用友ERP-U8案例分析

用友ERP－U8应用案例分析

目录

1企业简介

2 企业信息化建设目标

3 用友ERP-U8M软件的具体部署和硬件的配置方案

4 业务流程现状分析及用友ERP－U8M应用解决方案

5 实施效果分析

6 成功经验

1企业简介

1.1 企业基本情况

无锡电缆厂有限公司是一家建立于1958年大型国有企业。2003年公司成功改制为由国资委控股的股份制公司。企业地处太湖之畔，西临京杭大运河，东依沪宁铁路和沪宁高速公路，主导产品有二十八个系列、25000多种规格，主要有：钢芯铝绞线，绝缘架空线、交联电缆、塑力缆、塑控缆、橡套电缆、电焊机用电缆、电梯电缆、漆包圆（扁）线、玻璃丝包线、铜铝扁线、以及各类阻燃、耐火电缆、低烟低卤、低烟无卤电缆等，主导产品均为部、省优产品，并被认定为95～97江苏名牌产品。现有资产3亿，占地面积18万平方米，其中建筑面积11万平方米；现有人员1000余人，是全国电缆生产骨干企业。各类产品能按IEC、BS等标准组织生产，企业获得ISO9002质量体系认证。销售收入7亿多 ,企业在全国同行业具有较高的知名度，信誉度和美誉度，各项人均经济指标居全国同行业较前水平，工业经济效益综合指数名列行业第三位。

1.2 组织结构图

1.3 企业经营管理情况

公司早期建立于建国初期，并在市场经济改革的冲击中得到壮大的，具有较高的企业管理水平，特别是在改制后完全按照现代企业制度运行。企业推行了先进的人力资源管理制度，做到

了干部业绩考核，竞聘上岗，员工量化考核，能进能出，按绩效分配，形成了新的用人、用工及分配机制。在市场营销方面，在全国多个省市自治区建立了自己的营销网络及营销网点，在同行业中具有较高的市场商誉。在质量管理方面，完全按照ISO90002标准建立健全了质量保证体系。并建立了各类质量管理程序标准，相关管理制度，配置了满足产品要求的计量器具及检测手段。

通过多年的企业发展，现在，公司已经具备具备为超高压输电工程、大型变电站、大型电厂、大中城市电网建设和改造、以及大建设项目配套供应的能力和经验。具备了独立进行产品研制开发的人力资源及技术装备能力，具备了与之相结合企业管理软硬件装备水平及市场开发、营销网络。

1.4 行业特点

1、行业竞争激烈

电缆行业是一个竞争非常激烈的行业，电缆行业门槛低，近年来无锡周边地区纷纷涌现为数众多的电缆企业，电缆产品出现了供大于求的现象，由此引发的企业竞争变得异常激烈，电缆产品的价格一跌再跌，产品价格已经处在产品成本的边缘，稍不注意就会亏本。而作为有近五十年历史的无锡电缆厂，本身背负了较重的历史负担，产品的成本较高；同时由于种种原因，锡缆在与其他乡镇企业的竞争时候，对对方的价格恶意竞争无所适从，因此成本核算问题表现突出。

2、产品型号规格齐全，使得准确成本计算难以实现

一方面，公司每月生产的产品型号多达300～500种，且经常变化，每月不同，目前累计设计生产的规格型号已经达到30000种；工时或机器台时在各产品间很难精确统计，目前依人工方法只能统计到产品的大类；材料价格波动很快，材料成本的变化不能及时体现；占生产成本20％的制造费用分摊困难很大。另一方面，企业中的行政管理、技术研究、后勤保障、采购供应、营销推广和等非生产性活动的存在，为此类活动而发生的成本在总成本中所占的比重较大，而此类成本在传统成本法下难以进行合理的分配。

3、生产方式复杂

电缆厂基本上每月都有部分新品种投入生产，但是客户对产品的需求却不局限于现有的标准产品，个性化需求越来越强烈，在标准型产品上进行改进，产品不定型，结构变化复杂。同一类产品因应用不同，可有非常的组合选项，如是否阻燃，防水等要求，不同的护套及铠装方式（材料），并且相互间原料的用量大相径庭。所以电缆厂常是按定单要求生产。但标准产品同时也存在。企业经常是按单生产和按库存生产同时存在。

即使是按单生产的品种，为了满足客户的交货期，对于半成品也有可能是按库存（预测）下单生产。

对于常规半成品，如铜杆，铝杆等则完全根据生产能力及原料供应情况按排生产。

4、车间多，不同车间生产方式交叉

电缆产品生产的特点是利用比较少的原料，经组合生产出多种多样规格的成品。不同的生产

方式可能需要按排不同的生产车间进行，而各个生产车间生产的产品却可能相同，同一个产品的不同工序可以按排在不同车间生产，而同一产品可能安排不同车间组织生产。

各个车间的生产方式也主要是按订单（后道车间的要求）组织生产，同时也存在按库存生产的模式。

5、生产周期短

市场竞争日益激烈，迫于其行业市场的压力，客户对产品的质量和交期提出越来越高的要求，所以提高产品质量，缩短生产周期是电缆厂获得市场的重要因素之一。

6、料品成本高

电缆行业的主要原材料铜、铝等有色金额，价格波动强烈，特别是在2003年。采购订单的下达及生产的组织，是企业管理层面临的新的课题。

7、长度问题

电缆销售面对的一个和常规产品销售不同之处就是客户对长度要求的敏感性，库存总量虽可满足客户的要求，而长度可能不能满足客户的具体需要。或者长度较长的分割能否最大程度地满足客户的要求。因此很多较短的产品可能会在仓库中长期呆滞，固化资金。因此，产品销售要求充分了解产品的长度等信息，利于控制成本，降低库存。

2企业信息化建设目标

电缆厂ERP项目整体目标是：支持企业整体发展战略，建立敏捷的企业资源计划管理系统，以ERP思想改造、提升、整合企业资源，合理降低库存占用量，有效控制生产成本，提高管理效率和决策水平，最终全面提高企业的经济效益。作为电缆行业的领头羊，电缆厂面临来自客户的交货和成本的压力和同行业竞争。电缆厂的主要目标将集中在：

2.1 总体目标

系统总体规划设计不仅要满足公司当前发展需求，并着眼于公司的发展未来，做到高起点规划，统一系统平台，根据企业的投资计划分步实施。

系统能较好地协调销售与生产（采购、车间）、物流管理之间的关系，各部门的计划编制有科学的依据，并能够根据实际需要进行规划和调整。

系统能够集成各职能部门的各项资源并进行合理分配，降低总体生产与运营成本，提高客户服务满意度，进一步提升企业的综合竞争力。

系统应导入先进的管理理念，协助管理机制创新，理顺企业现有的主要流程并进行优化，实现各部门信息共享，提高各部门工作效率。

系统具有安全性、可靠性、可扩展性与较高的性能价格比等特点，并采用大型后台数据库作

为基础应用平台之一。

系统软件供应商能提供有效的实施、及时的售后服务和产品的持续升级服务。

2.2 具体目标

成本核算及时、准确。在产成品生产的各个环节都可准确地了解产品实际成本以及成本构成；做到反映在财务上的生产成本不是事后的人为统计，最大限度减少人为因素的参与，实现成本核算由计算机系统来自动反映；

成本核算不仅核算到产品大类，还要核算到产品具体规格；

通过对生产过程的控制与分析的数字化管理，检验原有的材料定额与费用定额是否合理，从而将占产品生产成本80%以上的的材料消耗尽可能降低，使工时及其它费用得到优化；

通过ERP系统的应用，在导入先进的管理理念和方法，解决长期困绕企业发展的瓶颈问题的同时，彻底改变目前各职能部门间计算机管理系统的分散和互不关联的现状，做到全厂部门的计算机管理系统在ERP系统中协同工作，实现真正意义上的数据共享，使企业的有效资源得到最大限度的整合。

3用友ERP-U8M软件的具体部署和硬件的配置方案3.1 用友ERP-U8M部署方案

根据电缆厂的管理特点和信息化需求，采用了用友ERP-U8生产制造8.50版，先期包含15个模块，总站点数10个，涵盖了企业从供应到库存、生产、销售，财务，质检，技术等相关业务部门及业务流程，真正实现了数据共享完成信息交流与传递，规范业务流程，通过多角度审核完成严格的业务控制。

1、实施软件总体结构图

U8生产制造模块部门分布表

运行模块使用部门

系统管理全体部门

销售订单销售部

出货管理销售部

销售分析销售部

物料清单技术部

采购管理采购部、销售部

生产订单生产部、各车间

库存管理采购部、销售部、

生产车间

应收管理销售部、财务部

应付管理采购部、财务部

成本管理财务部

会计介面财务部

总账财务部

3.2 网络配置方案

无锡电缆厂有限公司网络结构图

4业务流程现状分析及用友ERP－U8M应用解决方案4.1 销售部

1.电缆厂的销售部门归销售副总管理，部门下属有60多名员工，其中主要是业务员，有43名，常年处理分布于全国各地的客户业务需求，包括货品的接收及应收款的催收,各业务员分区负责销售；另有6名人员在内部处理日常的单据管理及销售合同管理、标书管理等工作；对于企业日常中的一些门市销售有两名员工负责；还有一部分人员管理成品仓库的管理。另外销售部还负责成品电缆的采购，具体流程同一般原料采购，参见采购部分内容。

2.销售部和其它相关部门的主要关系：

3.企业每一个月都有销售计划，主要只是一个总销售额的内容，而对于具体产品并没有相应的规划。对业务员的考核也主要是销售回笼情况。但每天都会根据库存情况及客户要货情况向生产部提交要货计划。

4.销售订单分两种情况：一是客户实际的销售订单，一是代理商的订单。代理商只是电缆厂公司利用他们的渠道进行一些市场的推广，价格相对要低一些。一般只对于较大的订单才有合同，这些订单通常需要分多次出货，这些订单不能确定销售发货日期。对于日常中的一些小客户的需求不做订单管理，直接根据库存情况进行出货。

