执行力的考核与评估
个大公司和小公司的经营战略往往是大同小异的。也就是说无论是大公司或者小公司都可能有一套属于自己原于实际而且又非常理性的战略套路。但为什么最后的功效确实似是而非，画皮难画骨呢？他们在最后的执行环节上出了问题。所以我们可以毫不夸张地说，一家公司与竞争对手的区别，不在于企业高层战略，而在于它最后的执行能力。执行力关系到企业竞争力的强弱！
A.沟通
沟通是前提。
这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则，即是：1。目标必须是具体的（Specific）；2。目标必须是可以衡量的（Measurable）；3。目标必须是可以达到的（Attainable）；4。目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；5。目标必须具有明确的截止期限（Time－based）。
有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！
B.协调
协调是手段。
协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！
C.反馈
反馈是保障。
执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害！
D.责任
责任是关键。
企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。
具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。
E.决心
决心是基石。
狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！
成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开
改善沟通是执行力流程中的关键
让合适的人做合适的事
制造危机，激发员工的执行力
讲究实绩、注重实效，奖罚分明
强有力的查核是推进企业执行力的锐利武器
妥善处理绩效差的人，让企业的执行流程真正通畅起来
管理者在选聘人员时要着重衡量其执行能力
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处
树立明确的目标，确定执行力的方向
从“问题解决者”转换为有执行力的“管理者”
通过授权深化执行力
优胜劣汰制度创造超一流的执行能力
执行者扮演正确的执行角色，执行才能成功
从健康的执行心态出发
快速行动是决定执行力成败的重要因素
没有好的执行力，再好的决策，也只是一个良好的愿望而已
让流程说话，流程是将说转为做的惟一出路
奖励有执行力的员工，是增强企业执行力的有效手段
了解自己的企业及员工是提升企业执行力的有效途径
执行者的背后是管理者的有效监控手段
领导要以身作则，带头执行
培养员工，使其不断地进步，从而最终提高执行力
讲究实事求是，使执行落到实处
一个再好的项目，如果没有合适的人做，最好还是放弃它
执行力的养成需要充满激情和持之以恒
善于创新使执行力度更大，速度更快，效果更好
通过执行流程的创新不断提升企业的核心竞争力
执行评估构成了有效提供执行力的管理基础
没有好的激励机制，就没有好的执行力
唤起员工之间的竞争意识，激发员工强烈的执行能力
团队力量决定执行力，好的执行力一定要有好的团队
充分利用执行过程中的位势，利用工具达到目的
没有执行力文化的企业就没有自觉的执行力
战略规划越精炼，就越容易有效彻底地执行
企业成功与否，关键在于细节的执行力
在细节和过程中发现问题，解决问题，提高执行力度
追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好
关键在于一个“做”字，没有实际行动，哪有执行力
细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的失败
把问题的解决方法固化，将企业家的执行力转化为组织的执行力
三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好
提高执行力，从“一页备忘录”开始
速度第一，完美第二，有速度才有执行力
优柔寡断、犹豫不决的人会降低执行的效力
执行力的高低取决于纪律性的高低
企业的执行力关键在于组织执行力
执行力离不开指导力的支撑
有效的执行力是企业做到快速反应的保证
执行力的衡量指标不是人，不是财，而是时间
提高执行力的重要意义
执行力是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是通过一套有效的系统、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为效益、成果的关键。
一个企业的成功是要靠出色的执行力来作保证的。如果没有出色的执行力，那么即使企业有再好的发展战略目标、再高的经营利润率、再好的管理机制、再细的管理制度，也只能是沙盘上的宏伟蓝图、贴在墙壁上的标语，挂在口边的伟大口号，永远不会实现。
提高执行力是贯彻“两个至上”行业共同价值观的本质要求。国家局明确提出要把“国家利益至上、消费者利益至上”作为行业的共同价值观，把切实维护国家和消费者利益作为一切工作的出发点和落脚点，这不但为指引行业发展树立了一面旗帜，为行业处理各种利益关系确立了最高准则，更深刻回答了行业为谁发展和怎样发展的问题，充分体现了行业为祖国服务、为人民服务的本质和价值追求。从这个意义上讲，提高执行力是落实“两个至上”的具体体现和根本保证。一方面，行业的各项决策部署都是在“两个至上”的行业共同价值观的指导下作出的，一切经营管理行为都必须符合“两个至上”的要求。把这些决策贯彻好、执行好，就是从实践和行动上体现“两个至上”，就是实实在在地贯彻“两个至上”。另一方面，“两个至上”是贯穿行业发展始终的“魂”，是行业上下共同遵守的精神准则。让精神落地，让灵魂扎根，使“两个至上”的价值观真正灌输并渗透到各级、各部门及每一个工作岗位，实现入脑入心，需要从上到下不折不扣地执行做保证。否则，践行“两个至上”就成了空谈。
提高执行力是行业改革与发展的必然要求。综观国内外竞争力优势明显的企业，都具有一流的执行力。没有执行力，就没有竞争力，也就没有发展力，只有那些建立了执行力文化的企业才可能长久发展，基业长青。
行业的发展历史证明：执行力抓得好，职工队伍就充满朝气和活力，事业就能顺利发展；执行力抓得不好，干部职工队伍就缺乏朝气和活力，事业就会受到挫折。可以说，执行力关乎烟草事业的兴衰成败。一方面，执行力影响行业的国际竞争力。国际烟草巨头对国内
烟草市场虎视眈眈，行业面临着资金、技术、产品、人才、管理、机制等方面的竞争，这种竞争最终体现在执行力上。如何迎接和应对国际竞争，“与狼共舞”，真正把中国烟草事业做大做精做强，提高执行力是关键。另一方面，执行力检验行业改革与发展的成效。国家局立足长远，从战略高度对行业当前及今后一个时期的发展进行了规划，明确了“深化改革，推动重组、走向联合，共同发展”的工作指导思想，作出了一系列重大决策部署。山东省局（公司）党组也深刻分析了山东烟草面临的严峻形势和任务，适时提出了“在新的起点上实现既快又好的新发展”的工作要求。这些事关行业生存与发展的一系列重大决策部署能否实现，最终还要取决于各级、各部门执行得坚决不坚决、落实得到位不到位。对此，我们绝不能仅仅停留在提出多少理念口号、规划多少宏伟目标、制定多少政策措施上，而是要在此基础上，强化执行力，以坚决的态度、快速的行动和卓越的效果来贯彻落实国家局、省局（公司）的一系列决策部署，确保行业持续稳定健康协调发展。
执行力不强的原因分析
目前，执行力不强是不少企业的通病。许多问题往往不是出在政策上、理论上，而是出在执行力上：执行走偏，执行力从上至下的逐层递减。具体表现在三个“度”上。一是高度。决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。二是速度。计划在执行过程当中经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行。三是力度。制定的政策在执行过程中力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。
分析其原因，笔者认为主要有以下几个方面。
一是缺乏责任心。有少数干部职工缺乏责任心，存在着“浮”、“懒”、“散”、“粗”、“虚”等方面的问题，形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷，在非常时期仍旧按部就班；在关键时刻不能经受考验，面对行业改革与发展的大局，无所作为、消极不为甚至是胡乱作为。
