适用于转正后员工。 四、考核办法 人力资源部采取平衡计分卡评价体系，旨在财务层面、CS层面、内部流程管控层面和学习与成长层面四个维度进行全方位评价。 1、评价频率 人力资源部平衡计分卡考核频率采取月度考核与年度考核相结合的方式进行： A、月度考核周期为每月21日~20日，考核结果与员工当月薪金挂钩。 B、年度考核周期为2009年11月~2010年12月，考核结果作为当年年终奖核发及职级晋升之依据。 2、评价标准 因人力资源部各岗位员工工作职责与工作业绩不同，统一评价标准将不能准确、全面地反映各岗位业绩指标。为达成公司整体战略目标及部门之职能，需将公司目标与人力资源部部门职能相结合，从而产生出《人力资源部平衡计分卡指标库》（详见附件二）。据此，为贯彻人力资源部部门平衡计分卡指标，分别设定《人力资源部月度平衡计分卡》及《人力资源部年度平衡计分卡》（详见附件三、附件四），并与各岗位职责覆盖，形成可操作的《岗位平衡计分卡》（详见附件五、附件六、附件七）。 A、《人力资源部平衡计分卡指标库》为人力资源部整体战略目标，部门各岗位指标均须从此选取，相当于母体或大纲。为保持部门工作方向紧密地与公司战略目标结合，《人力

平衡计分卡绩效管理

平衡计分卡绩效管理 1平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研 究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管 理方法。用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指 标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目 标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营 过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效 评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目 标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的 投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡 量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善 做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流 程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客 户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营 过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场 竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市

场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。 一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提升其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够即时获得充足的相关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善水准主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来实行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。 (2)对指标体系的完善。