5.产品订单通常只审批价格，而对于能力通常不大考虑，“先接下来再说”。订单的变更主要是长度变更，其它一般不发生变更的情况。

6.关于信用额度管理，电缆厂公司目前还没有对客户进行信用额度管理，但企业领导对此有很大信念，就是在应用ERP的基础上逐步实现对客户的信用管理。

7.出货管理方面，由市场上的业务员根据合同（订单）提出发货要求，销售管理人员视库存情总况提出电缆分盘通知及配货单，产成品仓管员根据以上两单进行电缆分盘或配货处理。管理人员将发货信息事先通知业务员或客户。货物发运到达客户后业务员通常会在场接收货品。对于一些小客户直接做产品销售通知单由仓库中发货。

8. 退货管理，质量有问题的货物可通过退货单进行退货处理。一般情况下，没有产品退回，通常采用向客户买回的方式或换货的方式处理。采用这种方式的原因主要是方便财务处理。

9.关于价格管理，企业对所有产品都规定有出厂价，也就是日常所称的“红本价”，但仅作为业务员和客户进行业务报价的参考，实际上都可以在此基础上作不同的调整。

主要业务流程图如下：

退货流程

10．现有管理信息系统分析：

销售部根据企业的具体情况，开发了一套小型管理信息系统，主要管理产品库存情况及产品预约信息，对于本部门的一些管理要求可以较好的满足，但信息仅限本部门使用，和其它部门没法共享，由于和其它部门相互独立，使得和其它部门的统计数据时有不相符的情况发生。另外一个问题就是目前的系统对产品并没有建立代号体系，只是通过型号及规格确定唯一性。

●通过公用资料模块中的客户基本资料维护功能实现客户基本档案的统一管理

●实现销售订单、出货单的统一管理及通过状态码进行有效的追踪

●销售订单追踪记录

●产品销售情况统计、业务员业绩考核等各类销售月报表

●出货的相关信息自动转到应收账款系统，真正实现物流和信息流的整合。

●对于电缆行业特殊需求，即客户预约配货，另行开发。

4.2 供应部

1.电缆厂公司的采购工作由物资供应部负责，除了采购商务及采购业务操作外下面还有原料类仓库,对于仓库各部分下面再单独叙述。另外供应部还负责一些下角料的销售。

2.物资供应商门和其它业务部门的关系如下图

3.电缆厂公司对采购管理主要分成三大类，对于一些大宗订单，主要原料，一般根据前两月的平均用量，每两月进行一次招标活动，按投标情况和供应商签订一定期限内的供货合同（采购订单），根据生产需要分阶段要求供应商交货；另一些原料根据生产需求不定期地向供应商下采购订单；还有一些零星原料及备品备件的采购，这些料品一般情况很少有库存，物供部根据需求部门的请购需求进行零星采购。对于铜、铝等主要原料每天都会向供应商下达采购采购需求，以保证生产的正常需求。

4.企业对一般原材料分成有色金属、黑色金属、塑料化工、橡胶化工、五金劳保、燃料及绕包填充料等大类，有不同采购人员分管。采购人对所采购的料品负全面责任，包括供应商选择、价格、数量、到货日等。

5.对于电缆厂所需要的采购原料一般就近采购，提前期一般在2-3天，或更短，交货期一般不会影响生产的需求。

6.采购订单的下达主要是生产车间依据企业的月生产计划，通过产品定额消耗指标计算所需要的原料量，物资供应部结合现有库存情况，进行采购。

7.一般原料进厂都需要检验，一般按批量进行抽检，如样品不合格即判定此批送货不合格，但在特殊情况下，经领导审批后允许例外放行。

8.对于正常的采购供应商一般是在三个月后付款，但对于有供应商会要求有一定的质量保证金，也就是达到此金额以后才会进行付款

对新系统的一些需求：

确保信息的共享，能够方便地知道库存量信息、生产计划信息。

数据准确。物资供应部目前除铜铝有色金属外采购的主要动因是车间根据生产计划及技术部的物料消耗定额制定的原料需求，而这其中最大的问题就是定额的准确性还不是很高，导致下达的采购订单不能够更好地为生产服务。

90不变价的核算。对于电缆行业，通常为了和历史情况及同行比较，企业有一个90年的产品、原料价格，希望通过新系统实施后能有此功能。

1:大宗原材料采购流程如图：其中该采购订单是已经招标过程评审过的采购合同，因此在审核环节处理简单，但对于合同执行过程中，因为企业需求和市场环境的变化而引起的数量和价格的变化需要及时进行调整。

2：日常生产用原料采购流程：在系统处理中基本流程与上述招标流程处理大致相同，但此种采购订单内容需部门领导进行审核；对于铜铝等材料每天进行采购，（可以）不输入采购订单，到货时直接进行收料处理。

3：车间请购流程：各请购部门填写请购单，经由本部门领导审批后交采购部门录入、审核后转为采购订单，其后流程同其他采购。

4：进料检验的具体情况，不在本系统中记录，保留现在操作模式，但系统反应检验的过程，即收料——（实际检验）——验收入库。

5：在与财务付款业务的衔接上，业务员在验收入库并拿到采购发票后，及时做采购金额的审核，并输入发票号码，再转入应付帐款系统，对发票未到的入库暂不转应付帐款系统。

6：关于采购品种和数量的确定，在第一阶段保持现有确定方式，在系统运行过程中，随着各部门对信息的及时掌握和材料耗用定额准确度的提高，采购数量也将更加贴进实际需求数量。尤其是到了第二阶段，对采购需求，系统在准确材料定额的基础上，将自动计算出精确的需求品种和数量，为供应部门提供准确可靠的决策信息。从而减少材料供应与需求间的差距，降低总体成本。

4.3 仓库管理

1．在企业中并没有仓储管理部门，仓储功能分成品及原料分别由销售及供应部门负责，同时车间管理各自的半成品及现场原料。为叙述方便，本文单列仓库管理进行讨论。

2．仓库除和各自的主管部门有业务关系外，和其它部门的主要关系如下：

3．成品库除了日常成品管理如成品入库及发货管理外还要负责成品电缆在盘上的分割及倒盘等事项。

4．原料仓库按材料不同类别分成化工，五金，建材，有色金属，钢材等仓库。

5．生产领料要进行限额领料管理，领料数量根据产品生产数量及产品消耗定额决定。但由于生产周期较短，定额领料无法针对单一订单，只能对一段时间内的生产订单进行综合考量。

6．原料采购收料后一般都有检验过程，但存在生产急需时会先领料使用后再进行检验。检验不合格的原料在特别情况下经相关部门批准可以例外放行使用。原料检验一般采用按批抽检。7．各仓库管理人员均有仓库台账及收发存台账。

1：加强对半成品库存管理，即在新系统下，所有料品分三部分库存管理，一、成品，由销售部负责；二、原材料由供应部负责；三、半成品由各生产车间负责，建立相关的半成品仓库。所有仓库严格出入库手续，及时在系统中处理，以保证库存信息的准确性和可靠性。以下描述当中所提到的“仓库”如无特别指明，均包含半成品仓库。成品电缆按长度分批号管理。

2：成品仓库处理：成品入库处理见生产订单流程，出库见销售流程。

3：原材料仓库处理流程：原材料入库见采购流程，出库参见生产订单流程。

4：半成品仓库（仓库类别为现场仓）处理流程：半成品入库和领用参见生产订单流程。

5：调拨单：凡生产车间从原材料仓库或其他车间领用原材料和半成品时，均由被领仓库根据生产订单领料单进行调拨处理，调拨单按领用车间设缀前，以便分别查询车间领料情。

6：库存月结处理由财务进行成本结算时统一执行，具体流程见“成本管理”。

7：仓库盘点处理流程：

4.4 生产技术

1．电缆厂公司目前由生产部通过手工方式编制生产计划。生产部只做成品的计划，而半成品的计划则由需求生产车间向前道生产车间下达生产计划。生产部除设有正副部长各一名外，还有负责生产调度的高度员两名，负责协调各生产车间工序部门间的衔接；生产部设有统计员一名，负责统计车间生产汇总数据。另外还有两名安技员，负责按技及车间现场管理。

2．生产部下属五个生产分车（车间）结构如下：

以上五个分厂，对于华冠分厂及裸线车间只生产半成品铜杆及导线两种半成品，而橡缆车间、塑一车间、塑二车间的主要生产品种除个别外基本属于不同类型的系列成品，其半成品都需要前两道生产车间供给。裸线车间有少量的委外业务，通过领料生产完成，由车间对外操作，可以视作一种车间生产。

3．车间生产的半成品也可直接对外销售。同时对于应收账款处理要和销售部的作出相应的区分。4．生产部和其它相关部门间的关系

5．编制计划的主要依据是销售部的客户订单及客户要货要求，根据库存情况结合企业的生产情况制定。生产计划的执行情况一般每月在50%左右，未完成的视情况滚动到下月执行。

6．目前生产计划在实际中的执行情况变化较大，月初做好后月中根据客户订单情况随时发生变化，但计划不再调整，因此采购只能根据生产部门提出的要求不断调整采购需求。

7．由于企业生产产品规格较多，一般生产领料都是成批领料，放到车间后根据生产需要进行投料，月底根据产品定额计算用料数量，并以此作为成本计算的依据。也就是基本上是以无生产订单方式领料，为了成本计算的准确性及加强企业管理水平，现在也开始要求按生产订单领料，但实际过程中操作有一定难度。

8．车间生产计划根据半成品的特点，将有可能按经济批量进行生产数量的放大进行生产按排。超出部分转入库存。

9．技术部门主要负责企业产品设计及工艺控制，特别是对客户需求的非标产品进行产品的设计及生产过程的控制，以及产品性能的分析及改进；确定产品的定额消耗指标。

10．生产部门对新系统的一些需求：

配套问题：库存中的半成品及原料仓库中的原材料如何组织生产才是最优，能不能通过新系统实现生产计划及生产按排的自动化？

产品结构BOM更合理，满足成本计算的需要。也要考虑到生产计划及生产领料等业务的具体可行性。

半成品的生产计划按产品生产计划情况有可能会按经济批量进行放大按排。

1．物料清单建立原则

原则一:物料清单涉及生产耗用的库存品。

原则二：依产品成本核算方法和加工过程中对半成品库存的要求划分层次。例如：通常规格的交联及非交联绝缘电缆分五层，原料——铜（铝）杆——导体——绝缘线芯——成品，即前三层是以拉杆、裸线车间的加工过程为单位划分，四五层是在成缆车间加工过程当中又划分两部分。