二是缺乏全局观念和大局意识。不能自觉地贯彻上级要求，而是随心所欲、各取所需，搞上有政策，下有对策，对自己有利的就执行，不利的就不执行。还有的爱找借口推卸责任。出了问题怪下属，怪环境、怪条件差，唯独不在自己身上找原因。还有的干部只顾眼前指标，不管长远发展，导致上级的指示精神在执行中失真走样甚至是背道而驰。
三是制度不完善。某些制度与实际脱节，又不能根据形势发展及时修订完善，在执行上缺乏可操作性；在制度建设上，存在着朝令夕改的现象，有些办法没有经过充分论证，缺乏针对性、可行性和科学性，相互矛盾，结果导致政策变换频繁，连续性不够，刚性不足；在制度执行过程中掺杂较多的人为因素，盲目性、随意性很强，制度形同虚设。
四是机制不健全。存在机构重叠、人浮于事的现象，导致多头管理、责任主体不明确、工作效率低下；对既定目标缺乏有效的监督和持续跟踪考核，执行不能始终如一；在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在以文件落实文件、就会议落实会议上，失之于软、失之于宽，致使工作力度越来越小。
提高执行力的措施
邓小平同志说过：世界上的事情都是干出来的，不干，半点马克思主义都没有。唯有提高执行力，用心去做事，才能实现上下感觉一致、认识一致、行动一致。
要提高执行力，增强责任心是前提。执行力实际上体现的是一种工作态度，它需要精神信仰，需要激情和动力，需要用心去做事。国家在赋予行业特殊权利的同时也明确了其责
任是增加国家财政收入、满足消费需求。作为行业的干部职工，有没有这种责任心，是衡量其合格不合格、称职不称职的首要标准。因为，工作就意味着责任。没有不承担责任的工作，更没有不承担工作责任的工作者。用心去做好本职工作，不但是对企业、对国家、对社会负责的表现，同样也是对自己、对家庭、对事业负责的表现。有了责任心，精力就会集中在发展上，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。
要提高执行力，完善制度是保障。制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性。从我们目前的实际情况看，要进一步加快制度建设工作，就要从选人用人制度、薪酬体系、业绩考核制度、奖惩制度、授权制度等各个环节入手，借鉴其他一些市场化程度较高的行业的经验，做好制度的建立、修订和完善工作。用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素。
要提高执行力，健全机制是关键。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有健全的执行机制，形成规范、持久的执行力。建立完善的责任机制，是提高执行力的必要手段。要通过科学设定工作任务和责任目标，不断完善考核的程序、标准、办法，强化经常性的监督，加强过程控制，逐步建立起以科学民主的目标化决策机制、责任制衡的刚性化执行机制、督查考核的制度化监督机制、奖惩兑现的导向化激励机制为核心的四位一体的目标绩效管理体系。通过严格的、科学的、系统的目标绩效管理，将任务目标分解为多个层次，将目标融入各部门甚至是各岗位的工作职责中，将岗位职责细化、立体化，使每个目标层次做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，形成管理闭环，奖罚分明。
要提高执行力，抓好队伍建设是根本。执行力作为一门如何完成任务的学问，不是一个简单的管理问题，而是一套提出问题、分析问题、采取行动、解决问题、实现目标的系统流程。在这个流程中，人的因素是第一位的。因此，一个团队素质的高低，直接决定执行力的强弱。
首先要抓好领导干部队伍建设。领导干部是一级组织、一个单位、一个部门的领头人，是全面提高执行力，狠抓工作落实的关键人物。要提高领导干部的执行力，增强其示范性和带动力，关键是要抓好领导干部的选拔任用，形成正确的用人导向。要坚持以发展论英雄，凭实绩用干部，逐步形成一套科学合理的政绩和干部评价制度、标准和方法，全面、科学、正确地评价政绩、认识干部，把想干事、能干事、会干事、敢干事、干成事、示范性和带动力强、执行力强的干部提拔重用到领导岗位，把推诿扯皮、敷衍塞责、办事不负责任、工作不在状态、无所作为的干部坚决调整处理。
其次，要抓好员工队伍建设，提高工作能力、服务质量和办事效率。要面向社会做好人才引进工作，改善、优化、提升员工队伍；建立员工培训体系，加强职业道德教育和岗位技能培训，提高思想政治素质和业务能力素质；引入竞争激励机制，形成员工能进能出、职务能上能下、收人能高能低的充满生机和活力的用人机制；坚持以人为本，营造团结、和谐的文化氛围，为员工办实事、办好事，改善、提高员工的工作、生活环境和条件，保护、激发员工干事创业的积极性、主动性和创造性。
首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。
其次，找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。
其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，
规则是一个组织执行力的保障。“PDCA循环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。
其四，倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问题有70％是由于沟通不力造成的，而70％的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。
其五，关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。
其六，小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系：我很欣赏摩托罗拉的管理理念：企业管理＝人事管理，而人事管理＝绩效管理。为避免规模不经济，更好地提高执行力，我们将坚定不移地推进小事业部制改革。
最后，要营造执行文化：天正要从以下几方面入手建立执行文化：其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；其三，责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；其五，继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；其六，用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外；最后，要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。
对管理者执行力的素质要求
其一，识马、赛马、追求团队成功——对管理者而言，团队的成功才是真正意义上的成功。
其二，指令明确——指令是否明确也是当领导最重要的功夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。
其三，关注细节，身体力行，跟进、再跟进——管理一定不能将管理的问题形而上学，过程、细节一定要关注、要督促、去指导。
其四，有坚韧的情感强度——首先是“有性格”的人，总是坚决拥护某种事物——一种价值、一个理想、一项事业，另一方面，表现在有韧性上。认准的事，无论遇到多大的困难，都能忍受压力、自我调节、自我激励。
其五，掌握节奏，必要的时候善于转大弯——执行力要求行动迅捷、简洁明快。因为形势在瞬息万变，速度常常决定成败。但是，该快的时候要“动如脱兔”，该慢的时候要“静若处子”。
如何提高组织执行力
信息时代，是快鱼吃慢鱼的时代。执行力是企业的核心竞争能力。一个企业在没有战略时，是战略决定成败；一个企业有了战略以后，是执行决定成败。战略可以模仿，而执行力不可以复制。比方说你能做出“汉宝包”，但是你不能做出“麦当劳”。《财富》调查表明，任何一家世界500强企业，在技术领先、服务增值和执行高效这在三个方面，至少在执行力方面表现突出，足见执行力是企业成功的法宝。如何提高组织的执行力呢？结合有关书籍、培训和岗位实践，本人认为应从以下六个方面努力：
1、坚强有力的领导。坚强有力的领导是提高执行力的前提。一个狮子领导的绵羊队能