用平衡计分卡BSC对职能部门进行绩效考核

用平衡计分卡BSC对职能部门进行绩效考核 业目标的指导下，制订部门的核心工作，目标更明确，思路更清晰，首先保证了企业目标的顺度、部门现在和长远发展的角度来制订自己工作，确定自己下一年度的核心工作。现在，在企其次，对职能部门的核心工作进行审核、调整，配备必要的资源。 利实现。之后，再根据部门的特色，加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作。这样既避以前，我们的核心工作是部门理解的核心工作，在这个过程中可能会更多地从部门专业化的角又给部门足够的自我发展的空间，实现部门目标与企业目标协调统一。 然后，直接对核心工作的目标实现情况进行考核。 必备资源。 在确定部门核心工作的同时，明确相关部门的配合要求，通过预算管理，保证部门目标实现的时本部门应该做出哪些积极的反应等，统一思想，降低管理过程中的等待成本。 免了部门为了体现自己的成绩，一厢情愿地做一些难度大，不适合企业实际需要的超前工作，标和部门的一致性，明确职能部门在目标实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门的支持。―――目标统一，操作简单。 （三）、用平衡计分卡对职能部门进行考核。 为实现企业做出哪些贡献的现象。 在KPI进行考核的过程，确实出现了为了实现部门目标，不顾企业目标，或者不明确部门应该通过一些反复，综合考虑职能部门的实际情况，我们决定采用平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿先生提出的理论思想，用平衡计分卡对职能部门进行考核。 围绕企业目标和调整后的部门核心工作，明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实这项工作需要做在各部门绩效合同签订之前，用集中会议的形式来完成。目的是保证企业的目首先，对企业的年度目标进行分解。 让部门明白本部门对企业贡献在哪里，需要为哪些部门提供支持，为什么要提供，当目标调整现过程中的里程碑，在直接对职能部门核心工作进行考核的同时，实现对部门目标实现过程的3、在确定核心工作时，需要考虑临时性工作。 如果没有明确的工作标准，考核的客观性很难保证。 职能部门的大部分工作是一项具体的项目或者工作任务，主要对及时性和工作质量进行考核。 2、以工作标准为考核依据。 没有一个企业能够准确预计到一年的所有工作，特别是一些竞争比较激烈的企业，随时都会面临一些策略的调整，因此，在确定核心工作时，需要考虑临时性的工作。当临时性工作超过部的工作一个借鉴，另一方面希望与大家交流，共同探索企业绩效管理的有效途径。 会，不敢说科学，但在企业的实际操作中还是起到了些许效果，总结出来，一方面给自己今后职能部门的考核是一直是企业一件很头痛事情，上面的做法只是我个人在管理过程中的一些体门20％以上的工作时，需要考虑调整部门核心工作。 的目标，用平衡计分卡、战略地图对职能部门进行管理，基本上是一句空话。 企业目标不明确，很难实施。目前，没有明确的战略目标的企业不在少数，如果企业没有明确一些适合企业实际需要的调整，在这里与大家交流一下操作过程中的感受和困惑。 关于平衡计分卡和战略地图，相关的书籍和网站上介绍得比较多，我们只是对那些理论进行了直接对职能部门进行考核。 实时监控。通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值，根据核心工作的目标实现情况通过实践和比较，我们觉得平衡计分卡使用后，不仅保障了职能部门工作目标与企业目标的一致，抓住了职能部门的工作重点，明确配合的要求目标，而且操作简单，可考核，职能部门可1、需要以企业的战略目标为基础。 但是在操作过程中，我们觉得还有一些问题需要提醒大家： 接受性明显提高。 、没有帮助企业解决部门与企业目标不一致的问题。我只能说也许是我们设计水平的问题，但并不能直接作为考核标准，没有标准就很难对工作质量进行评价，只能在时效上做要求。（这通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论： 做起来有难度也可以随时放弃；计划外的工作占年度工作的60％以上。 门没有创新也没有在某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，的部门一年下来，几乎没有什么东西可以总结，三言两语，一页纸解决了问题。大部分职能部工作计划只能反映工作的状况，不能用于考核； 工作计划有目标，但太笼统，无法量化； 2003年中，经过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立―――KPI与工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标与企业目标一致。 （二）、用KPI进行绩效管理 缺乏过程管理，一年一度，其余时间不过问，很难进行过程监控。 结与计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。有能部门工作计划与工作总结基本不相关，年度的计划完全成了一纸空文。只有极少数部门的总这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够与大家共同探讨企业内部绩效考核的有效力资源部门。笔者从事人力资源工作多年，在绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，在给职能部门制订出一个可以量化，令人信服的考核方案来。一旦考核兑现，矛盾就会集中到人职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难途径。 （一）、用年度工作计划进行管理 能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了一个可笑得惊人的问题。一半以上的职年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。03年初，我们对十多个职年以前，在我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和―――－工作计划与年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。 专门的机构，推行以KPI为核心的绩效管理。 在推进绩效管理的过程中，我们首先在财务指标明确的经营部门进行试点，逐步推进。由于以能够站在工作的角度，通过沟通去解决问题，一旦考核认真执行，部门之间的沟通就变得非常、不能保证部门目标与企业目标一致，部门间的目标不能形成合力。没有考核之前，各部门还的目标实现，考核引导的结果与部门目标不一致； 、将工作目标转换成KPI的过程中，很多具体项目难以用绩效指标来表达，指标不能引导部门功利。而且严格按照流程给定的时间上限来执行任务，反而降低了工作效率。而且一些部门出现工作调整，涉及到其它部门的工作时，影响其它部门绩效时，很难沟通。 、缺乏必要的工作标准。虽然我们在以前的工作中制订了大量的制度和工作标准，但那些标准原因我认为主要有两点需要吸取教训： 我们的考核不仅没有取得预期的效果，反而激化了人力资源部与各职能部门之间的矛盾。归纳2004年底，第一轮考核之后，我们才发现，由于设计的先天缺陷和对考核方式本身的不适应，置过程中，矛盾比较突出。 为每一分的价值是相同的，可以相互替换，因此部门内部指标设置，部门之间的共用指标的设论证，加之有了前期经营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后在2004年考核年度由于时间较紧，不到两个月就是与各部门签订绩效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、年后就迅速推广所有经营考核单位。于是我们决定将这一成功经验克隆到职能部门的考核中。前的考核指标比较明确，以为指导思想的绩效考核在经营部门推进得出乎意料的顺利，半来临之前，勉强与各职能部门签订了年度绩效合同。 当时，我们把职能部门的指标分成两大类，一类为业绩指标，另一类为管理指标，由于职能部、职能部门之间工作差异较大，考核指标、权重的设置很难把握，考核得分的可比性较差。因过程中，很多问题接踵而至： 门负责是企业总部的高管，因而没有对行为和能力进行考核。但在签订合同和随后的跟踪考核 是工作基础本身的问题，与KPI关系不大）

平衡计分卡管理制度试行

页眉花样年集团（中国）有限公 平衡计分卡BS）管理制度（试行 标题：平衡计分卡管理制度页数：16 花集战制编号：号[2014]001颁布日期：2014年3 初审：战略管理部直接上司月1日 致：已开发平衡计分卡的相关单位批准：总裁 目标：1、规范平衡计分卡管理流程；2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准；、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。3 术语释义，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和BSC: Balanced Score Card1.将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种学习与成长四个角度，新型战略管理体系。：SMOffice of Strategy Management,集团战略管理部的简称。O2. 管理B3.SC特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调管理部门：BSC 工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。B4.BSC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门SC工作的相关人员。页脚 页眉 5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。 6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳

市花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。 7.部门：指各层级公司下属相关部门。 8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。 9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。 10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。 页脚 页眉 第一章总则 第一条目的 为了满足花样年集团（中国）有限公司（以下简称“集团公司”）战略管控的需要，进一步推动平衡计分卡（以下简称“BSC”）战略管理体系在公司有效实施，规范BSC的开发、分解、更新和回顾流程，建立BSC定期跟踪回顾体系，优化公司战略评价方式，提升战略执行效果，特制订本管理制度。 第二条适用范围 本制度适用于集团公司已开发BSC体系，并完成第一次回顾的单位（含各业务集团、各职能部门、业务集团下属二级公司）。 第三条管理内容

[平衡计分卡]用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核

（平衡计分卡)用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核

用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核 职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难给职能部门制订出壹个能够量化，令人信服的考核方案来。壹旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门。笔者从事人力资源工作多年，于绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，于这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够和大家共同探讨企业内部绩效考核的有效途径。 （壹）、用年度工作计划进行管理 ―――－工作计划和年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。2003年以前，于我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。03年初，我们对十多个职能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了壹个可笑得惊人的问题。壹半之上的职能部门工作计划和工作总结基本不关联，年度的计划完全成了壹纸空文。只有极少数部门的总结和计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。有的部门壹年下来，几乎没有什么东西能够总结，三言俩语，壹页纸解决了问题。大部分职能部门没有创新也没有于某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，做起来有难度也能够随时放弃；计划外的工作占年度工作的

60％之上。 通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论： 工作计划只能反映工作的情况，不能用于考核； 工作计划有目标，但太笼统，无法量化； 缺乏过程管理，壹年壹度，其余时间不过问，很难进行过程监控。 （二）、用KPI进行绩效管理 ―――KPI和工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标和企业目标壹致。 2003年中，经过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立专门的机构，推行以KPI 为核心的绩效管理。 于推进绩效管理的过程中，我们首先于财务指标明确的运营部门进行试点，逐步推进。由于以前的考核指标比较明确，以KPI为指导思想的绩效考核于运营部门推进得出乎意料的顺利，半年后就迅速推广所有运营考核单位。于是我们决定将这壹成功经验克隆到职能部门的考核中。由于时间较紧，不到俩个月就是和各部门签订绩效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、论证，加之有了前期运营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后于2004年考核年度来临之前，勉强和各职能部门签订了年度绩效合同。 当时，我们把职能部门的指标分成俩大类，壹类为业绩指标，另壹类为管理指标，由于职能部门负责是企业总部的高管，

平衡计分卡与绩效管理制度实例

平衡计分卡与绩效管理制度范例(1) —、总则 1 ?平衡计分卡与绩效管理目的： (1)保证公司层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致； (2 )客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值 (3 )帮助部门建立一个有效的沟通平台 (4 )促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 2.关键名词定义 (1 )平衡计分卡：是落实我公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具； (2 )绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 (3 )关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别。指标是绩效计划、指导

与评估的方向,而目标则是指标的具体数值或要求； (4 )评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量(工作效果、工作认可度、文档的规范性……)、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。 二、绩效管理实施 1?适用对象： 本制度的适用对象为公司全体员工，但不包括以下人员： (1 )销售人员(适用销售人员的绩效考核办法) (2 )因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工 (3 )试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工 三、绩效计划与考核频率 (1 )公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次； (2 )部门层面、中层干部绩效计划与考核每半年进行一次； (3 )员工绩效计划与考核季度进行一次。 (4 )如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门 必须及时向管理中心汇报，并提前通知下属员工。

平衡计分卡绩效管理方法介绍范文

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 原理流程分析： BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图： 财务和客户是外部（结果，短期）； 内部流程和学习成长是内部（驱动，长期）； 平衡计分卡的实施原则 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。

[平衡计分卡]平衡计分卡绩效考核

（平衡计分卡)平衡计分卡绩效考核

平衡计分卡法绩效考核 （壹）基本思想 平衡计分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习和成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（CauseandEffectLinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，通过它们把关联部门的目标同组织的战略联系于壹起；而“驱动关系”壹方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重含义；另壹方面计分卡本身必须是包含业绩结果和业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是于定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期发展之间、组织的各个利益关联者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核和战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯壹指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。和传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济壹体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展