2．关于产品结构层次的说明

电缆生产的特点是用相对少量的原材料，经过不同的加工组合方式形对相对较多的产成品，生产主要过程（相对应于车间）分：拉杆——导体——成缆；在成缆车间内，又可细分为线芯绝缘——绞合——填充——绕包——铠装——护套等加工过程，在这一过程中，绝缘线芯可以做为共用件，为各种型号产成品使用，其生产和库存直接影响成品生产和企业在制品资金的占用，因此要在这一层次上单独划分出，在订单层次上对其进行管控，以便合理安排生产，使得在这一环节既能较好的满足生产，又不会造成过多的半成品库存,也能更准确地计算成本。

3．生产管理在本系统中分为两个层次级的管理，第一层是订单级管理，主要控制原材料耗用、订单产品的完工入库以及产成品合格率（第一阶段实施）。第二层是在此基础上工序级的管理，主要控制在各道工序的完工情况，耗用工时数，以及该工序所从属工作中心的费用消耗（第二阶段实施）。

4．生产订单的下达以物料清单层次为依据，就是针对物料清单每一层单独下生产订单（不包含最底层，最底层为采购件，下达采购订单），生产订单完成后做产成品入库处理，同时该生产订单所耗用的原材料成本（包括领用前道车间半成品成本）随之记入订单成本。

5．车间管理对生产订单中料品的每一道工序进行跟踪控控制，工序完工时填完工单，报告合格品和不合格品数量，一张生产订单的全部工序都加工完成后，可以做成品入库。

6．生产订单的下达：

成品的生产订单由销售部门录入，销售部门接到销售合同后，对于成品仓库不能满足的部分，按该合同的规格、需要数量、交货时间，进行生产订单录入，做为要货信息，生产部每天查看成品订单录入情况，再根据生产情况进行订单的修改，最后审核下达。

线芯的生产订单由成品车间下达，成品车间接到成品生产订单后，查看所需线芯的库存（车间现场，如果其他车间有存量，可协调调拨），根据需求录入并审核下达生产订单。

裸线的生产订单由成品车输入，成品车间需要导体时，先查看自己车间是否有库存，不足部分根据需求规格、数量和时间录入生产订单，裸线车间查看所录的情况，并根据接到各个车间的订单规格和数量和当前车间现存情况，进行修改和归并，最后审核下达本车间进行生产。

铜（铝）杆的生产订单由生产部统筹安排下达。

7．生产领用料：根据电缆生产的特点，材料的耗用具有不可分割性，生产各个生产订单内的成品、半成品生产所需用的原材料和半成品，全部采用倒扣方式领料。即先将材料从原材料仓库或者其他车间调到本生产车间，在产品完工入库时做系统按材料耗用定额自动生成领料单，材料成本计入该批产品（明细到规格）成本当中，对于实际耗用与定额之间的差别部分，月末做实地盘点，再按定额和制造数量在各个产品规格上进行分摊。同时打印生产订单材料耗用表。此时的材料成本计为全部消耗。

生产

订单录入生产订单下达销售部/前一工序

车间

生产（车间）调拨模拟计算仓库（含所有仓库）程序生产订单通知单制品入库(倒扣)订单关闭

生产订单/生产订单录入

生产订单/生产订单审核

生产订单/生产订单通知单打印

库存管理/调拨单

库存管理/自动倒扣处理/入库

单(倒扣)---自制

发货单材料调拨生产订单处理流程图

生产订单修改成品库接收

调拨建议表 原材料部分

半成品车间生产库存管理/调拨仿真

车间

现场库接收半成品

成品

①说明：①车间在接到生产订单后，通过调拨模拟仿真计算，确定所需原材料和半成品数量，其中原材料直接从原料仓库调拨；半成品则录入生产订单，作为要货信息给生产车间，生产车间完工后，再以调拨单形式从生产车间调到要货车间。

8．月末差异调整

月末,各生产车间进行所耗用的原材料和半成品的盘点作业，然后进行理论用量与实际耗用差异的调理处理。流程如下：

鉴于原材料耗用与成本计算密切相关，为保证时间和数据的准确性，各车间做实地盘点,并将在制品还原为所领原材料或半成品的数量,把还原后的原材料(半成品)加上车间现存数量后,做盘点资料输入；由负责成本会计的财务人员统一执行实际耗用量计算、理论耗用汇总以及差异调整处理。

4.5 财务部

1．电缆厂财务部门主要负责成本核算，应收/应付管理，银行现金出纳管理，固定资产管理、开票等业务。

2．财务部和其它业务部门的相关关系如下：

3．销售出货后一般情况都会开具发票。一般要求一年内收回应收账款，但实际因竞争情况对应收款的管理不是很严。一种特例情况就是会有先开票后出货的情况发生。应收账款的冲销视不同客户采取不同的冲销方法。

4．原料采购一般在票到后三个月付款，但对于有些供应商会要求有一定的质量保证金，也就是说只有达到一定金额以上才会进行付款业务，视不同供应商而定。应付账款的冲销也分不同的供应商而有所不同，有的是按不同应收明细进行冲销，而有的是对应总余额进行冲销。

5．企业成本计算:料的价格一般按90年价格进行核算,成本计算后月底按差异调整。数量的消耗目前按产品定额数据计算标准成本，然后根据本月材料的耗用量（月初库存+本月入库-月底库存）进行差异调整，得到本月产品的实际成本，但还只算到产品系列，还没有能够到具体规格型号。1．应收账款，不同的产品类别设置不同的总账类别，并设置不同的销售收入科目，实现将不同的销售转入不同的销售收入科目。流程如下：

2．应收账款业务说明

应收会计应每日查询从销售系统转入的出货单，并与所开发票核对，修改后再执行过帐处理。

由本系统自动生成的凭证，必须以出货实现为准。销售发票应尽量与出货同步。如果有特殊业务发生，即开票日大大早于出货日，可在总帐先增加一收入凭证，待真正出货时，做红字冲销原凭证，再由系统自动生成销售收入凭证。

3．应付账款流程

4．应收账款业务说明

负责应付帐款的财务人员每日查看采购转来的应付帐款过帐情况，对转入的单据同采购发票核对数量，金额，检核生成凭证。

票到货未到时，暂不处理，等货到以后一并处理；货到票未到时，入库正常操作，但先不转入应付帐款系统，等发票到达之后再做金额审核和转入应付帐款系统。

5．成本会计参数设置，目前阶段还没有上车间管理系统，所以目前采用的成本计算参数在下一阶段模块上线后可能有较大的变化。

实际人工分摊的基础：（入库量+盘点量*完工率）*人工权数

实际制造费用分摊基础：（入库量+盘点量*完工率）*费用权数

实际其他费用分摊基础：（入库量+盘点量*完工率）*费用权数

其中人工权料、费用权数为产品定额工时。

成本核算的计价方式：全月加权平均

5实施效果分析

1、提高管理水平

ERP是一套成熟的管理思想，经过几十年的发展和大量企业的应用，ERP软件本身在不断优化提高，并将企业中好的管理方法固化下来。自应用用友ERP以来，过去很多隐藏在管理中的问题都暴露出来。如部门之间的协调问题、物料数据的一致性问题、管理不规范、随意性大、数据失真导致决策不准确等等。而ERP软件就帮助企业解决了上述的问题。

●强化了企业的管理基础

对企业的家底进行了彻底的盘查，使企业的生产所有料品，成品都进入仓库进行管理，避免了以往很多料品分散在生产的各个环节，半成品和在制品无法管理，不作统计。企业也不知道自己到底有多少资金被占用，有多少沉淀资金情况。企业为考核车间的消耗情况，每月要统计车间机台料品消耗数据，而车间为了不使考核波动太大，在车间仓库中存放很多账外物资作为质量消耗波动时的调节，使企业管理人员法准确了解车间实际消耗，也无法确定具体产品的消耗情况。在上线初期，通过对车间存量的全面盘点，盘出5百多万不在账的原料半成品车间库存。

●加强部门间的协调和制约，减少了管理的随意性。

电缆行业有个很大特点就是成品规格型号非常多，生产工期短。在使用系统前，销售部门接单时经常不论技术是否可行，也不和技术部门协商，就要求生产部门组织生产，待半成品生产完成后，成品车间才发现根本无法成缆，极有可能造成半成品的库存积压。

应用ERP管理后，这种随意性被规范了，对所有产品下达生产订单均要受到技术部门所制定的产品结构的约束，没有BOM的无法下达生产订单，生产工序所需的物料也有系统自动根据技术部门的数据资料（BOM）自动展开获得，设计中没有的材料是无法领用的。约束了部门的随意行为，明确了各部门之间责任。

电缆行业的特点是成品半成品较多，而这些成品半成品大多个性化较大，生产大多按订单生

产，多余的成品半成品很可能就成为库存积压。在ERP系统中，成品车间根据成品订单展开半成品的需求，并向前道车间要货，前道车间根据各个不同成品所要求的半成品，综合组织生产，保证了成品半成品即能及时满足客户及生产的要求，又不至产生大量的成品半成品库存积压。充分体现了JIT的管理精髓。

●数据传递通畅，失真小，决策准确性大大提高。

手工管理时，各部门之间信息传递不及时，虽然销售部自行开发一个仓库管理软件，但系统相对独立，与其它部门间无法达到共享的要求，更无法实现集成。另外，在生产管理中，生产前，不能预知各生产订单的缺料内容，生产中对生产订单完工状态不了解，进度难以控制。

ERP应用以后，各部门、生产车间与仓库之间的数据连贯。销售科接到客户订单后查询库存情况，如没有的直接下达生产订单，而生产订单的下达就需要是技术部门定型后的产品（己建立了BOM），保证了技术可行性。生产部审核订单后即可随时掌握各生产部门生产订单的缺料明细，事先安排采购部门采购。系统能随时显示制造进度，可依据生产订单的完工状况，重新排程。并且显示用料内容，用量差异。生产订单报完工之后，自动倒扣领料，减少各业务部门的业务操作量。

2、资金管理

改变了过去每月定期统计应收，应付货款明细及应收，应付余额的现象，可随时显示应收，应付货款明细及应收，应付余额，并可进行账龄分析，使企业的资金使用，管理更加合理和有据可行。随时了解客户信用情况，加强了对供应商，客户的影响和控制。