胜过绵羊领导的狮子队。兵熊熊一个，将熊熊一窝。领导者的执行力决定组织的执行力。一个成功的组织与成功的领导密不可分。中国的历史上有多个开国皇帝，每一个繁荣富强年代都与领导者有关。很多朝代，皇帝的名声比国家还要响亮，如秦始皇、刘邦、康熙等；很多企业，企业家的知名度比企业的知名度还要高，如李嘉诚、柳传志、王石、比尔盖茨等。没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。千军易得，一将难求。组织的成功，领导者是关键。方向错了，再好的水手也不能到达彼岸。身教重于言传，行胜于言，要求下级做到的，领导者必须先做到，打造执行高效的团队，从挑选执行高效的领导开始。对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。
2、素质优良的团队。素质优良的团队是提高执行力的基础。巧妇难为无米之炊。执行力就是完成目标的能力，完成目标是要靠人来完成的，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力。个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。通过企业培训，培养员工良好的工作方式，提高自身的工作效率与效果，以达到执行高效的目标。如二八黄金原则、轻重缓急优先顺序原则，项目推进计划等。有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+助手运用管理+……一切聪明有效的工作方式。
3、结果导向的文化。结果导向的企业文化是提高执行力的土壤。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。“不讲借口，只看结果”的企业文化，会大大提高企业的执行力。企业的员工来自五湖四海，每个人有着不同的教育背景、不同的工作经历、不同的专业技能，完成目标的方法各有所长，只要能用员工乐意的方法来达成效果，是企业达标和员工快乐的最高境界。我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好的服务于组织目标。美涂士集团的《基本法》就是企业文化的核心内容，将“执行高效”作为企业的核心价值观之一，并作为评价员工的重要标准，通过系统措施来推动“执行高效”，执行高效已蔚然成风。如做事三原则、沟通四步骤、执行高效委员会、早会制度、周例会制度、周计划与总结制度、月度升旗仪式、季度绩效考核、年初誓师大会、半年度述职报告、年度总结大会、红白票制度、24小时复命制度、一票否决制度、还有及时的短信、电话、邮件和联络单等工具。
4、简洁高效的制度。简洁高效的制度流程是提高执行的保障。管理就是简单化。科技发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效。汽车的发明提高了运输速度，计算机的发明提高了运算速度，电话的发明提高了通信速度。管理的进步，就是要提高执行力的速度。简洁高效的制度既能提高效率，又能节约成本。比如说，很多公司规定，市话不得超过五分钟、长话不得超过三分钟、信息通报不超过70个字（一条短信息的字数），工作沟通邮件不得超过100字，日常文件不得超过一页纸。早会不得超过20分钟、周例会不得超过1小时，月例会不得超过2小时，季度或半年度会议不得超过4小时，年度会议不得超过8小时，联
想集团还规定无论任何原因会议迟到者都必须站立一分钟，连董事会主席也不例外。许多外资企业规定，所有报告必须用数字、图表和照片，文字内容不得超过三分之一，内部审批不得超过三个环节、公司管理不能超过四个层次、办公室工作时间不得过五天等。很多企业还规定各类事项的答复、审批和反馈的时间，并且规定超过审批时限未审批的文件视为同意。组织要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构，精简制度流程，否则，流程会阻碍公司的执行高效。
5、项目管理的运作。项目管理的运作方式是执行高效的法宝。影响执行力的突出原因是部门负责人的本位主义，是部门之间的链条断裂。通过项目管理的方式，以岗位职责为基础，打破部门界限，以工作目标为导向，以专业能力和优化组合为手段，群策群力完成目标，以达到人尽其长，执行高效的目标。如人力资源中心内部的各项重要工作都是以项目管理的方式开展，如人才招聘、入职培训、杂志编写、绩效管理、岗位分析、行政管理、网站建设等；集团级的重大活动更是以项目管理的方式来开展，最成功的案例如美涂士十周年庆典等。每个项目完成后都进行总结分析，写出总结报告，为下一次的目标完成提供资讯共享。每一件事情都是一个项目。不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但无论任何事情的完成它都有一个通用管理工具（即项目管理工具），我们统称为5W3H：
1、工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。
2、做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么；
3、组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务；
4、工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止；
5、工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）；
6、方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）
7、工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。
8、工作结果（how do you feel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。
要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标——活动所需达到的指标或结果；政策——工作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，又不可怎样做）；程序——确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。
按照项目管理的方法推进工作，简单高效，且没不会有任何失误。
6、科学奖惩的激励。科学奖惩的激励是提高执行的源泉。有了科学奖惩的奖惩，组织的执行力就象是永不停息的发动机。激励就是动力，员工就会由镙丝钉变为发动机。有了好
的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工会自发的提高执行力。执行力=执行能力+执行动机+执行态度+有效促进+有效控制。这里所讲的执行动机、执行促进和有效控制都是指激励机制。员工不会做你需要的事，只会做你检查和奖励的事，执行力是查检出来的。如果只有检查没有科学的奖惩，所有的检查也会变得无能为力。共产党最成功的法宝有一条就是科学的奖惩，如火线提拔、就地免职就是最及时的奖惩；打土豪分田地就是最现实的奖励；农民翻身当家作主人是目标的激励；楼上楼下、电灯电话是愿景的激励。当前公司推进的利润中心、责任中心、目标导向的绩效管理、红白票制度、季度增长提成、年度利润分享、股票期权制度等就是短中长期相结合的科学的激励机制。
要做个"执行高效"的经理人，要做好十项能力修炼，并养成七个高效习惯。经理人十项能力修炼是：设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、协调能力、控制能力、授权能力、判断能力、创新能力和领导能力。高效能人士的七个习惯是：别指望谁推着你走、忠诚于你自己的人生计划、选择不做什么更难、远离角斗场的时代、换位思考的沟通、1+1可大于2、过着身心平衡的生活。
企业管理执行力考核办法
企业管理执行力考核办法 为提高公司员工工作效能和工作水平，提升管理人员工作贯彻能力，统一公司管理体系，推进公司管理水平向新的台阶迈进，特制订本办法。 一、范围： 1.适用于公司各部门工作执行力考核。考核内容包括工作类计划、专项工作、管理类要求、领导临时交办的工作、需配合相关部门完成的工作及会议召开的情况。 2.企业管理部是执行力考核的归口管理部门，落实各项工作执行力的考核； 3.监审部是工作执行力的督查部门，对工作任务部门进行督察督办； 4.各职能部门是各工作事项的安排、督导、考核部门，部门负责人是工作事项的具体管理者； 5.各基层区队、施工单位是工作任务的执行单位，部门负责人人是各工作事项的具体执行者，保证工作按时按量完成；对各职能部门安排不到位、配合不积极、瞎指挥者有权进行考核。 6.公司管理体系建设，规范流程化管理，统一公司制度建设，防止乱发文件，不按标准制定各类检查牌板、宣传展板、喷绘、条幅等。 二、要求