3、成本管理

成本管理是应用ERP软件期望实现的一个重要目标，它涉及到企业的每一个部门。在手工管理状态下，部门间信息不通畅，管理随意性大，导致企业成本难以控制。

●协助企业成本控制

生产完工入库依据产品BOM结构，自动产生领料信息，并在月底根据库存情况作出调整。这就使得成本计算到具体产品规格成为可能。而在下阶段车间模块上线后费用的统计更为合理。在手工操作情况下，由于工作量大，成本统计只能到产品类别，无法计算出具体规格的成本数据，而在使用ERP系统后，不仅可以统计出各种成品的成本数据，还可以知道各种半成品的成本信息。

成本核算准确快速

在使用系统前，企业的各个部门都要根据自身的需求来进行成本核算，销售部门核算成本为了报价，生产部门核算成本是为了计算费用，工时，财务部门核算成本是为了整体核算，造成了工作重复和大量了浪费，且各部门核算口径不一致，核算结果很不准确。在使用系统后，系统可以较快地核算出一个成本供各个部门使用，提高了成本的准确性和工作的效率。

4、提高了工作效率

无锡电缆厂各种库存成品万余种，手工状态下仓库盘点一年进行一次，每次都需要很长的时间，也无法准确完成，ERP系统投入运行后，由于有了完善的管理系统，使得账务准确率大大提高。提高了工作效率，减少了人员。

6、提高企业员工的素质

企业的发展是“以人为本”，一流的企业具备有一流的人才，通过ERP的培训和学习，培养了一批具备超前理念地技术骨干和管理队伍。通过ERP项目的实施，管理层和员工对管理的认识有了很大提高，核心队伍的管理理念、工作能力、对整个部门工作的理解、团队协作精神、以及个人综合素质等都有了很大的提高，将会带动整个公司的工作越做越好,企业也会良性发展。

6成功经验

无锡电缆厂有限公司实施ERP项目过程，企业高层深深体会到，企业信息化工作，最重要是“人”的工作。特别是在国营企业或老企业，原有的规章制度执行了十几年或几十年，一下子让大家更新观念，接受ERP的管理，是非常困难的，因为这里有一个思维惯性问题。如何让大家在较短时期内从认识ERP到应用ERP，这是要求每一位项目经理认真考虑的问题。回顾在项目推动过程中的经历，大家都认为一件事情成功的需具备良好的因素和开端。

首先是“一把手”的支持，ERP涉及的人很多，每个人都从各部门的利益和本位出发，在影响各自利益，改变原由习惯的时候，大家可能会起来反对，这时候就需要“一把手”的支持，平息大家的不满，强行推动，同时赋予项目经理相当的权利。在项目开始的时候专门召开了项目启动大会，让大家都知道企业决策层要运用ERP软件加强厂里的管理工作，提高企业在市场中的竞争力。同时宣布ERP项目的目标，项目组成员，各自的工作职责，项目工作计划，颁布奖罚制度等。因此在项目启动前项目经理就要做好详细的规划，有效控制项目未来发展的方向。如约束软件在企业各部门的应用范围、要求实现的目标、制订沟通、奖罚制度、建立阶段性要求和达到的标准、编制有效的工作计划等等。

其次是做好培训，让大家认识理解什么是ERP，用ERP具体做那些工作，要定期或不定期地组织学习考评，并作为考核员工的依据。在培训中对不同层次的人员提出不同的要求，比如对部门的主管，不要求他们掌握软件每一个功能具体是怎么操作的，但是要求他们清楚在软件实施时要求提供哪些数据，软件应用以后其部门内部的业务变化。最终制订本部门的业务制度。对软件的操作人员要求他们熟练掌握软件的功能，最后编写本部门的软件应用手册。只有认真、踏实的培训工作才能为日后推广应用ERP软件起到事半功倍的效果。

第三是推广应用，在前期电缆厂做了很多的宣传教育工作，最后还是要由具体部门的负责人员落实下来，工作一展开问题就来了，认为主要有以下两点：

1、基础数据的整理工作

基础数据的整理是关系到ERP软件实施成败的关键因素之一。错误的数据进入系统后，它算出的结果也必然是错误的，影响企业的正常工作。

在进行ERP软件实施时首先由基础数据整理开始。厂里的成品有几万种，再加上长度的问题，在原有方式下难以管理清楚具体库存情况，因此耽误了生产，影响客户的交货期，并且增加了物料采购和资金占用。这些问题只是在手工管理状态下的一小部分，却是企业在经营过程中最基础的要素。所以对企业的物料进行了一个多月的整理工作，统一各部门的物料编号，实现物料数据的准确度达到95%以上。为ERP实施成功奠定了良好的基础。

2、软件的客户化工作

用友ERP－U8软件已经含有丰富的管理思想和规范的业务流程，对企业各部门原有的业务没有太大的变化和影响，并且能更好的控制一些手工管理状态下无法涉及的工作环节。因此在项目推进过程中尽量按照软件的要求规范部门业务。

在有利于企业信息化应用的重要环节上，企业同软件供应商协调，由供应商做二次开发工作。销售科在对销售订货管理中，如有客户电话要求预约产品，接待人员将视库存情况给出一定承诺，将某段电缆预留给他，并在一定时间后如果没成交则将预留释放。对于正式订单，如果库存有合适的成品，也需要将某段预留给此张订单。此部分的功能通过二次开发一些比较简单的程序，很好地提高了客户满意度，也让企业一些比较好的管理方式得以延缓。

第四是系统维护

EPR上线后，企业日常的经营工作就完全依赖于信息系统，因此日常的维护工作就变得非常重要，信息系统的维护包括软件、硬件、网络等部分，需要指定专人负责，而企业有自己的经营方向，所以短期内还没法拥有这些IT人员，因此企业将部分硬件维护服务工作交给硬件供应商，由他们负责对系统的重点维护，软件维护则更多由我们用友公司提供全面的服务，保证系统

正常运行，确保企业的日常应用。

最后总结

在ERP项目运行前，经了解，国内很多上ERP的企业，大多数以失败告终或者应用效果不大，项目负责人都有很多辛酸的感触。但是一旦企业决策者下决心选择了ERP，就要认真地贯彻下去，因为ERP确实是真正帮助企业提高管理的有效工具。总的来说，ERP是一项“人”的工作，最重要的是做好培训、基础资料准备工作，供应商能提供本地化的服务。ERP项目的成功完全是依靠每一位员工的共同努力。

商务智能与决策支持——案例及案例分析

商务智能与决策支持教学案例 案例1:光大银行商务智能系统得实施 一、案例内容 成立于1992年8月得光大银行, 作为国内最大得股份制商业银行,拥有众多客户群,几百个分支机构遍布国内外;同时光大银行以领先得理念为客户提供种类繁多得金融服务。对于一个如此庞大得机构,如此繁多得金融服务,管理得复杂性可想而知。近年来,通过综合柜台业务系统、阳光卡系统、网上银行系统与办公自动化系统等一系列信息化基础建设,光大银行率先实现了业务系统全国联网与总行数据大集中。 在成功实现业务系统全国联网与总行数据大集中后,经营管理分析方面又出现了一些亟待解决得新问题,如:统计数据不够及时准确、对决策分析缺乏专业化系统化支持、报表处理效率低、数据共享差、难以为以客户为中心得经营管理模式提供充足得信息支持、业绩考核没有理想得IT系统为支撑等等。众多新问题得出现就是银行管理层始料未及得。 为了尽快突破海量数据得“封锁”,挖掘其中蕴涵得知识与信息,光大银行决策层于2002年初开始立项商业智能及数据仓库系统。光大银行根据自身情况,以实际需要为导向,对各家方案得优劣进行仔细分析、反复考察、综合考虑。最终,菲奈特软件公司得高端商务智能产品BI、Office以其领先得技术与简便得操作从众多竞争者中脱颖而出,赢得了光大银行决策层得一致青睐。 经过商议,双方在国际结算业务统计分析、对公业务统计分析、信贷风险管理、客户经理业绩考核等方面签定了一系列合作计划。为了降低实施风险,将从国际结算业务统计分析系统开始,各个项目逐步实施。成功得选型就是光大银行商业智能应用系统成功实施得开始。国际业务部商业智能得应用证明,光大银行所采取得“以部门为基础实施数据处理”得决定就是正确得,也就是务实得。 从2002年12月开始,菲奈特BI、Office商业智能应用平台相继应用于光大银行其她几个业务部门,形成相应部门得商业智能系统。这些商业智能系统以数据仓库技术为基础,把分散在各个业务系统得数据进行整合,数据经过清洗、转换,加载到数据仓库;再采用OLAP与Data Mining等技术,为管理决策人员提供强大、灵活得日常查询与决策支持。 一个应用实例:有一段时间存款余额持续不断得增长,但就是同期得流失客户数也在不断增长,这个问题引起了业务部分析人员得高度重视。该分析人员通过系统进行自助分析,最后发现,问题得根源在于很多客户经理为了完成揽存目标,费了大量得人力与成本开拓新行业、新客户,而忽略了对老客户得关系管理,才出现了存款余额与流失客户数同时增长得怪想象。于就是马上向主管领导反映,当天就在全行下达了整改通知,及时阻止了不良趋势得蔓延。” 目前,光大银行得商业智能系统已经成为管理层进行战略实施、绩效考核不可或缺得工具;各级业务人员得日常经营分析在很大程度上也有赖于该系统得支持。BI、Office在光大银行取得了圆满成功。 二、案例点评 通过案例,我们了解到光大银行选择了BI(商业智能)系统,很好得解决了利用数据进行分析,从而为决策提供强有力支持得问题,提高了工作效率与质量,达到了较高得投资回报率。其实,不难发现银行业得业务数据已经或者正在实现“大集中”,数据大集中为提高BI 系统得成功率、缩短项目周期、降低系统实施成本、提高项目投资回报打下了良好得基础。随着国内银行与境外银行竞争得加剧,应用BI系统进行风险分析、业务决策将就是国内银行