1.各责任单位接到工作任务后，应在当日内进行任务分解，任务分解要细化到责任人，完成时间要确定具体完成时间；并于每天调度会上通报该工作完成情况； 2.对期限较长的连续性工作任务应每周一调度会上通报上周任务完成情况，直至该项工作完成为止； 3.执行力考核结果必须出具考核单，经主管领导签字并于当日公示。 4.管理体系类文件的下发，牌板、展板等的制作，必须经企业管理部审核通过后方可下发及制作。 三、考核： 1. 执行部门或职能部门未按规定在调度会上通报工作完成情况，考核执行部门100-200元/项次，相关职能部门同等执行； 2.企业管理部负责公司工作执行力的落实与跟踪，督促职能部门积极完成，未按时完成的考核职能部门200-500元/项次；对多次催促仍未完成的考核职能部门500-2000元/项次，配合单位减半执行； 3.各职能部门负责对本部门安排的各项工作落实与跟踪，对未按时完成的考核基层区队200-500元/项次，配合单位减半执行； 4.对工作安排后既不能按时完成，又不与相关上级沟通，消极怠慢，互相推委等现象，除要求继续完成工作外，另考核执行部门500-2000 元/项次，配合单位减半执行； 5. 凡对工作任务完成情况不知情，弄虚作假，虚报谎报者，
职能部门执行力考核办法
职能部门执行力考核办法 方案一：月周期考核 为促使总部各职能部门对于工作计划的认真落实，特制定以下办法：对于计划内容的可完成难度情况，设定计划要素系数分别为： A.工作效率：根据工作过程中工作效率，确定效率系数。 ①各种工作情况效率系数如下： 工作按时完成情况因员工主观 因素未完成 因有不可克服 因素未完成 因员工主观因素 未按时完成 效率系数0 0.1～0.5 0.6～0.7 工作按时完成情况因有员工不可克服 因素未按时完成 按时完成比预期提前完成 效率系数0.8 ～0.9 1.0 1.1～1.2 ②跨月完成的事务，由主管根据完成的进度把握效率系数。 B.工作难度：根据工作过程中脑力劳动的程度，确定工作难度系数。各种工作情况难度系数如下表： 脑力劳动程度 岗位基本事务和 一般工作能力水平 需要动 些脑筋 基本上是依靠 脑力完成工作 需要创造性劳 动 工作难 度系数 1.0 1.1～1.3 1.4～1.6 1.7～ 2.0 C.工作质量：根据工作完成的质量确定其工作完成的质量指数。工作完成的各种情况的质量指数如下： 工作完成情况因员工主观 因素造成 工作无效 因员工不可 克服因素造 成 工作无效 没有按要求 完成，但有 一定效果 按照要求完 成，达到预定 效果 有创造性，比 预定效果好或 比预定的效益 大 工作质 量指数 0 0.1～0.5 0.6～0.9 1.0 1.1～1.2 设定执行奖金：经理级别800元，低于0.4分的奖金取消。 权数主管级别每分为400元，低于0.4分的奖金取消 专员级别每分为200元，低于0.4分的奖金取消 绩效薪资计算公式为：绩效薪资=难度系数×质量指数×效率系数×权数
执行力建设考核办法
执行力建设考核办法(2007-09-03 17:07:17) 标签：职场/励志分类：人力资源制度新汇编第一章总则 第一条根据-----集团公司委员会----公司《关于进一步加强执行力建设的意见》文件精神，为进一步加强集团公司执行力建设的力度，推动集团公司又快又好发展，确保集团公司各项目标任务的圆满完成，特制定《------集团公司执行力建设考核办法》。 第二条本《办法》适用于集团公司所属各单位、机关各部门。 第二章组织领导 第三条为加强执行力建设的考核力度，增强考核工作的严肃性，确保执行力建设取得明显成效。经集团公司研究，特成立集团公司执行力建设考核领导小组。 组长：----- 畐寸组长：---- 成员：--------- 第四条领导小组下设办公室： 主任：-------- 畐寸主任：------ 办公室成员由领导小组成员部门组成。集团公司执行力建设考核办公室是执行力建设考核的责任主体，具体负责组织实施考核的具体工作。 第三章考核形式 第五条执行力建设考核实行百分制量化考核。 第六条执行力建设考核实行目标管理，各单位按季度向执行力建设考核领导办公室下设的各系统考核小组报送工作计划。 第七条考核实行按季度考核，年终兑现的形式进行。 第八条执行力建设考核与集团公司综合考核共同进行。参加执行力建设考核的部门由执行力建设考核办公室成员部门组成。 第四章考核细则 第九条根据集团公司执行力建设的目标任务，把执行力建设的目标分解为四
个大项。 （一）安全管理目标（100分）： 1?安全指标（50分）2?安全制度（30 分） 安全制度的考核范围为集团公司《安全管理制度汇编》以及新出台的安全管理制度。考核以量化考核为依据扣分，量化考核扣分标准由安全监察局牵头负责制定实施细则。 3 ?安全指令（20分） 安全指令的考核范围为安全会议的召开、安全规章制度的学习、安全工作的日常检查和以会议、便函、电话、传真、电子邮件等安排布置的临时性工作。考核以量化考核为依据扣分，量化考核扣分标准由安全监察局牵头负责制定实施细则。 安全指标和安全制度、指令实施细则见附件一。 （二）生产管理目标（100分） 1?产量（产值）指标（50分）2?生产制度（30 分） 生产制度的考核范围为集团公司《生产管理制度汇编》以及新出台的生产管理制度。考核以量化考核为依据扣分，量化考核扣分标准由总调度室、生产技术部、规划发展部牵头负责制定实施细则。 3 ?生产指令（20分） 生产指令的考核范围为生产会议的召开、生产制度的学习、生产工作的日常检查和以会议、便函、电话、传真、电子邮件等安排布置的临时性工作。考核以量化考核为依据扣分，量化考核扣分标准由总调度室、生产技术部、规划发展部牵头负责制定实施细则。 产量（产值）指标和生产制度、指令实施细则见附件二。 （三）经营管理目标（100分） 1 ?盈亏（经费）指标（50 分）2?经营管理制度（30 分） 经营管理制度的考核范围为集团公司《经营管理制度汇编》以及新出台的经营管理制度。考核以量化考核为依据扣分，量化考核扣分标准由企业管理部牵头负责制定实施细则。 3?经营管理指令（20分）
执行力考核办法
（试行） 佛山地区各管理处： 为了不断提高管理人员自身综合素质，加强安管主任统筹计划能力，同时提高工作执行力，以确保高效、长效的完成各项工作任务，特制定本考核办法。 一、考核目的 1、统一思想，提高认识：计划第一，有无执行也是第一； 2、明确执行就是核心竞争力； 3、通过考核以鉴别管理人员的计划意识和执行能力； 4、提高管理人员执行力，使其根据公司意图和实际要求，做到高效率的完成各项工作。 二、考核周期 每月考核一次，强制排名 三、适用范围 各管理处安管主任 四、职责 1、人事行政部负责组织执行考核、统计分数、结果反馈； 2、专业综合部、管理处经理共同负责管理处安管主任考核工作； 五、考核内容： 1. 月工作计划：
工作计划制定以月为单位，每月1日上交管理处经理审核，3日交由部门审核，未按时上交扣3分，每超一日加扣1分； 计划需结合管理处目标任务书制定，与目标任务书工作内容同步，不同步或发生遗漏，一项扣2分； 计划需针对不同时期治安形势、自然条件、气候因素等因素安排有针对性的各类工作，不合理或不具专业性，扣2分； 安管主任工作计划内必须涵盖每月员工关爱工作具体安排，发生遗漏，扣3分； 根据上月人员流失情况，进行合理分析后，在月计划内做出相应调整，开展具有针对性的招聘、留人工作，不合理或不具专业性，扣1分； 如上月发生安全事件事故，需在本月计划内制订应对手段，整改措施，不合理或不具专业性，扣5分； 各项工作计划必须设定完成的详细时间节点，未设定或设定不合理，扣2分； 2.月工作总结： 每月工作总结必须涵盖上月工作计划的全部内容，遗漏一项扣1分；工作总结需具体说明上月工作计划完成情况，如有未完成项，需说明原因，扣1分，无特殊原因发生工作漏项，扣3分； 因特殊原因不能完成工作并已向考核人员说明原因，不予扣分；未及时说明原因，扣2分； 因工作安排不合理、统筹不周导致工作未完成，扣3分；
执行力建设考核办法