Microsoft SQL Server成功案例——用友软件股份有限公司

微软SQL Server 客户解决方案案例研究 优化IT投资，实现更高效的业务运营 概述 国家或地区：中国 行业：专业服务 - 软件发布 客户资料 用友是中国和亚洲其他国家最大的管理解决方案和服务供应商之一，在中国和其他亚太地区国家拥有超过150万企业客户。客户挑战 用友想要对部署在带有AlwaysOn的SQL Server 2012上的ERP解决方案的性能、可扩展性和可用性增强。 解决方案 用友将它的分析报表服务迁移到了AlwaysOn辅助数据库当中。测试结果显示，通过AlwaysOn，实现了70%的性能提升，同时提升了系统的可用性、更好的整体拥有成本（TCO），实现了更好的业务运营。 客户收益 ?更高的性能和可用性 ?更好的关于业务运营状况的洞察力 ?支持到云计算平台扩展以满足业务需求“基于SQL Server 2012，我们可以为企业用户提供更好的性能，实现更高可用性，在云应用时代实现业务的快速发展。” 用友软件股份有限公司，高级副总裁，向奇汉Yonyou（即之前的UFIDA，用友软件）是中国和亚太地区最大的软件开发商之一——致力于在国际舞台上成就更大的梦想。该公司提供的解决方案包括企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM），以及一系列其他的解决方案，来帮助客户更好地管理他们的业务、获得关于业务运行状况的更好的洞察力、以及在云计算平台中的大规模扩展，以满足业务的需求。通过升级到SQL Server 2012，用友软件获得了提升的性能、可用性、商业智能功能，以及面向云计算平台伸缩的能力。新的列存储索引技术提升了数据仓库的查询性能，同时SQL Server 2012 AlwaysOn功能为他们的企业客户的应用程序提供了更高的可用性。通过开展一系列在SQL Server 2012 AlwaysOn上的测试，结果显示用友的ERP解决方案的吞吐量提升了70%，同时降低了17.32%的事务响应时间。

中国商业智能(BI) 市场调研报告

2011-2015年中国商业智能(BI) 市场调研 及发展前景预测报告 随着企业CRM、ERP、SCM等应用系统的引入，企业不停留在事务处理过程而注重有效利用企业的数据为准确和更快的决策提供支持的需求越来越强烈，由此带动的对商业智能的需求将是巨大的。 中国报告网发布的《2011-2015年中国商业智能(BI) 市场调研及发展前景预测报告》共十一章。首先介绍了中国商业智能(BI) 行业市场发展环境、中国商业智能(BI) 整体运行态势等，接着分析了中国商业智能(BI) 行业市场运行的现状，然后介绍了中国商业智能(BI) 市场竞争格局。随后，报告对中国商业智能(BI) 做了重点企业经营状况分析，最后分析了中国商业智能(BI) 行业发展趋势与投资预测。您若想对商业智能(BI) 产业有个系统的了解或者想投资商业智能(BI) 行业，本报告是您不可或缺的重要工具。 本研究报告数据主要采用国家统计数据，海关总署，问卷调查数据，商务部采集数据等数据库。其中宏观经济数据主要来自国家统计局，部分行业统计数据主要来自国家统计局及市场调研数据，企业数据主要来自于国统计局规模企业统计数据库及证券交易所等，价格数据主要来自于各类市场监测数据库。 第一章商业智能（BI）原理及商业价值创造路径分析 第一节商业智能发展阶段 第二节商业智能（BI）内涵、结构及原理 一、商业智能（BI）内涵 二、商业智能（BI）特征功能 三、商业智能（BI）层次结构 四、商业智能（BI）实现原理 第三节商业智能（BI）产业链条解构 一、BI产业链解构模型 二、BI产业链构成现状及特点 三、BI产业链关键环节现状剖析

四、BI产业链发展趋势 第四节商业智能（BI）商业价值创造路径 第二章全球商业智能(BI)产业运行动态分析 第一节全球商业智能(BI)产业运行环境分析 第二节全球商业智能(BI)产业市场透析 一、商业智能引领全球企业信息化 二、商业智能软件厂商 三、制造业是商业智能的重要市场 第三节世界各地区企业对商务智能（BI）应用状况分析 一、欧洲 二、亚太 第四节2011-2015年全球商业智能的五大预测分析 第三章中国商业智能（BI）行业发展背景分析 第一节中国商业智能（BI）行业发展历程 第二节中国商业智能（BI）行业现状特征 第三节中国商业智能（BI）行业发展的全球基调 一、信息技术促使商业模式变革 二、全球经济一体化促进商业理念的传播与变革 三、全球经济一体化促进商务贸易往来 四、全球产业分工与各国产业升级 第四节中国商业智能（BI）行业发展PEST分析 一、改革30年造就数量庞大的企业群体 二、集约化经济转型 三、国内IT技术进步与国外技术引进 四、IT创造价值观念慢慢渗透各行各业 第五节主要发达国家商业智能（BI）发展现状及价值创造启示 一、美国 二、日本

案例分析一

案例分析一： 1999 年，牛根生遭到伊利董事会免职，从此选择了自己创业的历程，同年8 月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。最初的启动资金仅仅900 万元，通过整合内蒙古8 家濒临破产的奶企，成功盘活7.8 亿元资产，当年实现销售收入3 730 万元。 2001 年开始，他们开始考虑一些上市渠道。首先他们研究当时盛传要建立的深圳创业板，但是后来创业板没做成，这个想法也就搁下了。同时他们也在寻求A 股上市的可能，但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说，上A 股恐怕需要好几年的时间，蒙牛根本等不起。 他们也尝试过民间融资。不过国内一家知名公司来考察后，对蒙牛团队说他们一定要求51％的控股权，对此蒙牛不答应；另一家大企业本来准备要投资，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向，结果又因为该公司的第一把手突然被调走当某市市长而把这事又搁下了。 2002 年初，蒙牛股东会、董事会均同意，在法国巴黎百富勤的辅导下上中国香港二板。为什么不能上主板?因为当时蒙牛历史较短、规模小，不符合上主板的条件。这时，摩根士丹利与鼎晖(私募基金)通过相关关系找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。见面之后摩根士丹利等提出来，劝其不要去中国香港二板上市。众所周知，中国香港二板除了极少数公司以外，流通性都不好，机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。摩根士丹利与鼎晖劝蒙牛团队应该引入私募投资者，资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上中国香港主板。 牛根生是个相当精明的企业家，对摩根士丹利与鼎晖提出的私募建议，他曾经征询过很多专家意见，包括正准备为其做中国香港二板上市的百富勤朱东(现任其执行董事)。眼看到手的肥肉要被私募抢走，朱东还是非常职业化地给牛根生提供了客观的建议，他认为先私募后上主板是一条可行之路(事实上，在这之前，朱东已向蒙牛提到过中国香港主板的优势)。这对私募投资者是一个很大的支持。 1．蒙牛公司的第一轮资本运作 三家战略投资者MS Dairy、CDH、CIC 被成功引进，而蒙牛管理层与PE 机构在开曼群岛公司的投票权是51％：49％(即蒙牛管理层拥有对公司的绝对控制权)；股份数量比例分别是9.4％和90.6％。紧接着开曼群岛公司用三家金融机构的投资认购了毛里求斯公司的股份，而后者又用该款项在一级市场和二级市场中购买了蒙牛66.7％的注册资本，蒙牛第一轮引资与股权重组完成。 2．蒙牛公司的第二轮资本运作——二次注资 2003 年10 月，三家战略投资者认购开曼群岛公司发行的可换股证券，再次注资3 523 万美元，认购“蒙牛乳业”发行的3.67 亿可换股证券，约定未来转股价为0.74 亿港元(2004 年12 月后可转换30％，2005 年6 月后可全部转换)。9 月18 日，毛里求斯公司以每股2.1775 元的价格购得蒙牛股份的80 010 000 股。10 月20 日。毛里求斯公司再次以3.038 元的价格购买了96 000 000股蒙牛股份，对于蒙牛乳业的持股比例上升至81.1％。至此，二次注资完成。 3.蒙牛公司的第三轮资本运作——股改 2004 年，蒙牛乳业为上市做了最后的准备。2004 年1 月15 日，牛根生从谢秋旭手中购得18 100 920 股蒙牛股份，占蒙牛总股本的8.2％。2004 年3 月22 日，金牛与银牛扩大法定股本，由5 万股扩至10 万股。同日，金牛和银牛向原股东发行32 294 股和32 184 股新股，金牛、银牛分别推出公司“权益计划”，“以酬谢金牛、银牛的管理层人员、非高级管理人员、供应商和其他投资者对蒙牛集团发展做出的贡献”。 2004 年3 月23 日，“牛氏信托”诞生，牛根生本人以1 美元／份的价格买下了绝大

FineBI行业数据分析应用案例

FineBI行业数据分析应用案例 目录 商业智能银行业应用案例 (2) 商业智能地产行业应用案例 (4) 商业智能制造业应用案例 (6) 商业智能税务行业应用案例 (9) 商业智能汽车行业应用案例 (13) 商业智能电信行业应用案例 (15)

商业智能银行业应用案例 随着银行信息化的不断深入，银行积累的数据越来越多，面临着“数据爆炸”和“信息缺乏”的矛盾；另一方面，在目前复杂的商业环境中，无知或一知半解做出的决策是现代银行的最大威胁。而商业智能的最大优势就是充分利用银行在日常经营活动中搜集和积累的大量数据，并将他们转化为信息和知识来为银行找出市场发展趋势和经营上的问题，发现市场机会，帮助银行企业从数据中“挖金”。 在刚刚结束的亚太银行IT价值高峰论坛上，对于提升银行企业信息化水平，实现数据价值变现，各企业IT管理者一致认为商业智能在银行业信息化数据管理中发挥着重大作用。整合数据，统一门户 商业智能系统的建立，一来是提供一个数据分析平台，为业务部门更好的分析商业特征。比如企业领导每天查看相关的数据，比如全行的主要经济指标：存款、贷款、贴现、现金、准备金、存贷款结构占比、各网点主要任务完成情况，以及各类考核指标中完成任务较好、较差的网点和个人。这些信息的背后都涉及不同的数据源和应用系统，通过商业智能平台建立数据仓库，可将银行的所有相关数据经过ETL转换，数据清洗后放到数据仓库中，给分析者和决策者一个关于银行各方面情况的分析数据。二来，业务人员在数据分析时，会不断加深数据分析的思想，可以更大程度上提高业务分析人员的决策能力。 业务多元，灵活分析

商业智能系统最基本的价值体现在有效及时地产生有用的信息。在应用商业智能FineBI 时发现，业务人员分析的难点其实在于系统中存在着大量结构或非结构化的多维数据，简单的数据关联还行，如果需求复杂多样，就难以做到及时跟进。商业智能的便捷就在于此，由于自动建模，所有维度、指标、索引关联在一开始就建立好，做分析和查看分析都可以任意切换维度。比如，在存款账户分析中可以知道发生了那些业务，业务量和频率如何，趋势是怎样，进一步深究，可切换至哪个网点，哪个业务产品实现好的效益。 研究客户，指导营销 如今银行都意识到经营方式要从经营产品转向经营客户，因此目标客户的寻找，潜在客户的挖掘成为银行数据应用的主要方向，尤其是高端财富管理和大客户的开发。 以分析大客户为例，各银行都在采用各种手段“挖”竞争对手的优质客户，现有客户的维护和二次开发也显得尤为重要，典型的营销方式就是目标营销和交叉销售。比如对已有客户分析，可以发现具有某种特征的用户具有某种特定的偏好，从而推出针对性产品。又或者通过对优质客户群体的行为分析、忠诚度分析、构成分类进行分析，采取差异化的销售策略，提供个性化的金融产品及服务，在留住优质客户的同时，增加银行的利润增长点。 加强内管，全面发展 商业智能系统可以应用是广泛的，除了银行业务分析，还可以进行人力综合成本预算分析、人员绩效考核、平衡计分卡等。领导层通过这些分析可以更加直观地了解员工工作情况，以此采取相应地奖惩措施。 总而言之，从当前我国银行业的发展趋势来看，数据到价值的转化必将驱动商业模式与运营模式的深刻变革，企业信息化建设必须跟上步伐，及早出发，积极、理性地试水投入，才能借力实现竞争优势提升。

用友U8成功应用案例(家具行业)

U8成功应用在家具制造业 ——成都市双虎实业应用案例所属行业：120402 家具制造业 关键词：家具 一、 家具制造业行业特点 近年来，家具行业呈现高速增长的态势；家具业的经营模式逐步朝国际化、连锁化发展，同时也产生了一大批优秀的企业。同时，由于家具行业门槛较低，中小企业偏多，分销商忠诚度低，这些都给家具制造业的经营带来较大的压力。 我国多数家具生产厂家都是老板说了算，在财务管理、生产管理、销售管理、库存管理、进货管理、人力资源管理等环节上，没有相应的管理制度及措施，老板既是管理员又是设计师。管理方式简单、粗放，管理人才数量少、水平低，家族式管理、经验式管理、行政式管理现象普遍。 家具制造业普遍具备以下特点： 1. 生产效率低产品层次低 2. 缺乏独到设计抄袭模仿普遍 3. 品牌缺失形象模糊 4. 出口市场集中 5. 款式变化快、物料种类繁多 6. 原材料价格上涨带来的经营压力 7. 客户满意度不高，缺乏有效的客户跟踪手段 二、 家具业产品范围 卧房家具、厅房家具、餐橱家具、沙发及床垫、办公家具等。 三、 行业关键需求 规范基础管理： 在财务管理、生产管理、销售管理、库存管理、进货管理、人力资源管理等环节上，借助ERP规范管理制度和管理流程。

工艺流程复杂、规范性不够： 家具行业所用的材料特性差异较大，规则材料、不规则材料都被大量使用，特别是实木材料，本身是家具生产所必需的材料，但是受树木生长的制约，无法统一材料规格。这些因素给材料编号、单位换算、用量分析、材料采购及库存管制都带来许多困扰。 定单型与库存型生产模式相结合： 订单中往往还会遇到产品编号与实物匹配的问题，同一款产品可能会随时更换材料、配件和产品组合方式。如：某一款式的沙发订单，一部份要求用红色皮、一部份用灰色皮，但是根据厂家和客户的习惯，对于形状、规格相同的产品通常使用相同的产品编号。这样一来，如何建立BOM资料、如何控制采购数量、如何确定领料的材料和数量……等问题就成为关键所在。同时，生产过程中的损耗及怠工难以控制;销售预测采用手工管理，历史销售数据需要大量的采集工作，且数据难以准确;仓库管理混乱，仓库及销售人员难以查询包装数、可配套成品数。 成本控制压力： 家具行业也越来越多的面临着成本控制的压力、交期的压力、品质的压力。企业管理实现电脑化与信息化，已经不是一个需不需要上的问题，而是一个必须上，如何上的问题。作为一个家具企业的领导者，如何通过引入信息化建设，达到提高企业管理档次，提升企业的核心竞争力的目的，成为关系到企业未来发展与生存核心问题。 四、 行业解决方案 U8标准产品满足家具制造业的关键应用，侧重于客户关系管理、财务和供应链的信息整合、生产过程控制和精细化成本核算。解决方案总体架构如下：

商务智能BI应用实例总结

商务智能BI应用实例 案例一：公安领域BI产品应用解决方案 (1) 案例二：李宁集团在零售领域BI产品应用解决方案 (2) 案例三：奥克斯集团BI系统成功应用 (5) 案例四：应用商业智能提升水泥企业的管理效率 (6) 案例一：公安领域BI产品应用解决方案 应用摘要： 公安交通管理局警务的业务处理系统建设已经有一定的规模了，在日常的警务工作中，这些应用系统及相关的数据库大大提高工作效率，完成了各项任务，优势十分明显。随着城市交通日益发达，管理的相关因素显得更加错综复杂。加上原有系统在设计时是为满足某个警务工作的需要而有针对性建设的。这就造成信息的条状分布和信息系统带来新的挑战，因此，新平台系统建设将梳理信息资源，提高综合管理信息应用决策能力。 智能性处理： 作为高科技、信息化的智能交通管理的重要步骤，综合市交管局的信息，整合信息孤岛。提高信息分析的质量，有力地支持警务工作地展开。公安交通综合数据处理平台建设实现了如下目标： 通过与现场信息的连接，通过与多种不同警务处理信息关联，实现综合信息应用能力，集中警力调配，从而大大提高出警、处理、监控与分析的效率。 通过整合各种已有的警务处理、管理应用系统，形成整体信息利用能力，建立成为公安交通高科技、信息化的智能交通管理的信息平台。 系统架构： 公安交通综合数据处理平台的系统架构分为四个层次，即道路现场、终端信息处理层、信息数据处理层以及信息综合应用层，如图所示：

婷吕计I, 连匿，战本.掘孫 瞒“岸AA??* 嶋誉1W ?!? jftl flfs a tut楼蜩MA 遷?*? it* rti 笛為社甜frs-萍苯却愛aa^anta^a 案例二：李宁集团在零售领域BI产品应用解决方案 应用摘要： 随着李宁集团经营规模的不断扩大，信息化的建设也在不断的深入，从POS系统到E RP系统，从MAIL系统到OA系统，整个集团的每项工作都与信息系统密不可分，可以说是行业内信息化建设的先导者。但是随着信息系统的日益增多，面临的问题也不断涌现 （女口：信息孤岛、大量历史数据的闲置）。如何将多个信息系统的数据进行整合？如何将 大量闲置的历史数据提炼成知识？ ADM （汉端科技）根据自己的多年BI行业经验，针对这些问题提出了解决方案。通过ADM提供的商务智能BI系统项目的实施，最有力的数据挖掘、信息分析整理、数据管 理等解决方案，帮助企业梳理和制定完善的报表体系，为企业制定具有竟争力的分析模式 和模型、充分利用现有信息资源，让各个业务部门实现销售、产品规划、财务、库存等核 心业务的辅助决策。

用友软件股利政策选择案例分析

DUFE 公司金融 学号：2014120249 专业：保险硕士 姓名：崔盼成

用友软件股利政策选择案例分析 保险硕士崔盼成 2014120249 摘要：股利政策是现代公司财务管理的核心内容之一。合理的股利政策有助于公司在资本市场中树立良好企业形象，促进公司持续健康发展。在上市公司的财务决策中，股利政策具有积极意义。本文着重对用友软件公司的股利政策及影响因素作了相关分析和论述 关键字：股利政策；每股收益；股利支付率；高派现； 1.公司发展历程 用友软件股份有限公司的前身可追溯至其创始人王文京、苏启强于1988年12月6日成立的北京市海淀区双榆树用友财务软件服务社，其全部的资产只是1台电脑，最初的注册资本5万元人民币来自于借款，工作场地为9平方米的租房。1989年，北京第一批私营企业的登记，1990年3月，用友登记了私营企业，同时更名为“北京市海淀区用友电子财务技术有限责任公司”。1990年12月和1993年7月，公司进一步扩大了资本规模，注册资本增加至500万元人民币。1995年1月18日，在原公司基础上组建成立了用友集团公司，注册资本增加至2,000万元人民币。1997年11月，公司注册资本再次增加到5,000万元人民币。1999年12月6日，经北京市人民政府批准，公司由有限责任公司变更为股份有限公司，注册资本最终增至7,500万元人民币。公司大楼为全智能大厦，占地1万平米，可容纳500人，是当时中国最大的财务及管理软件研发基地。 2.公司发行上市 1997年底，董事会决定1998年正式启动用友上市计划。在期间国家为了扶持高新科技企业，对于能够拿到科技部和中科院对高新技术企业“双高认证”的企业可以认可上市，之后用友通过了认证，并接着按上市要求进行了股份制改造。改造之后的用友注册资本为7,500万元人民币，北京用友科技有限公司、北京用友企业管理研究所有限公司、上海用友科技投资管理有限公司、南京益倍管理咨询有限公司、山东优富信息咨询有限公司作为股东分别持有用友公司55%、15%、15%、10%、5%的股份。 2001年3月16日，股票发行改革为核准制，用友成为第一家按核准制要求发行股票的企业，并于4月10日发布招股说明书。根据招股说明书，此次发行将发行流通股2,500万股，股票发行后，公司的注册资金为10,000万元，由以上五公司和社会公众出资组成。2001年4月23日，用友软件以发行价36.68元、市盈率64.35倍在上海证券交易所上网定价2,500万A股。通过上市用友募集资金达8亿多元，净资产从2000年底的8,384万元飙升10倍。 3.公司业务简介 公司是亚太本土领先的企业管理软件和企业移动应用、企业云服务提供商，是中国最大的ERP、CRM、人力资源管理、商业分析、内审、小微企业管理软件和财政、汽车、烟草等行业应用解决方案提供商，并在金融、医疗卫生等行业应