方庄二矿执行力建设考核办法 第一章 总 则 第一条 根据焦方二矿委发[2010]《关于开展“执行力建设年”活动的实施意见》文件精神，为进一步加强我矿执行力建设的力度，确保各项目标任务的圆满完成，特制定《方庄二矿执行力建设考核办法》。 第二条 本《办法》适用于矿属各单位、机关各科室。 第二章 组织领导 第三条 为加强执行力建设的考核力度，增强考核工作的严肃性，确保执行力建设取得明显成效，特成立方庄二矿执行力建设考核领导小组。 组 长：杨树千 苌道几 副组长：史留旺 蔡寒宇 寇平均 倪天峰 成 员：副总师、各科室负责人 第四条 领导小组下设考核办公室，办公室设在纪检监察科、组干科。办公室成员由企管科、劳资科、办公室等部门负责人组成。矿执行力建设考核办公室是执行力建设考核的责任主体，具体负责组织实施考核的具体工作。 第三章 考核形式 第五条 执行力建设考核实行百分制量化考核，为矿对各单位绩效考核的重要组成部分，根据考核等级兑现当月绩效工资等。 第六条 执行力建设考核实行目标管理。调度室要按月向考核办公室报生产计划及各项指令；安监科要按月报安全隐患整改情况及各项指令；企管科要按月报经营计划及各项指令；办公室要按月报领导批办的上级各类文件，要完善承办人签字制度；机关其它科室要及时报各项工作的安排落实情况。对于单项工程按项目管理，项目负责单位要报进度计划，实行阶段考核与结果考核相结合。 第七条 考核实行按月考核，按月兑现的形式进行。 第八条 执行力建设考核与矿对各单位的绩效考核共同进行。参加执行力建设考核的部门由执行力建设考核办公室成员部门组成。 第四章 考核细则 第九条 根据执行力建设的指导思想和目标任务，结合实际工作，把执行力建设的考核分为四个大项。 （一）安全管理目标（100分）： 1．隐患买卖（50分） 重点考核各单位对隐患的整改落实情况和隐患率环比情况，考核以
工作执行力考核办法
资兴市诚祥锅炉压力容器制造厂管理制度 2010-06 签发签发执行力管理规定一、目的为了强化管理明确考核责任切实提升管理人员的跟催工作能力全面提高工厂效率有效推进工厂各项工作,为推进工厂管理水平向新的台阶迈进特制订本规定。二、职责范围 1、 2、 3、综合管理部是执行力查核的归口管理部门各职能部门是各工作事项的安排、督导、查核部门各相关责任人是各工作事项的具体执行者和管理者。三、考核原则遵循 72 1 的原则即具体执行责任人承担 70%的考核责任直接管理责任人承担 20%的考核责任间接管理责任人承担 10%的考核责任。四、管理规定 1、综合管理部负责厂级会议纪要事项的落实与查核跟踪对厂级会议安排的事项未按时完成的考核相关责任人20 元/项次 2、综合管理部负责厂部查核事项的落实与查核跟踪对查核事项未按时完成的考核相关责任人 10 元/项次对拒不完成的考核 20 元/项次。 3、各职能部门负责对本部门安排的各项工作落实与查核跟踪对未按时资兴市诚祥锅炉压力容器制造厂管理制度 2010-06 完成的工作事项考核相关责任人 10 元/项次 4、其它工作事项安排由安排的责任人负责落实与查核跟踪对未按时完成的工作事项考核相关责任人 5 元/项次 5、对工作安排后既不能按时完成又不与相关上级沟通消极怠慢“脚踏西瓜皮”或互相推委等现象除要求继续完成工作外另考核相关责任人 30 元/项次对因未按时完成工作造成严重后果的交总经理办公会研究处理。五、本规定自签发之日起生效。本规定自签发之日起生效。之日起生效六、本规定解释权归综合管理部。本规定解释权归综合管理部。资兴市诚祥锅炉压力容器制造厂 2010 年 6 月 5 日工作执行力考核办法各单位各单位为了提高工作效能和工作水平维护政令畅通使我单位各项工作顺利落实到位为实现我单位生产经营目标提供监督保证制定本
执行力考核管理办法
执行力考核管理办法 执行是一个企业成败的关键，企业从来不缺少战略和制度，而是缺少执行力，企业需具有执行力的员工和管理者。以下是由文书帮提供执行力考核管理办法阅读。 执行力考核管理办法 一、目的： 1、为严明纪律，规范公司内部管理，加强员工的执行力，提高员工的工作效率，营造公司良好的工作氛围，特制订本管理办法。 1.2“一切问题根源是自己”的理念推广，要求员工培养向内思维习惯，建立以学习成长为第一的良好心态。 二、适用范围：全体员工。 三、制度执行力考核管理范围：《人力资源文化制度》《营运管理制度》中各项管理制度及各项通知 1、制度考核范围： 1.1、制度下发前由制度撰写人负责调研三人以上，由部门总监审核，总经理批准，由人力资源部门下发才有效; 1.2、通知由各部门总监审核(涉及到合同性质或薪资性质的特殊重要文件由总经理审核)，直接由颁发部门下发有效; 1.3任何制度下发按制度内容重要性设定试用期，试用期时间分为30天、60天二种; 1.4、在试用期间，如发现制度不符合实际情况需要修改的，可以由建议人及时提出修改建议，经采纳后可以奖励一枚金币;建议人
上交建议后由撰写人负责一周内修改完毕上交审核人及批准人审批 下发修改版本，自下发日开始按修改版本执行;重要性修改建议可由部门总监负责做口头通知，在修改版本书面下达前按口头通知执行; 1.5、任何制度或通知即使有不合理的，但修改建议未被采纳前一律按原有规定执行考核; 1.6、试用期结束后，中途修改版本文件或原文件(试用期间未修改现象的)则自动生成有效正式文件; 四、考核方式： 1、基层员工(每月没有单项绩效权重考核员工)直接在每日或每周以直接奖励金币方式进行; 2、管理层及每月有单项绩效权重考核员工以奖励金币方式、进行每月统计金币数量，按月“制度执行力绩效目标”权重百分比计算，获得“制度执行力绩效目标”绩效成绩，评定星级薪资。 3、单项有“制度执行力考核目标”者的奖励标准： 3.1、制度执行力以定时或不定时奖励金币的方式进行：每月固定金币奖励总数为104枚(按30天减去4 天休息天以实际26天工作日计算);即当天没有违反公司的任 何制度奖励金币4枚/每日，如每日违反制度1项奖励金币3枚;违反2次奖励金币2枚;违反3次奖励金币1枚;当天违反公司制度4次，取消当天的金币奖励;当日违反制度超出5次(含5次)以上以负金币一枚奖励，以此类推;
执行力考核细则
变更履历 1目的 为了强化纪律，保障公司文件化、制度化管理，使各部门按照要求顺利工作开展，提高效率，解决执行力差的问题，特制订本制度。 2适用范围 本制度适用于工厂所有影响质量和环境效力的执行过程。 3名词解释 无 4功能权责 4.1体系工程师 4.1.1负责建立、推行、监督、评估和优化质量、环境管理效力； 4.1.2负责执行力考核制度的制定、宣传； 4.1.3负责对执行力投诉、体系稽核问题的收集、反馈，核实验证后报批。 4.2管理者代表负责确认并考核。 4.3总经理负责批准考核结果和争议终裁。 4.4合肥XXX负责将考核结果纳入对应的绩效考核。 4.5其他各部门：参与流程整顿，推动流程完善，严格遵守本制度。 5流程图 无 6内容 6.1投诉 6.1.1体系工程师接收来自体系小组成员的文件和流程执行情况的问题记录或投诉，并收集登记； 6.1.2问题记录、投诉内容经确认后，判定投诉内容不符合的文件或规定，发出《不符合及纠正措施 报告》给责任部门，参照《体系稽核作业指导书》执行； 6.1.3 整改无效或不按要求整改者计入考核，
6.1.4 处罚对象：流程接口岗位。 6.2稽核 6.2.1体系文件和流程稽核 包括内部日常稽核、内审、客户稽核、第三方认证审核等； 6.2.2对审核和稽核发出的问题按时按要求整改，包括质量、数量、效率、成本等； A.收到不符合整改通知后2日内纠正并回复品质部体系工程师验证； B.不能立即纠正的2日内制定整改措施计划，计划需确定实施人、时间表、效果验证； C. 验证合格后关闭不符合，验证不合格者发回责任部门重走流程，仍不能满足要求者判为首次问题，不整改者直接判为二次（故意）计入考核，后续由部门经理继续督促直至整改完成。 7 考核要求： 7.1考核项目：执行质量（未达标或下行受阻）、执行效率（时限未达标）、执行成本（人财物投入超标）; 7.2考核对象：流程中各接口岗位; 7.3问题分值（当月绩效）：失误（-1）、故意（-2）、恶意（-10）; 7.4考核权限：管理者代表可视情节和后果直接处罚，结果报总经理批准后由XXX部门纳入考核直接与 绩效挂钩； 7.5考核依据: 《流程管理奖惩制度》及本细则。 8附件 8.1派生表单 8.1.1无 8.2引用表单 8.2.1 《不符合项追踪改善考核一览表》表格编号： 9 附则 9.1本制度经总经理批准后自生效日起施行。 9.2本制度解释权归管理者代表。 9.3本制度的修订、废止由体系工程师提出，修订权、废止权归公司。 9.4 本制度由管理者代表监督执行。
执行力考核实施细则