商务智能与决策支持-案例及案例分析

商务智能与决策支持-案例及案例分析 商务智能与决策支持教学案例 案例1：光大银行商务智能系统的实施一、案例内容 成立于1992年8月的光大银行，作为国内最大的股份制商业银行，拥有众多客户群，几百个分支机构遍布国内外;同时光大银行以领先的理念为客户提供种类繁多的金融服务。对于一个如此庞大的机构，如此繁多的金融服务，管理的复杂性可想而知。近年来，通过综合柜台业务系统、阳光卡系统、网上银行系统和办公自动化系统等一系列信息化基础建设，光大银行率先实现了业务系统全国联网和总行数据大集中。 在成功实现业务系统全国联网和总行数据大集中后，经营管理分析方面又出现了一些极待解决的新问题，如：统计数据不够及时准确、对决策分析缺乏专业化系统化支持、报表处理效率低、数据共享差、难以为以客户为中心的经营管理模式提供充足的信息支持、业绩考核没有理想的IT系统为支撑等等。众多新问题的出现是银行管理层始料未及的。 为了尽快突破海量数据的“封锁”，挖掘其中蕴涵的知识和信息，光大银行决策层于2002年初开始立项商业智能及数据仓库系统。光大银行根据自身情况，以实际需要为导向，对各家方案的优劣进行仔细分析、反复考察、综合考虑。最终，菲奈特软件公司的高端商务智能产品BI.Office以其领先的技术和简便的操

作从众多竞争者中脱颖而出，赢得了光大银行决策层的一致青睐。 经过商议，双方在国际结算业务统计分析、对公业务统计分析、信贷风险管理、客户经理业绩考核等方面签定了一系列合作计划。为了降低实施风险，将从国际结算业务统计分析系统开始，各个项目逐步实施。成功的选型是光大银行商业智能应用系统成功实施的开始。国际业务部商业智能的应用证明，光大银行所采取的“以部门为基础实施数据处理”的决定是正确的，也是务实的。 从2002年12月开始，菲奈特BI.Office商业智能应用平台相继应用于光大银行其他几个业务部门，形成相应部门的商业智能系统。这些商业智能系统以数据仓库技术为基础，把分散在各个业务系统的数据进行整合，数据经过清洗、转换，加载到数据仓库；再采用OLAP和Data Mining等技术，为管理决策人员提供强大、灵活的日常查询和决策支持。 一个应用实例：有一段时间存款余额持续不断的增长，但是同期的流失客户数也在不断增长，这个问题引起了业务部分析人员的高度重视。该分析人员通过系统进行自助分析，最后发现，问题的根源在于很多客户经理为了完成揽存目标，费了大量的人力和成本开拓新行业、新客户，而忽略了对老客户的关系管理，才出现了存款余额和流失客户数同时增长的怪想象。于是马上向

用友公司股利分配案例分析

用友公司股利分配案例分析 11春金融本 徐红梅 1144201200090 一、事件背景 用友软件分红方案每10股派现6元，2001王文京现金分红3321万！大股东王文京成为最大获益者。 王文京、苏启强于1988年成立的北京市海淀区双榆树用友财务软件服务社,最初的注册资本为5万元人民币。后于1990年3月正式组建为有限责任公司,同时更名为北京市海淀区用友电子财务技术有限责任公司。 1995年1月18日，用友组建成立用友集团公司，注册资本增加至2000万元人民币。 1999年12月6日,用友由有限责任公司变更为股份有限公司，注册资本最终增至7500万元人民币。 2001年5月18日，用友软件（600588）作为中国证券市场上第一家核准制下发行的股票，以每股36.68元的价格发行，上市当天该股最高摸至100元，收盘价92元，创下中国证券市场新纪录，王文京个人身价一度超过50亿元人民币。 中国软件业的风云人物王文京再一次成了媒体聚焦的对象。作为当年第一家核准制上市公司用友软件（600588）的最大股东，他在上市第一年的0.6元(含税)分红中得到了3321万元的红利。根据计算，用友软件出资8000多万元的大股东，一年分得红利4500万元，回报率高达54%，不到两年就能收回投资。而出资20个亿的流通股股东分得红利1500万元，回报率只有1.6%，需要133年才能收回投资。 二、分红资料

三、用友公司决定股利分配政策主要考虑问题 1、股东的利益 2、过多的现金分配 3、配股要求 4、市场信心 四、用友公司选择现金股利的理由及影响 动机： 1、降低公司股东与管理者之间的代理成本 2、传递公司的未来信息 3、满足配股要求 4、满足股东权益要求 5、降低企业现金持有量。 分析： 1、在市场监督不足情况下，股权结构分散的管理者将选择有利于自己而不利于股东的公司资源配置行为，如投资决策时会选择低风险、预期收益低的项目，而在现金流量充足的公司里，管理者可能采取过渡投资行为而获取个人利益。因此股东为了增加管理者任意分配资源的难度，股东可以通过增加现金股利的支付水平来减少管理者控制的现金流量。 2、高派现可以作为公司对外投资者传递信心的信号，但用友高派现后股份一路下滑，与实际理论相悖。 3、中国证监会对公司配股有明确规定，净资产收益率必须连续3年超过10%，净资产值较高而业绩平平的公司为了达到配股要求，常常采用发放现金股利的方法用友2000 净资产收益率为46.76% 超高发行价后预计净资产收益率为5.87% 高额派现后为7.0%，满足了目前新股增发或配股需三折平均收益率底线6%的规定，为再融资创造了条件。 4、由于公司未来的收入的不确定性，投资者更愿意得到实实在在的现金股利， 5、用友公司出现“钱难花”现象，现金投资收益率不高，大量现金滞压。

大数据成功案例

1.1 成功案例1-汤姆森路透(Thomson Reuters) 利用Oracle 大 数据解决方案实现互联网资讯和社交媒体分析 Oracle Customer: Thomson Reuters Location: USA Industry: Media and Entertainment/Newspapers and Periodicals 汤姆森路透(Thomson Reuters)成立于2008年4月17 日，是由加拿大汤姆森 公司(The Thomson Corporation)与英国路透集团(Reuters Group PLC)合并组成的商务和专 业智能信息提供商，总部位于纽约，全球拥有6万多名员工，分布在超过100 个国家和地区。 汤姆森路透是世界一流的企业及专业情报信息提供商，其将行业专门知识与创新技术相结合，在全世界最可靠的新闻机构支持下，为专业企业、金融机构和消费者提供专业财经信息服务，以及为金融、法律、税务、会计、科技和媒体市场的领先决策者提供智能信息及解决方案。 在金融市场中，投资者的心理活动和认知偏差会影响其对未来市场的观念和情绪，并由情绪最终影响市场表现。随着互联网和社交媒体的迅速发展，人们可以方便快捷的获知政治、经济和社会资讯，通过社交媒体表达自己的观点和感受，并通过网络传播形成对市场情绪的强大影响。汤姆森路透原有市场心理指数和新闻分析产品仅对路透社新闻和全球专业资讯进行处理分析，已不能涵盖市场情绪的构成因素，时效性也不能满足专业金融机构日趋实时和高频交易的需求。 因此汤姆森路透采用Oracle的大数据解决方案，使用Big Data Appliance 大 数据机、Exadata 数据库云服务器和Exalytics 商业智能云服务器搭建了互联网资讯 和社交媒体大数据分析平台，实时采集5 万个新闻网站和400 万社交媒体渠道的资 讯，汇总路透社新闻和其他专业新闻，进行自然语义处理，通过基于行为金融学模型多维度的度量标准，全面评估分析市场情绪，形成可操作的分析结论，支持其专业金融机

用友公司国际化案例分析

用友公司国际化案例分析 一、公司概况 1）公司简介： 用友软件股份有限公司是亚太本土最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件、财政及行政事业单位管理软件、汽车行业管理软件、烟草行业管理软件、内部审计软件及服务提供商，也是中国领先的企业云服务、医疗卫生信息化、管理咨询及管理信息化人才培训提供商。中国及亚太地区超过150万家企业与机构使用用友软件，中国500强企业超过60%使用用友软件。 2）公司发展： 用友公司成立于1988年，长期坚持自主创新，致力于用信息技术推动商业和社会进步，以先进的产品技术和专业的服务成为客户信赖的长期合作伙伴。2001年5月18日，用友软件股份有限公司成功在上海证券交易所发行上市。 用友公司是亚太本土最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件、财政及行政事业单位管理软件、汽车行业管理软件、烟草行业管理软件、内部审计软件及服务提供商，也是中国领先的企业云服务、医疗卫生信息化、管理咨询及管理信息化人才培训提供商。中国及亚太地区超过150万家企业与机构使用用友软件，中国500强企业超过60%使用用友软件。 用友软件股份有限公司连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”，2010年获得工信部系统集成一级资质企业认证；2011年获“年度中国经济十大领军企业”、上交所“年度董事会奖”。“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”。 用友公司拥有由总部研发中心（北京用友软件园）、南京制造业研发基地、重庆PLM研发中心、上海先进应用研究中心、上海汽车行业应用研发中心、深圳电子行业应用开发中心等在内的中国最大的企业应用软件和企业云服务研发体系和超过3500人的研发队伍。用友公司的100多家分子公司、3000多名服务专家、3000多家合作伙伴组成了中国管理软件业最大的服务生态系统。在日本、泰国、新加坡等亚洲地区，用友建立了分公司或代表处；在法国，用友与源讯合资成立云安公司，为欧洲、中东和非洲（EMEA）的企业用户提供从 ERP管理软件、财务系统到IT咨询的一站式创新型产品、服务和云应用。 3）公司定位： 以用友软件股份有限公司为主体的用友集团，定位于企业及政府、社团组织管理与经营