执行力考核实施细则 执行力考核实施细则 业务管理条线执行力建设考核细则 为了加强业务管理中心及两级客户服务中心执行力建设，按照总颁各类实务、管理规定和时限、质量要求开展好日常工作，根据省分公司执行力建设考核方案，特制订条线实施标准细则： 一、业务处理 1、基层上报工单时效要求 (1)省分公司各类工单(超权限、数据修改、权限修改等)需按省分公司相对应的要求执行。 (2)基层公司工单上报资料不全，多次出现问题的。 2、业务处理未按规定执行 (1)业务端日清日结过程中，无特殊原因员工日结未按时完成的;柜面网点未能在下一工作日前完成的;保全业务档案未能在业务处理后1个工作日内完成交接的;理赔业务档案未能在结案后2个工作日完成交接的。 (2)录入复核过程中下列问题件未在2个自然日内处理完毕，未能按时跟踪系统中待审批业务，并在规定时间审批、上报;未按时沟通、反馈、上报新契约处理过程中发生的异常问题。 省分公司：契约管理人员未及时审批系统内待审批业务，未即时沟通、反馈待审批业务。
(3)核保补充资料、生调件未在3天内完成，体检件未在5天内完成。 (4)保全业务处理未在1个工作日完成。 (5)理赔案件中对无需调查的理赔案件或调查完成件，未能在每周五全部完成结案的。(对省、市公司理赔人员均应考核内容) (6)保全、理赔、核保、契约处理不符合规定要求的。(对省、市公司理赔人员均应考核内容) (7)核保生调，城区应在3个工作日内完成生调，非城区应在5个工作日内完成生调。 理赔本地调查应在7个工作日内完成;跨机构调查应在10个工作日内完成;外部机构委托调查时效应10个工作日内完成。 保全个案生调应在5个工作日内完成。 对于不能按时效要求完成的调查件，必须在该调查件规定调查时效截止日前将未能完成的原因和当前调查进展及时反馈提调方。对于在调查过程中有重大调查发现，涉嫌保险欺诈的调查件，应说明重点疑点，核保、理赔、保全人员认为有必要继续调查的，发出补充调查通知书，调查时效重新计算。 3、检查指导不落实 ①各种专项检查和业务质量检查、考核工作不到位、不彻底。 ②检查工作安排不及时、不落实，出现和发生重大问题的。 4、工作质量不高 (1)上报工单质量不高
如何通过绩效考核提高执行力
如何通过绩效提高员工执行力 要想通过绩效来提升执行力，首先要了解绩效管理与绩效考核。绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续双向的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成；绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为单位创造更大的效益。执行力则是把思路、战略、决策、规划和部署等付诸实施的能力。如何通过绩效考核强化责任和提升执行力，本人认为应做抓好以下几个关键环节： 一、分解战略目标，确立绩效管理计划体系是基础 分解战略目标，总的来说就是围绕单位战略目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。这是提升单位执行力非常关键的第一步。在绩效计划制定过程中，首先，是要把单位总的战略目标分解成若干个子目标，将具体指标落实到部门，然后再量化到个人；部门或个人要发挥主体作用，针对子目标制定工作计划．明确季进度、月进度、周进度；工作流程和本质要求应有具体的标准，能量化的要尽可能量化，以便于理解、把握和考核。这样，通过制定绩效管理计划，就将单位的整体战略目标拆分成为一个个具体的、便于操作的、易于评估的子目标系统，然后再把
每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，不但使单位战略目标有了落脚之处，而且让每个员工都明确了自己的努力方向，有利于个人积极性的发挥，为保证单位执行力的有效提升奠定了良好的基础。 二、动态即时沟通：加强绩效管理的流程控制是核心 在目标执行过程中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题必须随时解决，否者，将严厉制约单位执行力的发挥，如员工对绩效计划中目标的理解不到位或有偏差，执行绩效计划时就可能会遇到预料之外的难题如员工对绩效考核中的评价不认同等，就需要及时进行沟通。管理者与员工之间要通过座谈、谈心、例会、报告、咨询、说明等渠道加强沟通与交流，以便于及时解决目标执行过程中出现的各种问题，保证各项子目标的顺利实现。 沟通是绩效管理工作中必不可少的重要环节，但如果只注重对沟通结果的考核，而忽视对沟通过程的监控和调整，将会错过解决问题的最佳时机，给整个工作造成无法挽回的损失。所以，解决目标执行中出现的问题，只有致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而提升单位的执行力。 三、高层管理者强有力地组织和推动是关键 建立了适宜的有效的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由主管考核的部门去执行则很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个单位把
执行力考核方案
执行力考核方案Revised on November 25, 2020
执行力考核方案 为了不断提高管理人员自身的综合素质，增强对各项工作的执行能力，以确保高效完成各项工作任务，特制定本考核办法。 一、考核目的 1、统一思想，提高认识：企业决策第一，有没有执行也是第一； 2、明确执行就是企业的核心竞争力 3、通过考核执行力以鉴别管理人员的执行意识和能力； 4、提高管理人员执行力，使其根据公司意图和实际要求，做到高效率的完成各项工作。 二、考核周期 每季度考核一次 三、适用范围 本公司所有管理人员 三、职责 1、人力资源部负责组织执行考核、统计分数、结果反馈 2、各管理人员配合考核的相关工作 四、考核内容及见证文件 可以制作个表格把想考核的项目列出来。 有人说，事业成功有三个因素：有好的时机，不错商业模式和超强的执行力。中国互联网正处在高速发展期，时机和商业模式都不是
太大问题，那么，商业计划的执行力一定程度成了制约成功的瓶颈。 余世维讲”赢在执行力”，什么是执行力，如何提高执行力 在IT界混的多是精英，一个比一个聪明，各种很好的商业方案，许多人都能想到，但想到是一回事，去做又是另一回事。小小的QQ,技术不难吧；3721插件，对其感冒的人不在少数。可人家把握住商业机会到并贯彻到底，体现出超强的执行力，最终修得正果。如果有一个很好的商业计划摆在我面前，我如何去珍惜，如何面对各种诱惑不动摇，最终修成正果 这实在太难了！难在有太多的诱惑，使你分心去应付，想一口吃成个大胖子。 许多事情是触类旁通的，当你发现一个极好的商业机会的同时，必然也会发现另外一些看起来不错的商业机会，这些另外的商业机会看起来也很诱人，你会觉得，这么多桃子，都把它摘下来多好虽然你在一开始是抓住重点，思路明确的，但是，在可能的利益面前，你原来的思路会逐渐模糊。你雄心勃勃，招兵买马，准备大干一场……最后你会发现，每一个商业机会，要真正抓住并做好，都不是太简单，但已是骑虎难下…… 如果是主事者，我必须坚决抓住大机会，果断放弃小机会，以全部现有资源，去博取那个最大的果实。 通过绩效考核办法强化企业执行力
执行力的标准
执行力的标准 一、主动自发 沟通 沟通是前提。 这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是: 目标必须是具体的(Specific); 目标必须是可以衡量的(Measurable); 目标必须是可以达到的(Attainable); 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant); 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。 有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！ 协调 协调是手段。 协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！ 反馈 反馈是保障。 执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害！ 责任 责任是关键。 企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。
具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。 决心 决心是基石。 狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适 用于管理执行这个方面！ 成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。
关于执行力的考核方案