用友T+食品案例一

用友T+食品案例一 公司背景 众所周知，河南新郑市是全国著名的红枣基地，这里有国内最大的红枣企业‘好想你’，在新郑市存在很多大大小小的红枣加工企业，新郑XX食品有限公司就是新郑市内一家规模比较大的红枣企业，年销售额在1个亿左右，和‘好想你’也有合作，其主要业务是向全国的大中型超市供货以及各地的经销商，包括家乐福，沃尔玛，华联，华润万家，丹尼斯等大型知名超市。目前在全国设立了15个以上的办事处，由业务员负责当地的销售配送业务。 二、管理诉求 1、客户之前使用了速达软件，之后又替换为了金蝶的K3系统，使用了15个站点，随着公司业务量不断增加，又新建了一个工厂，老厂在市区，新厂在郊区，而且还有3个冷库在外地，金蝶使用了金万维远程登录，但经常掉线和无法登录，导致下面的人员意见比较大。 2、业务员管理诉求，由于业务员全部在外地，之前的办事处就是作为一个仓库，库存直接调拨过去，而业务员的业绩是按照销售额来计算提成的，业务员就尽量多的向超市供货，但大型超市对食品的管控是非常严格的，导致最终的退货率很高，老板非常苦恼。从管理学的角度，老板想到了阿米巴模式，让每个区域的业务员自己成为老板，但目前的软件无法管理办事处，也无法统计各区域的利润。 3、食品行业对批次和保质期管理是很看重的，食品安全是一个食品企业的命脉，但之前的软件未使用批次和保质期，无法及时确认快过期产品的处理，导致成本浪费。 4、首先超市客户，一个区域的超市就存在很多门店，送货是到每家门店，收款是找当地区域的分公司，超市这边对账是卡的很严的，必须按照每张单子进行对账收款，如果出现错误，甚至超市就会罚款，可能多笔单子的利润就没有了。 其次经销商客户，也没有信用体系的控制，月底对账难度大，周期长，导致公司应收账款不断增加，经常出现坏账的情况。

用友软件渠道策略案例分析

用友软件渠道策略案例研究分析 020307103 范博森1．用友公司介绍 用友软件股份有限公司（以下简称“用友”）成立于1988年，致力于用信息技术推动商业和社会进步，提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、行业解决方案、服务，是亚太本土最大的管理软件提供商，是中国最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、财政管理软件、人力资源管理软件、财务管理软件，客户关系管理软件及小型企业管理软件提供商。目前，中国及亚太地区超过80万家企业与机构通过使用用友软件，实现降低成本、提高效率、持续创新、快速响应市场、控制风险、提升绩效的价值。2001年5月18日，用友成功在上海证券交易所发行上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。 用友连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”，是中国软件业最具代表性企业。“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”。 连续八年中国管理软件市场占有率第一2009年更是以22.2%的市场占有率超过第二和第三名的总和。用友集团的经营宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴，发展目标是成为世界级管理软件和电子商务服务提供商。 2．用友公司的STP分析 用友公司根据企业的员工人数和企业的收入和并发用户数三个指标针对各产品进行市场划分，主要分为企业分为大型集团企业、中型较高级的企业、中型低级的企业、小型企业较高级、小型企业较低级企业和入门级企业（见表2.1） 目标市场 企业 员工数 企 业收 入 并发 用户数量 产 品线 区域 组织特 征 价值理 念 大型2000> 1 0亿> N C 中国大 陆、香港 多组织 全球化 集团管控，行 业化解决方 案，平台化应

用友ERP-U8案例分析

用友ERP－U8应用案例分析 目录 1企业简介 2 企业信息化建设目标 3 用友ERP-U8M软件的具体部署和硬件的配置方案 4 业务流程现状分析及用友ERP－U8M应用解决方案 5 实施效果分析 6 成功经验 1企业简介 1.1 企业基本情况 无锡电缆厂有限公司是一家建立于1958年大型国有企业。2003年公司成功改制为由国资委控股的股份制公司。企业地处太湖之畔，西临京杭大运河，东依沪宁铁路和沪宁高速公路，主导产品有二十八个系列、25000多种规格，主要有：钢芯铝绞线，绝缘架空线、交联电缆、塑力缆、塑控缆、橡套电缆、电焊机用电缆、电梯电缆、漆包圆（扁）线、玻璃丝包线、铜铝扁线、以及各类阻燃、耐火电缆、低烟低卤、低烟无卤电缆等，主导产品均为部、省优产品，并被认定为95～97江苏名牌产品。现有资产3亿，占地面积18万平方米，其中建筑面积11万平方米；现有人员1000余人，是全国电缆生产骨干企业。各类产品能按IEC、BS等标准组织生产，企业获得ISO9002质量体系认证。销售收入7亿多 ,企业在全国同行业具有较高的知名度，信誉度和美誉度，各项人均经济指标居全国同行业较前水平，工业经济效益综合指数名列行业第三位。 1.2 组织结构图 1.3 企业经营管理情况 公司早期建立于建国初期，并在市场经济改革的冲击中得到壮大的，具有较高的企业管理水平，特别是在改制后完全按照现代企业制度运行。企业推行了先进的人力资源管理制度，做到

了干部业绩考核，竞聘上岗，员工量化考核，能进能出，按绩效分配，形成了新的用人、用工及分配机制。在市场营销方面，在全国多个省市自治区建立了自己的营销网络及营销网点，在同行业中具有较高的市场商誉。在质量管理方面，完全按照ISO90002标准建立健全了质量保证体系。并建立了各类质量管理程序标准，相关管理制度，配置了满足产品要求的计量器具及检测手段。 通过多年的企业发展，现在，公司已经具备具备为超高压输电工程、大型变电站、大型电厂、大中城市电网建设和改造、以及大建设项目配套供应的能力和经验。具备了独立进行产品研制开发的人力资源及技术装备能力，具备了与之相结合企业管理软硬件装备水平及市场开发、营销网络。 1.4 行业特点 1、行业竞争激烈 电缆行业是一个竞争非常激烈的行业，电缆行业门槛低，近年来无锡周边地区纷纷涌现为数众多的电缆企业，电缆产品出现了供大于求的现象，由此引发的企业竞争变得异常激烈，电缆产品的价格一跌再跌，产品价格已经处在产品成本的边缘，稍不注意就会亏本。而作为有近五十年历史的无锡电缆厂，本身背负了较重的历史负担，产品的成本较高；同时由于种种原因，锡缆在与其他乡镇企业的竞争时候，对对方的价格恶意竞争无所适从，因此成本核算问题表现突出。 2、产品型号规格齐全，使得准确成本计算难以实现 一方面，公司每月生产的产品型号多达300～500种，且经常变化，每月不同，目前累计设计生产的规格型号已经达到30000种；工时或机器台时在各产品间很难精确统计，目前依人工方法只能统计到产品的大类；材料价格波动很快，材料成本的变化不能及时体现；占生产成本20％的制造费用分摊困难很大。另一方面，企业中的行政管理、技术研究、后勤保障、采购供应、营销推广和等非生产性活动的存在，为此类活动而发生的成本在总成本中所占的比重较大，而此类成本在传统成本法下难以进行合理的分配。 3、生产方式复杂 电缆厂基本上每月都有部分新品种投入生产，但是客户对产品的需求却不局限于现有的标准产品，个性化需求越来越强烈，在标准型产品上进行改进，产品不定型，结构变化复杂。同一类产品因应用不同，可有非常的组合选项，如是否阻燃，防水等要求，不同的护套及铠装方式（材料），并且相互间原料的用量大相径庭。所以电缆厂常是按定单要求生产。但标准产品同时也存在。企业经常是按单生产和按库存生产同时存在。 即使是按单生产的品种，为了满足客户的交货期，对于半成品也有可能是按库存（预测）下单生产。 对于常规半成品，如铜杆，铝杆等则完全根据生产能力及原料供应情况按排生产。 4、车间多，不同车间生产方式交叉 电缆产品生产的特点是利用比较少的原料，经组合生产出多种多样规格的成品。不同的生产

ERP的应用案例分析

用友ERP－U8应用案例分析 无锡电缆厂有限公司 企业简介 企业基本情况 无锡电缆厂有限公司是一家建立于1958年大型国有企业。2003年公司成功改制为由国资委控股的股份制公司。企业地处太湖之畔，西临

京杭大运河，东依沪宁铁路和沪宁高速公路，主导产品有二十八个系列、25000多种规格，主要有：钢芯铝绞线，绝缘架空线、交联电缆、塑力缆、塑控缆、橡套电缆、电焊机用电缆、电梯电缆、漆包圆（扁）线、玻璃丝包线、铜铝扁线、以及各类阻燃、耐火电缆、低烟低卤、低烟无卤电缆等，主导产品均为部、省优产品，并被认定为95～97江苏名牌产品。现有资产3亿，占地面积18万平方米，其中建筑面积11万平方米；现有人员1000余人，是全国电缆生产骨干企业。各类产品能按IEC、BS等标准组织生产，企业获得ISO9002质量体系认证。销售收入7亿多 ,企业在全国同行业具有较高的知名度，信誉度和美誉度，各项人均经济指标居全国同行业较前水平，工业经济效益综合指数名列行业第三位。 组织结构图

企业经营管理情况 公司早期建立于建国初期，并在市场经济改革的冲击中得到壮大的，具有较高的企业管理水平，特别是在改制后完全按照现代企业制度运行。企业推行了先进的人力资源管理制度，做到了干部业绩考核，竞聘上岗，员工量化考核，能进能出，按绩效分配，形成了新的用人、用工及分配机制。在市场营销方面，在全国多个省市自治区建立了自己的营销网络及营销网点，在同行业中具有较高的市场商誉。在质量管理方面，完全按照ISO90002标准建立健全了质量保证体系。并建

立了各类质量管理程序标准，相关管理制度，配置了满足产品要求的计量器具及检测手段。 通过多年的企业发展，现在，公司已经具备具备为超高压输电工程、大型变电站、大型电厂、大中城市电网建设和改造、以及大建设项目配套供应的能力和经验。具备了独立进行产品研制开发的人力资源及技术装备能力，具备了与之相结合企业管理软硬件装备水平及市场开发、营销网络。 行业特点 1、行业竞争激烈 电缆行业是一个竞争非常激烈的行业，电缆行业门槛低，近年来无锡周边地区纷纷涌现为数众多的电缆企业，电缆产品出现了供大于求的现象，由此引发的企业竞争变得异常激烈，电缆产品的价格一跌再跌，产品价格已经处在产品成本的边缘，稍不注意就会亏本。而作为有近五十年历史的无锡电缆厂，本身背负了较重的历史负担，产品的成本较高；同时由于种种原因，锡缆在与其他乡镇企业的竞争时候，对对方的价格恶意竞争无所适从，因此成本核算问题表现突出。 2、产品型号规格齐全，使得准确成本计算难以实现 一方面，公司每月生产的产品型号多达300～500种，且经常变化，每月不同，目前累计设计生产的规格型号已经达到30000种；工时或机器台时在各产品间很难精确统计，目前依人工方法只能统计到产品的大类；材料价格波动很快，材料成本的变化不能及时体现；占生产