关于执行力的考核方案 为了不断提高管理人员自身综合素质，加强安管主任统筹计划能力，同时提高工作执行力，以确保高效、长效的完成各项工作任务，特制定本考核办法。 一、考核目的 1、统一思想，提高认识：计划第一，有无执行也是第一； 2、明确执行就是核心竞争力； 3、通过考核以鉴别管理人员的计划意识和执行能力； 4、提高管理人员执行力，使其根据公司意图和实际要求，做到高效率的完成各项工作。 二、考核周期 每月考核一次，强制排名 三、适用范围 各管理处安管主任 四、职责 1、人事行政部负责组织执行考核、统计分数、结果反馈； 2、专业综合部、管理处经理共同负责管理处安管主任考核工作； 五、考核内容： 1. 月工作计划： 1.1 工作计划制定以月为单位，每月1日上交管理处经理审核，3日交由部门审核，未按 时上交扣3分，每超一日加扣1分； 1.2 计划需结合管理处目标任务书制定，与目标任务书工作内容同步，不同步或发生遗漏，一项扣2分； 1.3 计划需针对不同时期治安形势、自然条件、气候因素等因素安排有针对性的各类工作，不合理或不具专业性，扣2分； 1.4 安管主任工作计划内必须涵盖每月员工关爱工作具体安排，发生遗漏，扣3分； 1.5 根据上月人员流失情况，进行合理分析后，在月计划内做出相应调整，开展具有针对 性的招聘、留人工作，不合理或不具专业性，扣1分；
1.6 如上月发生安全事件事故，需在本月计划内制订应对手段，整改措施，不合理或不具 专业性，扣5分； 1.7 各项工作计划必须设定完成的详细时间节点，未设定或设定不合理，扣2分； 2.月工作总结： 2.1 每月工作总结必须涵盖上月工作计划的全部内容，遗漏一项扣1分； 2.2 工作总结需具体说明上月工作计划完成情况，如有未完成项，需说明原因，扣1分， 无特殊原因发生工作漏项，扣3分； 2.3 因特殊原因不能完成工作并已向考核人员说明原因，不予扣分；未及时说明原因，扣 2分； 2.4 因工作安排不合理、统筹不周导致工作未完成，扣3分； 2.5 工作完成情况发生虚报、谎报情况，扣5分； 2.6 工作计划内容未按时间节点完成，每超一日增扣1分； 3.延期工作： 3.1上月工作未完成项，属延期工作，需出现在次月工作计划内，遗漏一项，扣2分；如 该项工作已无开展必要，需在计划内说明原因，不予扣分； 3.2延期工作需制定严格的完成时间节点，时间节点制定不合理扣2分，继续拖延完成扣 3分，每超一日加扣2分； 3.3延期工作完成后需在次月工作总结中体现，遗漏一项，扣2分； 4.临时委派工作（主指：佛山地区管理中心、管理处经理指派工作） 4.1在接到临时委派通知后应按完成工作的时间节点如期完成；如与月工作计划内时间发 生冲突，在向临时工作授予人请示后，优先完成较急事项，调整暂缓工作的完成时间节点；未经以上程序，导致工作发生延期、遗漏，每项扣2分； 4.2每月工作总结需涵盖临时委派工作及完成情况，遗漏一项，扣1分； 4.3临时委派完成后须向工作授予人及时回复，未进行有效回复或回复不及时，扣2分。 4.4每月、季度专业管理考核所发现问题，次月内必须按时间节点完成整改，未按时整改 或整改不合格，一项扣2分。 5.考核加分：
执行力考核方案
执行力考核方案 为了不断提高管理人员自身的综合素质，增强对各项工作的执行能力，以确保高效完成各项工作任务，特制定本考核办法。 一、考核目的 1、统一思想，提高认识：企业决策第一，有没有执行也是第一； 2、明确执行就是企业的核心竞争力 3、通过考核执行力以鉴别管理人员的执行意识和能力； 4、提高管理人员执行力，使其根据公司意图和实际要求，做到高效率的完成各项工作。 二、考核周期 每季度考核一次 三、适用范围 本公司所有管理人员 三、职责 1、人力资源部负责组织执行考核、统计分数、结果反馈 2、各管理人员配合考核的相关工作 四、考核内容及见证文件 可以制作个表格把想考核的项目列出来。 有人说，事业成功有三个因素：有好的时机，不错商业模式和超强的执行力。中国互联网正处在高速发展期，时机和商业模式都不是太大问题，那么，商业计划的执行力一定程度成了制约成功的瓶颈。 余世维讲”赢在执行力”，什么是执行力，如何提高执行力
在IT界混的多是精英，一个比一个聪明，各种很好的商业方案，许多人都能想到，但想到是一回事，去做又是另一回事。小小的QQ,技术不难吧；3721插件，对其感冒的人不在少数。可人家把握住商业机会到并贯彻到底，体现出超强的执行力，最终修得正果。 如果有一个很好的商业计划摆在我面前，我如何去珍惜，如何面对各种诱惑不动摇，最终修成正果 这实在太难了！难在有太多的诱惑，使你分心去应付，想一口吃成个大胖子。 许多事情是触类旁通的，当你发现一个极好的商业机会的同时，必然也会发现另外一些看起来不错的商业机会，这些另外的商业机会看起来也很诱人，你会觉得，这么多桃子，都把它摘下来多好虽然你在一开始是抓住重点，思路明确的，但是，在可能的利益面前，你原来的思路会逐渐模糊。你雄心勃勃，招兵买马，准备大干一场……最后你会发现，每一个商业机会，要真正抓住并做好，都不是太简单，但已是骑虎难下…… 如果是主事者，我必须坚决抓住大机会，果断放弃小机会，以全部现有资源，去博取那个最大的果实。 通过绩效考核办法强化企业执行力 公司里有多个部门，枝说枝重要，叶说叶有理，根说根唯一。作为管理者要明确公司的发展方向，工作重点，同时通过绩效考核的方法，调动各方面资源，围绕主要目标展开工作。 绩效考核制度要实现的目标：
执行力的考核与评估
个大公司和小公司的经营战略往往是大同小异的。也就是说无论是大公司或者小公司都可能有一套属于自己原于实际而且又非常理性的战略套路。但为什么最后的功效确实似是而非，画皮难画骨呢？他们在最后的执行环节上出了问题。所以我们可以毫不夸张地说，一家公司与竞争对手的区别，不在于企业高层战略，而在于它最后的执行能力。执行力关系到企业竞争力的强弱！ A.沟通 沟通是前提。 这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则，即是：1。目标必须是具体的（Specific）；2。目标必须是可以衡量的（Measurable）；3。目标必须是可以达到的（Attainable）；4。目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；5。目标必须具有明确的截止期限（Time－based）。 有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！ B.协调 协调是手段。 协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！ C.反馈 反馈是保障。 执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害！ D.责任 责任是关键。 企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。
执行力考核评分标准表格.doc
执行力绩效考核评分表 部门岗位名称姓名考评月份 考核评分项目 评分项目考核内容量化内容自评管理考核 工作态度总分值30分 工作质量总分值40分 工作热情高，能尽心尽责的履行本职工作，对工作一丝不苟7-10 工作主动性 有一定的主动工作能力，但还需上级监督4-6 10分 工作消极被动，缺乏热情，需要上级不断督促方可完成工作1-3 与同事之间有很好的合作，能得到同事的认可，积极互相协助7-10 团队配合能力 与同事之间合作一般，互动性一般4-6 10分 没有团队合作的习惯，单打独斗，工作缺乏默契1-3 工作尽忠职守，能从工作细节着手，顾全公司利益，对执行工作精益求精4-5 责任心 能保证自身工作的执行，解决疑难问题2-3 5 分 对本职工作责任感不够，主动解决问题的能力差 1 主动了解公司发展方向，树立职责规划和目标，主动提高自身工作能力4-5 学习能力 业余向团队领导请教专业知识，包括K 线指标等知识 2-3 5分 缺乏自我培养和提高意识，随大流 1 微信端意向客户质量以及开发情况良好，能清楚掌握意向客户状态7-10 执行准确率 对于意向客户跟进不够细致紧密4-6 10分 错误评估客户情况，被客户了解身份并删除微信（10 人以上） 1-3 在规定的时间内按团队经理规定完成每月开户及入金数量7-10 工作完成进度 每日意向客户录入达标，潜在客户能在预定时间内开发出来4-6 10分 意向客户数量不足，不能完成每月基本任务1-3 在指定的工作时间内完成分配任务，做到不加班补工，不拖延团队时间7-10 工作时间分配 偶尔出现由于工作完成情况不理想而加班的情况4-6 10 分 长期无法在计划时间内完成工作任务1-3 工作细节意向客户情况全面摸底，做到在开户前了解客户真实姓名、电话以及地区7-10
员工执行力考核办法.
员工执行力管理办法（草） 编号： 主责部门：人力资源部 1.目的 为规范和引导公司员工行为，鼓励员工积极、高效完成本职工作，大力开展操作技能、技术、营销和管理等创新活动，整体提高公司运营效率，提升企业效益水平，制定本办法。 2.员工执行力管理共分三个层次，即第一层次--遵守员工基本行为规范，遵守劳动纪律；第二层次--员工胜任并完成本职工作；第三层次--在工作中创新。 第一层次：全体员工都应遵守公司规章制度，遵守员工行为规范，做一名合格员工。对员工违反规章制度的行为，情节较轻的，给予经济处罚;严重违反规章制度的，解除劳动合同。 2.1.1员工被证实有下列情况之一的，根据情节轻重，分别给予以下相应的经济处罚： 2.1.2.10根据《劳动法》和国家、省、市有关政策规定，对有以下情况之一的违纪员工，予以解除劳动合同： 2.1.2. 员工被劳动教养所内执行的， 2.1.2. 人民检察院免予起诉的； 2.1.2. 被人民法院判处刑罚（刑法包括：主刑：管制、拘役、有期徒刑、死刑；附加刑：罚金、剥夺政治权利、没收财产）的； 2.1.2.被人民法院依据刑法第32条免予刑事处分的； 2.1.2. 符合国家、省、市及公司其它有关规定，犯有应该解除劳动合同的其它错误的。 2.1.2. 因犯罪情节轻微依照刑法规定不需要判处刑罚或者免除刑罚而被人民检察院做出不起诉决定的员工，暂不解除劳动合同，降二个工资岗级并免绩效工资一年；处罚期间表现不好的，解除劳动合同。
2.1.2.员工因违法被追究刑事责任或因违纪被解除劳动合同的，不需提前一个月通知本人，也不发给经济补偿费。可根据本人要求，办理档案转移手续。 2.1.3 员工在经济处罚期间的工资、绩效工资待遇： 2.1. 3.1 降1个工资岗级并免1年绩效工资处罚，执行所在岗位下一等级工资。 2.1. 3.2 降2个工资岗级并免绩效工资1年至2年处罚，执行所在岗位下2个岗级工资并免1年至2年绩效工资。 2.1. 3.3 降工资等级后执行的工资岗级最低限额为操作系列的十四岗。 2.1. 3.4 各种经济处罚期满后的处理和工资绩效工资待遇 2.1. 3.5员工受到免3个月绩效工资、免6个月绩效工资、免9个月绩效工资三种处罚分别满3个月、6个月、9个月，处罚自行解除。 2.1. 3.6 员工受降1个工资岗级并免1年绩效工资处罚满1年后，有显著悔改表现的，经公司批准可执行所在岗位工资待遇。 2.1. 3.7受到给予降2个工资岗级并免奖1年至2年处罚的员工，期满后，表现好的，经审批，享受所在岗位工资待遇；表现不好的，予以解除劳动合同。 2.1. 3.8对应给予经济处罚的员工，要本着实事求是、严肃认真，对受处罚本人负责的精神，确实做到事实清楚、证据确凿，经过有关会议讨论，允许本人申辩，慎重决定；同时要本着对企业负责的精神，敢抓善管，严格要求，及时办理处罚手续，防止失职、渎职现象的发生。 2.1.4 员工处罚的审批权限 对员工解除劳动合同的，要将理由通知工会，经公司研究批准，并征得工会同意。工会如有不同意见时，可向公司提出复议。对经济处罚不服的员工，也可向工会或公司调解委员会提出异议，由工会或公司调解委员会提出复议。 2.1.5 对符合解除劳动合同及免3个月绩效工资及以上经济处罚的员工，各二级单位要及时研究处理，在证实员工违纪之日起1个月内，提出处理意见，由行政主要领导和同级工会主席签字，并附有关说明材料（包括原始记录，证据，证言，违纪员工本人的检查或意见等），一并报人力资源部。各种材料的真实性由二级单位负责。 2.1.6 人力资源部对二级单位报来的材料负责复查。对其中不妥之处要提
员工工作执行力考核规定
员工工作执行力考核规 定 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
生产部 员工工作执行力考核规定 为了提高工作效率和执行力，维护政令畅通，使车间各项工作顺利落实到位，营造良好的工作氛围，特制订本考核规定。 一、术语定义 执行力：在规定的时间内，车间组织相关人员调集相关设备实施策划指令的能力以及完成策划结果的能力和效率。 二、考核范围 1.所安排确认的工作任务。 2.上级领导所部署的工作任务（工作任务下达包含：书面形式，邮件形式，口头形式） 3.各种专题会议上所部署的工作任务。 三、工作原则 1.有令必行的原则：对上级领导批示及交办的工作任务，各工序员工要不折不扣，无条件及时执行，同时制定实施计划，采取措施，切实做到有交必办，达到预期目的。 2.专项工作任务突出重点：对于领导交办的生产重点或专项工作任务，各工序员工要做到任务分解到人，责任落实到人，确保按计划顺利落实完成。 3.客观公正原则：整个考核过程以现场实际发生情况为主，全面了解工作落实情况，做到客观，公正，公开，透明。
四：考核内容 ：上级安排下级工作任务 ：下级反映上级的工作 ：同级与同级工作任务配合和衔接 五：上级指令下级，下级反馈上级，同级之间配合要本着相互尊重，相互配合，相互理解支持，共同完成工作任务的原则。 六：各级之间所发送的问题要合理，要符合承办人的职责权限及能力，杜绝不合理要求和指令，杜绝故意刁难要求和指令。 七：对于全年表现和配合良好的工序或个人，部门将在年底给予一定的奖励。 八：本规定解释权归生产部所有。 九：本规定从2016年06月3日起生效执行。 生产部 2016年06月3日
执行力评价实施办法
执行力评价实施办法
HNZY/CZ/GL–ZH-23-a.0 前言 本标准的附录A、附录B、附录C为规范性附录。 本标准由企业管理部提出。 本标准由********厂标准化委员办公室归口。 本标准由批准。 本标准起草部门：企业管理部。 本标准主要起草人：**** 本标准为首次发布。
执行力评价实施办法 0引言 对部门的执行力情况进行评价是部门执行力建设的有效切入点。通过采用本评价办法，旨在发现部门中执行力方面的优势和薄弱环节，确定改进措施，提升部门自我促进、自我约束、自我发展和管理体系运行的有效性，增强其活力和效率，改进部门的执行力水平。 影响部门执行力的因素可能是多方面的，且错综复杂并彼此相互作用，相互影响。对本评价办法应用的价值在于促进部门各级人员的主动意识、责任意识、全局意识，在行业改革迅猛发展的情况下，与时俱进，落实厂部发展战略。评价活动的实施，应当由浅入深、循序渐进、动态应用、持续改进。 为了准确评价部门落实本厂发展战略和各项要求的执行力，客观、量化地反映部门执行力水准，特制定本办法。 1 范围 本准则规定了影响部门执行力的关键因素。 本准则适用于本厂各部门、车间 2 规范性引用文件 《会议管理制度》 《管理评审程序》 《内部审核控制程序》 《统计工作考核评比办法》 《生产过程工艺质量考评办法》 《预算管理工作综合评价办法》 《危险源辨识、风险评价和风险控制策划程序》 《非生产平面定置管理规定》 《综合管理条例》 《培训效果评估管理办法》 《员工绩效评价制度》 《信息化系统应用考评办法》 3 术语和定义 下列术语和定义适用于本标准。 3.1 执行力 在规定时间内，组织或人实施策划的能力以及完成策划结果的能力和效率。 3.2 执行率 执行力评价的量化结果。 4 职责 4.1 企业管理部负责执行力评价的年度汇总考评。 4.2 企业管理部负责对各部门制度建设、统计、创新成果、内外部信息沟通、信息化等工作的质量进行考评。